【管理躍升】九大維度修煉賦能管理實踐

內容實戰(zhàn)版面精美拿來即用易于編輯管理者躍遷成長指南NineEssentialCoursesforManagementLeapUp這是一堂管理者全方位能力進階課，可復制的領導力→人人都學的會的領導力，復制這份能力！下一位領導者就是你。e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BABEAFAB9D346FDEAC4709E07D1885EC2FE42344EFDF0684F8900CC1F6C799C1744BB5EB4F50BBBB7C2ED14B35291A82FA4E2AB8A8BD483A40501F9738EB3594F德魯克說,領導力就是把一個人的視野提到更高的境界,把一個人的成就提到更高的標準,錘煉其人格,使之超越通常的局限。然后才能把一個人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來,讓他做出他自讓他做出他自己以前想都不敢想的那種成就。彼得·德魯克被譽為“現(xiàn)代管理學之父”目錄CONTENTSPartone談領導力Parttwo角色定位Partthree組織氛圍Partfive目標管理Partsix溝通視窗Partsenen學會傾聽Partfour團隊特質Parteight即時反饋Partnine效率管理職場精英進化論談談領導力核心管理能力由一個個工具組成，可以進行標準化，普通人通過訓練也可以輕松擁有，“80%的管理者能達到80分”。第一部分工作內容回顧坐在教室里肯定學不會，那為什么還來呢？A.思考雖說很多人心里覺得學不會，但因其太重要，一旦遇上號稱有秘笈的游醫(yī)，還是忍不住上當。B.認知領導力太重要了，人人都渴望擁有領導力C.理由東西方對領導力的不同認知文化教授方式討論事物思維方式受眾群體中國有教無類抽象的、宏觀的綜合思維、宏觀問題，高山仰止一般人很難在綜合思維里悟道得道西方因材施教具體性且標準化邏輯思維，發(fā)現(xiàn)問題，質疑普通人可在邏輯思維體系里穩(wěn)步前進我認為中西方對于領導力的理解全然不同。當中國表示想處于領導地位時,我認為其背后的含義并非西方人所認為的那樣。西方人認為領導者是處于金字塔頂端的人,或者說是頂級掠食者等等.東西方在干部培養(yǎng)上的差異先挑人，整體不錯就作為儲備干部放到基層鍛煉，熟悉基本業(yè)務，有機會提拔一下，繼續(xù)鍛煉天時、地利、人和，就可以獨立負責某個部門

注重管理制度

注重不同崗位人才能力的標準化

人才流失，但馬上有合格的管理者，站出來，填補空缺

中國西方依賴于社會分工的工業(yè)化

精致的農業(yè)文明西方的教育方式與東方的差異性具體性和標準性西方人討論的事物答案都十分具體，且標準化;中國式的誤導則抽象\宏觀文化差異化東方和西方，中國和美國都有其長處和短處，多了解，多借鑒，多思考，才有益于發(fā)展。中國教育重于培養(yǎng)考試型的，西方著重培養(yǎng)能力型的，中國需要的是全能型的，西方則是注重專業(yè)性，可以在自己感興趣的領域去發(fā)展。中國對有些偏才、怪才可能不太重視。受眾群體普通人可以在西方的邏輯思維體系中穩(wěn)步前進，但很難在綜合思維里“悟道得道”思維方式西方人善用分析思維（邏輯）中國式的悟道則長于綜合思維。東西方解決問題的思維方式差異依賴與個別人的能力沒有能人就無法完成任務東方讓思維模式西方思維模式注重標準化和流程、制度，減少對人的依賴只要按表標準操作，一切任務都可以完成西方質量管理領域著名的“六西格瑪”具體性和標準性西方人討論的事物或者給出答案十分具體且標準化中國式悟道討論的是抽象，宏觀，大而化之的問題思維方式西方人善用分析思維（邏輯思維）中國式悟道長于綜合思維。往往關注的是宏觀問題受眾群體普通人可以在西方的邏輯思維體系里穩(wěn)步前進，但很難在綜合思維里“悟道得道”6∑發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題反饋問題日本人布置任務：至少說五遍01渡邊君，麻煩你幫我一件XX事。渡邊：是！轉身要走。

場景一別著急，麻煩你重復一遍。渡邊：你是讓我去做XX事，對嗎？場景二你覺得我讓你做這件事的目的是什么？目的大概是保證，我們能順利召開培訓。場景三別著急，你覺得做這件事會遇到什么意外什么情況，你自己決定？什么情況需要向我匯報？場景四如果讓你自己做這件事你有什么更好的想法和建議嗎？渡邊：如果讓我自己做可以…場景五02030405我們又是如何布置任務的？管理者一次說完，員工馬上去做，免得被認為執(zhí)行力不強

