財產(chǎn)保險公司的成本管控對策

財產(chǎn)保險公司面對復(fù)雜的市場環(huán)境，普遍承受保費收入上行艱難、內(nèi)部成本控制失衡、外部監(jiān)管加劇的多重壓力。那么，如何在競爭激劇的背景下走高質(zhì)量發(fā)展之路？答案是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標的指引，更離不開企業(yè)的核心競爭力。這其中，“成本管控”尤為重要，它是提高企業(yè)競爭力內(nèi)核、提升經(jīng)濟效益的有效途徑?；诖?，本文針對當(dāng)前財產(chǎn)保險公司成本管控中存在的問題提出應(yīng)對策略。巴菲特曾說過，收入高低決定企業(yè)日子是好是壞，而成本高低決定了大部分企業(yè)是生還是死。財產(chǎn)保險公司基于運營模式的特殊性，對業(yè)務(wù)發(fā)展、成本管控、資源配置、績效考核都有著嚴格的要求和規(guī)范，而成本管控是在競爭激劇的大背景下突破重圍、提升競爭能力、提高盈利能力的有效途徑。一、財產(chǎn)保險公司成本管控的重要性國家金融監(jiān)管體系正在逐步完善，強監(jiān)管和嚴監(jiān)管態(tài)勢是必然趨勢。隨著回歸傳統(tǒng)主責(zé)主業(yè)，提高成本收入比、降低利差空間等讓利實體經(jīng)濟系列舉措的深入推進，在財險公司的運營過程中，粗放型的經(jīng)營管理模式大勢已去，精細及集約化管理是當(dāng)下所趨。其中，精細化的成本管理提升至關(guān)重要，管不住的成本就是流失的利潤。尤其針對財險公司，費用類別的復(fù)雜性、多樣性更凸顯出成本管控的重要性。財險公司的成本是指與保險經(jīng)營活動相關(guān)的全部成本費用，考慮分入分出因素和權(quán)責(zé)發(fā)生制因素，承保業(yè)務(wù)成本可分為“風(fēng)險成本”和“營運費用”兩大部分。財險業(yè)務(wù)風(fēng)險成本主要分為“賠付支出-攤回賠付支出”“提取未決賠款準備金-攤回未決賠款準備金”“提取農(nóng)險準備金”。財險業(yè)務(wù)營運成本，主要包括稅金及附加、手續(xù)費及傭金支出、業(yè)務(wù)及管理費用、“分保費用-攤回分保費用”以及其他營運成本等。對成本進行全方位全流程的管控，有益于保險公司的內(nèi)部控制、經(jīng)營管理能力的提升以及對利潤的貢獻。在實施管控的過程中應(yīng)堅持“問題導(dǎo)向”，聚焦經(jīng)營發(fā)展的突出問題進而解決之，是保險公司健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。二、財產(chǎn)保險公司成本管控存在的問題（一）成本意識淡薄，管控能力不強首先，基于市場競爭壓力，相對于成本，管理層更關(guān)注保費收入的提升、市場份額的搶占。對成本管控關(guān)注不夠，沒有滲入企業(yè)文化，培訓(xùn)不到位等直接影響員工的行為和態(tài)度。在員工的頭腦中沒有樹立良好的成本意識，就不能產(chǎn)生降低成本的主動性，而這些卻是成本控制的必要條件。成本管理必須要圍繞調(diào)動全員的主動性、積極性和創(chuàng)造性展開。由于管理者不重視、全員參與度低，導(dǎo)致財務(wù)牽頭部門推出任何降本舉措都顯得力不從心。成本管控變成一個口號，不能落地。財務(wù)部門就數(shù)說數(shù)，無法從根本上解決成本困境。其次，多數(shù)保險公司沒有健全完善的成本管理制度，存在傳統(tǒng)意義上的通過費用報銷來管控成本。這等于既成事實的無效管理，屬于事后算賬。沒有做好事前的成本預(yù)測、事中的及時監(jiān)測與控制、成本管理方式老舊、與現(xiàn)行的保險業(yè)務(wù)發(fā)展階段不匹配，對于各項成本費用不能從源頭上把控，最終會嚴重影響企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。（二）銷售組織不力，費用拉動明顯市場銷售營銷戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標不一致，往往是內(nèi)部要求大于市場導(dǎo)向。粗獷的營銷戰(zhàn)略與各級市場銷售導(dǎo)向不明，上下目標不一致，會導(dǎo)致營銷資源錯配。