TWI-班組長(zhǎng)管理技能訓(xùn)練

TWI--班組長(zhǎng)管理技能訓(xùn)練班組長(zhǎng)的位置在哪里?

班組長(zhǎng)所處的位置相關(guān)部門(mén) 現(xiàn)場(chǎng)管理者上司員工其它班組在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是一切工作的基點(diǎn)，而現(xiàn)場(chǎng)管理人員掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場(chǎng)的生殺大權(quán)，對(duì)他們進(jìn)行教育是完成生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵！

企業(yè)班組長(zhǎng)的現(xiàn)狀

□生產(chǎn)技術(shù)型(依靠救火的方式工作)□盲目執(zhí)行型(態(tài)度強(qiáng)硬、傳話(huà)筒)□大撒把型(得過(guò)且過(guò)缺乏責(zé)任)□勞動(dòng)模范型(勤懇務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo))□哥們兒義氣型(感情用事缺乏原那么)一、TWI的準(zhǔn)備知識(shí)1．什么是TWI?

TWI〔TrainingWithinIndustry〕即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)；是一套針對(duì)生產(chǎn)基層主管設(shè)計(jì)的成熟課程，被歐、美與日本等先進(jìn)國(guó)家廣泛應(yīng)用。2、TWI的產(chǎn)生背景與開(kāi)展在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國(guó)航運(yùn)局緊急艦隊(duì)急需制造大量船只，因?yàn)樵齑と藬?shù)量10倍的增長(zhǎng)，只能招收到大量沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn)的工人，而這些人亟待培訓(xùn)，所以他們實(shí)施了一項(xiàng)支持造船工人的緊急培訓(xùn)。查爾斯·艾倫曾是個(gè)專(zhuān)業(yè)的導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)中開(kāi)展并演說(shuō)了他的有效指導(dǎo)4階段的方法觀點(diǎn)。所以當(dāng)時(shí)艾倫被緊急艦隊(duì)要求領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)工程的建立，給船廠的工人們提供大量的培訓(xùn)?？梢哉f(shuō)查爾斯·艾倫是TWI的先驅(qū)。第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭(zhēng)產(chǎn)品供給。很多公司收到了對(duì)于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長(zhǎng)的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過(guò)了這些公司的響應(yīng)能力。很明顯地，如果美國(guó)參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴(yán)重。TWI公司在這種情況下開(kāi)始成立，組建了一個(gè)全國(guó)范圍的工業(yè)專(zhuān)業(yè)人士網(wǎng)絡(luò)，向軍需品制造商傳導(dǎo)珍貴的方法，幫助美國(guó)提高生產(chǎn)水平以滿(mǎn)足各個(gè)工業(yè)不斷增長(zhǎng)的需求，并已經(jīng)證明其給美國(guó)在世界大戰(zhàn)中提供了無(wú)價(jià)可估的工業(yè)支持。他們當(dāng)時(shí)的培訓(xùn)就是用查爾斯·艾倫開(kāi)展的方法，并將這個(gè)方法開(kāi)展成為了TWI效勞方法。TWI是在第二次大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)由美國(guó)俄亥俄州引入日本。曾在美國(guó)戰(zhàn)爭(zhēng)期間擔(dān)任TWI指導(dǎo)員的LowellMellon領(lǐng)導(dǎo)這一工程。他的工作是在日本教導(dǎo)TWI課程并同時(shí)實(shí)施倍增原那么。Mellon和另外三個(gè)指導(dǎo)員一起用了6個(gè)月，培訓(xùn)了35個(gè)“指導(dǎo)員大師”并給倍增原那么奠定了根底。在Mellon離開(kāi)后，一些政府的機(jī)構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓(xùn)。截止到1995年,大約已經(jīng)有100,000個(gè)TWI認(rèn)證的指導(dǎo)員。這個(gè)數(shù)字并不能如實(shí)反映接受培訓(xùn)的人數(shù)，因?yàn)楹芏嘟邮苷J(rèn)證培訓(xùn)的指導(dǎo)員在培訓(xùn)后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI工程。比方豐田公司就實(shí)施了TTWI,即豐田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。許多現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)豐富的日本公司執(zhí)行長(zhǎng)都是戰(zhàn)爭(zhēng)期間的年輕的學(xué)者，他們那時(shí)開(kāi)始負(fù)責(zé)重建他們的工業(yè)。他們受過(guò)培訓(xùn)并受到了TWI工程的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。3、TWI培訓(xùn)的重要性與內(nèi)容企業(yè)中的一線管理人員〔我們稱(chēng)之為“督導(dǎo)者”〕，他們的知識(shí)技能水平直接影響企業(yè)開(kāi)展?fàn)顩r。TWI培訓(xùn)通過(guò)班組長(zhǎng)角色轉(zhuǎn)換、工作教導(dǎo)技能、改善技能、用人技能和工作平安等方面對(duì)一線管理人員進(jìn)行教導(dǎo)，使之能夠高效指導(dǎo)一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問(wèn)題，到達(dá)生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、本錢(qián)控制的企業(yè)目標(biāo)。4、制造業(yè)領(lǐng)袖對(duì)TWI的評(píng)價(jià)