。A員工專注去做，很久沒有反饋，老板有點著急和擔心。B老板過來看，果然有和他想要的不一樣的地方馬上質問，你怎么做成這個樣子？

C員工遇到問題來問老板說你自己決定啊我雇你來干什么的？D員工遇到了問題，如果自己拿主意了，老板說你怎么就沒自作主張，你要問我呀。E任務孔子的教育理念

有教無類孔子的教育不分貴賤賢愚，對各類人都可以進行教育。

因材施教根據學生的不同特點，進行不同的教育方式。領導者的層級最卓越的領導者次一級的領導人第三級的領導人最低級的領導人在這里，老子將領導人分為四個層級：無為而治，低調，深居簡出，下屬似乎感覺不到他的存在，但一切卻能有序運作，即是說，下屬在沒有領導的時候，仍能正常的工作。以身作則，帶頭表率，親自處理相關事宜，鞠躬盡瘁，任勞任怨，以道德教化下屬，以恩典施與下屬，部下臣屬往往感恩戴德、贊不絕口。強調按規(guī)則辦事，通過行政權力等手段控制約束人們的行為，所以大家都很怕他，弄得組織成員人人心驚、個個膽顫，空氣十分緊張。往往不講誠信，卻善于耍弄權術，欺上瞞下，人們互相對掐、彼此內耗，最后導致糾紛沖突不斷，搞得組織環(huán)境烏煙瘴氣。老板布置任務的認知誤區(qū)

A你看著辦我相信你B不要讓我說第二遍你得有點眼力勁兒職場最高深莫測的兩句話

領導力核心要素模型

靈魂文化創(chuàng)新關鍵決策保證執(zhí)行根本育人用人智慧解決問題方法基石自我管理(影響力)源泉使命感如何建立信任？同事與同事友好相處，贏得同事的喜愛。

領導重要工作就是保質保量完成領導分配任務?？蛻魹榭蛻籼峁﹥?yōu)質服務，贏得客戶的肯定。信任如何建立團隊？不懂團隊搭建你憑什么和別人競爭？團隊是在現(xiàn)代工作中無處不在的一個概念，而組建一個團隊并不是一件容易的事情。一個成功的團隊是由許多優(yōu)秀的成員組合而成，他們共同合作完成任務并取得成功。一個成功的組織需要有一個明確的目標，這樣才能使全體成員朝著同一個方向努力。管理者的角色定位開始顯現(xiàn)。工作盡可能通過員工完成，為員工能力，提升創(chuàng)造便利。有些管理者非常勤勞，事事操心，員工反而感到無所事事，對老板產生很強的依賴感。

WORKSHOP研討給你一個團隊你該怎么管？e7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89如何建立體系？引進技術體系就像一個精確用型的機器，一旦建立起來，就會自然運轉運轉起來；但機器需要用新的規(guī)則和技術支持。制定標準企業(yè)文化是什么？要說明我們期望的員工精神狀態(tài)說清楚這一點，我們才知道企業(yè)文化工作要做到什么程度，員工才會較好的自覺配合和調整要解決做企業(yè)文化工作的手段問題企業(yè)文化工作的手段和其它工作不同，有它的特殊性。要弄清企業(yè)文化工作的評價標準問題怎樣評估我們的企業(yè)文化工作是不是做到位了，效果到底怎么樣？職場精英進化論管理角色認知明確角色定位，避免親力親為..管理者要對自身的角色定位和崗位職責進行認知，要清楚自身所在的崗位都需要承擔什么？第二部分管理的定義通過別人完成任務難點在哪里呢？管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過下屬來完成任務，達到目標。因此，通過別人完成任務是一個管理者的核心職責。管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有成效的過程。確定目標制定戰(zhàn)略決定需要做指導和激勵對活動進行以及開發(fā)分什么，怎么所有參與者監(jiān)控以確保計劃以協(xié)調做，由誰去做以及解決沖突其按計劃完成活動？通過別人是讓別人“服”你？這種思維只有在職位相對較低的時候才可能實現(xiàn),比如車間組長。當帶領的團隊越來越大時,“做什么都比手下人強”就只是一種理想。常見的管理者思維：做什么都比手下人強。

從基層做起，晉升到同樣的職位，比沒有基層工作經歷的人更有說服力從基層做起，是從底層一路了解企業(yè)的現(xiàn)狀、文化，更懂企業(yè)的需要。如果職位較低

從基層做起，工而優(yōu)則仕。讓所有人都聽你的，那是不可能的，哪怕他是任正非！華為全體員工無論職位高低，在人格上都是平等的。人力資源管理的基本準則是公正、公平和公開。但團隊較大需要管理，整個公司幾乎不可能。團隊就好比一艘船船長的主要任務不是駕駛不是劃槳，而是要把握大船的方向，速度和安全。管理者在組織結構中的位置管理者的工作重點類別基層中層高層

例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗收檢查終端的符合性

問題工作20%60%20%

創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作不走樣的復制創(chuàng)新工作，新的思路、方向、路線，中創(chuàng)新方法并轉化為可操作的程序否定自己過去,并試驗。角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責、認清競爭者的位置，正視自己、正視社會,不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。管理者的痛苦管理者最常見的心態(tài)就是認為自己在受“夾板氣”管松了：員工完不成任務，老板怪罪管緊了：員工直接辭職，老板又怪罪每天辛辛苦苦地干這干那，最后兩頭不討好管理者心理委屈中國管理者的日常情況兩頭不是人起早貪黑教會徒弟餓死師傅我最牛善后爭功學會授權，別怕員工犯錯

