企業(yè)戰(zhàn)略管理（經(jīng)濟(jì)及管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)）全套教學(xué)課件

全套可編輯PPT課件第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略的來(lái)源與概念（一）戰(zhàn)略的來(lái)源

“戰(zhàn)”與“略”“戰(zhàn)”是指戰(zhàn)斗和戰(zhàn)爭(zhēng)，“略”是指策略、謀略、計(jì)劃。（二）戰(zhàn)略的概念

戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西

二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念與特點(diǎn)明茨博格

戰(zhàn)略五定義（5P）不同的學(xué)者與管理人員給企業(yè)戰(zhàn)略賦予不同的含義計(jì)劃Plan模式Pattern定位Position觀(guān)念Perspective計(jì)謀Ploy（一）企業(yè)戰(zhàn)略的概念

在借鑒市場(chǎng)學(xué)四要素（4P），即產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）和促銷(xiāo)（Promotion）的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略的五個(gè)定義。

總體性

長(zhǎng)遠(yuǎn)性

指導(dǎo)性

現(xiàn)實(shí)性

競(jìng)爭(zhēng)性

創(chuàng)新性

穩(wěn)定性

（二）企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)：

案例戰(zhàn)略致勝——蘋(píng)果公司的成功之處蘋(píng)果的“數(shù)碼生活（中樞）”戰(zhàn)略搭建蘋(píng)果公司生態(tài)圈口碑營(yíng)銷(xiāo)塑造自身的品牌價(jià)值

三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素共同

經(jīng)營(yíng)

主線(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍協(xié)同作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)向量（一）經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領(lǐng)域。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素共同

經(jīng)營(yíng)

主線(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍協(xié)同作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)向量企業(yè)增長(zhǎng)向量

使命產(chǎn)品現(xiàn)今產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)今使命市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略新的使命市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（二）增長(zhǎng)向量又稱(chēng)成長(zhǎng)向量，它說(shuō)明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場(chǎng)結(jié)合向未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的方向。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素共同經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍協(xié)同作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)向量（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在特定的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所具有的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)和條件。如領(lǐng)先時(shí)代的技術(shù)水平、享譽(yù)全球的產(chǎn)品品牌、獨(dú)特的生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品配方等。這些優(yōu)勢(shì)能給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素共同經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)經(jīng)營(yíng)范圍協(xié)同作用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)向量?jī)蓚€(gè)以上事物能夠有機(jī)地結(jié)合、協(xié)調(diào)，共同發(fā)揮作用，使效果大于各個(gè)事物分別作用的效果之和（四）協(xié)同作用

四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次體系公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位”的戰(zhàn)略計(jì)劃，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。有時(shí)也稱(chēng)為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在職能部門(mén)中，如生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)會(huì)、研究開(kāi)發(fā)、人事等部門(mén)，由職能部門(mén)管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃，目的是實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理是關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)期性、全局性和方向性的重大決策問(wèn)題，是企業(yè)在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，為自己確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)性的目標(biāo)與任務(wù)，以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而選擇的主要行動(dòng)路徑與方法，包括了戰(zhàn)略的分析與制定、戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)與選擇、戰(zhàn)略的實(shí)施與控制。二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)同一般的職能管理（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能）相比，企業(yè)戰(zhàn)略管理具有如下特點(diǎn)：總體性以企業(yè)總體為研究對(duì)象，管理企業(yè)總體活動(dòng)，追求企業(yè)總體效果，制定企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員高層次性戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員權(quán)變性靈活應(yīng)付隨時(shí)變化的情況。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，戰(zhàn)略制定后不是一成不變的政策性不能違反政府法令的規(guī)定；進(jìn)一步在企業(yè)內(nèi)部闡明企業(yè)戰(zhàn)略，有一系列政策以保證戰(zhàn)略能被正確無(wú)誤地執(zhí)行有限合理性以有限合理性為基礎(chǔ)，考慮到非理性的因素，是重要的戰(zhàn)略觀(guān)念三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的作用

研究表明，運(yùn)用戰(zhàn)略管理的企業(yè)比不采用戰(zhàn)略管理的企業(yè)更為成功。決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和制定經(jīng)營(yíng)政策的依據(jù)能夠提高企業(yè)各項(xiàng)管理工作的效率能夠增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略分析階段戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)階段戰(zhàn)略實(shí)施和控制階段企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域企業(yè)在某一特定領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。確定企業(yè)自身的規(guī)劃和配置方式對(duì)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行構(gòu)建，以使新的機(jī)構(gòu)能夠適應(yīng)所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)有利的環(huán)境要使領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)技能與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來(lái)貫徹既定的方案。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及代表性理論（一）企業(yè)戰(zhàn)略觀(guān)理論的演進(jìn)1．計(jì)劃與控制時(shí)代20世紀(jì)初，計(jì)劃與控制管理制度開(kāi)始出現(xiàn)。法國(guó)工程師、管理先驅(qū)者之一，亨利·法約爾提出“管理應(yīng)當(dāng)預(yù)見(jiàn)將來(lái)”，將預(yù)測(cè)作為一切行動(dòng)的開(kāi)始。法約爾強(qiáng)調(diào)：“制訂行動(dòng)計(jì)劃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)指出計(jì)劃的目的與規(guī)模，確定整體任務(wù)中各部門(mén)所占的部分，強(qiáng)調(diào)整個(gè)計(jì)劃的各個(gè)部分，使整個(gè)計(jì)劃協(xié)調(diào)?！绷硪晃还芾硐闰?qū)者泰羅的貢獻(xiàn)是：指出了計(jì)劃職能和作業(yè)職能分開(kāi)。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及代表性理論2．長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代長(zhǎng)期規(guī)劃理論是戰(zhàn)略規(guī)劃理論的雛形。進(jìn)入50年代后，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化。這個(gè)時(shí)期的主要特點(diǎn)是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化基本消費(fèi)品的需求已經(jīng)達(dá)到飽和，社會(huì)已從生活“數(shù)量”的需要轉(zhuǎn)向?qū)ι睢百|(zhì)量”的需要?？茖W(xué)技術(shù)水平不斷提高二戰(zhàn)帶來(lái)技術(shù)革命，技術(shù)革新周期縮短，加快了產(chǎn)品和制造工藝的發(fā)展，出現(xiàn)許多“創(chuàng)造需要”的新產(chǎn)品。全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈出口數(shù)量增多、產(chǎn)品范圍擴(kuò)大，資本輸出越來(lái)越多，跨國(guó)公司發(fā)展迅速。爭(zhēng)奪國(guó)外資源、國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。社會(huì)、政府和顧客等提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及代表性理論3．戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代當(dāng)企業(yè)進(jìn)入20世紀(jì)60年代后期，由于政府嚴(yán)格的管理和各種調(diào)節(jié)政策，企業(yè)失去了對(duì)環(huán)境的控制。而且由于外部環(huán)境的復(fù)雜性和相互作用使得企業(yè)難以預(yù)測(cè)環(huán)境變化。企業(yè)要發(fā)展，必須具備能夠?qū)ν獠凯h(huán)境變化作出迅速反映的能力，并且要適應(yīng)環(huán)境的變化，選擇靈活性的戰(zhàn)略。因此，長(zhǎng)期規(guī)劃被戰(zhàn)略規(guī)劃所取代。戰(zhàn)略規(guī)劃作為一種管理技術(shù)或系統(tǒng)，它首先對(duì)企業(yè)的環(huán)境進(jìn)行分析，尋找出企業(yè)發(fā)展所面臨的威脅和新的發(fā)展機(jī)會(huì)，以使?jié)撛诘睦麧?rùn)最大化。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是尋求外部環(huán)境和企業(yè)的最佳聯(lián)合，它的側(cè)重點(diǎn)是制定企業(yè)的戰(zhàn)略或者是規(guī)劃企業(yè)的行動(dòng)方案。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及代表性理論4．戰(zhàn)略管理時(shí)代在戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策方面，比較重要的貢獻(xiàn)有：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論；競(jìng)爭(zhēng)性分析和戰(zhàn)略集團(tuán)的分析；競(jìng)合戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程的行為方面，比較重要的貢獻(xiàn)包括：對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃不同風(fēng)格的研究、戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)（管理者）的匹配、公司治理結(jié)構(gòu)以及彼德斯和沃特曼（Peters&Waterman）在其轟動(dòng)一時(shí)的管理著作《追求卓越》中所得出的一些研究結(jié)論。五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)及代表性理論企業(yè)戰(zhàn)略觀(guān)理論的演進(jìn)過(guò)程計(jì)劃與控制時(shí)代長(zhǎng)期規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)代戰(zhàn)略管理時(shí)代各時(shí)代開(kāi)始的時(shí)間20世紀(jì)初20世紀(jì)50年代初開(kāi)始出現(xiàn)20世紀(jì)60年代初開(kāi)始出現(xiàn)20世紀(jì)70年代初開(kāi)始出現(xiàn)管理的重點(diǎn)制訂計(jì)劃，并按計(jì)劃進(jìn)行對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)和制訂長(zhǎng)期計(jì)劃

適應(yīng)環(huán)境變化，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略

主動(dòng)應(yīng)對(duì)環(huán)境突變，制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略并重前提未來(lái)可以預(yù)測(cè)

認(rèn)為環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)和變化均需預(yù)測(cè)和了解；環(huán)境變化的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)

企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化做出迅速反應(yīng)

單純周期性計(jì)劃不能適應(yīng)環(huán)境變化的需要，企業(yè)能力對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要管理的程序周期性程序

