管理學(xué)教學(xué)案例-現(xiàn)代管理概述

管理學(xué)教學(xué)案例一現(xiàn)代管理概述

第一章現(xiàn)代管理概述

案例1-1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

第二章管理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

案例2-2通用電氣公司的情感管理

第三章決策

案例3-1新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策

案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

案例4-2AB公司的組織變革

第五章領(lǐng)導(dǎo)

案例5-1X俊卿的用人之道

案例5-2“閑可釣魚"與''無暇吃魚”

第六章激勵(lì)

案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷

案例6-2XX公司的人員管理與激勵(lì)

第七章控制

案例7-1鄂爾多斯的“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)控制

案例7-2格雷格廠長(zhǎng)的目標(biāo)與控制

案例7-3戴爾公司與電腦顯示屏供應(yīng)商

第八章文化

案例8-1思科憑什么超越微軟

案例8-2海爾文化研究

第一章現(xiàn)代管理概述

案例1-1回到管理學(xué)的第一個(gè)原則

紐曼公司的利潤(rùn)在過去的一年來一直在下降，盡管在同一時(shí)期，同行

們的利潤(rùn)的不斷上升。公司總裁杰克先生非常關(guān)注這一問題。為了找

出產(chǎn)生利潤(rùn)下降的原因，他花了幾周的時(shí)間考察公司的各個(gè)方面。接

著，他決定召開各部門經(jīng)理人員會(huì)方議，把他的調(diào)查結(jié)果和他得出的

結(jié)論連同一些可能的解決方案告訴他們。

杰克說：“我們的利潤(rùn)一直在下降，我們?cè)谡M(jìn)行的工作大多數(shù)看來

也都是正確的。比方說，推銷策略幫助公司保持住了在同行中應(yīng)有的

份額。我們的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)后的一樣的好，我們的價(jià)格也不高，公司

的推銷工作看來是有成效的，我認(rèn)為還沒有必要改進(jìn)什么:他繼續(xù)

評(píng)論道：“公司有健全結(jié)構(gòu)、良好的產(chǎn)品研究和發(fā)展規(guī)劃，公司的生

產(chǎn)工藝在同行中也占領(lǐng)先地位?？梢哉f，我們的處境良好。然而，我

們的公司卻面臨這樣的嚴(yán)重問題?！?/p>

室內(nèi)的每一個(gè)都有所期待地傾聽著。杰克開始講到了勞工關(guān)系：“像

你們所知道的那樣，幾年前，在全國(guó)勞工關(guān)系局選舉中工會(huì)沒有取得

談判的權(quán)利。一個(gè)重要的原因是，我們支付的工資一直至少和工會(huì)提

出的工資率一樣高。從那以后，我們繼續(xù)給員工提高工資，問題在于,

沒有維持相應(yīng)的生產(chǎn)率。車間工人一直沒有能生產(chǎn)足夠的產(chǎn)量，可以

把利潤(rùn)維持在原有的水平上?！苯芸撕攘它c(diǎn)水，繼續(xù)說道：“我的意見

是要回到第一個(gè)原則。近幾年來，我們對(duì)工人的需求注意得太多，而

對(duì)生產(chǎn)率的需要卻注意不夠。我們的公司是為股東創(chuàng)造財(cái)富的，澡是

工人的俱樂部。公司要生存下去，就必須要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)。我在上大學(xué)時(shí),

管理學(xué)教授們十分注意科學(xué)管理先驅(qū)們?yōu)楂@得更高的生產(chǎn)率所使用

的方法，這就是為了提高生產(chǎn)率廣泛地采用了刺激性工資制度。在我

看來，我們可以回到管理學(xué)的第一原則去，如果我們的工人的工資取

決于他們的生產(chǎn)率，那么工人就會(huì)生產(chǎn)更多。管理學(xué)先輩們的理論在

今天一樣地在指導(dǎo)我們。”

案例討論題：

1、紐曼公司技術(shù)和管理?xiàng)l件改善了，但為什么利潤(rùn)卻下降？

2、為什么要回到管理學(xué)的第一個(gè)原則？對(duì)比有何啟示？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論，特別是古典管理理論和現(xiàn)代管理

理論之間的繼承、發(fā)展等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課上提問與討論或課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例1-2索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)

索尼公司前總經(jīng)理盛田昭夫在總結(jié)索尼公司進(jìn)入海外市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)時(shí)一，

著重說明了下面幾點(diǎn)體會(huì)。

一、適應(yīng)各國(guó)的習(xí)慣與法律

如盛田昭夫部經(jīng)全家移居美國(guó)，參加美國(guó)人的社會(huì)生活，把自己融入

美國(guó)人的生活圈子里。

二、讓優(yōu)秀的年輕人富有創(chuàng)造性地去干

盛田昭夫回憶道，對(duì)于索尼來說，打入歐洲市場(chǎng)并不是一件容易的事

情。他派了公司里最優(yōu)秀和、富有創(chuàng)造精神的年輕人去。雖然他們沒

享有特殊的待遇或豐厚的薪立，但公司不用那些繁瑣的條條框框去約

束他們，而是放手讓他們工作。結(jié)果，他們干得非常出色。

三、好產(chǎn)品加扎根國(guó)外市場(chǎng)的打算

盛田昭夫說，只要你手頭有適合外國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，又有努力“扎

根”國(guó)外市場(chǎng)的打算，就一定能在海外出售你的產(chǎn)品，當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)

這一目標(biāo)，還會(huì)遇到重重困難，還需要經(jīng)過艱苦奮斗。

盛田昭夫回憶道，60年代在西德（按當(dāng)時(shí)稱呼，下同）銷售索尼公

司的產(chǎn)品，索尼公司面臨著一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。西德是電子工業(yè)的鼻祖，

西德人當(dāng)然認(rèn)為在電子產(chǎn)品方面自己是世界第一，因?yàn)槲鞯乱恍╇娮?/p>

企業(yè)如格蘭迪赫、諾德門迪、特列勞肯等著名大企業(yè)往往使人們望而

生畏。

索尼公司有一位叫水歧康雅的青年職員，進(jìn)索尼公司之前曾在某貿(mào)易

公司的海外辦事處供職，在紐約工作過兩年半時(shí)間。盛田昭夫?qū)⑺?/p>

康雅召回東京，命令他在四周內(nèi)學(xué)會(huì)德語，然后立即著手創(chuàng)建索尼公

司駐西德的辦事處。水歧康雅二話不說，立即買了一套四周內(nèi)速成德

語的教科書，開始學(xué)習(xí)起來。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他

立即出發(fā)，上飛前，一再吩咐他在飛機(jī)上將教科書中沒有學(xué)完的部分

學(xué)完。

西德的消費(fèi)者并不輕易購(gòu)買日本貨。索尼經(jīng)銷店的生意開始不好。但

水歧卻干勁十足，自己掏錢，晚上跟老師學(xué)德語。他向盛田昭夫提議,

應(yīng)該在西德開辦一個(gè)分公司。盛田昭夫欣賞他的熱情，也很依賴他的

才干，完全委托他制定創(chuàng)辦索尼西德銷售公司的計(jì)劃，并讓他負(fù)責(zé)去

做說服總公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。

在新公司雇傭的17名職員中，應(yīng)聘前就已經(jīng)知道索尼這個(gè)名稱的只

有一人，在索尼公司工作的西德職員長(zhǎng)年累月辛勤勞動(dòng)，工作極有成

效，幾乎都被委以重任。如就他們的資歷和學(xué)歷而論，在一般的德國(guó)

