阿米巴經營的中國模式讀后感

首先談談阿米巴，阿米巴實際上是一種變形蟲，此種生物可以根據(jù)外界環(huán)境(宿主)的不同改變自己的體態(tài)，從而更好保持較高的成活率，使自己生存下來?？此品浅：唵蔚纳铮珡闹形腋形蛑辽畹氖牵?.改變方能適應;2.生存才是王道。談談啟蒙此書作者的原作者：《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他創(chuàng)建了兩家世界500強企業(yè)，是日本四大“經營之圣”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精辟的語言讓我受益非淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業(yè)、本部門的實際結合起來，不斷完善、創(chuàng)新自己的管理。長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統(tǒng)一、行動的高度一致是打造百年企業(yè)的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發(fā)揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字上，更在于心靈上的具體表現(xiàn)。次數(shù)的要點總結：1.實現(xiàn)全員參與的經營;一個企業(yè)如果只有中高層對經營的意圖了解，基層員工則對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，運作模式，發(fā)展方向模糊不清，只是被動地充當一塊磚頭，一片瓦片，一顆螺絲釘，那么這個員工的心態(tài)可能是這樣的：企業(yè)的好壞跟我沒有關系，因為我做的好還是不好，對企業(yè)的發(fā)展影響不大。這種心態(tài)的同事越多，說明我們并沒有成功的建立阿米巴。2，為員工建立施展才能的舞臺;阿米巴可大可小，十個人是一個阿米巴，兩三五個人是一個阿米巴，甚至一個人也可以是一個阿米巴，每個阿米巴就是一個獨立自負盈虧的小集體，只有對每個阿米巴放開人權和事權，獨立任命和辭退自己的員工，獨立建立工作計劃，上級阿米巴只對數(shù)據(jù)說話，而不干涉下級阿米巴的工作方式和人事任命，這就是給員工舞臺，尊重阿米巴的獨立性。3，提高員工的成本意識和核算意識;稻盛先生說過：企業(yè)的經營無非就是個如何增加銷售額和削減費用的問題，一點也不復雜。其實經營企業(yè)和經營一個家庭是一樣的道理：我們經營一個家庭會根據(jù)工資多少安排各類花銷，要有存款，要處理房子、車子等大項目的投資，要考慮贍養(yǎng)父母，養(yǎng)育子女等問題，家庭出現(xiàn)矛盾也要去解決，能把這些做好，也就具備了做為一個經營者所需要的才能。只有每個員工具備了經營中所具備的成本意識和核算意識，企業(yè)才會是一個生機勃勃的團體。4，最根本的是培養(yǎng)人才;人才不是天生的，而是在實踐過程中，在特殊環(huán)境下，依靠自己的努力，依靠組織的培養(yǎng)形成的。很多企業(yè)經營者會說，企業(yè)不像京瓷一樣有那么多的人才，所以阿米巴經營不適合我們，這種說法是錯誤的。實際上在京瓷，很多以前在其它公司只是打雜的員工，都把自己的阿米巴經營的紅紅火火，取得很大的成就。通過經營權和人事權的下放，阿米巴經營者不只是做到了企業(yè)的盈利，而是在努力增加盈利的過程中，培養(yǎng)正確的思維方式和判斷能力。只有讓每個小阿米巴經營者的潛力得到最大的發(fā)揮，整個企業(yè)才會突飛猛進。從管理的角度來體會這兩者，大則企業(yè)，小則部門都會遇到這樣的問題，隨著本身的發(fā)展，人員和設備的數(shù)量總會增加，假如碰到要實現(xiàn)比以前多50%的產值的話，你會同意需要增加50%的人員和設備嗎?很多人的回答是：不需要。的確，非常不需要，也不允許需要，原因很簡單假如經濟不景氣，訂單量減少，只會導致前期投入的人員和設備投資成為烏有，繁重的人員負擔和設備借貸只會給企業(yè)或者是部門經營者的狀況雪上加霜，最終導致預計目標完成不了。但是如何解決這個增加值不對稱的問題呢?答案只有一個：改變方能適應，運用管理手段提高工作效率，增加每一個員工的單位時間附加值，只增加一到兩成的資源。還有這么一種情況，假如以前需要10個人完成的工作量，現(xiàn)在工作量小了，只需要8個人就可以完成，作為一個企業(yè)或者是部門的經營者您會怎么辦?對，采用阿米巴的管理手段，改變方能適應，將其他多余的兩名員工分配到其他地方，讓這個小型阿米巴一直積極緊張的工作氛圍，嚴格禁止他們進入生產廠區(qū)。古人云：“小人閑居為不善”，的確人一閑下來就會做些不太符合要求的事情，胡思亂想起來，對于工作是要不得的。所以竟可能讓員工都忙起來，讓他們熱愛的自己的工作，因為只有喜歡才能讓人感覺不到累。以上是對改變放能適應的淺談，下面談談生存才是王道。企業(yè)或者是部門經營者如果達不到股東們預計的目標，通俗點講:賺不到錢，結果只有一個被淘汰。人類社會在這點上表現(xiàn)的不夠顯著，因為我們有很多福利保障機構和慈善機構，但是自然界的生物群體卻尤為明顯，適者生存這是幾百年前的達爾文提出的，現(xiàn)在大家也是供認不諱。作為企業(yè)和部門經營者沒有這個意識是可怕的，就像跟兄長在一起說道：“賺不賺到錢是另外的，能在這個環(huán)境中生存下來才是當務之急?！彼?，有必要學習阿米巴的生存精神，改變再改變，努力再努力，成功總會向我們招手。其次談談如何建立阿米巴的管理模式。阿米巴的機構組建：1.劃分成小集體，明確職能;2.能應對市場變化的靈活組織;3.支撐阿米巴經營的經營管理部門。阿米巴的成立的前提條件：1.把組織細分為事業(yè)組成單位;2.阿米巴之間的定價;3.領導需要具備經營哲學;4.各個阿米巴需要彼此信任，尊重。在此提出關鍵兩點：1.單位時間核算表;2.經營的意識;所有的企業(yè)特別是大企業(yè)，很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價值，因為自己對本身的意識就是一個螺絲釘。做管理的經營者很容易忽視掉員工的這個意識，所以阿米巴就特別強調此項，特別引進“單位時間核算表”，其計算公司為：單位時間附加值=(銷售-經營費用)/(正常班數(shù)+加班數(shù))，將一年的目標從空間上和時間上細化到每一天，每一個阿米巴組織個體的日完成目標，對于“單位時間核算表”的出現(xiàn)，的確讓每個阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價值，今天的任務有沒有完成，同時也讓管理者很輕松看到當前的問題出在什么地方，下步應該如何處理。領導者必須具備經營意識，第一，如何保持每個阿米巴即相互競爭又相互合作;第二，如何適應外界的改變而改變阿米巴的數(shù)量和規(guī)模;第三，如何在管理中將銷售最大化，經費最小化;第四，如何將自己的經營哲學移植到每一個阿米巴的成員中去，讓每一位員工都是經營的主角。再次，談談從阿米巴經營中透視的成功方程式：成功=思維方式×熱情×能力，稻盛和夫先生指出三者是構成成功的關鍵要素，其中以思維方式和熱情最為重要，阿米巴的管理很好的展現(xiàn)了思維方式×熱情，后續(xù)將深入剖析，至于能力這各因素老先生的觀點是天道酬勤，所以京瓷公司和日本第二通訊在招聘員工時強調：1.一流大學的人才跟一般性大學的人才一視對待;2.高學歷的人才跟一般學歷的人才一視對待;3.有深厚背