周期性程序

周期性程序

因地制宜與周期性程序并存（二）具有代表性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論消極的情緒破壞人的身體健康以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論安索夫《公司戰(zhàn)略》《戰(zhàn)略管理》以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論20世紀(jì)60年代20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代錢(qián)德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（二）具有代表性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論1．以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論這一時(shí)期的學(xué)者的核心思想主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在于提高市場(chǎng)占有率。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)的變化應(yīng)與戰(zhàn)略實(shí)施相適應(yīng)。經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論實(shí)質(zhì)是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過(guò)程以及由此帶來(lái)的組織內(nèi)部變化的過(guò)程。（二）具有代表性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論以環(huán)境為基礎(chǔ)的經(jīng)典管理理論至少存在以下幾點(diǎn)不足之處：缺少對(duì)企業(yè)將投入競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析與選擇，只從現(xiàn)存的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)出發(fā)，要求企業(yè)所適應(yīng)的環(huán)境實(shí)質(zhì)上是已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)環(huán)境，這勢(shì)必導(dǎo)致：缺乏對(duì)企業(yè)內(nèi)在環(huán)境的考慮，它只是從企業(yè)的外部環(huán)境來(lái)考察企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題。一方面企業(yè)所追求的生存與發(fā)展空間十分有限；另一方面企業(yè)往往被動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，處于被動(dòng)地追隨領(lǐng)先者的困境之中，充其量只是戰(zhàn)略的追隨者。（二）具有代表性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論2．以產(chǎn)業(yè)（市場(chǎng)）結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論波特認(rèn)為，企業(yè)盈利能力取決于其選擇何種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，而競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇應(yīng)基于以下兩種考慮：在已選擇的產(chǎn)業(yè)中，確定自己優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位。一般來(lái)說(shuō)，在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機(jī)會(huì)如何，處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)企業(yè)更有利可圖。選擇有吸引力的高潛在利潤(rùn)的產(chǎn)業(yè)。一個(gè)選擇朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)要比不選擇夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的盈利能力，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)所選擇的那個(gè)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定該企業(yè)活力能力與機(jī)會(huì)的重要因素。（二）具有代表性的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論3．以資源、知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論只有當(dāng)資源、知識(shí)和能力同時(shí)符合珍貴、異質(zhì)、不可模仿、難以替代的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是指“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一節(jié)外部環(huán)境分析概述一、外部環(huán)境的概念及特點(diǎn)外部環(huán)境是企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中賴(lài)以生存的企業(yè)外部系統(tǒng)，主要包括宏觀(guān)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。一、外部環(huán)境的概念及特點(diǎn)企業(yè)的外部環(huán)境作為一種企業(yè)的客觀(guān)制約力量，在與企業(yè)的相互作用和影響中形成了自己的特點(diǎn)。V2對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它面對(duì)著自己唯一的外部條件。即使是兩個(gè)同處于某一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，由于它們本身的特點(diǎn)和眼界不同，對(duì)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和理解也是不同的企業(yè)的外部環(huán)境總是處于不斷地變化的狀態(tài)之中。例如，企業(yè)與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者位置的改變、法律義務(wù)和法律制約的改變、執(zhí)政黨經(jīng)濟(jì)政策的改變等唯一性變化性

二、外部環(huán)境分析的意義外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤外部環(huán)境是企業(yè)決策的依據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益要通過(guò)外部環(huán)境獲得

案例柯達(dá)公司破產(chǎn)的深層原因定位戰(zhàn)略失誤固步自封盲目投資第二節(jié)宏觀(guān)環(huán)境因素分析一、政治法律環(huán)境政治環(huán)境主要包括國(guó)家的政治制度與體制、政局的穩(wěn)定性以及政府對(duì)外來(lái)企業(yè)的態(tài)度等因素；法律環(huán)境主要包括政府制定的對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)具有剛性約束力的法律、法規(guī)，如反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法、稅法、環(huán)境保護(hù)法以及外貿(mào)法規(guī)等。國(guó)家或地區(qū)的政局與社會(huì)穩(wěn)定國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)制度與體制企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是一個(gè)多元?jiǎng)討B(tài)系統(tǒng)，主要由一個(gè)國(guó)家的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平以及未來(lái)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)等要素構(gòu)成。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境首先分析宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)總體狀況。企業(yè)所在國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，是屬于高速發(fā)展還是低速發(fā)展，或者是處于停滯或倒退狀態(tài)。經(jīng)濟(jì)政策包括綜合性的全國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動(dòng)工資生策、對(duì)外貿(mào)易政策等。這些政策起到引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向，協(xié)調(diào)企業(yè)之間、經(jīng)濟(jì)部門(mén)之間、局部與全局之間的關(guān)系，保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的目標(biāo)與任務(wù)的作用。宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)政策二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)，其中最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。實(shí)踐證明，如果社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問(wèn)題，立即會(huì)導(dǎo)致相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)不能正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至造成國(guó)民經(jīng)濟(jì)的危機(jī)。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)體制規(guī)定了國(guó)家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門(mén)的關(guān)系，并通過(guò)一定的管理手段和方法，調(diào)整或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范圍、內(nèi)容和方式等。為保障國(guó)家經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)增長(zhǎng)，國(guó)家會(huì)對(duì)現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)體制進(jìn)行改革，在經(jīng)濟(jì)體制改革過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)和重視對(duì)新經(jīng)濟(jì)體制的實(shí)質(zhì)、形勢(shì)及運(yùn)行規(guī)律等方面的把握。經(jīng)濟(jì)體制二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所要達(dá)到的水準(zhǔn)。反映一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的常用指標(biāo)是國(guó)民生產(chǎn)總值、國(guó)民收入、人均國(guó)民收入、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度等。經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平三、社會(huì)文化環(huán)境民族特點(diǎn)文化傳統(tǒng)人口環(huán)境價(jià)值觀(guān)念宗教信仰教育水平風(fēng)俗習(xí)慣社會(huì)文化包含的因素很多。不同的國(guó)家有不同的主導(dǎo)文化傳統(tǒng)，也有不同的亞文化群體。文化影響著企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括產(chǎn)品、定價(jià)、促銷(xiāo)、分銷(xiāo)渠道、包裝、款式、服務(wù)等。四、科學(xué)技術(shù)環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面。企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析兩個(gè)方面?？茖W(xué)技術(shù)的革新為企業(yè)創(chuàng)造了機(jī)遇，主要表現(xiàn)在：第一，我國(guó)科學(xué)技術(shù)在近幾十年來(lái)得到了飛速發(fā)展，在信息技術(shù)、生物技術(shù)、新型材料技術(shù)、新能源技術(shù)、空間技術(shù)及海洋開(kāi)發(fā)技術(shù)等許多部門(mén)取得了重大成就，這為企業(yè)的發(fā)展提供了更好的技術(shù)支持。第二，理論成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和產(chǎn)品更新周期大大加快，促使我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)向高級(jí)化方向推進(jìn)。第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、六種力量模型分析產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)和該產(chǎn)業(yè)中所具有的潛在利潤(rùn)常用工具——六種力量模型示例圖:現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)（一）潛在進(jìn)入者威脅潛在進(jìn)入者的加入會(huì)帶來(lái)新的生產(chǎn)能力和物質(zhì)資源，并要求取得一定的市場(chǎng)份額，因此對(duì)本產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅，這種威脅稱(chēng)為進(jìn)入威脅。進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘的高低以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本隨著生產(chǎn)規(guī)模的增加而降低產(chǎn)品差異原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶(hù)的忠誠(chéng)性資本需求進(jìn)入行業(yè)巨大的資金需求及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換成本對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源和能力作出較大調(diào)整顧客從現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向新企業(yè)產(chǎn)品所付出的成本和滿(mǎn)意度銷(xiāo)售渠道說(shuō)服銷(xiāo)售渠道接受新產(chǎn)品的成本與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)的成本優(yōu)勢(shì)專(zhuān)利產(chǎn)品技術(shù)、原材料來(lái)源、政府補(bǔ)貼和政策影響進(jìn)入壁壘高低的因素進(jìn)入壁壘是指要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)需克服的障礙和付出的代價(jià)。（一）潛在進(jìn)入者威脅案例現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)加多寶與王老吉渠道血拼

——施壓一線(xiàn)銷(xiāo)售系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者的多寡及力量對(duì)比市場(chǎng)增長(zhǎng)率固定成本和庫(kù)存成本產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力的增加幅度產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用策略的差異以及競(jìng)爭(zhēng)中利

害關(guān)系的大小退出壁壘（二）現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在家電、日化、食品等一些非壟斷行業(yè)，存在眾多的勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者，因此，這些行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈；反之，如果產(chǎn)業(yè)只有少數(shù)幾個(gè)大的競(jìng)爭(zhēng)者，形成半壟斷狀態(tài)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)便趨于緩和，這是因?yàn)檩^大規(guī)模的企業(yè)能較容易制止較小競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行的任何挑戰(zhàn)。決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)程度的因素現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)決定替代品是否構(gòu)成威脅的因素主要有：1替代品的盈利能力3購(gòu)買(mǎi)者的轉(zhuǎn)換成本2替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略（三）替代品的威脅替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類(lèi)似功能的產(chǎn)品。案例現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)傳統(tǒng)出版業(yè)危機(jī)加重亞馬遜“獨(dú)立出版”數(shù)字內(nèi)容付費(fèi)分成紙質(zhì)圖書(shū)版稅收入（四）供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力決定供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有1