公司中是絕對(duì)享受不到這種“殊榮”的。

四、選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷店

五、做好市場(chǎng)調(diào)查管理工作

要向各國(guó)市場(chǎng)提供適銷產(chǎn)品，就必須很好地了解這些市場(chǎng)。盛田昭夫

認(rèn)為，一味模仿歐洲款式，充其量也只不過是出色的仿制品，還不如

堅(jiān)持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最終下

決心選擇了后者。沒多久，索尼公司的產(chǎn)品果然以其獨(dú)特的款式引起

了消費(fèi)者的注意和興趣，大受歡迎。很快，精巧秀麗的日本款式又給

傳統(tǒng)的歐洲款式帶來了更大的沖擊。

六、從尋找代理經(jīng)銷商發(fā)展到建立自己的銷售公司

七、從建立自己的銷售公司發(fā)展到直接投資建廠

在英國(guó)開辦工廠時(shí)，盛田昭夫最擔(dān)心的事情就是英國(guó)工人罷工，特別

是害怕交通部門的罷工會(huì)給生產(chǎn)帶來巨大損失。為此，盛田昭夫決定

每天早晚都用公司的班車接送職員上下班，這樣做，就可以不受交通

部門罷工風(fēng)潮影響了。

另外，按日本的規(guī)矩，在工廠里，不論職務(wù)和地位的高低，一視XX,

沒有任何待遇上的差別，既不為干部或廠長(zhǎng)設(shè)專用食堂，也不給他們

準(zhǔn)備特殊的停車場(chǎng)。廠里還向全體職工發(fā)放索尼制服。剛開始，維修

部門的工程師們不接愛，因?yàn)榘凑沼?guó)的傳統(tǒng)，他們一般是穿那種又

長(zhǎng)又大的工作服。索尼公司并不強(qiáng)迫所有的人都穿索尼制服，但沒過

多久，大部分職員都懷著自豪的心情開始穿上它，連那些維修服務(wù)部

門的工程師也毫不例外。就這樣，英國(guó)人當(dāng)中的等級(jí)觀念開始一步一

步地消失了。

八、用日本方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理

盛田昭夫很快發(fā)現(xiàn)不少新職員并沒有按照流水線的順序進(jìn)行工作，而

是采用跳躍性方式從事生產(chǎn)。在日本，如果有誰在組裝流水線上漏掉

哪道工序，后面的人發(fā)現(xiàn)后會(huì)立即補(bǔ)上。但是要想指望圣迭戈的美國(guó)

新工人也能準(zhǔn)確無誤地發(fā)現(xiàn)前一道工序的錯(cuò)誤或疏忽，則是不現(xiàn)實(shí)

的。為此，索尼公司決定設(shè)立質(zhì)量檢查制度，嚴(yán)密把關(guān)，防止出現(xiàn)以

上的錯(cuò)誤。當(dāng)然，這樣做的目的并不在于對(duì)誰進(jìn)行懲罰，而在于防止

這些錯(cuò)誤“若無其事”的進(jìn)入別的生產(chǎn)工序，最終釀成大錯(cuò)。要完全

避免這種問題的出現(xiàn)，大約需要三四個(gè)月的時(shí)間。

索尼公司還要注意日本工人的工作態(tài)度與美國(guó)工人的工作態(tài)度的區(qū)

別。盛田昭夫發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象；在日本的工廠里，一件產(chǎn)品，如

果要求誤差率不得超過正負(fù)百分之五的話，那么工人們總會(huì)設(shè)法將這

一誤差率縮小到零，并為之努力。在一種無意識(shí)的工作習(xí)慣中，目標(biāo)

不知不覺就像一個(gè)旋轉(zhuǎn)的羅盤一樣，自動(dòng)朝著這一方向旋轉(zhuǎn)。可是在

美國(guó)的工廠里，工人們就不會(huì)這么做。規(guī)定產(chǎn)品誤差率不超過百分之

五，那好，他們就不超過百分之五，至于是否在這一基礎(chǔ)上再加把油，

將誤差率縮小至零呢，對(duì)不起！甚至還會(huì)沖你來一句，不是規(guī)定不超

過百分之五就行了嗎，為什么非要降到零呢？索尼公司剛開始在美國(guó)

設(shè)一條對(duì)策，即把美國(guó)工人的誤差率降至正負(fù)百分之二，結(jié)果十分奏

效，誤差率真的就被嚴(yán)格控制在百分之二內(nèi)。而且盛田昭夫相信，即

使再苛刻一點(diǎn)，將產(chǎn)品誤差率降至零，美國(guó)工人們一定會(huì)按這一要求

去盡力的。當(dāng)然，這樣也許會(huì)降低生產(chǎn)效率。

盛田昭夫并不懷疑外國(guó)工人也和日本工人一樣，都具有很高的技能和

本事，但他們的國(guó)情、習(xí)慣和思維方式都與日本迥然不同。記得索尼

公司開始在美國(guó)圣迭戈的工廠組裝單槍三射彩色電視機(jī)的時(shí)候，盛田

昭夫心里感到十分緊Xo因?yàn)楣と酥械囊淮蟀攵紱]有這方面的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，索尼公司已經(jīng)三番五次地向美國(guó)工人說明，要求他們從事什么

工作，其道理何在，等等。對(duì)于生產(chǎn)過程中將會(huì)遇到什么挫折，索尼

公司都周密考慮過，盛田昭夫并和擔(dān)任生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的吏蒂夫?小

寺、麥克森?本、倫?迪肖尼等人商議了應(yīng)急措施。同時(shí)?，采取開現(xiàn)

場(chǎng)會(huì)的方式，將按照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)程序組裝出來的電視機(jī)放在全體職工面

前，讓他們解剖，并查明電視機(jī)報(bào)廢的原因，從中看到因自己所生產(chǎn)

的機(jī)架、抽塞不合格而造成電視機(jī)報(bào)廢的情景，認(rèn)清自己的職責(zé)，增

強(qiáng)責(zé)任感。經(jīng)過努力，該工廠產(chǎn)品質(zhì)量很快就達(dá)到了日本生產(chǎn)的產(chǎn)品

質(zhì)量要求。

通過實(shí)踐，盛田昭夫開始知道，只要經(jīng)過訓(xùn)練，美國(guó)人也和日本人一

樣，都能成為出色的生產(chǎn)能手。

不過，圣迭戈的經(jīng)營(yíng)管理方式也存在著一些毛病。比如說，根據(jù)工作

的難易程度來劃分不同的工資等級(jí)便是一例。等級(jí)不同，工資也不同,

這當(dāng)然就引起了工人們對(duì)高級(jí)勞動(dòng)的拼命追求，以增加自己的工資。

在日本，工人在變換工作或改變工種時(shí)都不吵鬧。因?yàn)樗麄兯鶎?shí)行的

年功序列型工資制，工資判別只體現(xiàn)在工齡、年齡上而不體現(xiàn)在工種

上，所以不會(huì)出現(xiàn)像美國(guó)那樣的問題。在圣迭弋，組裝作業(yè)的工人全

部都是剛掌握這項(xiàng)技術(shù)的新手，當(dāng)然避免不了工作中的一些疏忽和漏

洞，因此，也不可能達(dá)到將產(chǎn)品返修率控制在一定程度之內(nèi)的技術(shù)要

求。針對(duì)這種情況，索尼公司決心修改圣迭戈的經(jīng)營(yíng)管理制度，考慮

試行一種即使從事同一工作也可以提薪的辦法，制止那股整天鬧著要

調(diào)換工作或工種謀求高工資的勢(shì)頭。索尼公司沒有解雇過任何一位職

員，即使在1973年受到石油危機(jī)襲擊的困難時(shí)代。

如前所述，要使美國(guó)工人（英國(guó)工人也如此）按照索尼公司的愿望從

事工作，就必須采取這么一種方式，即將操作內(nèi)容及其順序進(jìn)行詳細(xì)

說明，并且要求他們一定要嚴(yán)格遵循這些規(guī)定，聽?wèi){個(gè)人判斷或自由

處理的工作要盡可能減少。另外，與日本婦女不同，美國(guó)婦女當(dāng)中，

不同的人，手指的靈活性差異很大，因此，在安排組裝作業(yè)人選要時(shí)

充分考慮這一點(diǎn)。盡量揚(yáng)長(zhǎng)避短，各盡所能。工廠剛投產(chǎn)時(shí)，盛時(shí)昭

夫經(jīng)常到那里去，利用午飯時(shí)間向職員發(fā)表10分鐘左右的簡(jiǎn)短講話,

談?wù)勊髂峁镜钠髽I(yè)哲學(xué)，以及其他一些即興想起的觀點(diǎn)和看法等。

但是，盛田昭夫這樣做的根本目的，還在于讓職員們更好地了解他是

一個(gè)什么樣的人，讓職員們理解，索尼公司絕不是那種沒血沒肉非人

道的公司。讓職員們產(chǎn)生一種自己就是索尼大家族中一員的意識(shí)與情

感。事實(shí)上，他們也確確實(shí)實(shí)是索尼公司家庭中的重要成員。

案例討論題：

1、索尼公司進(jìn)入歐洲與美國(guó)市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)是什么？