管理者不允許出差錯員工的工作主動性和熱情就會消失，對工作采取消極應付的態(tài)度。熱情員工的感受是領導沒有足夠的信任。信任激發(fā)潛能才能成長，這個過程不可避免犯錯誤不斷失措才能不斷改進。潛能經驗不足可慢慢積累，工作熱情是非常寶貴的，受到打擊失去信任很難彌補。經驗01020304影響力的三大組成部分職位權力威信激勵能力組織所賦予的職位權力，包含法定權（職位所賦予的法定權力）、懲罰權和獎賞權?？衫斫鉃槭峭?信譽，威望即專業(yè)特長和成功經歷，信譽即品德修養(yǎng)的核心體現(xiàn)。領導者的激勵能力，即激發(fā)人的內在動機，調動人的積極性。這是領導力的關鍵所在。領導者的威信也或者稱為非職位權力，包含領導者的品德修養(yǎng)（尤其是信譽）、知識技能（或稱專家權、專長權）、實際業(yè)績（或成功經歷或資歷）和個性魅力（寬容、豁達、自信和謙虛等）。從權利要素進行分析從權利要素進行分析，就是要：1）不濫用權利；2）善于授權。①不濫用權利美國管理顧問肯尼斯.布朗夏爾說，“卓越的領導能力關鍵z在于影響他人的能力，而不是職位所賦予的權力”。權力是有限的，而影響力是無窮的。領導不是統(tǒng)治，也不是壓制，更不是飛揚跋扈，而是一種凝聚人心的積極力量。濫用權力是領導者黔驢技窮的表現(xiàn)。②要善于授權懂得授權和不懂授權的區(qū)別。善于授權，就是讓下屬能夠獨當一面、自主地、創(chuàng)造性地干事，而不需要事必躬親，去通過集權控制或強制所有人按部就班地執(zhí)行命令。其一：授權可以借助別人的力量來實現(xiàn)自己的目的。其二：授權可以使領導者分身有術，做更重要的事兒。其三：授權可以激勵下屬，培養(yǎng)下屬。其四：授權可以提高效率，確保組織的靈活機動性。我們對授權的好處概況如下：01020304權授如何授權呢？我們的建議是：抓大放小，抓關鍵節(jié)點把握方向，推行目標管理要容忍別人的小錯誤放棄最無能的屬下管理者的三大角色管理領導執(zhí)行初級中級高級下層執(zhí)行：使命必達初級管理者以執(zhí)行為重，無論遇到什么情況，都要保證最后的結果。中層管理：面面俱到中層管理者是整個團隊的“大管家”，負責團隊中的大小事物。高層管理：營造氛圍高層管理者做任何一件事對整個團隊情緒會產生怎樣的影響。職場精英進化論突破性氛圍創(chuàng)建如何將各種管理改善理論成功應用于企業(yè)管理實踐，并取得理想的突破性改善效果？領導者給下屬營造什么樣的氛圍，下屬就會采取什么樣的行動第三部分用目標管人，而不是人管人營造氣氛的步驟建立團隊制定標準引進技術建立信任建立文化建立體系啟示1.讓員工將企業(yè)當作自己的一份事業(yè)2.讓員工將企業(yè)當作一個生存的依靠3.讓員工對企業(yè)產生一種感情的投入4.讓員工在企業(yè)中找到人生價值的體現(xiàn)5.讓員工對企業(yè)的管理信服。新時代的管理要求管理能力管理能力的突出表現(xiàn)在善于營造氛圍，讓工作變得有趣。工作流程將工作流程游戲化，即，用游戲的結構來組織工作流程。管理思維將游戲的思維運用到團隊管理當中

。伴隨著互聯(lián)網成長走來的新一代員工，金錢和夢想己經不是吸引他們工作的最重要理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。設定團隊的愿景吸引大家參與進來，作為其中的玩家共同運作，這個項目將游戲玩下去

。吸引通過宏大的愿景來撬動杠桿資源。杠桿資源建立團隊的發(fā)展愿景最好的方式是全員參與。全員參與①要想組建一支優(yōu)秀的團隊，愿景必須清晰而具體，并且足夠宏大；②團隊中的每個人都感到這個目標與自己有關；③愿景不只是管理者的個人意志，還必須得到所有成員認可，是大家可以共同努力的目標。制定清晰的游戲規(guī)則①中國企業(yè)現(xiàn)狀，員工表現(xiàn)好壞，不完全取決于他在工作上的成就，還看他與團隊管理者關系的好壞；②員工只需對游戲規(guī)則負責，不用刻意去討好管理者，工作效率就會大大提升。制定清晰的游戲規(guī)則建立及時的反饋系統(tǒng)自愿參與、隨時退出的機制建立及時的反饋系統(tǒng)原始人都需要來自群體的認可價值一管理者對員工的及時反饋是對工作的肯定，也是對本身的肯定。