同時，財險公司的組織架構(gòu)特殊，管理層級多、指揮鏈較長，上級單位的市場部大刀闊斧地推出各種營銷策略，卻缺少進行及時有效的培訓(xùn)與信息傳導(dǎo)，傳遞弱化、不能同頻等信息差導(dǎo)致各級業(yè)務(wù)部門的銷售團隊、銷售人員各自為政。于是表面扛著上級的銷售導(dǎo)向，實則依靠費用大量投放市場，違背當(dāng)?shù)厥袌雠c客戶驅(qū)動的運營原則。銷售手段標準化、僵硬化、甚至買業(yè)務(wù)、買渠道，資源無法有效傾斜、造成銷售組織流于形式。銷售人員業(yè)務(wù)拓展能力欠缺，僅依仗費用拉動帶來的業(yè)務(wù)不能形成長期可持續(xù)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)與增量。（三）賠付管理缺失，跑冒滴漏嚴重多數(shù)財險公司為了節(jié)約理賠人力成本，理賠勘察人員、核保人員通常是一人兼職，調(diào)查手段相對表淺，限于一般性的面談、收取憑證等。查勘手段與核保技術(shù)相對落后，在理賠業(yè)務(wù)處理中識別和控制風(fēng)險的能力不足。隨著保險業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化，理賠隊伍人手不足、服務(wù)壓力激增、理賠時效不能提升，在查勘、跟蹤、鑒定、調(diào)解、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)缺少理賠防控風(fēng)險屏障。另外，個別投保人、被保險人或受益方的欺詐行為，如故意不如實告知、虛構(gòu)保險事故、惡意投保；保險從業(yè)人員利用職務(wù)之便故意夸大保險責(zé)任、制造假賠案件，若無法從根本上提升理賠人員的素質(zhì)及防欺詐的方法和手段，就無法從根本上防范“司法黃牛”“暗箱操作”等各類違法違規(guī)行為，理賠賠付成本猶如止不住的水滴，在層層的管理體系下跑冒滴漏。（四）發(fā)展方式粗放，投產(chǎn)比不理想財產(chǎn)險行業(yè)經(jīng)過疫情后高速發(fā)展至漸趨平穩(wěn)的情況下，業(yè)務(wù)主體的數(shù)量越來越多。為了搶占市場，多數(shù)保險公司依然傾向于以規(guī)模增速為主的粗放型經(jīng)營導(dǎo)向。業(yè)務(wù)靠降低費率、提高手續(xù)費比例，從既存的市場中搶奪份額，忽略了潛在的保險市場開發(fā)。銷售費用的粗放式投放，忽略了投占比的分析，可能短期內(nèi)提升了保費規(guī)模，可是自身成本的上升、承保利潤的下降卻增加了保險經(jīng)營風(fēng)險。（五）專業(yè)人才匱乏，人才結(jié)構(gòu)失衡財產(chǎn)保險公司成本結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，涵蓋業(yè)務(wù)經(jīng)營的各方面。比如日常運營中的差旅費、職場水電、人力成本、管理費用等。承保銷售環(huán)節(jié)的手續(xù)費、傭金支出，承保后端的理賠查勘定損、公估費等成本影響因子多，管理難度大，必須匹配專業(yè)的管理人才。但目前多數(shù)財險公司現(xiàn)有的成本管理人員出身于財務(wù)，卻僅限于財務(wù)本身，知識面單一、對保險業(yè)務(wù)經(jīng)營不熟悉，導(dǎo)致成本管理片面化、單一化、浮于表面，不具備業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機融合貫通、不具備成本分析及管控能力。公司更側(cè)重于銷售人才的引進與儲備，對于培養(yǎng)和引進專業(yè)的成本管理人員不重視，內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)失衡也是老大難問題。三、對策建議（一）建立全面預(yù)算管理的觀念，目標導(dǎo)向把控成本所謂的全面預(yù)算管理，是把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標加以量化，圍繞目標對保費收入、理賠賠付、日常運營等各方面進行分析、預(yù)測與決策。