2、索尼公司在美國(guó)的企業(yè)里采用日本的經(jīng)營(yíng)管理方式遇到什么問題,

它是如何解決這些問題的？

3、索尼公司在美國(guó)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我們學(xué)習(xí)與研究管理理論有

什么啟發(fā)？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理理論綜合應(yīng)用、分析能力的培養(yǎng)。

3、本案例可采用課堂分組討論或課后進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第二章管理原理

案例2-1海鹽襯衫廠的興衰

海鹽襯衫廠成立于1956年（當(dāng)時(shí)稱紅星成衣社）。全廠職工不過30

來名，改革開放之前，全廠固定資產(chǎn)凈值只有2.2萬元，全部自有

資金不足5萬元，年利潤(rùn)5千元。改革開放之后，在廠長(zhǎng)步鑫生的帶

領(lǐng)下，小廠進(jìn)行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由

綜合性服務(wù)加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。他們立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，陸續(xù)開發(fā)了

“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級(jí)襯衫三個(gè)名牌;

襯衫生產(chǎn)實(shí)行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設(shè)計(jì)研究室；對(duì)

勞動(dòng)工資進(jìn)行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983

年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，全廠工業(yè)產(chǎn)值達(dá)1028萬元,

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬元，比改革前增加了100多倍，一躍成為全省同行

業(yè)的佼佼者。許多新聞?dòng)浾叻鋼矶?，步鑫生成為全?guó)改革風(fēng)云人物,

整天忙于社會(huì)活動(dòng)，聲言要建造中國(guó)服裝托拉斯，但卻無暇像過去那

樣認(rèn)真思考經(jīng)營(yíng)管理問題。

1984年中國(guó)刮起了一股“西服風(fēng)二起初，步鑫生不為所動(dòng)，但不久

他就辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西

服分廠。這項(xiàng)決策是在與上級(jí)主管部門的一次談話中，前后不過2個(gè)

小時(shí)做出的，而且決策做出之前并未對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)分析，也未對(duì)本

廠的技術(shù)和生產(chǎn)實(shí)力進(jìn)行實(shí)事求是的評(píng)價(jià)。

在省主管部門扶植先進(jìn)的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200

萬元的投入。但好景不長(zhǎng)，國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)過熱而不得不采取緊縮政策,

并控制基建規(guī)模。

海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時(shí)一，市場(chǎng)也發(fā)生了微妙的變

化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。

在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術(shù)不過關(guān)而停留在停工

狀態(tài)。在生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大后，該廠基礎(chǔ)管理工作跟不上、質(zhì)量不穩(wěn)

定。1985年在“全國(guó)襯衫評(píng)選會(huì)”上，代表著海鹽襯衫生產(chǎn)水平的

“唐人”牌高級(jí)襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

一項(xiàng)興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元?dú)獯髠?/p>

而與此同時(shí)一，企業(yè)內(nèi)部管理者素質(zhì)的低下更加速了企業(yè)的衰敗。

步鑫生精明強(qiáng)干，精力充沛，每天工作十五六個(gè)小時(shí)、廠里無論大事

小情他都要過順，可謂“彈精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說

他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然

在本行業(yè)有幾十年的工作經(jīng)驗(yàn)，但終究脫離不了小生產(chǎn)者的思維。如

在建西服廠時(shí)，他堅(jiān)持搞“成龍配厭”、“小而全”的生產(chǎn)，結(jié)果造成

了嚴(yán)重的損失。在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)上，他實(shí)行高度集中的管理和控制，

大小決策都要由他最后裁決。一些年輕有為的助手感到事事插不上

手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。

步鑫生剛愎自用，聽不進(jìn)不同意見，在西服分廠籌建工作受阻、西服

市場(chǎng)變冷之后，及時(shí)撤出仍可亡羊補(bǔ)牢，上上下下許多人勸他下馬，

他卻一次又一次地拒絕了，致使情況日舉國(guó)嚴(yán)重。

在企業(yè)人員流失的同時(shí)一，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。這主要是因?yàn)橐?guī)

模雖然上去了，但管理人員的管理水平?jīng)]有相應(yīng)提高。企業(yè)過去制定

的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對(duì)其進(jìn)

行及時(shí)的修改和調(diào)整。比如在規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改變后，供銷管理

卻沒能跟上去。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車間的承

包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的

積壓。不久，財(cái)務(wù)科便發(fā)出危機(jī)的信號(hào)：已無錢購(gòu)進(jìn)襯衫面料了。

1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬元。工廠負(fù)債幾百萬。步鑫生備嘗

創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。

案例討論題：

1、運(yùn)用系統(tǒng)原理分析海鹽襯衫廠興衰的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

2、你認(rèn)為步金生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什

么？

3、本案對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？

案例使用說明：

1、本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織

行為學(xué)等課程使用。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)激勵(lì)等管理原理問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨(dú)立完成的形式進(jìn)行分

析。

4、本案例教學(xué)課時(shí)建議為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例2-2通用電氣公司的情感管理

通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州菲爾法

德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，1991年銷售額達(dá)到602.36億美元,

利潤(rùn)額為26.36億美元，雇員284000人。在世界500家最大的工業(yè)

公司是排名第8位。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人

本管理方式是分不開的。

通用情感管理方式之所以獲得成功，是因?yàn)橥ㄓ秒姎獬晒Φ亟忉尣?shí)

施了情感管理，提示了情感管理的內(nèi)涵。通用電器公司認(rèn)為情感管理

由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)

XX、員工第一等。

一般公司按個(gè)人或部門業(yè)績(jī)、個(gè)人專業(yè)能力等依據(jù)來實(shí)施管理者晉升

和考核，可通用電氣公司制訂的經(jīng)理晉升考試制度不同尋常。升級(jí)考

試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論

專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀

后感”而已。

開始時(shí)許多人百思不解，甚至提出意見。后經(jīng)專家一語破的，才恍然

大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。試想連一部世

人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎樣去理解公司

內(nèi)部成千上萬的雇員心理呢？通用電器抓住了情感管理的要素，即經(jīng)

理人員理解雇員心理是情感管理的先決條件。

將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。通用電器作為

高技術(shù)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈，風(fēng)險(xiǎn)大，更需要這種“高感情”管理。

這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)

系的“潤(rùn)滑劑”。通用電氣公司總裁斯通就努力培養(yǎng)全體職工的“大

家庭情感”的企業(yè)文化，公司領(lǐng)導(dǎo)和職工都要對(duì)該企業(yè)特有的文化身

體力行，愛廠如家。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”

政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來

信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉

辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。通用公司像一個(gè)和、奮進(jìn)的“大家

庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互相尊重，彼此依賴，人與

人之間關(guān)系融洽、親切。

至于公司內(nèi)XX,不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有

利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。公司為使XX典型地反映在公司人

事管理上，近年來改變了以往的人事調(diào)配的做法（由企業(yè)單方面評(píng)價(jià)

職工的表現(xiàn)、水平和能力，然后指定其工種崗位），而是反其道而行

之，開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的

場(chǎng)所、盡其可能由其自己決定工作前途的“XX化”人事管理制度，

稱為“建言報(bào)告”，引起管理界的矚目。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”

的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工

容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)

展和個(gè)人前途更加有利。

此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份“施政報(bào)告”，從

1983年起用周三由基層員工輪流當(dāng)一天“廠長(zhǎng):“一日廠長(zhǎng)”9點(diǎn)上

班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全全營(yíng)運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠

長(zhǎng)巡視部門和車間?！耙蝗諒S長(zhǎng)”的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》

上。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干

部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案。各部門、車間

或員工送來的報(bào)告，須以“一日廠長(zhǎng)”簽批后再呈報(bào)廠長(zhǎng)。廠長(zhǎng)在裁

決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見供其參考。

這項(xiàng)管理制度實(shí)行以來，成效顯著。第一年施行后，節(jié)約生成成本就

達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下

皆大歡喜。

所謂“員工第一”，不但強(qiáng)調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作

用優(yōu)先性。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，

發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。為此，他找到頂

頭上司，而上司卻無能為力。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們

總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。這已使一大批優(yōu)秀人才感到失望了。”

斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。

三天之后，他們補(bǔ)發(fā)了伯涅特的工資，事情似乎可以結(jié)束了，但他們

利用這件為職工補(bǔ)發(fā)工資的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第

二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，

調(diào)整了工資政府，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華

爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。

事情雖小，卻能反映出通用電氣公司“員工第一”的管理思想。

“員工第一”思想在通用電氣的日本公司一一左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為

明顯。左光興產(chǎn)實(shí)施該思想的要點(diǎn)包括“不開除員工，不設(shè)打卡機(jī)，

不規(guī)定員工退休制度等等。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營(yíng)最困難

的時(shí)候也絕開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)。左光興產(chǎn)是

一家經(jīng)營(yíng)石油的公司，二戰(zhàn)后，日本作為戰(zhàn)敗國(guó)，其石油經(jīng)營(yíng)權(quán)受到

限制，該公司在國(guó)內(nèi)外的分公司被迫關(guān)閉。公司在經(jīng)營(yíng)十分困難的情

況下，社長(zhǎng)向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)

員工。公司到處找活干，從社長(zhǎng)到每個(gè)員工同心協(xié)力拼命干，終于渡

過了難關(guān)。

總而言之，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自

然會(huì)取得成功。這并不令人費(fèi)解。

案例討論題：

1、請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理”。

2、你認(rèn)為在我國(guó)企業(yè)能夠推行情感管理嗎？為什么？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理原理、人本原理等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

弟二早決策

案例3-1新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策

某工具廠從1990年以來一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)A產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，

但是市場(chǎng)銷路一直很好。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的

變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談

不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。

新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面貌。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合

作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。

一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。

后來市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。原來的A產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛

來函來電希望該廠能盡快恢復(fù)A產(chǎn)品的生產(chǎn)。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路

不好。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來過頭來抓A產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)又無法搞

上去，無論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來的水平。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)

導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委

屈，總是想不通。

案例討論題：

1、你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做詳細(xì)分析。

2、如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過程中應(yīng)如何去做？

案例使用說明：

1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)決策概念、決策過

程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。

2、本案例作為說明案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)決策理論

的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

案例3-2艾琳?格拉斯納的化妝品公司

艾琳?格拉斯納曾在一家全國(guó)大公司里當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是第一

流的，管理250多個(gè)上門推銷的推銷員。當(dāng)她離開這家大公司中之后,

便開始經(jīng)營(yíng)自己的化妝品公司。她從意大利的小型的香水廠得到一套

化妝品配制流水線，租用了一座舊倉(cāng)庫(kù)，并且安裝了一套小型的化妝

品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年快過去了，艾琳化妝品公司初見成效，格

拉斯納小姐打打拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。以下是她所采取的

步驟：

第一步：她準(zhǔn)備了一份使命報(bào)告中，“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套

化妝品系列，在美國(guó)東北部通過百化商店與專業(yè)商店分銷上市?！彼?/p>

建立的長(zhǎng)期目標(biāo)：一是成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的主要代理人；

二是只銷售高級(jí)化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對(duì)象。

第二步：格拉斯納特別想達(dá)到的一個(gè)目標(biāo)是：在美國(guó)東部的5座大城

市里，開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。她巡視了10座城市，尋找最佳落腳

點(diǎn)，她選中5座城市，和她的律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦

理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些

辦事處開X營(yíng)。這個(gè)期限沒有兌現(xiàn)，他們都強(qiáng)調(diào)在開X之前，一切事

宜必須協(xié)調(diào)好：簽署租約、添置辦公設(shè)備、安裝、雇傭辦事員、招聘

或續(xù)聘推銷員、通知客戶們準(zhǔn)備新的辦事處專用信箋，等等。

第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設(shè)計(jì)的另一個(gè)目標(biāo)是，在下一年

度，銷售額應(yīng)達(dá)到300萬美元。她的銷售部經(jīng)理說，這個(gè)目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)。

格拉斯納問艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬。有年

工廠是否能完成300萬美元的定單任務(wù)。他回答說，這是等他核準(zhǔn)發(fā)

生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后，才能給她一個(gè)答復(fù)。

第四步：面對(duì)那么多要完成的目標(biāo)，格拉斯納決定把她的一些職權(quán)委

派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一與他們碰頭，一一落實(shí)要達(dá)到的

目標(biāo)。她給生產(chǎn)部經(jīng)理定下的目標(biāo)是，增強(qiáng)生產(chǎn)能力，每個(gè)月生產(chǎn)1

萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%,把工薪支出保持在預(yù)算的50萬美元之

內(nèi)。那位經(jīng)理也提出了異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。到了年終，生產(chǎn)

部經(jīng)理完成了兩個(gè)目標(biāo)，可是工薪支出超出預(yù)算10萬美元。

案例討論題：

1、如何才能使“成為一個(gè)主要代理人”的目標(biāo)更加具體化？

2、你認(rèn)為格拉斯納在處理公司主要計(jì)劃與派生目標(biāo)之間的關(guān)系上存

在哪些問題？

3、在開設(shè)新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計(jì)劃中的哪一個(gè)步驟？

4、格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標(biāo)，并承擔(dān)起責(zé)任？

案例使用說明：

1、本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)計(jì)劃這一管理職能

的學(xué)習(xí)。

2、本案例作為應(yīng)用型案例，可用于課堂討論，以提高學(xué)生對(duì)計(jì)劃這

一職能的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。

第四章組織

案例4-1通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革

當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤?duì)通用汽車公司的控制權(quán)的時(shí)候，通用公司只不過

是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜

燃”。這時(shí)的通用汽車公司由于不能達(dá)到投資人的期望而瀕臨困境，

為了使這一處于上升時(shí)期的產(chǎn)業(yè)為它的投資人副業(yè)來應(yīng)有的利益，公

司在當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理皮埃爾?杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷

德?斯隆的主持下進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，形成了后來為大多數(shù)美國(guó)

公司和世界上著名的跨國(guó)公司所采用的多部門結(jié)構(gòu)

(multidivisionalstructure)o

在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的各工廠，依然保持

各自獨(dú)立的地位，

總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場(chǎng)來確定其各自的活動(dòng)。這些部門均由企業(yè)

的領(lǐng)導(dǎo)，即中層經(jīng)理們來管理，它們通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)商從

供應(yīng)者到生產(chǎn)者的流動(dòng)，即繼續(xù)擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)和分配產(chǎn)品的任務(wù)。這些

公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營(yíng)方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)

一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。最

主要的變化表現(xiàn)在公司高層上，公司設(shè)立了執(zhí)行委員會(huì)，并把高層管

理的決策權(quán)集中在公司總裁一個(gè)人身上。執(zhí)行委員會(huì)的時(shí)間完全用于

研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)

留給生產(chǎn)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門。同時(shí)在總裁和執(zhí)行委員會(huì)之下

設(shè)立了財(cái)務(wù)部和咨詢部?jī)纱舐毮懿块T，分別由一位副總裁負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)

部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)一、稅務(wù)等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各

項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，

如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。職能部門根據(jù)各生

產(chǎn)部門提供的旬報(bào)表、月報(bào)表、季報(bào)表和年報(bào)表等，與下屬各企業(yè)的

中層經(jīng)理一起，為該生產(chǎn)部門制定出“部門指標(biāo)”，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和評(píng)

估各部門的日常生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)一，根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)需求的

變化，不時(shí)地對(duì)全公司的投入一產(chǎn)出作出預(yù)測(cè)，并及時(shí)調(diào)整公司的各

項(xiàng)資源分配。

公司高層管理職能部門的設(shè)立，不僅使高層決策機(jī)構(gòu)一一執(zhí)行委員會(huì)

的成員們擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理工作的沉重負(fù)擔(dān)，而且也使得執(zhí)行委員

會(huì)可以通過這些職能部門對(duì)整個(gè)公司及其屬各工廠的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)進(jìn)行有效的控制，保證公司戰(zhàn)略得到徹底和正確的實(shí)施。這些龐大

的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的

基本特征。

另外，在實(shí)踐過程中，為了協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)、生產(chǎn)部門及高級(jí)主管三者

之間的關(guān)系和聯(lián)系，艾爾弗雷德-斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三

者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)

的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。實(shí)際上這些措施進(jìn)一步加強(qiáng)了公