供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)的集中度3

產(chǎn)品差異化程度2

交易量的大小4

轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小5前向一體化的可能性轉(zhuǎn)換供應(yīng)商成本的大小6信息的掌握程度50%30%70%（五）買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力影響買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有：買(mǎi)方從產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度買(mǎi)方的集中度買(mǎi)方后向一體化的可能性買(mǎi)方信息的掌握程度買(mǎi)方的盈利能力轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方在本產(chǎn)業(yè)購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品在其成本中所占的比重（六）其他利益相關(guān)者的影響政府機(jī)構(gòu)及企業(yè)的股東、債權(quán)人、工會(huì)組織等其他利益相關(guān)者群體對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)與獲利能力也有著直接的影響。每個(gè)利益相關(guān)者都用自己的標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，按照對(duì)自己影響的好壞來(lái)衡量企業(yè)高級(jí)管理層的決策行為。戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類(lèi)似戰(zhàn)略的公司群體。這里的戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量、定價(jià)策略、銷(xiāo)售渠道的選擇以及對(duì)顧客服務(wù)的程度和類(lèi)型。以世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)為例：二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析二、戰(zhàn)略集團(tuán)分析（一）戰(zhàn)略集團(tuán)的概念（二）戰(zhàn)略集團(tuán)分析的意義（1）可以使企業(yè)很好地了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況以及某一集團(tuán)與其他集團(tuán)的差異點(diǎn)所在。（2）可以幫助企業(yè)預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化以及發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。（3）揭示不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間流動(dòng)的難點(diǎn)與障礙所在。對(duì)于戰(zhàn)略群體而言，像成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、差異化、轉(zhuǎn)換成本、分銷(xiāo)渠道、資金、專(zhuān)利等因素會(huì)為那些希望通過(guò)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略而進(jìn)入另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的企業(yè)設(shè)置障礙，因此，戰(zhàn)略集團(tuán)分析能為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換提供參考。（三）行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析（1）縱向一體化的程度不同。有的企業(yè)自己生產(chǎn)原材料和零部件，有的則完全從外部采購(gòu)；有的企業(yè)有自己的銷(xiāo)售渠道和網(wǎng)點(diǎn)，有的則全靠批發(fā)商和零售商。一個(gè)行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，在戰(zhàn)略上會(huì)有許多共同點(diǎn)，但也會(huì)有許多不同點(diǎn)。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（2）專(zhuān)業(yè)化程度不同。有的企業(yè)只經(jīng)營(yíng)某一種產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目，有的則生產(chǎn)多品種多規(guī)格的產(chǎn)品和服務(wù)，有的甚至是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。（3）研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)注重爭(zhēng)取開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，不斷投放新產(chǎn)品；有的企業(yè)把研發(fā)重點(diǎn)放在生產(chǎn)技術(shù)上，力爭(zhēng)在質(zhì)量和成本上取得優(yōu)勢(shì)。（4）營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)不同。有的企業(yè)重視維持高價(jià)產(chǎn)品，有的企業(yè)則采取低價(jià)策略展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；有的企業(yè)特別重視對(duì)最終用戶(hù)的推銷(xiāo)活動(dòng)，有的企業(yè)主要以為銷(xiāo)售者的服務(wù)來(lái)鞏固和擴(kuò)大疏通渠道。（四）戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)程度由于各企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不同，有生產(chǎn)規(guī)模和能力上的差別，如果一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益主要取決于產(chǎn)量規(guī)模，那么，規(guī)模大的企業(yè)就會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。另外，同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)，雖然常常采用相同的戰(zhàn)略，但各企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力是不同的，即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)和研究開(kāi)發(fā)能力、銷(xiāo)售能力等方面是有差別的，能力強(qiáng)者就會(huì)占優(yōu)勢(shì)第四節(jié)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析潛在能力一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型（一）未來(lái)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？他如何權(quán)衡各目標(biāo)（如獲利能力、市場(chǎng)占有率、風(fēng)險(xiǎn)水平等）之間的矛盾？他所追求的市場(chǎng)地位是什么？是希望成為市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，還是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，還是一般的跟隨著，還是參與者，還是后來(lái)居上者，還是僅僅安于做一個(gè)積極進(jìn)取的新手？各管理部門(mén)對(duì)未來(lái)目標(biāo)是否具有一致性？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人背景及經(jīng)驗(yàn)如何？其個(gè)人行為對(duì)整個(gè)組織的未來(lái)目標(biāo)的影響如何？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)目標(biāo)的分析應(yīng)該包括以下內(nèi)容：一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型（二）自我假設(shè)在企業(yè)陳述中如何看待自己的成本、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)等關(guān)鍵方面的地位和優(yōu)劣勢(shì)？是否把握精確、適度？他如何預(yù)測(cè)產(chǎn)品的未來(lái)需求和行業(yè)趨勢(shì)？其預(yù)測(cè)依據(jù)是否可靠？對(duì)其當(dāng)前的行為決策有何影響？是否有嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法則或某種強(qiáng)烈的信條或影響其對(duì)事件的看法？是否在某些文化上、地區(qū)上或民族性上的差別因素會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)事件的覺(jué)察和重視程度產(chǎn)生影響？對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的自我假設(shè)進(jìn)行分析至少應(yīng)該包括：一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型（三）現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略分析應(yīng)包括：采取的一半競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是屬于成本優(yōu)先戰(zhàn)略，還是差別化戰(zhàn)略，還是集中化戰(zhàn)略？其產(chǎn)品定價(jià)如何？產(chǎn)品設(shè)計(jì)、要素成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率等因素對(duì)成本影響多大？其市場(chǎng)占有率如何？產(chǎn)品在市場(chǎng)上是如何分布的？采取的銷(xiāo)售方式怎樣？研究開(kāi)發(fā)能力如何？投入資源如何？一、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型（四）潛在能力潛在能力分析內(nèi)容包括：核心能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各職能部門(mén)中業(yè)務(wù)能力如何？最強(qiáng)之處是什么？最弱指出在哪里？隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成熟，這些方面的能力是否發(fā)生變化？增長(zhǎng)能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展壯大的能力如何？從財(cái)務(wù)角度看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面能持續(xù)增長(zhǎng)？快速反應(yīng)能力。在財(cái)務(wù)、生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立即發(fā)動(dòng)進(jìn)攻的能力如何？

持久能力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手維持一場(chǎng)長(zhǎng)期較量的能力如何？為維持長(zhǎng)期較量在多大程度上會(huì)影響收益？二、市場(chǎng)信號(hào)

利用市場(chǎng)信號(hào)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，一定要注意市場(chǎng)信號(hào)的真?zhèn)?。在將市?chǎng)信號(hào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來(lái)目標(biāo)、自我假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、潛在能力結(jié)合分析的同時(shí)要注意：（一）市場(chǎng)信號(hào)的辨識(shí)考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“宣言”或信息發(fā)布是否與其實(shí)際行動(dòng)相一致。利用歷史資料辨別市場(chǎng)信號(hào)的真?zhèn)危瑢?duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)去行為進(jìn)行分析，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)其現(xiàn)實(shí)行為的某些真正原因。二、市場(chǎng)信號(hào)（二）市場(chǎng)信號(hào)的形式01事前預(yù)告搶占有利地位試探調(diào)和步驟02事后宣告市場(chǎng)預(yù)測(cè)公開(kāi)評(píng)論搶占有利地位試探調(diào)和步驟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)的公開(kāi)討論03二、市場(chǎng)信號(hào)（二）市場(chǎng)信號(hào)的形式交叉回避在對(duì)發(fā)起者有影響的另一領(lǐng)域采取行動(dòng)06競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己行動(dòng)的討論和解釋04解釋自身行動(dòng)搶先占據(jù)的姿態(tài)，代價(jià)高昂比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的競(jìng)爭(zhēng)方式05發(fā)現(xiàn)侵略信號(hào)發(fā)現(xiàn)調(diào)和信號(hào)三、競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)（一）系統(tǒng)構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)者信息中心競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者專(zhuān)題調(diào)研系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者信息分析系統(tǒng)恰當(dāng)?shù)拇_定競(jìng)爭(zhēng)者范圍鑒于信息獲取的不易性，必須從觀(guān)念、制度、激勵(lì)和方法等方面大力

加強(qiáng)信息源的建設(shè)。充分利用好企業(yè)資源和社會(huì)資源兩種資源（二）信息內(nèi)容體系競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)的信息內(nèi)容體系的設(shè)計(jì)決定了競(jìng)爭(zhēng)者信息搜集的努力方向，競(jìng)爭(zhēng)者信息系統(tǒng)的效率、成本和效益（三）系統(tǒng)管理第一節(jié)企業(yè)內(nèi)部條件分析概述一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。二、企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容包括很多方面，如組織結(jié)構(gòu)分析、企業(yè)文化分析、資源條件分析和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析等。下面一節(jié)就將重點(diǎn)從企業(yè)資源分析、能力分析和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析三個(gè)方面展開(kāi)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析。三、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的工具分析企業(yè)的各方面職能的歷史演化，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)的那些方面得到了加強(qiáng)和發(fā)展，在哪些方面有所削弱將企業(yè)的情況與行業(yè)平均水平作橫向比較?？杀容^的行業(yè)平均指標(biāo)有：資金利稅率、銷(xiāo)售利稅率、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等縱向分析橫向比較分析第二節(jié)企業(yè)資源、能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力分析一、企業(yè)資源分析企業(yè)資源有形資源財(cái)力資源物力資源市場(chǎng)資源環(huán)境資源無(wú)形資源技術(shù)資源信譽(yù)資源文化資源商標(biāo)人力資源企業(yè)資源形成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，是構(gòu)成企業(yè)實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)。各種資源要素進(jìn)行分析時(shí)，還應(yīng)考察各種資源的組合與配置情況，各種資源與目標(biāo)的差距和利用潛力等二、企業(yè)能力分析企業(yè)從外部獲取資源的能力企業(yè)所處的地理位置企業(yè)與資源供應(yīng)者（包括供應(yīng)商、金融、科研和情報(bào)機(jī)構(gòu)等利益相關(guān)者）的關(guān)系；資源供應(yīng)者與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力資源供應(yīng)者前向一體化趨勢(shì)企業(yè)供應(yīng)部門(mén)人員素質(zhì)和效率等。企業(yè)內(nèi)部資源的蓄積能力投入產(chǎn)出比率分析（包括各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域）凈現(xiàn)金流量分析規(guī)模增長(zhǎng)分析企業(yè)后向一體化的能力和必要性商標(biāo)、專(zhuān)利、商譽(yù)分析職工的忠誠(chéng)感分析。（一）企業(yè)資源能力分析加工工藝和流程（二）生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力庫(kù)存勞動(dòng)力質(zhì)量生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間等方面符合要求的條件下形成有競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力。競(jìng)爭(zhēng)性的生產(chǎn)能力構(gòu)成要素包括以下五個(gè)方面：加工工藝和流程此決策主要涉及決定整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。內(nèi)容包括：工廠(chǎng)的選擇與設(shè)計(jì)，工藝技術(shù)的選擇，生產(chǎn)工藝流程的分析，生產(chǎn)能力和工藝的綜合配套、生產(chǎn)控制和運(yùn)輸?shù)陌才?。具體問(wèn)題包括：生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的安排是否合理？企業(yè)是否應(yīng)該進(jìn)行某種程度的前向和后向一體化？企業(yè)購(gòu)貨和發(fā)貨定額成本是否過(guò)高？企業(yè)的生產(chǎn)加工技術(shù)是否使用恰當(dāng)？整個(gè)生產(chǎn)工藝流程的設(shè)計(jì)是否有效和高效率？（二）生產(chǎn)能力分析生產(chǎn)能力此決策主要涉及決定企業(yè)的最佳生產(chǎn)能力。內(nèi)容包括產(chǎn)量預(yù)測(cè)、生產(chǎn)設(shè)施和設(shè)備的計(jì)劃、生產(chǎn)日程的安排。具體問(wèn)題包括：對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)的需求是否有一定的規(guī)律和有效的預(yù)測(cè)？生產(chǎn)是否達(dá)到了合理的經(jīng)濟(jì)規(guī)模？工廠(chǎng)、庫(kù)房和銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的位置、數(shù)量和規(guī)模是否合適？企業(yè)是否有全面的計(jì)劃生產(chǎn)成本？是否合理？是否有處理臨時(shí)訂貨的應(yīng)急計(jì)劃？企業(yè)是否有有效的生產(chǎn)控制體系？（二）生產(chǎn)能力分析庫(kù)存庫(kù)存決策是要確定原材料、在制品和產(chǎn)成品的合理水平。內(nèi)容包括訂貨的品種、時(shí)間、數(shù)量以及原材料的存放。具體問(wèn)題包括：