價值二對員工的肯定，能夠激發(fā)其工作熱情找到價值感。價值三①及時反饋在游戲中最為突出，積攢經驗、升級、獎勵，這會使人非常上癮，有成就感；②管理者對團隊成員的肯定，并能為員工將來的工作指明方向；③員工如果無法獲得及時反饋，會覺得自己不受重視，工作熱情慢慢消失，就想著“當一天和尚撞一天鐘”而迷失努力的方向。反饋的實操工具：BIC在反饋中，不只有夸贊員工的正面反饋，還不可避免的要有負面反饋。在做負面反饋時，最重要的是做到“對事不對人”但是這很難做到。因此，掌握工具很關鍵，BIC工具就是解決這一問題的。Behavior（行為）：談及對方行為的時候，要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到，找對方談話，不能說“你又遲到了吧”，而是應該說“九點上班，你是九點十分才到的吧”，這樣就避免預設對方是不負責任的員工，構建談話的基礎，讓對方更容易聽進去。BIC工具需要反復練習，從一點一滴開始，持續(xù)進步。BIC工具也不只是適用于團隊管理，也可以在家庭領域，用來教導孩子。使用好BIC工具，才能實現(xiàn)真正有效的反饋，真正提升領導力。Impact（影響）：這部分需要談及影響，這種影響是短期的、局部的，比如員工沒有按時完成任務，導致項目延期，整個團隊受到了損失，要一起加班，談及這一部分可以警醒員工之后注意。Consequence（結果）：后果指的是長期后果，比第二部分的影響更為深遠。在這部分需要注意的是，不能只談公司（團隊）的深遠影響，而要盡量和員工本人的長期發(fā)展掛鉤，讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。BIC自愿參與的游戲機制實現(xiàn)路徑工作中，不參雜任何個人情緒的員工是要尋找的創(chuàng)意精英

找到自愿參與的人打算在公司干多久？打算做到什么職位？

為員工設置期望值協(xié)議是奮斗目標，經常性回顧目標，把勤奮變成實現(xiàn)目標的動力用協(xié)議時刻提醒員工

應試教育的最大傷害是把孩子的主動追求知識變成了被動型人格構建良好的組織氛圍：團隊溝通模板先說說每個人的優(yōu)缺點。你認為你在團隊中，同崗位排第幾？為什么？你在近期工作中，最不爽的是什么？最爽的是什么？你認為公司產品最不好的地方和最好的地方是？意見是？你想知道團隊中別人怎么看你嗎？你最在意的是什么？匯總知道的這些數(shù)據，以匿名的方式告知團隊成員。職場精英進化論構建高績效團隊有共同的目標，共同的規(guī)則，共同承擔責任，整個團隊有共同做事的方法，如共同的時間表，共同的一些活動等。有相同的衡量成功的標準。第四部分公司為什么不能比作“家”？

家庭是一種責任，一種束縛，即使彼此不愉快也不能離開

家庭的矛盾，其實非常多夫妻之間父母孩子兄妹之間等等

家庭是精神港灣家庭成員不能因為表現(xiàn)不好，而受到懲罰解雇

家庭中的父母對孩子的責任是任何時候都不能放棄的家庭成員沒有選擇家庭的自由，除了夫妻血緣關系都無法解除

團隊不應被稱為“家”，而應是一支球隊，大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰(zhàn)中無堅不摧的鐵軍。團隊就是“球隊”，目標就是“贏球”大家聚在一起是為了共同業(yè)務發(fā)展，為了贏得最終勝利，讓團隊更加優(yōu)秀。理由團隊的目標是大家共同的利益，為了實現(xiàn)這個目標，每個成員都必須進步。目標團隊目標是大家共同的利益員工要主動做與團隊發(fā)展方向一致的工作，如果不認同，要么內耗，要么喪失發(fā)展機會。發(fā)展在日常管理中，要隨時隨地向員工傳達團隊的目標，打造目標一致性。結果強調團隊一致性的好機會兩種狀態(tài)與團隊目標不一致離職很正常員工離職時努力與團隊目標一致因此要大加贊賞發(fā)獎金時@這種時候是向員工傳遞一致性的絕佳時機@雖然該離職員工的能力很強，但是其工作方向和發(fā)展目標跟我們整個團隊不太一致，因此我們選擇讓他離開。@不應該一聲不吭，一定要員工知道“為什么”@沒有儀式感的行為，會讓受到褒獎的員工一頭霧水。目標一致，管理事半功倍把你要員工做的事，變成他自己要做的事！如果某員工與團隊無法協(xié)作，幫助團隊進步，即使個人能力再突出也不值得留下。

團隊管理者對員工提出要求就順理成章了。天下沒有不散的宴席，管理者要明白，員工進入公司并不意味著它可以永遠在這里工作，某個時刻離開，祝福彼此。強化員工為自己工作的觀念；為自己工作還是為老板、企業(yè)工作...直接決定了他們工作的結果，也就決定了團隊管理工作的成敗。要不要進行嚴格管理員工的目標必須與團隊一句團隊的目標就是贏，因此每個人必須竭盡全力。員工的進步跟管理者的嚴格管理有很大的關系。團隊管理者嚴格管理團隊成員是對成員對工作時間負責是未來成員可以更快的增值擁有更好的職場競爭力。真相：用共同的目標管理三級火箭管理體系第一級決定火箭能否飛起來第二級決定火箭能否到達順利軌道第三級決定火箭最終飛的有多高第一級：強化員工為自己工作的觀念