司高層管理人員對(duì)企業(yè)整體活動(dòng)的控制。

提示：1、通用公司由一個(gè)“大雜炒”變成世界知名的大公司；

2、通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。

討論題：

1、事業(yè)部制為什么能夠助通用公司成功？

2、我國(guó)什么樣的組織能應(yīng)用事業(yè)部制？在應(yīng)用事業(yè)部制時(shí)應(yīng)注意什

么問題？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識(shí)和

理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例4-2AB公司的組織變革

AB會(huì)計(jì)公司成立于20世紀(jì)80年代末，是一家合伙制的會(huì)計(jì)公司。

通過合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司，AB會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)

展，公司人數(shù)達(dá)到了130多人，其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人,

成為該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。

同其他一些較大的會(huì)計(jì)公司一樣，AB公司的業(yè)務(wù)也從單純的審計(jì)業(yè)

務(wù)拓展到稅務(wù)、商務(wù)咨詢等領(lǐng)域。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司對(duì)營(yíng)銷

措施也越來越重視。如今，公司能夠?yàn)槭袌?chǎng)提供多樣服務(wù)以滿足市場(chǎng)

需求，而委托業(yè)務(wù)和營(yíng)銷則成為公司獲得成功的兩大要素。

AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛，其中既有國(guó)家500強(qiáng)企業(yè)，也有一

些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。公司為各行各業(yè)的各種公司提供了多方面

的會(huì)計(jì)服務(wù)。

AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。

委托服務(wù)部根據(jù)所提供服務(wù)的不同分為審計(jì)、稅務(wù)、商務(wù)咨詢等三個(gè)

子部門，而支持部也分為人力、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)三個(gè)子部門。其中委托服

務(wù)部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來?yè)?dān)任，公司的主任

會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

圖7T1AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)

這種組織結(jié)構(gòu)在公司內(nèi)已運(yùn)作了五年，曾經(jīng)大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。

然而，面臨20世紀(jì)90年代以來的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些

跟不上形勢(shì)了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營(yíng)銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然

而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營(yíng)銷部、人力資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不

太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營(yíng)銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。業(yè)務(wù)部

門本來需要營(yíng)銷部門的宣傳活動(dòng)，需要其為發(fā)展客戶做些有成效的工

作，但營(yíng)銷部門對(duì)業(yè)務(wù)部門的工作并不是非常了解，他們的活動(dòng)只限

于對(duì)公司的宣傳，而對(duì)于具體的業(yè)務(wù)又顯得知之不多。

②與公司服務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況，使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

日趨激烈。而原的有客觀也對(duì)公司的業(yè)務(wù)更加挑剔，要么抱怨報(bào)價(jià)太

高，要么要求審計(jì)等業(yè)務(wù)質(zhì)量再精舉國(guó)求精。

③公司的合伙人會(huì)議決定，要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地向。這實(shí)際上

主要也是要求營(yíng)銷等支持部門的工作要加強(qiáng)。

④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在

的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由他來負(fù)責(zé)，這對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)

展是不利的。另外，李棟認(rèn)為，實(shí)行矩陣結(jié)構(gòu)可以使得支持部門的工

作更深入地參與到業(yè)務(wù)部門的工作中來，更好地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。而

且項(xiàng)目小組可以營(yíng)造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合

作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市

場(chǎng)。

⑤在審計(jì)部，集中了公司一半的員工，業(yè)務(wù)量比較多，部門主管不堪

重負(fù)。而其中員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃，不利于提高效率。因

而，在征得其他合伙人的同意后，李棟成立了以自己為核心的組織結(jié)

構(gòu)轉(zhuǎn)換中心。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，

不家一位會(huì)計(jì)師。中心成員對(duì)公司現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)存在的問題的看法比

較一致，然而，在建立怎樣的新組織結(jié)構(gòu)問題上，眾人的認(rèn)識(shí)出現(xiàn)了

分歧。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，

而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會(huì)計(jì)師則不置

可否。最終，李棟擺出矩陣結(jié)構(gòu)的種種益處，認(rèn)為這才是增強(qiáng)營(yíng)銷、

財(cái)務(wù)、人力部門更有效支持的最佳方法，并最終說服了另兩位代表。

在合伙人會(huì)議獲得通過后，AB會(huì)計(jì)公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。

新的組織結(jié)構(gòu)撤銷了委托服務(wù)部主管和支持部主管兩個(gè)職位，而將原

來的委托服務(wù)部劃分為不同的項(xiàng)目部，其中包括原審計(jì)部一分為三后

的三個(gè)項(xiàng)目部，另外將支持部的三個(gè)職能子部門獨(dú)立為三個(gè)職能部

門，但職能部門需要派人員參與公司的項(xiàng)目作業(yè)。在項(xiàng)目部門時(shí)一，職

能人員要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。婁項(xiàng)目完成

后，職能部門的人員回到原部門，接受新的安排，而原項(xiàng)目組則會(huì)投

入到下一個(gè)項(xiàng)目中去。五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來?yè)?dān)

任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。

AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖

新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)

務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而分成三個(gè)部門后有利于部門之間

相互督促形成競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。另外，雖然看起來向李棟匯報(bào)的人增加了，

但由于李棟給予部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理充分的授權(quán)，因而他們需要請(qǐng)示

的只是一些重大的問題，這與原來那種事事均需向李棟請(qǐng)示的做法形

成了鮮明的對(duì)比。另外，公司規(guī)定，將項(xiàng)目部門人員的收入同其利潤(rùn)

指標(biāo)掛鉤，希望以此能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性，最后，讓職能部

門的人員參與到項(xiàng)目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。比如,

營(yíng)銷人員參與到項(xiàng)目部中，可以深入地了解企業(yè)的項(xiàng)目與服務(wù)，幫助

項(xiàng)目部設(shè)計(jì)適合的營(yíng)銷戰(zhàn)略，為其開拓新的客戶；財(cái)務(wù)部門人員的參

與，可以使項(xiàng)目的進(jìn)行獲得及時(shí)、充分的財(cái)務(wù)支持，也便于考察項(xiàng)目

部的經(jīng)營(yíng)績(jī)效；人力部門人員有參與，是為了給不同項(xiàng)目配備合適的

人員，或進(jìn)行人員調(diào)換，同時(shí)承擔(dān)一定的培訓(xùn)任務(wù)。

然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。為

了對(duì)組織變革的成效和進(jìn)行考核，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換中心對(duì)公司從下到下幾乎

每個(gè)員工都進(jìn)行了訪談和問卷高查，調(diào)查顯示，30%的人贊同組織的

這次變革，27%的人持反對(duì)意見，而43%的人則認(rèn)為無所謂。下面是

一些具體的評(píng)述：

一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為：“職能部門，特別是營(yíng)銷部門的參與將有助于我

們市場(chǎng)的開拓，但會(huì)計(jì)師與營(yíng)銷人員如何相處是一個(gè)問題?！?/p>

另一位經(jīng)理說：“過去主任是我們的指揮官，現(xiàn)在這種情況不存在了，

我感到無所適從了，而且我不明白我現(xiàn)在的角色究竟是什么?！?/p>

一位會(huì)計(jì)師說：“對(duì)于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而

搞得天翻地覆?！?/p>

一位營(yíng)肖人員反映：“我覺得這次改組很有必要，這樣我們做營(yíng)銷策

劃才能做到有的放矢?！?/p>

還有一些人認(rèn)為：“改組為部門之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì)，但

搞不好的話，會(huì)開弄得管理混亂?！?/p>

李棟注意到了這些評(píng)論，他感覺到組織結(jié)構(gòu)仍需要調(diào)整和改進(jìn)，自己

需要做更好的思考和調(diào)查。

案例討論題：

1)AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？你對(duì)變革前后公司組織

結(jié)構(gòu)有什么看法？

2)AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作？你認(rèn)為還需要做哪

些工作？

3)新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？假如你是李棟，你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工

作？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第五章領(lǐng)導(dǎo)