企業(yè)是否有有效的庫(kù)存控制體系？企業(yè)管理者是否了解銷(xiāo)售與庫(kù)存之間的關(guān)系？企業(yè)是否經(jīng)常檢查其庫(kù)存量和庫(kù)存成本？企業(yè)管理者是否了解訂貨、收貨、發(fā)貨的成本是多少？企業(yè)管理者是否知道什么是合理的生產(chǎn)批量？（二）生產(chǎn)能力分析勞動(dòng)力勞動(dòng)力的決策主要涉及工作的設(shè)計(jì)、績(jī)效測(cè)定、工作標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法等內(nèi)容。具體問(wèn)題包括：企業(yè)是否對(duì)所有崗位進(jìn)行了時(shí)間和工作研究？生產(chǎn)崗位是否有高效率？生產(chǎn)管理人員是否稱(chēng)職和具有高的積極性？職工的缺勤率和離職率是否低于可以接受的水平？生產(chǎn)工人的士氣如何？（二）生產(chǎn)能力分析質(zhì)量質(zhì)量決策是要確保企業(yè)生產(chǎn)和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。內(nèi)容包括質(zhì)量的控制、樣品、質(zhì)量監(jiān)測(cè)、質(zhì)量保證和成本控制。具體問(wèn)題包括：

業(yè)是否具有有效的質(zhì)量控制體系？是否計(jì)算和評(píng)價(jià)過(guò)下列方面的質(zhì)量控制成本：a．預(yù)防性質(zhì)量控制成本；b．檢驗(yàn)性質(zhì)量控制成本；c．處理性質(zhì)量控制成本。（二）生產(chǎn)能力分析（三）營(yíng)銷(xiāo)能力分析市場(chǎng)定位的能力市場(chǎng)調(diào)查和研究的能力評(píng)價(jià)和確定目標(biāo)市場(chǎng)的能力把握市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)的能力占據(jù)和保持市場(chǎng)位置的能力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合的有效性是否與目標(biāo)市場(chǎng)中的有效需求一致是否與目標(biāo)市場(chǎng)產(chǎn)品壽命周期一致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)管理能力營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的建設(shè)與培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)人員的考核與激勵(lì)應(yīng)收賬款管理等（四）科研與開(kāi)發(fā)能力分析科研與開(kāi)發(fā)能力分析科研與開(kāi)發(fā)組合分析企業(yè)科研成果與開(kāi)發(fā)成果分析科研經(jīng)費(fèi)分析三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（一）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念積累、保持、運(yùn)用核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本性戰(zhàn)略，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的永恒目標(biāo)，計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等各類(lèi)管理職能都應(yīng)該圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力而展開(kāi)，生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)等各個(gè)管理領(lǐng)域都應(yīng)該以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為中心。三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（二）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別體系與企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)發(fā)展一個(gè)關(guān)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的操作性強(qiáng)的戰(zhàn)略分析框架，即建立一套科學(xué)的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析程序探討產(chǎn)業(yè)特性與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。分析產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品特點(diǎn)、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)程度、進(jìn)入和退出壁壘等，尋求經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略基點(diǎn)從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力角度解釋現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略行為三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析（三）培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各種活動(dòng)。傳統(tǒng)途徑市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理技術(shù)創(chuàng)新供應(yīng)管理生產(chǎn)作業(yè)管理財(cái)務(wù)管理現(xiàn)代途徑兼并收購(gòu)分拆上市聯(lián)營(yíng)破產(chǎn)

案例顧客需求管理供應(yīng)商關(guān)系管理物流配送管理體系供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力第三節(jié)企業(yè)的價(jià)值鏈分析

一、價(jià)值鏈分析概述美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特提出：企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

二、價(jià)值鏈的構(gòu)成（一）基本活動(dòng)分析內(nèi)部后勤原材料裝卸材料處理入庫(kù)控制盤(pán)存運(yùn)輸退貨生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)機(jī)械加工與制造工藝調(diào)整和測(cè)試裝配包裝設(shè)備維修外部后勤最終產(chǎn)品入庫(kù)接受訂單送貨市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售消費(fèi)者行為研究廣告宣傳產(chǎn)品定價(jià)銷(xiāo)售渠道建立商務(wù)支持和顧客服務(wù)安裝產(chǎn)品調(diào)試培訓(xùn)修理零配件供應(yīng)

二、價(jià)值鏈的構(gòu)成（二）支持性活動(dòng)分析基礎(chǔ)性活動(dòng)——

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)以及文化等活動(dòng)技術(shù)活動(dòng)——即技術(shù)研發(fā)和設(shè)計(jì)。是指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動(dòng)。既包括生產(chǎn)性技術(shù)、也包括非生產(chǎn)性技術(shù)人力資源管理和開(kāi)發(fā)——企業(yè)員工的招聘、選拔、雇用、培訓(xùn)、提拔、考核、激勵(lì)和退休等各項(xiàng)管理活動(dòng)

案例

要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低

改造企業(yè)價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減入廠(chǎng)牛群的運(yùn)輸費(fèi)降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略俄亥俄州牛排包裝公司

三、價(jià)值活動(dòng)的類(lèi)型直接活動(dòng)指直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的機(jī)械加工與制造、包裝、廣告、裝配等活動(dòng)。間接活動(dòng)指作用在直接活動(dòng)之上，使之繼續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，如維修、銷(xiāo)售管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等活動(dòng)質(zhì)量保證活動(dòng)指確保其他活動(dòng)質(zhì)量的活動(dòng)，如人力資源管理與開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)監(jiān)督、產(chǎn)品測(cè)試與檢驗(yàn)、產(chǎn)品的安裝與調(diào)試、售后服務(wù)等活動(dòng)

四、價(jià)值鏈的構(gòu)造構(gòu)造價(jià)值鏈時(shí)，企業(yè)首先根據(jù)價(jià)值鏈分析的內(nèi)容以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性，將每一項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行分解。分解后的每一項(xiàng)子活動(dòng)或具有高度差別化的潛力，或在成本中有重要的百分比。企業(yè)價(jià)值活動(dòng)間的內(nèi)在聯(lián)系形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有兩種形式：最優(yōu)化決策企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，在各價(jià)值活動(dòng)間的聯(lián)系上進(jìn)行最優(yōu)化決策，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為獲得低成本優(yōu)勢(shì)，可降低人工成本，可降低機(jī)器成本，還可選擇成本高昂的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、嚴(yán)格的材料規(guī)格或嚴(yán)密的工藝檢查，以減少服務(wù)成本。協(xié)調(diào)決策企業(yè)通過(guò)協(xié)調(diào)各活動(dòng)之間的聯(lián)系，來(lái)增加產(chǎn)品的差別化或降低成本。企業(yè)要按時(shí)發(fā)貨，則需要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)和售后服務(wù)之間的聯(lián)系。第四節(jié)SWOT分析法

一、SWOT的一般分析法SWOT來(lái)自于優(yōu)勢(shì)Strength、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)Weakness、機(jī)會(huì)Opportunity和威脅Threat四個(gè)英文單詞的首字母縮寫(xiě)。SWOT分析是一種對(duì)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析，在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（包括公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）都集中在一起，然后用外部的力量（機(jī)會(huì)和威脅）來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。這些因素的平衡決定了公司應(yīng)做什么及什么時(shí)候去做。該分析方法能清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷，了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)于制定公司未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略具體的SWOT分析的步驟如下：

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅機(jī)遇（Opportunity）威脅（Threat）劣勢(shì)（Weekness）優(yōu)勢(shì)（Strength）Ⅰ增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（SO）Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）Ⅲ防御型戰(zhàn)略（WT）Ⅳ多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ST）SWOT矩陣

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)S技術(shù)技能優(yōu)勢(shì)有形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)無(wú)形資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)人力資源優(yōu)勢(shì)組織體系優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)能力優(yōu)勢(shì)

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)W缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的技能技術(shù)乏具有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)O客戶(hù)群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)。技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶(hù)群服務(wù)。前向或后向整合。市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低。獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張。出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅危及公司的外部威脅T出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。替代品搶占公司銷(xiāo)售額。主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降。匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng)。人口特征、社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng)?？蛻?hù)或供應(yīng)商的談判能力提高。市場(chǎng)需求減少。容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊。