這其中就包括對“全面成本”進行預(yù)算、分析與管控。預(yù)算目標的設(shè)立是全面成本管理的基礎(chǔ)，也反映出財務(wù)是否會算賬，能否算得懂賬。這就要求業(yè)財部門的配合，同時也對財務(wù)部門提出了更高的要求。要對經(jīng)營發(fā)展、業(yè)務(wù)流程、實質(zhì)及業(yè)務(wù)邏輯有非常清晰的了解，才能制定出合理的分攤規(guī)則，才能更全面地進行成本預(yù)算目標的設(shè)立。經(jīng)營單位則要根據(jù)自身經(jīng)營發(fā)展的方向與重點、緊盯預(yù)算目標合理地進行資源配置，全流程把控成本的投入，才可以實現(xiàn)高效率、可持續(xù)發(fā)展。全面成本管理的“全面”，亦指人員參與的全面性，要從上而下、從下而上增強全員降本意識。要建立一把手責(zé)任制，通過上層管理者的重視，將壓力傳導(dǎo)至下面各層級單位。各經(jīng)營單位要對成本目標實行事前細化、事中壓實、事后考核。財務(wù)人員不僅要懂業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)人員也要具備財務(wù)思維，只有共同參與才能把全面降本做為一項長期工程推行，發(fā)揮長期管理質(zhì)效。（二）要進行差異化的市場投入，多元渠道優(yōu)化成本財險保險公司的險種結(jié)構(gòu)要均衡，要優(yōu)化承保結(jié)構(gòu)。首先，承保端要注重業(yè)務(wù)品質(zhì)及渠道來源，鑒于財險公司經(jīng)營特點的可復(fù)制化，中小財險公司可結(jié)合自身經(jīng)營特點，借鑒其他優(yōu)秀同業(yè)的先進經(jīng)驗，差異化進行市場費用的投放。比如：車險要加大優(yōu)質(zhì)團車的承保、財意險通過產(chǎn)品創(chuàng)新推進產(chǎn)品供給側(cè)改革、農(nóng)險要急速深拓商業(yè)險，優(yōu)質(zhì)化業(yè)務(wù)的精準費用投放。根據(jù)客戶需求和市場變化不斷改進、完善、創(chuàng)新產(chǎn)品才是發(fā)展之道，可大大提升投產(chǎn)比，增強發(fā)展動能。其次，要加強多元化渠道建設(shè)，建立良好的營銷渠道?？梢詢?yōu)化組織結(jié)構(gòu)、降低營銷成本。通過多種渠道的橫向拓展和縱向整合，形成高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，使客戶獲取保險產(chǎn)品更加便捷、快速、高效，這可以大大縮短營銷周期、降低營銷成本，提高企業(yè)的盈利能力。（三）要加強綜合費用管理，成本還原真實性要圍繞業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營各環(huán)節(jié)加強費用真實性管控。首先，要建立完善的財務(wù)管理制度，標準化、集中化的費用審批規(guī)則要“管得住”。通過各項財務(wù)制度的約束，可以實現(xiàn)權(quán)責(zé)分明、保障內(nèi)控運行的有序開展，保證會計信息的準確性、成本費控管理的有效性。要突出問題導(dǎo)向，進而分類施策。費用審批的統(tǒng)一化、集中化亦是發(fā)展所趨。財產(chǎn)保險公司層級較多、前線和后線人員往往地域覆蓋面廣、人數(shù)眾多，通過費用集中報銷管理，比如建立共享中心可以進一步降低單位的報銷成本。同時，通過費用的標準化審核可以進一步還原各項費用的真實性投入、提高費用報銷時效。這樣既減輕了業(yè)務(wù)員資金墊付的壓力也可節(jié)約單位用工成本，進而降低監(jiān)管及稅負風(fēng)險。其次，財務(wù)部門要加強“降本增效”的牽頭力度。從合理調(diào)配資金入手嚴格執(zhí)行“收支兩條線”管理。保費收入及時實收，可以加快資金周轉(zhuǎn)速度，有效降低財務(wù)成本。通過“招投標業(yè)務(wù)管理”“集中采購管理規(guī)范”“職場費用管理”“管理費用管理”等業(yè)務(wù)各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標設(shè)定，加強過程跟蹤、不定期檢視等，全面優(yōu)化工作流程、抓住關(guān)鍵經(jīng)營指標、檢視工作方法、提高工作效率，以實現(xiàn)“降本增效”的實質(zhì)性成效。