案例5-1X俊卿的用人之道

90年代初，XX高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國(guó)飲料制造業(yè)中的

排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長(zhǎng)X俊卿之

所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。

X俊卿上任的第一天，聽說銷售科長(zhǎng)任從文調(diào)到XX酒廠當(dāng)副廠長(zhǎng)了，

并且已在電視上露過面。X廠長(zhǎng)“搬出”任從文的老朋友，兩去XX,

終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長(zhǎng)重任。老任很快使分管片

銷售收入比原來增加兩倍以上。銷售能人X某，曾被公安局拘留，放

出來后，一直沒安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。X俊卿來了，破格提拔他為

銷售科副科長(zhǎng)。X俊卿在全廠職工大會(huì)上說：“他以前蹲過公安局，

不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取

經(jīng)的大功臣！”這位X某上任后，沒日沒夜地跑市場(chǎng)，分管區(qū)域成為

銷售隊(duì)伍的一支勁旅。

高爐酒廠的治安一度很亂。X俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦

子”X俊平提任為保衛(wèi)科副科長(zhǎng)。“他怎么能行？”那些小痞子都是

他的哥們兒?！卑肽陙硐?，人們服了，X俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外

管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“X俊

平來了”幾個(gè)字，簡(jiǎn)直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序

大為改觀。年底，X俊平獲得了廠“特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)二

有這么一個(gè)職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命,

一點(diǎn)兒不開竅。誰都說這是一塊“廢料”。X俊卿看看這人，笑笑說:

“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去。”全廠一天要進(jìn)100多噸煤炭，弄不好，漏洞大

得很哪！可這位“廢才”到崗位之后，遞煙，他不接；請(qǐng)客，他當(dāng)沒

聽見。他只有一項(xiàng)工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認(rèn)一個(gè)理：煤質(zhì)不好，水分

過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，X廠長(zhǎng)用這人可

真絕了一一把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”！

酒廠的包裝車間，是個(gè)要害的部門。這天，因包裝質(zhì)量問題，X俊卿

批評(píng)了包裝車間主任楊書東。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書

東向廠長(zhǎng)寫了一份辭職報(bào)告。X俊卿看罷當(dāng)即決定：“就地免職，當(dāng)

包裝工！”楊書東萬萬沒想到X廠長(zhǎng)竟比他還“舉”！楊東書后悔莫及,

他用加倍的工作，終于換回了他的尊嚴(yán)和地位一一年底，他被X俊卿

任命到最要害的科室一一質(zhì)檢科當(dāng)副科長(zhǎng)。

該廠有個(gè)40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時(shí)髦，雖然有人

罵她“臭美”，但廠長(zhǎng)X俊卿卻看到了她的長(zhǎng)處，把她從整理車間調(diào)

到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。

曲大家?guī)ьI(lǐng)這個(gè)表演隊(duì)，在不長(zhǎng)的時(shí)間里表演了近50場(chǎng)，觀眾將近

兩萬人次，對(duì)宣傳該廠產(chǎn)品起到很大作用。接著X俊卿提拔她為廣告

科科長(zhǎng)，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長(zhǎng)處。

案例討論題：

1）運(yùn)用你所學(xué)的知識(shí)，談?wù)刋俊卿的用人之道主要表現(xiàn)在哪些方面？

2）你認(rèn)為X俊卿對(duì)X俊平的提升是“利用”？還是“使用”或“重

用”？

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例5-2“閑可釣魚”與“無暇吃魚”

原XX鋼鐵公司無縫鋼管廠廠長(zhǎng)王澤普很有一番雄心壯志。他在琢磨:

為什么國(guó)外一些成功的企業(yè)家常常用時(shí)間去釣魚？

XX新港船廠是個(gè)6千多職工的大廠。原領(lǐng)導(dǎo)班子有13人，新班子上

任減為7人，實(shí)行管理改革，被評(píng)為全國(guó)10個(gè)企業(yè)管理先進(jìn)單位之

一。新廠長(zhǎng)王業(yè)震每于按時(shí)上下班，由于實(shí)行分權(quán)而治、分級(jí)管理，

據(jù)說歸他直接管轄的只有9人。

相比之下，XX省一家僅600職工的襯衫廠，原廠長(zhǎng)步鑫生性喜吃魚

卻忙得連吃魚的時(shí)間也沒有。

工業(yè)震現(xiàn)象

1982年11月，46歲的高級(jí)工程師王業(yè)震出任新港船廠長(zhǎng)。廠的新領(lǐng)

導(dǎo)班子由正副書記、正副廠長(zhǎng)7人組成，平均年齡43歲，文化程度

在中等專業(yè)科以上（其中5人為大學(xué)本科）。

新港船廠是中國(guó)船舶工業(yè)總公司屬下一家較為大型的企業(yè)，當(dāng)時(shí)有職

工6500人，固定資產(chǎn)1.2億元。該廠有造船平臺(tái)、修船塢各2座，

可建造3萬噸以下的各種貨船、客船、油輪，兼營(yíng)修船業(yè)務(wù)。在技術(shù)

上和管理上，借鑒日本三井造船、大阪造船等企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，銳意改革。

該廠實(shí)行黨政職能分開，由廠長(zhǎng)全面主持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)內(nèi)

部管理體制設(shè)兩大系統(tǒng)：直線指揮系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。在直線指揮系統(tǒng)

的，職權(quán)按廠部、車間、工段、班組層層分授，逐級(jí)下達(dá)指令，實(shí)行

分級(jí)管理。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，

各職能部門或單位對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。相

應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。該廠匯編成冊(cè)的《部分及崗位

責(zé)任制》計(jì)有兩千多條、近百萬字，管理工作趨于程序化、規(guī)X化、

制度化。日常工作中，下級(jí)通常只接受其直接上級(jí)的指令。上級(jí)不可

越級(jí)批揮，但可越級(jí)調(diào)查；下級(jí)也不越級(jí)請(qǐng)示，但可越級(jí)投訴。明確

每個(gè)人只有一個(gè)直接上級(jí)，而每個(gè)上級(jí)直接管轄的下屬為3?9人。歸

廠長(zhǎng)王業(yè)震本人直接領(lǐng)導(dǎo)的只有9人，包括4位副廠長(zhǎng)、2位顧問、

計(jì)劃經(jīng)營(yíng)科科長(zhǎng)、質(zhì)量管理科科長(zhǎng)、廠辦公室主任各1人。此外，專

設(shè)3個(gè)“廠長(zhǎng)信箱”，隨時(shí)了解職工的意見和建議。一次，某車間工

人來信反遇某代理工段長(zhǎng)不稱職，王業(yè)震于第二天收閱后批轉(zhuǎn)有關(guān)部

門查處，經(jīng)調(diào)查屬實(shí)隨即作人事調(diào)整，前后僅5天時(shí)間。

經(jīng)王業(yè)震提議，新港船廠規(guī)定：科長(zhǎng)、車間主任以上干部每天要深入

現(xiàn)場(chǎng)，但在現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間不超過2小時(shí)。王本人每天大約1.5小時(shí)的時(shí)間

到現(xiàn)場(chǎng)察看，除了緊急的安全和質(zhì)量問題外，不發(fā)表任何意見。他不

贊成管理人員“頂班上崗”，認(rèn)為“工人身上有多少油，自己身上也

有多少油”的未必是稱職的管理者。有兩位車間主任，每天提前進(jìn)廠

生爐子，然后成天在現(xiàn)場(chǎng)干活。下班后工人們都走了，他們還逐一熄

燈、關(guān)門?；顩]少干，任職的管理工作卻未搞好。王業(yè)震提議將這兩

人免職。有人說：“這樣的好同志，為什么還要免職？”王答道：“這

樣的同志可以當(dāng)組長(zhǎng)、工長(zhǎng)，甚至可以評(píng)勞動(dòng)模X,卻不是稱職的車

間主任?！?/p>

“一個(gè)廠長(zhǎng)不時(shí)時(shí)想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長(zhǎng)?！蓖鯓I(yè)震的

話擲地有聲。一次，XX和美國(guó)的兩艘貨輪在渤海灣相撞，由該廠承

擔(dān)搶修業(yè)務(wù)。在夜以繼日的搶修中，王廠長(zhǎng)讓后勤部門把饅頭、香腸、

雞蛋送到現(xiàn)場(chǎng)。任務(wù)提前完成后，盈利80萬元。王業(yè)震和廠領(lǐng)導(dǎo)班

子決定破例發(fā)給參加搶修的職工加班費(fèi)和誤餐外助費(fèi)8600元。他在

給總公司的報(bào)告中寫道：”……可寧挨批評(píng)或丟烏紗帽，但對(duì)國(guó)家對(duì)