二、識(shí)別優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅Ⅱ扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）當(dāng)企業(yè)面臨外部機(jī)會(huì)，卻受到自身內(nèi)部條件的限制，應(yīng)改變企業(yè)內(nèi)部的不利條件，最大限度地利用外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)。Ⅰ增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（SO）當(dāng)企業(yè)擁有的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和良好的外部機(jī)會(huì)達(dá)成最佳匹配時(shí)，企業(yè)可采用增加投資、擴(kuò)大生產(chǎn)、提高生產(chǎn)占有率的戰(zhàn)略。Ⅲ防御型戰(zhàn)略（WT）當(dāng)企業(yè)既面臨外部威脅，自身?xiàng)l件也存在問(wèn)題時(shí)，應(yīng)采用保守的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。Ⅳ多經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（ST）當(dāng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與外部的威脅相匹配時(shí)，企業(yè)通過(guò)重新安排與發(fā)展資源能力來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)。SWOT分析法通過(guò)評(píng)價(jià)公司的強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，最終得出以下結(jié)論：①在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)的運(yùn)用自己的資源；②如何建立公司的未來(lái)資源。

三、SWOT分析時(shí)的注意事項(xiàng)由于企業(yè)的整體性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的廣泛性，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)，必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶(hù)角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到兩方面因素的影響：企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間。一個(gè)企業(yè)在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；然后就處于維持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng)；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或采取其他更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。所以，企業(yè)應(yīng)保證其資源的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、SWOT分析時(shí)的注意事項(xiàng)評(píng)價(jià)企業(yè)資源的競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)值必須進(jìn)行四項(xiàng)測(cè)試：（1）這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制？一項(xiàng)資源的模仿成本和難度越大，它的潛在競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值就越大。（2）這項(xiàng)資源能夠持續(xù)多久？資源持續(xù)的時(shí)間越長(zhǎng)，其價(jià)值越大。（3）這項(xiàng)資源是否能夠真正在競(jìng)爭(zhēng)中保持上乘價(jià)值？在競(jìng)爭(zhēng)中，一項(xiàng)資源應(yīng)該能為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）這項(xiàng)資源是否會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他資源或能力所抵消？

三、SWOT分析時(shí)的注意事項(xiàng)（1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間？（2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)持續(xù)時(shí)間的主要因素有三點(diǎn)：第一節(jié)企業(yè)使命的確立一、企業(yè)使命的概念二、企業(yè)使命的作用三、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系四、企業(yè)使命的表述一、企業(yè)使命的概念為了準(zhǔn)確把握什么是企業(yè)使命，我們要先分辨企業(yè)遠(yuǎn)景和企業(yè)使命這兩個(gè)概念。企業(yè)遠(yuǎn)景是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起員工的熱情，有利于組織的領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一組織成員的思想和行動(dòng)。企業(yè)遠(yuǎn)景由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分組成。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的遠(yuǎn)景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問(wèn)題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰(shuí)是我們的客戶(hù)？我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么？1．核心理念核心理念由核心價(jià)值觀(guān)和核心目的構(gòu)成。核心價(jià)值觀(guān)是企業(yè)最根本的價(jià)值觀(guān)和原則。例如，迪士尼的核心價(jià)值觀(guān)是崇尚想象力和樂(lè)趣，寶潔公司的核心價(jià)值觀(guān)是追求一流產(chǎn)品，惠普公司的核心價(jià)值觀(guān)是尊重人。核心目的是企業(yè)存在的根本原因。例如，沃爾瑪?shù)暮诵哪康氖恰敖o普通人提供和富人一樣的購(gòu)物機(jī)會(huì)”，迪士尼的核心目的是“給人們帶來(lái)快樂(lè)”。2．未來(lái)展望未來(lái)展望由未來(lái)10到30年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。遠(yuǎn)大目標(biāo)必須用生動(dòng)形象的語(yǔ)言加以描述，才能激起員工的熱情和激情，才能得到員工的認(rèn)同，才能使員工全身心地投入。例如，福特把它“讓汽車(chē)的擁有民主化”的遠(yuǎn)大目標(biāo)，描述成“我要為大眾造一種汽車(chē)，它的低價(jià)格將使所有掙得相當(dāng)工資的人都能夠買(mǎi)得起，都能和他的家人享受上帝賜予我們的廣闊大地。牛馬將從道路上消失，擁有汽車(chē)將會(huì)被認(rèn)為理所當(dāng)然?！焙诵睦砟詈臀磥?lái)展望就像是八卦圖的陰、陽(yáng)兩極，二者對(duì)立統(tǒng)一，構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。二、企業(yè)使命的作用（1）它能夠明確地指明企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，為有效分配和使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本的行為框架，避免決策者向某些嚴(yán)重偏離企業(yè)發(fā)展方向的領(lǐng)域進(jìn)行投資，從而做到方向明確、力量集中。（2）它能使企業(yè)的相關(guān)利益主體都有機(jī)會(huì)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和方向，有利于協(xié)調(diào)它們之間關(guān)系，使大家思想行動(dòng)都統(tǒng)一到公司的宗旨和方向上來(lái)，形成整體力量。（3）它有助于界定企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，從而為企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略環(huán)境分析界定了范圍。（4）它是企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提和選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)。（5）它有利于企業(yè)樹(shù)立自身形象和增強(qiáng)顧客對(duì)企業(yè)的辨識(shí)。三、企業(yè)使命與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向只有弄清楚企業(yè)目前是怎樣的一個(gè)組織，將來(lái)希望成為怎樣的一個(gè)組織，以及如何才能體現(xiàn)出不同于其他組織的顯著特征，才能為企業(yè)確立一個(gè)貫穿各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)始終的共同主線(xiàn)，建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)主題，為進(jìn)行企業(yè)資源配置、目標(biāo)開(kāi)發(fā)以及其他活動(dòng)的管理提供依據(jù)，以保證整個(gè)企業(yè)在重大戰(zhàn)略決策上做到思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，充分發(fā)揮各方面力量的協(xié)同作用，提高企業(yè)整體的運(yùn)行效率。（二）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提如果公司前進(jìn)的方向尚不明確，也不清楚為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功需要建立哪些關(guān)鍵能力，那么，公司戰(zhàn)略制定及經(jīng)營(yíng)決策便缺乏明確的指導(dǎo)。這就像在黑暗的大海中航行的輪船缺乏燈塔一樣，要么迷失方向，要么觸礁擱淺，根本達(dá)不到目的地。四、企業(yè)使命的表述（一）企業(yè)生存目的企業(yè)生存目的定位應(yīng)該說(shuō)明企業(yè)要滿(mǎn)足顧客的某種需求，而不是說(shuō)明企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品。美國(guó)管理學(xué)家德魯克認(rèn)為，企業(yè)存在的主要目的是創(chuàng)造顧客，只有顧客才能賦予企業(yè)存在的目的。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)什么應(yīng)該由顧客決定，顧客愿意購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)才能使資源變?yōu)樨?cái)富，將物變?yōu)楫a(chǎn)品。雖然顧客所購(gòu)買(mǎi)的是實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，但是顧客認(rèn)為有價(jià)值的從來(lái)不是產(chǎn)品，而是一種效用，是一種產(chǎn)品或服務(wù)給他們帶來(lái)的滿(mǎn)足程度。國(guó)際上一些著名的大公司都是以顧客需求為導(dǎo)向來(lái)確定企業(yè)使命的。美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司“提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話(huà)”?？松?/p>