（四）要加強理賠風(fēng)險管控，擠壓水分降成本承保前端要注重品質(zhì)，那么理賠后端就應(yīng)加強管理。承保與理賠應(yīng)兩手抓，才能真正擠壓水分降成本。首先，提升理賠風(fēng)控能力應(yīng)對高技術(shù)化和隱蔽化趨勢不斷增強的理賠風(fēng)險因子。比如全面掌握新形勢下保險欺詐犯罪的常見特征，積極主動開展疑似欺詐案件調(diào)查工作。在理賠業(yè)務(wù)處理中識別欺詐案件，找出風(fēng)險點，強力打假降賠，為實現(xiàn)降本騰出空間。其次，以考核督查為抓手，全面從嚴理賠管理，加大降賠減損力度。要有完善的標準化、制度化理賠流程、考核方案及監(jiān)督力度。要及時梳理未決案件、已發(fā)生未報告案件，降低未決偏差，提高理賠時效，降低IBNR的影響，進而有效降低成本。再次，加強理賠隊伍建設(shè)。即要加強對“人”的管理，有足夠的專業(yè)知識和文化素養(yǎng)，較強的辨?zhèn)文芰?，在查勘、估損、定損、審核等方面都能做到精確、實際、合理。整體理賠隊伍素質(zhì)的提升，可以極大避免因人為因素導(dǎo)致的理賠成本虛增。最后，合理地利用保險公估資源。保險公估的出現(xiàn)與保險市場的發(fā)展階段是緊密相關(guān)的，是剛需、是保險市場發(fā)展的必然產(chǎn)物。它能有效地降低保險商品的交易邊際成本，是保險理賠規(guī)范化促成的必要手段。財險公司險種繁多，針對各險種的理賠標準、方式方法規(guī)范化程度不一。加上理賠隊伍建設(shè)不足，人員不穩(wěn)定，管理不完善，人情賠付、通融賠付、以賠謀利、損公肥私的現(xiàn)象屢見不鮮。如果能有效地利用公估資源，在保險事故發(fā)生后，由公估機構(gòu)對保險賠付責(zé)任進行精確的計算和確定，保險公司根據(jù)公估報告審查和賠付，可以在很大程度上杜絕上述弊端。對于保險公司而言既節(jié)約了人工成本，又縮短了理賠時間。優(yōu)化了理賠成本支出，還可以提升社會影響力。（五）強化銷售隊伍建設(shè)，提升業(yè)務(wù)投產(chǎn)比財險公司要建立健全科學(xué)的銷售激勵考核機制，強化銷售人員能力的提升。一支強有力的銷售隊伍，不僅能在組織營銷活動上發(fā)揮積極性，也會發(fā)揮財務(wù)思維，結(jié)合業(yè)務(wù)品質(zhì)權(quán)衡費用投放。還能結(jié)合考核激勵方案加強銷售成本檢視，及時查擺成本問題，加強銷售成本管理，有序推動銷售工作，穩(wěn)定成本走勢，提高人均業(yè)務(wù)投產(chǎn)比。（六）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，降本增效財險保險公司的經(jīng)營發(fā)展必須向精細化、集約化轉(zhuǎn)型，其中的成本管控單純寄托于人工是不現(xiàn)實的，也是不可行的。必須基于數(shù)據(jù)化、信息化，匹配完善的信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這是財險公司打破內(nèi)部溝通壁壘的剛需。依托系統(tǒng)，懂得運用數(shù)據(jù)說話，將靜態(tài)數(shù)據(jù)變成流動數(shù)據(jù)，應(yīng)用算法支持智能決策是數(shù)據(jù)能力的關(guān)鍵。要通過信息化洞悉問題，推進數(shù)字轉(zhuǎn)型，這樣能極大地降低內(nèi)部溝通成本。另外，財險公司必須組建專業(yè)的財務(wù)管理團隊，引進專業(yè)的成本管理人員。要加強團隊業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使之懂經(jīng)營與發(fā)展、了解成本與效益的平衡點，具備業(yè)財融通及經(jīng)營成本分析能力。當(dāng)然“人才”與“系統(tǒng)”具備了，卻沒有完善配套的績效考核體系，成本管控也只是紙上談兵、不能落地。完善的績效考核，是緊盯成本目標，以結(jié)果為導(dǎo)向的科學(xué)合理引導(dǎo)，將成本達成的最終考核結(jié)果與獎優(yōu)罰劣相掛鉤，從而提高各經(jīng)