人民有利，就得堅(jiān)持下去?！?/p>

忙于應(yīng)付開會(huì)，是企業(yè)管理人員深感頭疼的事。新領(lǐng)導(dǎo)班子就此也作

了改革。全廠必須召開的15個(gè)例會(huì)，時(shí)間、地點(diǎn)、出席人員都通過

制度固定下來。全廠性工會(huì)會(huì)議統(tǒng)一由廠辦公室安排。一般會(huì)議不超

過2小時(shí)，每人發(fā)言不超過15分鐘。王本人每周僅召集2次會(huì)：一

次廠長(zhǎng)辦公會(huì)，一次總調(diào)度會(huì)；還有就是參加兩周一次的黨委常委例

會(huì)。

王業(yè)震盡管領(lǐng)導(dǎo)6千多職工的企業(yè)，工作千頭萬緒，但他基本上是按

是上下班，很少加班加點(diǎn)。每縫出差外出，他就委托一位副廠長(zhǎng)行代

職權(quán)，他本人不作“遙控二他認(rèn)為，企業(yè)不能過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，

不應(yīng)當(dāng)只是靠個(gè)人威信、關(guān)系和經(jīng)驗(yàn)來管理，而是要重視發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)班

子的整體功能，要更新管理觀念和方法，促成管理現(xiàn)代化。用他的話

來說：“事必躬親是小生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)方式，在現(xiàn)代化生產(chǎn)中要大力求避

免?！薄拔?0%精力用來處理眼前的事，70%的精力用來處理長(zhǎng)遠(yuǎn)的事?！?/p>

廠里曾經(jīng)委派一位中層管理人員去日本監(jiān)造主機(jī)，行前又明確授權(quán)讓

他一并購(gòu)買主機(jī)控制臺(tái)用的配件。那人到日本后，卻接連就價(jià)格、手

續(xù)、歸期等事項(xiàng)掛國(guó)際長(zhǎng)途向廠里請(qǐng)示。王業(yè)震的答復(fù)是：“'將在外，

君命有所不受。'你是廠里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請(qǐng)示，

那里的事你相機(jī)定奪嘛。今后再掛來，費(fèi)由你自己付！”

僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。1983年，新港

船廠造船4艘、修船137艘，工業(yè)總產(chǎn)值、利潤(rùn)、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率分

別比上年增長(zhǎng)25.6%、116%和20虬同年，成為全國(guó)船舶行業(yè)首家企

業(yè)整頓驗(yàn)收合格單位，并被評(píng)為該年度全國(guó)10家企業(yè)管理先進(jìn)單位

之一。

在成績(jī)和榮譽(yù)面前，王業(yè)震想到的是上級(jí)主管部門的支持，前任書記、

廠長(zhǎng)們打下的工作基礎(chǔ)，新班子的團(tuán)結(jié)奮斗，尤其是全廠職工的信任、

支持和辛勤努力。他在思索，管理現(xiàn)代化離不開人的現(xiàn)代化。他不無

感慨地說：“現(xiàn)在全廠中層干部116人，大專文化程度的占38%,中

專文化程度的占19%；一般干部中，大專程度42%,中專程度21%。

這些人大都能干、能說、能寫。要不是這樣，統(tǒng)計(jì)、分析、那么多的

數(shù)據(jù)資料，制訂那么多的計(jì)劃、規(guī)章，光靠幾個(gè)廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，就是有三

頭六臂也是難以完成的。要是全廠干部都能達(dá)到中專以上文化水平，

企業(yè)的科學(xué)管理將會(huì)達(dá)到更高的水平。我這個(gè)廠長(zhǎng)就可以更輕松了?！?/p>

步鑫生現(xiàn)象

從1983年11月起，改革的浪潮使“小鎮(zhèn)能人”步鑫生成為名聞遐爾

的新聞人物。

步鑫生，這位祖上承制過清朝官宦、商賈寶眷花衫旗袍的步家裁縫的

后代，身材瘦削，目光機(jī)敏，顯得頗為精明強(qiáng)干。當(dāng)時(shí)由他擔(dān)任廠長(zhǎng)

的海鹽襯衫總廠，坐落在XX省海鹽縣武原鎮(zhèn)。該廠的前身是成立于

1956年的紅星成衣社，一個(gè)僅在30多名職工的合作社性質(zhì)的小廠。

直至1975年，全廠固定資產(chǎn)凈值只有少得可憐的2.2萬元，全部自

有資金不足5萬元，年利潤(rùn)5千多元。改革開放使步鑫生得以施展才

干，也使該廠發(fā)生了可觀的變化。自1976年起，該廠由門市加工為

主的綜合性服裝加工轉(zhuǎn)為專業(yè)生產(chǎn)襯衫。此后，陸續(xù)開發(fā)出了雙燕牌

男女襯衫、三毛牌兒童襯衫和唐人牌高級(jí)襯衫等產(chǎn)品。到1983年，

該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值107萬元，600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值

1028萬元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)52.8萬元。

成功容易卻艱辛。步鑫生為廠里大大小小的事情操心，可謂“彈精竭

慮”、“廢寢忘食”。他性喜吃全，卻忙得連吃魚也顧不上了。有一次,

食堂里沒有別的菜，只有魚。魚頗鮮美，正合口味，可是他只幾了幾

口，因?yàn)樘M(fèi)時(shí)間，X口將未及咀嚼的魚連肉帶刺吐了出來。三口兩

口扒飯下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五六個(gè)小時(shí)一，從不午睡；

每次出差，都是利用旅途小憩，到達(dá)目的地立即投入工作。

步鑫生常對(duì)天生里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。慢吞吞，磨

蹭蹭，辦不好工廠，干不成事業(yè)。”他主持制度的本廠勞動(dòng)管理制度

規(guī)定：不準(zhǔn)遲到早退，違者重罰。有位副廠長(zhǎng)從外地出差回來，第二

天上班遲到了3分鐘，也被按規(guī)定扣下工資。以1983年計(jì)，全廠遲

到者僅34人次。步本人開辦、辦事分秒必爭(zhēng)，今天要辦的事絕不拖

到明天。在他的帶動(dòng)下，全廠上下形成雷厲風(fēng)行的作風(fēng)。只要廠內(nèi)廣

播一通知開會(huì)，兩分鐘內(nèi)，全廠30名中層以上干部凡是在廠的全部

能到齊。開會(huì)的一般不超過15分鐘。

辦襯衫廠后，企業(yè)從作坊式小生產(chǎn)轉(zhuǎn)變工業(yè)化大生產(chǎn)。全廠管理人員

占職工總數(shù)的7%。步本人任廠長(zhǎng)，3位副廠長(zhǎng)平均年齡36歲，最年

輕的只有25歲。中層干部平均年齡31歲，都是從生產(chǎn)第一線選拔的，

熟悉業(yè)務(wù)，責(zé)任心強(qiáng)。有個(gè)學(xué)徒工作肯干、能干，進(jìn)廠半年就被破格

提升為車間副主任。

所動(dòng)。繼而辦起了一個(gè)領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠的決

策。在與上級(jí)主管部門來人的一次談話中，前后不過2小時(shí)，步鑫生

作出了這一重大決策。副廠長(zhǎng)小沈聞?dòng)嵦岢霎愖h：“不能這樣匆忙決

定，提搞出一個(gè)可行性研究方案?！比欢?，這一意見被步鑫生一句“你

懂什么，老三老四”否定了。一份年并8萬套西裝、18萬美元的估

算和外匯額度的申請(qǐng)報(bào)告送到省主管部門，在那里又加大了倍數(shù)，8

萬套成了30萬套，18萬美元成了80萬美元。層層報(bào)準(zhǔn)、核準(zhǔn)，6000

平方米西裝大樓迅速進(jìn)入施工，耗資200萬元。

無奈好景不長(zhǎng)。宏觀經(jīng)濟(jì)過熱急劇降溫，銀根緊縮，國(guó)家開始?jí)嚎s基

建規(guī)模。海鹽廠的西裝大樓被迫停工。與此同時(shí)、市場(chǎng)上一度十分搶

手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡角。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，

盡管已耗資130萬元卻未能帶來起碼的經(jīng)濟(jì)效益。該廠領(lǐng)帶分廠的經(jīng)

濟(jì)效益也大幅度下降。而代銷另一廠家的領(lǐng)帶，又使海鹽廠白白損失

了22萬元。步鑫生是靠襯衫起家的，年并120萬件的產(chǎn)量和“唐人”、

“三毛”、“雙燕”三大牌號(hào)的襯衫令他引以為自豪。他曾聲稱要使本

廠襯衫的質(zhì)量趕超美國(guó)名牌；此刻不僅沒有“當(dāng)然”地趕超美國(guó)名牌,

而且即便是代表廠長(zhǎng)水平的“唐人”版高級(jí)襯衫也在全國(guó)同行業(yè)產(chǎn)品

評(píng)比中落選了。此外，因資金周轉(zhuǎn)不靈，財(cái)務(wù)科已幾次告急：無錢購(gòu)