“提供能源而不是出售石油和天然氣”凱利公司

“創(chuàng)造舒適的家庭環(huán)境而不是生產(chǎn)空調(diào)器”哥倫比亞電影公司

“旨在提供娛樂(lè)活動(dòng)而不是經(jīng)營(yíng)電影業(yè)”（二）企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識(shí)的高度概括，包括企業(yè)的基礎(chǔ)價(jià)值觀(guān)、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)可的行為準(zhǔn)則以及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。它主要通過(guò)企業(yè)對(duì)外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的態(tài)度來(lái)體現(xiàn)，對(duì)外包括企業(yè)在處理與顧客、社區(qū)政府等關(guān)系時(shí)的指導(dǎo)思想，對(duì)內(nèi)包括企業(yè)在處理與員工、股東、債權(quán)人等關(guān)系時(shí)的基本觀(guān)念。IBM公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是：第一，尊重一個(gè)人；第二，為顧客提供盡可能好的服務(wù)；第三，尋求最優(yōu)秀、最出色的成績(jī)。IBM公司這些經(jīng)營(yíng)哲學(xué)所起的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)發(fā)明、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技巧、財(cái)務(wù)管理能力等因素的影響。（三）企業(yè)形象企業(yè)使命定位的第三部分是企業(yè)公眾形象的定位，特別是對(duì)于一個(gè)成長(zhǎng)中的企業(yè)。它是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益給社會(huì)公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說(shuō)是社會(huì)公眾和企業(yè)員工對(duì)企業(yè)整體的看法和評(píng)價(jià)。良好的企業(yè)形象意味著企業(yè)在社會(huì)公眾心目中留下了長(zhǎng)期的信譽(yù)，是吸引現(xiàn)在和將來(lái)顧客的重要因素，也就是形成企業(yè)內(nèi)部凝聚力的重要原因。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)自己的使命和指導(dǎo)方針時(shí)，應(yīng)把社會(huì)信譽(yù)和形象置于首位。第二節(jié)企戰(zhàn)略目標(biāo)的制定一、戰(zhàn)略目標(biāo)概念及特點(diǎn)二、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用三、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容四、戰(zhàn)略目標(biāo)體系五、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定一、戰(zhàn)略目標(biāo)概念及特點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的成果。（1）可接受性企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)考慮到各個(gè)利益主體的要求，同時(shí)還必須讓他們理解接受。（2）可檢驗(yàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是具體的，是可以給予準(zhǔn)確衡量的，是可以在事后予以檢驗(yàn)的。（3）可實(shí)現(xiàn)性企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎(chǔ)上判斷企業(yè)經(jīng)過(guò)努力后所能達(dá)到的目標(biāo)。既不能脫離實(shí)際將目標(biāo)定得過(guò)高，也不能妄自菲薄把目標(biāo)定得過(guò)低。（4）可挑戰(zhàn)性即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能激勵(lì)人們?nèi)ネ瓿伞?zhàn)略目標(biāo)具有以下特點(diǎn)：二、戰(zhàn)略目標(biāo)的作用（1）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長(zhǎng)期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)地發(fā)展。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。企業(yè)使命是比較抽象的東西，如果不落實(shí)為具體的定量化的目標(biāo)，就有可能落空。有了戰(zhàn)略目標(biāo)，可以把企業(yè)各個(gè)單位、部門(mén)、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地聯(lián)結(jié)成一個(gè)整體，發(fā)揮企業(yè)的整體功能，提高經(jīng)營(yíng)管理的效率。（3）戰(zhàn)略目標(biāo)為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，有了戰(zhàn)略目標(biāo)，就為評(píng)價(jià)和優(yōu)選戰(zhàn)略方案提供了標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，也為戰(zhàn)略方案的實(shí)施結(jié)果提供了考核的依據(jù)，從而大大促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)描繪了企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景，對(duì)各級(jí)管理人員和廣大職工具有很大的激勵(lì)作用，有利于更好地發(fā)揮全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是多元化的，既包括經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)，也包括非經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略決策者應(yīng)從以下七個(gè)方面來(lái)考慮建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。①利潤(rùn)目標(biāo)②產(chǎn)品目標(biāo)③市場(chǎng)目標(biāo)④競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)⑤發(fā)展目標(biāo)⑥職工福利目標(biāo)⑦社會(huì)責(zé)任目標(biāo)四、戰(zhàn)略目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系一般由企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和主要的職能目標(biāo)組成。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)是在企業(yè)使命和企業(yè)功能定位的基礎(chǔ)上制定的；而主要的職能目標(biāo)是為保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而將總目標(biāo)層層分解后制定出的。也就是說(shuō)，總戰(zhàn)略目標(biāo)是主目標(biāo)，職能性戰(zhàn)略目標(biāo)是保證性的目標(biāo)。五、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定1．關(guān)鍵性原則這一原則要求企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)必須突出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題，有關(guān)企業(yè)的全局問(wèn)題，切不可把次要的戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以免濫用企業(yè)資源而因小失大。2．平衡性原則在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，需要進(jìn)行三種平衡：一是不同利益之間的平衡；二是長(zhǎng)期利益與短期利益之間的平衡；三是總體戰(zhàn)略目標(biāo)與職能戰(zhàn)略目標(biāo)之間的平衡。3．權(quán)變性原則由于客觀(guān)環(huán)境變化的不確定性、預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性，因此，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，應(yīng)制定多種方案以供選擇。（一）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則（二）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程（1）首先由企業(yè)最高管理層宣布企業(yè)使命，這是戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)。（2）在企業(yè)使命的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。（3）把長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)分解，建立整個(gè)企業(yè)的短期執(zhí)行性戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。（4）在整個(gè)公司短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)確立下，各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、主要事業(yè)部建立自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。（5）每個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或主要事業(yè)部?jī)?nèi)的職能部門(mén)（如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究開(kāi)發(fā)等）制定自己的長(zhǎng)期和短期目標(biāo)。（6）戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過(guò)程是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)層次，由上至下層層進(jìn)行下去的，直至個(gè)人。第一節(jié)發(fā)展型戰(zhàn)略一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊三、發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類(lèi)型一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（一）發(fā)展型戰(zhàn)略的概念發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略以發(fā)展為導(dǎo)向，引導(dǎo)企業(yè)不斷地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)地位，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。正確地運(yùn)用發(fā)展型戰(zhàn)略，能夠使一個(gè)企業(yè)由小到大、由弱到強(qiáng)，不斷地增長(zhǎng)和發(fā)展。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的特點(diǎn)發(fā)展型戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是充分利用外部環(huán)境給企業(yè)提供的有利機(jī)會(huì)，努力發(fā)掘和運(yùn)用各種內(nèi)部資源，以求得企業(yè)的發(fā)展。該戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：（1）投入大量資源，擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。（2）這種戰(zhàn)略不僅引導(dǎo)企業(yè)去適應(yīng)外部環(huán)境的變化，而且更強(qiáng)調(diào)通過(guò)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和新的需求來(lái)引導(dǎo)消費(fèi)，創(chuàng)造消費(fèi)。（3）發(fā)展戰(zhàn)略能改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。研究表明，奉行發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)比那些處在同等環(huán)境中的企業(yè)的銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)增長(zhǎng)快得多。一、發(fā)展型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)（三）企業(yè)采用發(fā)展型戰(zhàn)略的主要原因（1）追求發(fā)展是企業(yè)的本性不管是在條件允許時(shí)，還是在條件不允許時(shí)，企業(yè)總是千方百計(jì)地想發(fā)展。（2）受環(huán)境因素的影響如果環(huán)境中存在著明顯的機(jī)會(huì)，而這種機(jī)會(huì)又只有采取發(fā)展型戰(zhàn)略才能更好地把握，這時(shí)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)毫不猶豫地采取這種戰(zhàn)略。相反，如果環(huán)境中存在著明顯的威脅，而且這種威脅已被企業(yè)感受到了，并且只有采取發(fā)展戰(zhàn)略才能有效地避開(kāi)這種威脅，那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)毫不猶豫地采取發(fā)展型戰(zhàn)略。（3）受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值觀(guān)的影響環(huán)境對(duì)企業(yè)選擇戰(zhàn)略是相當(dāng)重要的。但在更多的情況下，環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅都不是十分的明確，很難說(shuō)是采取了發(fā)展性戰(zhàn)略，就能避免威脅或抓住機(jī)會(huì)。二、發(fā)展型戰(zhàn)略的利與弊（1）企業(yè)可以通過(guò)發(fā)展擴(kuò)大自身的存在價(jià)值，這種價(jià)值既可以成為企業(yè)職工的榮譽(yù)，又可以成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力。（2）企業(yè)可以通過(guò)發(fā)展來(lái)獲得過(guò)去不能獲得的新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿(mǎn)生機(jī)與活力。（3）企業(yè)可通過(guò)發(fā)展獲得好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。益處危機(jī)（1）企業(yè)在采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目地發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡。（2）過(guò)快地發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應(yīng)變能力雖然表面上看著不錯(cuò)，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。這多數(shù)是由于企業(yè)新增了太多的機(jī)構(gòu)、設(shè)備、人員而未能形成有機(jī)的相互協(xié)調(diào)的系統(tǒng)所引起的。（3）發(fā)展型戰(zhàn)略很可能使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等問(wèn)題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，更重視宏觀(guān)的發(fā)展而忽視微觀(guān)的改善，因而使企業(yè)不能達(dá)到最佳狀態(tài)。三、發(fā)展型戰(zhàn)略的基本類(lèi)型產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略并購(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略企業(yè)產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略是最基本的發(fā)展戰(zhàn)略，其他發(fā)展戰(zhàn)略都是在此基礎(chǔ)上演變發(fā)展而來(lái)的。產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略最早是由美國(guó)加利福尼亞州美國(guó)國(guó)際大學(xué)的戰(zhàn)略管理教授安索夫（H.I.Ansoff）提出來(lái)的?，F(xiàn)有產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)未來(lái)市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略未來(lái)市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略未來(lái)市場(chǎng)現(xiàn)有產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略未來(lái)市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品未來(lái)產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略未來(lái)市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（一）2×2矩陣并未完全包括企業(yè)創(chuàng)新開(kāi)拓型發(fā)展的所有類(lèi)型，而這些類(lèi)型都是企業(yè)發(fā)展必不可少的。為了迎合企業(yè)發(fā)展的需要，戰(zhàn)略家們?cè)?×2矩陣的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品－市場(chǎng)戰(zhàn)略矩陣進(jìn)行擴(kuò)展。原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)原有產(chǎn)品和原有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。在這兩個(gè)因素的組合下，一個(gè)企業(yè)要提高銷(xiāo)售量主要取決于其產(chǎn)品的使用數(shù)量和使用頻率兩個(gè)因素。一是盡可能地把非消費(fèi)者轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者。二是努力發(fā)掘潛在的消費(fèi)者，盡快把潛在消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)消費(fèi)者。三是把競(jìng)爭(zhēng)者的消費(fèi)者吸引過(guò)來(lái)。一是增加某一產(chǎn)品的使用次數(shù)。二是增加每次使用的數(shù)量。三是改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量、性能，增加產(chǎn)品的新用途。此外，在銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)手段、銷(xiāo)售服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)組合方面，也應(yīng)加以改進(jìn)，以擴(kuò)大現(xiàn)有的銷(xiāo)售量。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是通過(guò)發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客層或新的地域市場(chǎng)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)即將本企業(yè)原有的產(chǎn)品打入別的市場(chǎng)上去，例如，電視機(jī)可以從區(qū)域性市場(chǎng)打入全國(guó)市場(chǎng)，再?gòu)膰?guó)內(nèi)市場(chǎng)打入國(guó)際市場(chǎng)等。進(jìn)入21世紀(jì)之后，中國(guó)家電企業(yè)紛紛采取出口戰(zhàn)略就是如此。在市場(chǎng)中尋找新的潛在用戶(hù)例如，計(jì)算機(jī)開(kāi)始主要銷(xiāo)售給科研院所、大專(zhuān)院校、企業(yè)等單位，后來(lái)逐步走入一般家庭。增加新的銷(xiāo)售渠道例如，從單靠中間商銷(xiāo)售轉(zhuǎn)為中間商和直銷(xiāo)并重。許多企業(yè)開(kāi)始網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)就是如此。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)原有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)的，本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)在其現(xiàn)有市場(chǎng)上投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類(lèi)，以擴(kuò)大其市場(chǎng)占有率和增加其銷(xiāo)售額的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從某種意義上來(lái)說(shuō)，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心，因?yàn)閷?duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)畢竟是不可控制的因素，而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)則是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。冰箱市場(chǎng)→后來(lái)它又開(kāi)發(fā)了洗衣機(jī)、空調(diào)、電視機(jī)……產(chǎn)品革新戰(zhàn)略是一種企業(yè)在原有目標(biāo)市場(chǎng)上推出新一代產(chǎn)品的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略向前邁進(jìn)了一步。雖然企業(yè)的重點(diǎn)仍是原有的目標(biāo)市場(chǎng)，但通過(guò)新技術(shù)的運(yùn)用，企業(yè)的產(chǎn)品性能有了顯著提高，原來(lái)的產(chǎn)品或許會(huì)再生產(chǎn)幾年，但企業(yè)已運(yùn)用最新技術(shù)生產(chǎn)了新一代產(chǎn)品。自動(dòng)洗衣機(jī)雙缸洗衣機(jī)、、滾桶式洗衣機(jī)綠色冰箱利用現(xiàn)有的市場(chǎng)渠道利用自己的品牌和技術(shù)產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略要求企業(yè)發(fā)明別的企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的新產(chǎn)品，并進(jìn)入到別的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)成熟的市場(chǎng)，因而它具有創(chuàng)新開(kāi)拓精神。這種戰(zhàn)略體現(xiàn)了創(chuàng)新開(kāi)拓型戰(zhàn)略高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的特征。一是新產(chǎn)品不一定正好適合該市場(chǎng)顧客的需要；二是企業(yè)對(duì)新市場(chǎng)缺乏第一手資料和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)美國(guó)麥克公司現(xiàn)正在研制一種名叫普羅斯卡的新藥，病人