為自己工作，而不是為老板為企業(yè)工作直接決定了，他們工作的結果也就決定了團隊管理工作的成敗。第二級：用共同的目標管理

即使我們無法讓大家擁有共同的價值觀，但可以讓大家擁有共同的目標，團結在一個共同的目標下，比團結在一個人周圍容易得多。第三級：適度、有效授權

要想讓員工把工作當成自己的事情，就是度數(shù)與一些相應的權利，每個人都具有無限潛力，關鍵看你怎樣開放和利用。優(yōu)秀的團隊所具備的要素人目標定位計劃職權①

人/PEOPLE：團隊由不同性格的人所組成，各自發(fā)揮作用；②

目標/PURPOSE：團隊的共同前進方向，工作方向；③

職權/POWER：將分散的個人結合成具有特定功能的有機整體;④

定位/PLACE：考慮各個職位的定位，做好清晰的定位工作;⑤

計劃/PLANE：團隊的前瞻性，計劃性。團隊建設的六大原則善于溝通交流謙虛謹慎平等友善樂于接受批評及時化解矛盾富有創(chuàng)造性杰出的領導者積極的反饋資源分享有界限清楚的目標明確的行為準則尊重團隊是一種無形的力量，它可以實現(xiàn)不可能，團隊的成功取決于每個成員的貢獻原則六大提升團隊執(zhí)行力的六大策略通過企業(yè)執(zhí)行力文化的塑造與建立，逐步影響員工，進而提升企業(yè)員工執(zhí)行力。執(zhí)行力文化的塑造與建立發(fā)揮模范和帶頭作用，積極引導員工朝著正確的方向前進，確保按時保質保量地完成各項工作任務與目標。管理人員發(fā)揮帶頭作用在適度壓力的工作氛圍中工作會建立危機意識并形成危機感，進而轉換為工作動力，有效促使提升員工的執(zhí)行力。建立具適度壓力的工作氛圍管理人員依據工作目標，制定合理制度與方案，常抓不懈，充分發(fā)揮檢查、監(jiān)督與激勵作用。依據工作目標制定合理制度結合工作實際與員工的觀念心態(tài)進行有針對性地培訓，進而提升員工的工作能力與意愿。建立有效的執(zhí)行力培訓體系及時收集并反饋信息，協(xié)調內部資源有效解決問題，促進員工執(zhí)行力的提升。建立良好的溝通渠道高績效團隊特征目標成員能夠描述共同目標，并愿意獻身于目標目標十分明確，由挑戰(zhàn)性達成目標的策略十分明確個人角色和職位描述十分明確成員感到個人擁有能力，整個群體也擁有能力成員有渠道和時間獲得必要的機能和資源政策和做法能夠支持團隊的目標成員互相尊重，并樂于幫助別人成員肯公開且誠實地表達自己的想法成員表示溫情，了解和接受別人成員會積極主動的聆聽別人成員的不同意見和觀點受到重視賦能和授權關系和溝通這些因素共同促成了高績效團隊的形成和發(fā)展。高績效團隊不僅能夠取得卓越的業(yè)績，還能夠提升團隊成員的工作滿意度和個人成長。高績效團隊特征彈性和自覺性成員會視需要去執(zhí)行不同的角色和功能成員分擔段對領導和團隊發(fā)展的責任成員能自我調節(jié)，滿足變遷中的需求成員會探討各種觀念和想法個人貢獻受到領導和成員的認可和贊美團隊的成就受到成員的認可團隊成員覺得受到尊敬團隊的貢獻受到組織的重視和認可個人樂于作為團隊的一員個人有信心，士氣高漲成員對自己的工作引以為榮向心力強，團隊精神高昂認可與贊美士氣產出高品質卓越決策效率高具有明確的問題解決程序最佳生產力4日常檢查標準如何激勵團隊成員—完善員工績效評價系統(tǒng)姓名：

職位：

部門：

第一評價人姓名：

職位：

第二評價人姓名：

職位：

計劃期限：由年月日至年月日簽署日期：年月日序號關鍵績效指標（KPI）權重基本目標值挑戰(zhàn)目標值員工簽名：第一評價人簽名：第二評價人簽名：VIEWPOINT發(fā)表觀點VIEWPOINTe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6BD062266C45F15A65B706FAC260281333C366A0E1505CFB7D2CCFB389BE5B4DBD8A433F369EF9BF2940D8B85B46354274AC0E666A5290550C19625B9E21913E89職場精英進化論高成效目標管理彼得德魯克說過：目標并非命運，而是方向；目標并非命令，而是承諾；目標并不是決定未來，而是動員企業(yè)資源與能源，以便塑造未來的手段。第五部分管理者在目標實踐過程中的價值