TWI培訓(xùn)被認(rèn)真并持之以恒地實(shí)施著，成為企業(yè)不可分割的一局部，是豐田生產(chǎn)方式的根底。

——豐田汽車(chē)公司人才開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)加藤功面對(duì)日益劇烈的全球變化，工廠的一線班組長(zhǎng)需要擁有根本的管理技能，從而適應(yīng)環(huán)境。出于對(duì)人性的尊重以及科學(xué)的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用成為其工業(yè)開(kāi)展的主要推動(dòng)力。日本經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，TWI得以廣泛應(yīng)用于日本。此外，日本工業(yè)界亦大力的推動(dòng)了TWI在整個(gè)亞洲的應(yīng)用。從1950年開(kāi)始，日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)擔(dān)負(fù)了在日本推動(dòng)TWI使命。60年過(guò)去了，我們懷著極大的熱情希望TWI培訓(xùn)將成為全世界的趨勢(shì)?！毡井a(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會(huì)〔JITA〕TWI由美國(guó)在二戰(zhàn)時(shí)期開(kāi)發(fā)。其實(shí)是工業(yè)工程的一種變形：車(chē)間里進(jìn)行教導(dǎo)一線員工的老師就是生產(chǎn)主管。但是二戰(zhàn)之后TWI在美國(guó)立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的根底。豐田進(jìn)一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)一步結(jié)合。同時(shí)TWI也被進(jìn)一步傳播到豐田以外的公司，并且成效顯著。通過(guò)有規(guī)律的培訓(xùn)讓主管們承擔(dān)培訓(xùn)員工的職責(zé)，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實(shí)施中缺失的一環(huán)?！狫effreyKLiker密歇根大學(xué)《豐田之路》作者

只運(yùn)用TWI不一定能實(shí)現(xiàn)精益，但不做TWI一定不能實(shí)現(xiàn)精益?！狫imHuntzinger美國(guó)精益生產(chǎn)TWI大師明確工作的知識(shí)熟知職責(zé)的知識(shí)○能夠管理工作、訓(xùn)練屬下○具有改善工作的能力○熟練領(lǐng)導(dǎo)屬下的能力○工作場(chǎng)所的安全管理日常要項(xiàng)管理〔以JS來(lái)推動(dòng)Q、C、D、M、S、P〕教育訓(xùn)練〔以JI啟發(fā)智能〕工作改善〔用JM消除浪費(fèi)〕人際關(guān)系〔以JR建立承上啟下良好伙伴型關(guān)系〕TWI訓(xùn)練出來(lái)的技能的應(yīng)用角色定位5、TWI的特點(diǎn)□高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化，具有很強(qiáng)的可復(fù)制性；□把現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題和實(shí)習(xí)素材帶入教室，通過(guò)討論和實(shí)際操作進(jìn)行，具體，實(shí)踐性強(qiáng)；

□比起知識(shí)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知”，更重視“應(yīng)會(huì)”。