無(wú)需動(dòng)手術(shù)就可以使增生的前列腺萎縮。江蘇省啟東蓋天力制藥股份有限公司，針對(duì)市場(chǎng)上傳統(tǒng)感冒藥的副作用（吃了藥后上班沒(méi)精神、打瞌睡），創(chuàng)造性地開(kāi)發(fā)了既能治感冒，上班又不瞌睡的“白加黑”感冒藥。市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是指企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品投入到別的企業(yè)尚未進(jìn)入的剛剛開(kāi)始形成的處女市場(chǎng)，這種戰(zhàn)略尤其適用于經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)國(guó)家。這一戰(zhàn)略同樣適用于區(qū)域市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移，例如，將產(chǎn)品（如家電、化妝品等）由大城市轉(zhuǎn)移到中小城市，再由中小城市轉(zhuǎn)移到鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村和山區(qū)等。市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略是指企業(yè)在新興市場(chǎng)上投放別的企業(yè)已經(jīng)在成熟市場(chǎng)上經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。企業(yè)雖然要生產(chǎn)新產(chǎn)品，但因這種產(chǎn)品別的企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)，因此企業(yè)也就不必再?gòu)念^開(kāi)始進(jìn)行新的技術(shù)開(kāi)發(fā)，它可以直接通過(guò)購(gòu)買(mǎi)許可證，與別的企業(yè)聯(lián)營(yíng)或通過(guò)兼并的辦法獲得生產(chǎn)該產(chǎn)品的權(quán)力。全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略是市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略和產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略的組合，當(dāng)市場(chǎng)變化非?？鞎r(shí)，企業(yè)只有運(yùn)用這一戰(zhàn)略才能立于不敗之地。這種戰(zhàn)略是企業(yè)向一個(gè)新興市場(chǎng)推出別的企業(yè)從未生產(chǎn)過(guò)的全新產(chǎn)品。運(yùn)用這一戰(zhàn)略的企業(yè)，有的屬于技術(shù)推動(dòng)型的，有的屬于市場(chǎng)推動(dòng)型的，實(shí)際上這兩者應(yīng)當(dāng)結(jié)合起來(lái)而成為機(jī)會(huì)推動(dòng)型發(fā)展戰(zhàn)略。美國(guó)3M公司就曾成功地運(yùn)用了這一戰(zhàn)略，其成功主要有兩方面原因：第一，3M公司將技術(shù)開(kāi)發(fā)導(dǎo)向與市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展方向緊密聯(lián)系起來(lái)；第二，3M公司擁有若干代處于生命周期不同階段的新技術(shù)，因此不必將最新技術(shù)產(chǎn)品直接投放市場(chǎng)，而是等待新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)最佳時(shí)期的到來(lái)。多元化經(jīng)營(yíng)，也被稱(chēng)為多樣化經(jīng)營(yíng)或多角經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn)和提供兩種以上基本用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已成為各國(guó)大中型企業(yè)適應(yīng)新形勢(shì)、開(kāi)拓新市場(chǎng)的必然選擇。美國(guó)最大的5000家工業(yè)公司全世界最大的50家石油公司從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物質(zhì)流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略是企業(yè)的一個(gè)非常重要的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，它有利于深化專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。（二）一體化戰(zhàn)略12縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略1縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱(chēng)垂直一體化戰(zhàn)略，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)一體化的戰(zhàn)略形式。一般的物流結(jié)構(gòu)是“供應(yīng)商－生產(chǎn)商－經(jīng)銷(xiāo)商（批發(fā)商－零售商）－消費(fèi)者”。前向一體化是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶(hù)企業(yè)之間的聯(lián)合，是企業(yè)自行對(duì)本公司產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或?qū)Y源進(jìn)行綜合利用，或公司建立自己的銷(xiāo)售組織來(lái)銷(xiāo)售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。后向一體化是指生產(chǎn)企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，是企業(yè)自己供應(yīng)或生產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）所需要的全部或部分原材料或半成品。目的是為了確保產(chǎn)品或服務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)對(duì)所需原材料的質(zhì)量控制，縱向一體化的實(shí)現(xiàn)方式①企業(yè)內(nèi)部壯大②與其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合（聯(lián)營(yíng)）③兼并（并購(gòu)、合并）其他企業(yè)縱向一體化的益處（1）實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過(guò)建立全國(guó)性的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組織機(jī)構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠(chǎng)而從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。因?yàn)橐?guī)模經(jīng)濟(jì)會(huì)導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤(rùn)。（2）穩(wěn)定供求關(guān)系，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)縱向一體化可以使上游、下游企業(yè)之間不會(huì)隨意終止供求關(guān)系，不管是產(chǎn)品供應(yīng)緊張還是總需求降低，都能保證充足的貨源供應(yīng)，從而減少市場(chǎng)供求的不確定性。（3）提高差異能力，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)特色由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低和控制加強(qiáng)，進(jìn)入壁壘提高了；由于強(qiáng)化了對(duì)關(guān)鍵零部件設(shè)計(jì)的控制，有可能更好地滿(mǎn)足不同市場(chǎng)層面用戶(hù)的特殊需求，從而增強(qiáng)對(duì)最終用戶(hù)的控制；同時(shí)也有更多機(jī)會(huì)通過(guò)使用特殊原材料、零部件或技術(shù)等途徑尋求區(qū)別于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品特色?？v向一體化的局限性（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)（2）加大管理難度（3）降低經(jīng)營(yíng)靈活性（4）難以平衡生產(chǎn)能力（5）影響技術(shù)擴(kuò)散與變遷2橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化也稱(chēng)為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。橫向一體化的實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)或部門(mén)內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位，提高競(jìng)爭(zhēng)能力。其實(shí)現(xiàn)方式主要有兩種：契約式聯(lián)合和合并同行業(yè)企業(yè)。橫向一體化戰(zhàn)略一般是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。這種選擇既可能發(fā)生在產(chǎn)業(yè)成熟化的過(guò)程中，成為增加競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的重要手段；也可能發(fā)生在產(chǎn)業(yè)成熟之后，成為避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和提高效率的手段。橫向一體化的益處（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)橫向一體化通過(guò)收購(gòu)?fù)?lèi)企業(yè)達(dá)到規(guī)模擴(kuò)張，這在規(guī)模經(jīng)濟(jì)性明顯的產(chǎn)業(yè)中，可以使企業(yè)獲取充分的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而大大降低成本，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手橫向一體化是一種收購(gòu)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。通過(guò)實(shí)施橫向一體化，可以減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，降低產(chǎn)業(yè)內(nèi)相互競(jìng)爭(zhēng)的程度，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。（3）較容易地?cái)U(kuò)張生產(chǎn)能力橫向一體化是企業(yè)生產(chǎn)能力擴(kuò)張的一種形式，這種擴(kuò)張相對(duì)較為簡(jiǎn)單和迅速。橫向一體化的戰(zhàn)略成本主要包括管理問(wèn)題和政府法規(guī)限制。橫向一體化的局限性（1）管理問(wèn)題收購(gòu)一家企業(yè)往往涉及收購(gòu)后母子公司在管理協(xié)調(diào)上的問(wèn)題。由于母子公司在歷史背景、人員組成、業(yè)務(wù)風(fēng)格、企業(yè)文化、管理體制等方面存在著較大的差異，因此母子公司的各方面的協(xié)調(diào)都非常困難，這是橫向一體化的一大成本。

（2）政府法規(guī)限制橫向一體化容易造成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的壟斷結(jié)構(gòu)，因此，各國(guó)法律都對(duì)此做出了限制。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)進(jìn)入新的行業(yè)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或開(kāi)展新業(yè)務(wù)來(lái)擴(kuò)大產(chǎn)品品種或服務(wù)內(nèi)容，從而取得企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展或提高盈利水平的戰(zhàn)略。（三）多元化戰(zhàn)略1．多元化戰(zhàn)略的類(lèi)型1）相關(guān)多元化相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指進(jìn)入與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上擁有協(xié)同性的、有價(jià)值的“戰(zhàn)略匹配關(guān)系”的新業(yè)務(wù)的一種戰(zhàn)略行為。戰(zhàn)略匹配存在于價(jià)值鏈非常相似的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間。相關(guān)多元化是一種有吸引力的戰(zhàn)略，因?yàn)樗砹藢⒋嬖谟诓煌慕?jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈之間的戰(zhàn)略匹配關(guān)系轉(zhuǎn)變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)內(nèi)容的不同，相關(guān)多元化又可以分為同心多元化和水平多元化。2）不相關(guān)多元化不相關(guān)多元化也稱(chēng)為集團(tuán)多元化，是指企業(yè)采取的通過(guò)收購(gòu)、兼并其他企業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中的一種戰(zhàn)略，其產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。這種戰(zhàn)略是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。例如，美國(guó)通用電氣公司制造、銷(xiāo)售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，涉足飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電器等領(lǐng)域就是典型的不相關(guān)多元化。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是公司在營(yíng)建業(yè)務(wù)組合時(shí)應(yīng)該撒多大的網(wǎng)。2．企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因