經營的核心在于戰(zhàn)略規(guī)劃，做正確的事；管理的核心在于“理”，梳理流程、梳理業(yè)務規(guī)則，正確地做事；領導力，能夠讓員工知道要做什么，為什么要這么做?善于耍手段的人可以做管理，但是只能管有限的人，靠個人能力可以夠得著、壓得住的有限的人。管理者的價值體現(xiàn)管理者是方向型目標的進行者和推動者，保證團隊成員的行為都圍繞方向型目標展開。價值一管理者還是團隊具體目標的制定者和維護者，必須報經團隊具體目標和企業(yè)目標是一致的。價值二通過促成過程性目標的實現(xiàn)最終實現(xiàn)企業(yè)的方向型目標。價值三為什么要有目標？27%沒有目標的人，生活在社會最底層，生活過得很不如意；60%目標模糊的人，生活在社會的中下層，并無突出成就；10%有清晰但較短期目標的人，生活在社會的中上層，在各自所在的領域里取得了相當?shù)某删停?%有清晰且長期目標的人，成為各領域頂尖人士。目標就是所要追求的結果，沒有目標就沒有收獲。目標設定團隊目標包含以下三大類型：方向性目標過程性目標具體的目標方向型目標是團隊奮斗的大方向過程型目標是指團隊近期可以達到的效果具體目標是指一些具體的數(shù)據指標目標管理的五個特點①明確目標②參與決策③規(guī)定時限④績效指導⑤績效評價①高水平的業(yè)績是與高標準的目標相聯(lián)系的；②上下協(xié)商，逐級制定出整體目標部門目標和個人目標“自上而下”與“自下而上”的轉化過程；③明確的時間期限層級越低，時間期限越短；④自主工作、自我控制，不斷反饋目標進展情況：匯報、求助，關鍵環(huán)節(jié)跟蹤、控制和指導；⑤自我評價、自我發(fā)展、綜合激勵。目標變化，管理者如何應對？

理解企業(yè)的決定標提前準備預案團隊管理者首先要明白一點，企業(yè)調整方向和目標是為了更好的發(fā)展，因此首先要理解企業(yè)的決定。管理者還需做到在設定目標時，要著眼于近期可以實現(xiàn)的目標，對于那些可能發(fā)生變化的，要提前設定幾種情況，并制定不同的方案。變化發(fā)生了，問題出現(xiàn)了，管理者要做的，是第一時間解決問題，而不是拿出當初制定的計劃后悔不已，責怪自己和團隊沒及早發(fā)現(xiàn)問題。追責是后面的事，解決當前出現(xiàn)的問題，才是管理者的第一要務。管理者要明白，要執(zhí)著于成果，而非計劃本身。目標書寫公式客觀任務動詞衡量目標指標目標＝動詞+任務+指標+目標示例：展現(xiàn)+標桿服務+客戶的滿意度+達到95%目標的特征：①目標因人而異②目標靈活可變③成員全程參與④及時反饋和溝通⑤盡量制定可測量目標套用公式制定團隊目標用目標管人而非用人管人整個公式透露出公司在下達任務目標時希望員工發(fā)到什么樣的程度，同時也讓員工清楚如果想要拿到高績效，應該如何工作才能達到。同時目標的制定還得保證幾點：成員積極參與全過程；盡量制定可以測量的目標；及時反饋和溝通；目標靈活可變。切不可因為一個公式而使目標僵化。第一步利用目標書寫公式寫出目標第二步列出阻礙目標實現(xiàn)的因素第三步列出可幫助目標實現(xiàn)的條件第四步寫下個人特征便于知人善用第五步列出各級管理要做的事情關鍵指標的目標制定流程

在制定團隊目標之前，你必須首先認識到，團隊或個人的目標應該與組織保持一致。公司或組織的目標，按照期限可以分為使命、愿景與短期目標。關鍵目標確定業(yè)務重點，即確定公司發(fā)展的業(yè)務。