進(jìn)襯衫面料。

1985年入秋，步鑫生被選送XX大學(xué)管理專業(yè)深造。他并不因此而稍

有解脫，企業(yè)嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)狀況令他放心不下。他頻頻奔波于廠校兩地,

在廠的日子遠(yuǎn)多于在校。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以3年時(shí)間挽

回企業(yè)的頹勢(shì)。

仍然是精明強(qiáng)干的步鑫生，他的助手多數(shù)也很能干，只是當(dāng)他從早到

晚忙著處理廠里的大事小事時(shí)，他的助手似乎插不上手。步金生備嘗

創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長(zhǎng)之職。

“我沒有預(yù)感到會(huì)有這個(gè)結(jié)局”，步鑫生這樣說。他進(jìn)而補(bǔ)充了一句:

“我是全心全意撲在事業(yè)上的。”副廠長(zhǎng)小X也不諱言:“到現(xiàn)在為止,

我敢說步鑫生仍是里廠工作熱情最高的人。”

案例討論題：

1同為一廠之長(zhǎng)，為什么王、步兩人忙閑如此懸殊？試從領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和

處理事情的藝術(shù)上分析原因。

2作為廠長(zhǎng)或經(jīng)理，“從早忙到晚”意味著什么？試評(píng)述其得與失。

3什么是授權(quán)？如何恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)？

4致使組織中領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的時(shí)間經(jīng)常被無效利用的主要原因有哪

些？

案例使用說明:

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程

教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方式問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例建議課時(shí)為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。

第六章激勵(lì)

案例6-1大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)低谷

這是一間深陷危機(jī)的公司一一1994年，在損失6.13億美元之后，

大陸航空公司瀕于破產(chǎn)的邊緣（這已經(jīng)是第二次了）。在同行業(yè)中，

它的績(jī)效指數(shù)如按時(shí)起飛率處于倒數(shù)第二。情況是如此之糟，以致于

大陸航空的機(jī)械師門都例行公事地撕下制服上的標(biāo)志，以便在工作之

后去當(dāng)差時(shí)，沒有人認(rèn)出他們?yōu)榇箨懞娇展竟ぷ?。土氣渙散、名聲

劣惡的結(jié)果是，大陸公司差點(diǎn)榮登《財(cái)富》雜志“最不受歡迎的公司”

的榜首。用公司的溝通部經(jīng)理奈德?沃克爾的話說:“再也沒有比1994

年的大陸航空更糟糕的了」

正如人們所說，此一時(shí)，彼一時(shí)。自從新的首席執(zhí)行官高登?貝休上

任后，大陸公司有了180度的大轉(zhuǎn)彎。貝休將大陸航空不值得一提的

處境作為迅速崛起的基礎(chǔ)，打響了“從最差到第一”的戰(zhàn)役。為了重

新調(diào)整，使公司運(yùn)行合理化，貝休撤掉了7000多個(gè)職位，解雇了50

個(gè)副經(jīng)理。這是轉(zhuǎn)變的一個(gè)明確信號(hào)。

1997年，在對(duì)休斯頓基地的員工分發(fā)了大約3600萬美元的分享利

潤(rùn)后，大陸航空公司董事長(zhǎng)格瑞?布蘭尼曼接受記者采訪。

貝休、人力資源部副經(jīng)理肯?卡瑞格和各部門的新經(jīng)理們制定了一項(xiàng)

名為“前進(jìn)”的計(jì)劃，在計(jì)劃中，人力資源將起到重要作用。計(jì)劃有

四個(gè)主要部分：（1）飛行必勝，使大陸公司的飛行航線變成最賺錢的

線路；（2）為未來積累資金，削減不必要的開支；（3）實(shí)現(xiàn)可靠性，

樹立公司形象；（4）精誠(chéng)合作，重點(diǎn)是人力資源管理。

第一步是員工參與決策。例如，當(dāng)貝休宣布裁員時(shí)一，允許員工對(duì)裁員

程序提供建議。為了保證有效溝通，公司開通了免費(fèi)使員工的意見可

以直接送達(dá)最高管理者。對(duì)于每天的60多個(gè)，公司成立了專門委員

會(huì)負(fù)責(zé)在48小時(shí)內(nèi)給予回復(fù)。貝休還邀請(qǐng)工人訪問他的留言信箱，

由他給予答復(fù)。

績(jī)效評(píng)估也由過去以成本為基礎(chǔ)變成了以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)。進(jìn)而，公

司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為盡力達(dá)到按時(shí)起飛。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，貝休和卡瑞

格制定了激勵(lì)機(jī)制，對(duì)那些在部門排名前半部分的部門員工每人每月

獎(jiǎng)勵(lì)65美元。如果排名第一，則獎(jiǎng)勵(lì)100美元。此外，員工還得到

為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的信息。自動(dòng)系統(tǒng)的運(yùn)用幫助員工跟蹤問題，監(jiān)管者

可以向員工顯示他們每天的表現(xiàn)是如何影響績(jī)效指數(shù)的。貝休在數(shù)千

名員工中選出七個(gè)授予福特開拓者獎(jiǎng)。大陸航空計(jì)劃每六個(gè)月評(píng)選一

次。最重要的是，公司一開始贏利，就開始補(bǔ)發(fā)直到1996年一直沒

有兌現(xiàn)的工資增長(zhǎng)額。

今天，員工正以極大熱情投入到工作中，士氣有了大幅提高。著眼于

員工，對(duì)他們有助于公司成功的行為和行動(dòng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，貝休正領(lǐng)導(dǎo)他

的公司朝著正確的方向前進(jìn)。貝休通過履行自己的承諾獲得了員工的

信任，面對(duì)公司更大的挑戰(zhàn)，大陸航空重整旗鼓，走向成功的未來。

實(shí)際上，所有的指數(shù)都表明大陸航空已經(jīng)回到正常軌道。僅僅一年，

公司在按時(shí)起飛方面排名第一，在行李運(yùn)量上也名列前茅。乘客的投

訴減少了60%以上，大陸航空最近被評(píng)為美國(guó)主要長(zhǎng)途空運(yùn)公司，乘

客滿意率最高的公司。病假和工傷的比率也大幅下降，求職者數(shù)量逐

漸恢復(fù)。最令的鼓舞的是，1995年公司利潤(rùn)創(chuàng)歷史記錄。1996年,

大陸股票價(jià)格增長(zhǎng)了370%,這些成就使公司榮獲《勞動(dòng)力雜志》1997

的度最佳服務(wù)榮譽(yù)獎(jiǎng)。

案例思考題：

1、大陸航空公司走出經(jīng)營(yíng)困境的關(guān)鍵舉措是什么？

2、請(qǐng)分析大陸航空公司的激勵(lì)思想。

3、請(qǐng)?jiān)u價(jià)公司的績(jī)效評(píng)估從以成本為基礎(chǔ)向以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)

變策略。

案例使用說明：

1、本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”、“人力

資源管理”等課程教學(xué)。

2、本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)激勵(lì)、績(jī)效評(píng)估等問題的認(rèn)識(shí)和理解。

3、本案例可以運(yùn)用分組課堂討論形式進(jìn)行分析。

4、本案例教學(xué)用課時(shí)建議為2課時(shí)。

5、本案例適合管理及要關(guān)專業(yè)本科生使用。

案例6-2XX公司的人員管理與激勵(lì)

在XX,有一個(gè)響徹全球的著名品牌，它就是XX電腦（Acer）?！秮喼?/p>

商業(yè)周刊》發(fā)表亞洲企業(yè)評(píng)價(jià)報(bào)告，評(píng)選XX為最受推崇的亞洲籍高

科技公司，超越索經(jīng)、東芝與松下。Acer集團(tuán)目前是XX第一大資導(dǎo)

公司和最大的自創(chuàng)品牌廠商，同時(shí)也是全球第三PC制造廠商。1999

年，XX的營(yíng)業(yè)額達(dá)到85億美元，利潤(rùn)是75億臺(tái)幣