外部原因（1）產(chǎn)品需求趨向停滯（2）市場(chǎng)的集中程度（3）需求的不確定性?xún)?nèi)部原因（1）糾正企業(yè)目標(biāo)差距（2）挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力（3）實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)（4）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（5）轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)能力（6）企業(yè)重建3．多元化戰(zhàn)略的益處1）協(xié)同效應(yīng)（1）管理的協(xié)同效應(yīng)（2）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上的協(xié)同效應(yīng)（3）生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)（4）技術(shù)上的協(xié)同效應(yīng)2）分散風(fēng)險(xiǎn)多樣化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過(guò)減少企業(yè)利潤(rùn)的波動(dòng)來(lái)達(dá)到分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的目的。3）增強(qiáng)市場(chǎng)力量（1）掠奪性?xún)r(jià)格（2）互利銷(xiāo)售（3）相互制約4）形成內(nèi)部資本與人力資源市場(chǎng)的收益在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，一個(gè)非常重要的進(jìn)步就是建立內(nèi)部銀行。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)同樣可以通過(guò)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)來(lái)促進(jìn)人才的流動(dòng)并節(jié)省費(fèi)用5）有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)已經(jīng)成熟的甚至是衰退的行業(yè)時(shí)，繼續(xù)在此產(chǎn)業(yè)中投入以獲取增長(zhǎng)是不明智的，因此，企業(yè)為尋求進(jìn)一步成長(zhǎng)，必然會(huì)進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)。4．多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)1）管理沖突由于企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)，因而企業(yè)的管理與協(xié)調(diào)工作就大大復(fù)雜化了，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)在管理方式、經(jīng)營(yíng)文化上都有很大的差異，而在不同的領(lǐng)域內(nèi)同時(shí)經(jīng)營(yíng)就又可能造成經(jīng)營(yíng)理念上的沖突，使管理效率大大降低。多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)雜性還表現(xiàn)在對(duì)不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、集權(quán)與分權(quán)的界定、不同業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作等。2）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘多元化戰(zhàn)略同縱向一體化戰(zhàn)略同樣需要克服產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘，這就必須付出成本，如額外的促銷(xiāo)費(fèi)用等。同時(shí)，在一個(gè)企業(yè)完全陌生的新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)，往往會(huì)冒較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)在剛剛進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)，不具備在此產(chǎn)業(yè)中的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，因而，很難在此產(chǎn)業(yè)中立足并取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3）分散企業(yè)資源企業(yè)的資源是有限的，這些資源包括資金、人才、設(shè)備、土地等有形資源和商譽(yù)、品牌、專(zhuān)有技術(shù)、管理能力、銷(xiāo)售渠道等無(wú)形資源。實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)必然要分散企業(yè)的資源，從而對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生不利影響。如果企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就迫不及待地進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就很容易使企業(yè)在新舊產(chǎn)業(yè)內(nèi)同時(shí)陷入困境，造成經(jīng)營(yíng)上的失敗。5．多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題（1）企業(yè)不能盲目地實(shí)施多元化戰(zhàn)略，必須要有明確的目標(biāo)以保證在多元化的過(guò)程中，不會(huì)被外力所左右而失去控制。（2）企業(yè)實(shí)行多元化戰(zhàn)略時(shí)，至少要利用下列三個(gè)基本要素之一：企業(yè)的生產(chǎn)能力、技術(shù)能力及特定的市場(chǎng)分銷(xiāo)渠道。（3）企業(yè)必須正確評(píng)價(jià)自己實(shí)行多元化戰(zhàn)略的能力，包括對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀及其可用于多元化資源條件的分析，避免企業(yè)在多元化的過(guò)程中因超過(guò)自身的能力而導(dǎo)致失敗。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化，多元化戰(zhàn)略越來(lái)越受到企業(yè)界的重視。正確地運(yùn)用該戰(zhàn)略，可以救活企業(yè)，繁榮企業(yè)，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。不過(guò)搞多元化切忌盲目，許多實(shí)例說(shuō)明，如果多元化戰(zhàn)略決策不當(dāng)或?qū)嵤┎涣?，不僅會(huì)導(dǎo)致事業(yè)的失敗，可能還會(huì)影響已有的事業(yè)的發(fā)展，甚至殃及整個(gè)企業(yè)的前途。兼并與收購(gòu)是一種極為復(fù)雜的企業(yè)行為，并購(gòu)是二者的統(tǒng)稱(chēng)，泛指在市場(chǎng)機(jī)制作用下企業(yè)為獲得其他企業(yè)控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動(dòng)。（四）并購(gòu)戰(zhàn)略1．企業(yè)并購(gòu)的類(lèi)型1）從行業(yè)角度劃分（1）橫向并購(gòu)（2）縱向并購(gòu)（3）混合并購(gòu)2）從是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)角度劃分（1）直接收購(gòu)（2）間接收購(gòu)3）從并購(gòu)動(dòng)機(jī)角度劃分（1）善意并購(gòu)（2）惡意并購(gòu)4）從支付方式角度劃分（1）現(xiàn)金收購(gòu)（2）股票收購(gòu)（3）綜合證券收購(gòu)2．企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因1）消除無(wú)效率的管理者2）達(dá)到協(xié)同效應(yīng)3）進(jìn)行戰(zhàn)略性重組4）獲得價(jià)值低估的好處5）傳送信息6）解決代理問(wèn)題7）市場(chǎng)力量8）避稅3．企業(yè)并購(gòu)應(yīng)注意的問(wèn)題1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)企業(yè)在并購(gòu)一個(gè)企業(yè)之前，必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源情況進(jìn)行審查，。2）并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查和評(píng)估在并購(gòu)過(guò)程中，由于信息的不對(duì)稱(chēng)，買(mǎi)方很難像賣(mài)方一樣對(duì)目標(biāo)企業(yè)有著充分的了解，但是許多收購(gòu)方在事前都想當(dāng)然地以為自己已經(jīng)十分了解目標(biāo)企業(yè)，并認(rèn)為能夠通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)良好的運(yùn)營(yíng)使其發(fā)揮出更大價(jià)值。3）從自身的實(shí)力出發(fā)在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)方的實(shí)力對(duì)于并購(gòu)能否成功有著很大影響，因?yàn)樵诓①?gòu)中收購(gòu)方通常要向外支付大量現(xiàn)金，而且要承擔(dān)長(zhǎng)期的債務(wù)負(fù)擔(dān)，這必須以企業(yè)的實(shí)力和良好的現(xiàn)金流量作為支撐。4）重視并購(gòu)后整合目標(biāo)企業(yè)被收購(gòu)后，若不能很好地進(jìn)行整合，就很容易形成經(jīng)營(yíng)混亂的局面，尤其是在惡意收購(gòu)的情況下，許多管理人員會(huì)紛紛離去，最終導(dǎo)致客戶(hù)流失，生產(chǎn)混亂。企業(yè)可以通過(guò)并購(gòu)獲得迅速的發(fā)展，但是其中也存在很多問(wèn)題，例如，由于信息不對(duì)稱(chēng)導(dǎo)致收購(gòu)失誤，并購(gòu)后整合十分困難等，因此失敗率很高。目前，西方企業(yè)并購(gòu)的步伐逐漸趨緩，而戰(zhàn)略聯(lián)盟這一新的形式獲得了迅速發(fā)展，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力的又一方式。（五）戰(zhàn)略聯(lián)盟1．戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和特點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定的目的，通過(guò)一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)作為組織社會(huì)資源的最基本單位其邊界越來(lái)越模糊，目前，網(wǎng)絡(luò)式組織已成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢(shì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。1）邊界模糊企業(yè)之間以一定契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來(lái)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位組成的戰(zhàn)略共同體，他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷(xiāo)商之間形成的聯(lián)盟，甚至可能是競(jìng)爭(zhēng)者之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，我中有你的局面。2）關(guān)系松散合作各方之間的關(guān)系十分松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào)，而是兼具了市場(chǎng)機(jī)制與行政管理的特點(diǎn)，合作各方主要通過(guò)協(xié)商的方式解決各種問(wèn)題。在時(shí)間上，戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短，在聯(lián)盟形成之時(shí)，一般部門(mén)有存續(xù)時(shí)間的協(xié)議，或者規(guī)定一個(gè)固定的時(shí)期，或者規(guī)定在一定任務(wù)完成之后解散。3）機(jī)動(dòng)靈活相對(duì)于并購(gòu)或內(nèi)部投資新建來(lái)擴(kuò)展所需時(shí)間較短，組建過(guò)程相對(duì)也十分簡(jiǎn)單，同時(shí)也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會(huì)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外，由于合作者之間關(guān)系十分松散，戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間又較短，解散十分方便，因此當(dāng)外界條件發(fā)生變化，戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應(yīng)于變化的環(huán)境時(shí)，可迅速將其解散。4）運(yùn)作高效由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時(shí)，合作各方都是以自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來(lái)，即聯(lián)盟的各個(gè)方面都是一流的，在目前分工日益深化的狀況下，戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個(gè)企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運(yùn)作，完成一些單個(gè)企業(yè)很難完成的任務(wù)。2．戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因1）增強(qiáng)自身實(shí)力企業(yè)