確定業(yè)務成功的關鍵因素有哪些？

確定這些關鍵因素的關鍵指標。

第一步第二步第三步職場精英進化論溝通視窗模型喬哈里視窗是一種關于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”，中國管理學實務中通常稱之為溝通視窗。第六部分溝通漏斗你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%別人行動的20%你心里的100%理解障礙語言和語義問題；接收者的接收和接受的能力；信息交流的長度；信息傳播的方式與渠道；地位的影響。接受障礙懷有成見；傳遞者與接收者之間的矛盾；溝通的障礙如何讓信息明確地傳遞所有的？每一位？從來都不？3如果你能做，會怎么樣？202有多具體？1是誰、是什么？4跟什么相比？5動詞3應該，不應該2泛稱1名詞4太多、太貴5兩手準備溝通的冰山模式#工作層面—說出的內容事實、信息#個人關系層面—如何說過程、感覺環(huán)境80-95%關系層面5-20%工作層面話題溝通視窗模型利用溝通視窗改善人際關系人際溝通的信息就像一扇窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融合。溝通視窗，也稱喬哈里視窗，是一種關于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)—反饋模型”。溝通視窗模型自己知道而別人不知道的事情，正所謂“我知你不知”需要多進行正面溝通，避免產生誤解。DDS隱私象限分為三個層次，其中最底層的叫作DDS(deepdarksecret,意為又黑又深的秘密)，這是跟誰也不能說的秘密不好意思說比DDS淺一層的叫作“不好意思說”，最常見的例子是上學時常見的暗戀，不敢表白，怕被拒絕忘了說指管理者以為某些事情員工應該知道，無須多說，所謂“一切盡在不言中”，但這往往是管理者的一廂情愿當我們對某件事情非常了解，腦中存有很多專業(yè)知識，就會轉變表達方式，以致說出來或做出來的東西，別人聽不懂或難以理解，我們自己卻認為己經說的很明確了知識的詛咒溝通視窗模型自己不知道，但是別人知道用競爭對手來揭露盲點象限用投訴和反饋揭露盲點象限盲點可能是優(yōu)點也不能盲目更正溝通視窗模型自己和他人都不知道的區(qū)域一個好的團隊，就是讓團隊中80%的人都能得到80分管理者創(chuàng)造一種公平競爭、積極向上的氛圍，重視賽馬機制的建立80溝通視窗模型自己知道并且別人也知道的讓成員害怕來約束的行為叫管理讓成員尊重和信任來約束的行為才叫作領導溝通視窗模型要增大自己的公開象限，答案就是從別的象限里切割中一個部分來，補充到公開象限中去。公開象限隱私象限盲點象限潛能象限自己不知道，別人知道自己知道，別人知道自己不知道，別人不知道自己知道別人不知道懇請反饋把盲點象限變?yōu)楣_象限例如：客戶回訪、隨訪釋放潛能例如:刻意聯(lián)系自我揭示把隱私象限變?yōu)楣_象限例如：朋友圈做一個彈性的溝通者富蘭克林避免抗拒的溝通技巧有彈性的溝通者能充分尊重別人的看法適度且不斷地改變自己的觀點，以至達成目標；一流的溝通者都像一位太極高手據我了解，事情是這樣子；如果我沒有記錯，我想事情是這樣；我猜想事情是不是該這樣；就我看來，事情是不是該如此。像這樣對自己看法沒多大把握的表達習慣，多年來使我推動許多棘手的問題一帆風順。"尋找推動任何可能引起爭論的事情時，我總是以最溫和的方式表達自己的觀點，從來不使用絕對確定或不容許懷疑的字眼，而代之以下列說法：職場精英進化論構建傾聽交流通道傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導，傾聽不能止于聽，在聽的過程中要對信息進行解析，并給出積極的回應和反饋。第七部分向自己提問你給自己的口頭語言表達能力打幾分？（滿分10分）你的答案

？你在哪個方面不善于講話？職場？情感？面對沖突時？表達需要時？你的答案？你會怎樣揣測他人個性和說話時的心理活動？試著用五個形容詞來描述你的答案？問題傾聽的層次傾聽層次我在用心聽說自己內心的感受反映事實表示理解突出。我在聽我在安排一個好的環(huán)境鼓勵對方講話保持適當?shù)某聊硎就姓莆樟诉@三個層次，你會慢慢變?yōu)橐粋€擅長傾聽的人，并且更容易掌握聊天的主動權。傾聽的層次人們總是不斷觀察和評論你所做的工作和工作方法。被別人議論可能會使你感到不適，但如果你知道別人對你的評價是肯定的就會信心大增。別害怕聽到顧客、老板、上級、同事和供應商的反饋意見。一旦收到反饋意見，就按照你已獲得信息采取行動。和尋求別人的支持有所不同，這時你在利用他們有根據的、批評性的建議來提高自己的工作成績，因此自我感覺更好。征求意見詢問你的上級我的工作進展如何？我有沒有培養(yǎng)能讓自己得到提升的能力？詢問你的同事我有沒有協(xié)助你把工作做得更好？我是不是小組中有效的一員？詢問你的下屬我有沒有為你提供所需要的支持？我能不能做些別的事來幫助你？什么是管理者罵人的資本？尊重與信任接受批評情感賬戶成為一名優(yōu)秀管理者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感帳戶。只要做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。建立情感賬戶支付管理者，由于某件事批評工作的時候員工會覺得為他好才能接受批評。善于傾聽的人可以將對方表達出來的，以及未表達出來的信息盡可能接受，提升雙方溝通效率，建立彼此之間信任感，為管理工作的順利進行打下堅實的基礎。傾聽的四步法則傾聽能鼓勵他人傾吐他們的狀況與問題，而這種方法能協(xié)助他們找出解決問題的方法。傾聽技巧是有效影響力的重要關鍵，而它需要相當?shù)哪托呐c全神貫注。傾聽技巧由4個個體技巧所組成，分別是鼓勵、詢問、反應與復述?！竟膭睢看龠M對方表達的意愿【詢問】以探索方式獲得更多對方的信息資料【反應】告訴對方你在聽，同時確定完全了解對方的意思【復述】用于討論結束時，確定沒有誤解對方的意思一起學說話學會說出“拒絕”幫不上忙，不代表無能；拒絕

讓你更勇敢、更真誠給說的話“留縫兒”誰的話都不是真理為別人留談話空間體貼別人表達的需要，會聽的人，別人更愿意交談職場精英進化論即時反饋的力量我們不管在做什么的時候，都是需要反饋的。反饋就是對你做了一件事情的回應，利用好反饋，我們可以做更多重要的事。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優(yōu)勢的關鍵能力。第八部分反饋的方式及特征反饋的兩種方式①.團隊反饋，即團隊反饋就是一個人給大家反饋②.一對一反饋，即一對一反饋就是一個人給另一個人反饋。這種反饋方式比較困難。01要描述，不要判斷02側重表現(xiàn)，而非性格03要有所特指反饋時的特征兩種效果較好的建設性反饋建設性反饋金點子1——“漢堡”原則建設性反饋金點子2——BEST反饋@先表揚特定的成就，給予真心的肯定，然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn)，最后以肯定和支持結果。好消息不太好消息@Behavior.description

（描述性行為）@Expressconsequence（表達后結果）@Solicitinput（征求意見）@Talkaboutpositiveoutcomes（著眼未來）如何接受反饋？仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題...弄清所有的問題以確定你的理解...承認你聽到的和懂得的而不去爭論...整理你聽到的，然后決定你同意什么...要開明，不要防衛(wèi)性太強...要包容，不要獨斷專橫...要平等，不要有優(yōu)越感...真誠溝通、積極反饋、換位思考，多站在對方的角度去看待問題。做一下深呼吸保持冷靜...別用績效考核代替反饋管理工作最重要的是與員工之間的溝通，也就是怎么跟員工說話。但是作為管理者，我們要知道，在團隊管理中，員工最討厭的不是懲罰，而是突然的“驚喜”；作為管理者，我們的任務是幫助員工去完成任務，做好平日里的輔導，而不是在他不達標的時候懲罰他，讓他無所適從；贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎；自律性與自尊心是正相關的關系。一個人的自尊心越強，他的自律水平就越高。管理者只為員工制定KPI，結果一定會激起員工憤恨之情反饋可以確認員工過去的工作成果，指導未來工作方向，使員工始終保持積極的工作狀態(tài)員工做錯了要反饋，做對了也要反饋ABC負面反饋時，對事莫對人負面反饋的四大流程準備事實跟進計劃談話行動總結設定情景給予反饋鼓勵和傾聽商討改變第一步：準備事實，同時準備與員工談話的情緒以及心理預期。第二步：談話，明確問題及商討改變方案。第三步：行動總結，所謂行動，是指事先目標的具體步驟。第四步：跟進計劃，需要與員工交流溝通，監(jiān)督方案的實施過程。正確的負面反饋DISCUSSION討論時間DISCUSSIONe7d195523061f1c01bc539b90b65f09aca9bc726a3a4adba8C9E45B38E36AC8707C5D393223713CC8DD27123EF48A81803B5A1BFF3646AC546C23D4B23F46D5703AE6DAEEEE7BB41433C5E719609FF6B181B8B703E634D74687C90FE4F46810032DBB986B5434E5AC71042651C72C7D359E36EB07249F0B23C0E72B73DA27DAD9060464848597925054B865899699250員工沖突管理0102030405合理妥善解決矛盾沖突ReviewOfWorkContent妥善協(xié)商法不斷學習提高自己的個人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia上級仲裁法不斷學習提高自己的個人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia轉移目標法不斷學習提高自己的個人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia和平共處法不斷學習提高自己的個人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia適當教育法不斷學習提高自己的個人能力和崗位能力的發(fā)展。ThinkingInertia職場精英進化論效率管理實踐不管是從實踐的角度分析還是從理論的角度去分析，管理最終需要面對的問題其實就是效率的問題，也可以說，管理其實就是為了提高效率。第九部分有效管理的標準有效的管理=效率+效能=業(yè)績水平的提高效能是人們在有目的、有組織的活動中所表現(xiàn)出來的效率和效果，反映了所開展活動目標選擇的正確性及其實現(xiàn)的程度。效率、效果、效益是衡量效能的依據。高高低效率組織組織效能高效能、高效率組織管理永續(xù)追求的目標。高效能、低效率必須提升組織營運效率，否則會被市場競爭所淘汰。低效能、高效率必須將組織資源重新放在利益關系者所關注的目標上。低效能、低效率必須重新擬定組織目標，提升組織營運效率，否則將退出市場。領導者在團隊中的作用:找準關鍵要務100%我們的時間要用在全局規(guī)劃、解決根本問題上，“好鋼要用在刀刃上”。管理者要做的是通過培養(yǎng)員工去解決具體問題，將自己從“瞎忙”中拯救出來。關鍵事件哪些是情緒與公司發(fā)展前景密切相關的關鍵，世界應該受到足夠的重視。

可以緩緩那些事情看似重要，但由于資源有限，可以緩緩再做。

1.收集：能夠想到的事，羅列“待辦事宜”2.整理：將進入“待辦事宜”的事項進行分類處理，定時清理3.組織：管理者綜合考慮各方面因素，制訂出相應的計劃4.回顧：每周進行清單回顧、檢查和更新步驟，保證下周計劃5.執(zhí)行：按照清單開始行動把時間放在關鍵要務上領導者時間管理矩陣

把事務按其緊迫性和