□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。二、班組長(zhǎng)的角色定位優(yōu)秀的班組長(zhǎng)應(yīng)該具備哪些知識(shí)？1、班組長(zhǎng)要掌握的知識(shí)生產(chǎn)技能工藝流程方案流程物料流程設(shè)備流程品質(zhì)流程平安流程人事制度項(xiàng)目?jī)?nèi)容1內(nèi)容2內(nèi)容3生產(chǎn)技能原崗位其它崗位------工藝流程上工序下工序整個(gè)工序計(jì)劃流程生產(chǎn)計(jì)劃與指令生產(chǎn)指令下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃變更物料流程出入流程溢領(lǐng)流程返納物料設(shè)備流程點(diǎn)檢異常路徑------品質(zhì)流程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與檢查規(guī)范品質(zhì)確認(rèn)異常路徑安全流程點(diǎn)檢5S------人事制度------------------TWI公開(kāi)課資料\工作知識(shí)2.pptTWI公開(kāi)課資料\工作知識(shí).pptTWI公開(kāi)課資料\工作知識(shí)1.ppt值班長(zhǎng)需掌握的知識(shí)項(xiàng)目?jī)?nèi)容1內(nèi)容2內(nèi)容3生產(chǎn)技能1.了解優(yōu)化原理，熟練掌握控制室操作2.能做好改、擴(kuò)板的生產(chǎn)組織3.生產(chǎn)或設(shè)備的異常處理。值班長(zhǎng)工作職責(zé)權(quán)限、各崗位操作指導(dǎo)書(shū)（不要求很精，但一些關(guān)鍵設(shè)備要懂會(huì)、交接班制度、包裝箱手冊(cè)工藝流程玻璃成型的基本原理玻璃切裝工藝指導(dǎo)書(shū)成品玻璃入庫(kù)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)計(jì)劃流程作業(yè)計(jì)劃指導(dǎo)書(shū)節(jié)假日期間值班長(zhǎng)只接受本部門(mén)經(jīng)理或計(jì)劃工程師的安排物料流程庫(kù)房包裝材料領(lǐng)用管理規(guī)定、封箱料領(lǐng)用管理辦法包裝材料退庫(kù)管理規(guī)定、封箱料退庫(kù)管理辦法設(shè)備流程部門(mén)設(shè)備清潔維護(hù)的通知冷端270、280應(yīng)急預(yù)案、170備忘、295備忘、210破碎機(jī)備忘、切割橋備忘品質(zhì)流程成品玻璃包裝質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、具體訂單的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)（如ASAHI、太陽(yáng)能鍍膜玻璃等）如果對(duì)質(zhì)量控制有爭(zhēng)議經(jīng)過(guò)協(xié)商不能解決，報(bào)請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)非正常生產(chǎn)匯報(bào)程序安全流程安全事故處理及違章處罰規(guī)定、部門(mén)防火安全檢查制度各崗位安全操作規(guī)程5S是安全的基礎(chǔ)人事制度用工制度及勞動(dòng)合同、薪酬社保及福利請(qǐng)假及休假制度、員工紀(jì)律、獎(jiǎng)勵(lì)及處罰制度員工培訓(xùn)及績(jī)效考核、提案制度2、班組長(zhǎng)的任務(wù)人機(jī)料法環(huán)管理對(duì)象管理結(jié)果Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全P效率質(zhì)量是什么？

我們的客戶(hù)是誰(shuí)？我們的客戶(hù)有什么要求？對(duì)質(zhì)量我們正確的態(tài)度是什么？質(zhì)量從何而來(lái)？而不是最好質(zhì)量是指符合客戶(hù)要求外內(nèi)符合客戶(hù)要求產(chǎn)品質(zhì)量工作質(zhì)量交期配合外觀功能顏色形狀尺寸表面功能1功能2功能3準(zhǔn)不準(zhǔn)？長(zhǎng)不長(zhǎng)？反應(yīng)及時(shí)否？說(shuō)話(huà)算數(shù)嗎？形式方便否？信息準(zhǔn)不準(zhǔn)？而不是最好質(zhì)量是靠人的責(zé)任心來(lái)保障的;質(zhì)量是靠檢驗(yàn)來(lái)保障的;質(zhì)量是依靠預(yù)防來(lái)保障的;質(zhì)量的來(lái)源？出錯(cuò)是在所難免的,盡量好好做;百分之二的不良是可以接受的;一次做對(duì);

對(duì)質(zhì)量的態(tài)度？ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!

對(duì)待缺陷，三不政策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!本錢(qián)在哪？豐田公司對(duì)本錢(qián)的認(rèn)識(shí)極限目標(biāo)浪費(fèi)控測(cè)度操作難度０停滯等待０切換搬運(yùn)０浪費(fèi)動(dòng)作０庫(kù)存庫(kù)存０故障過(guò)多/過(guò)早０災(zāi)害過(guò)度０不良不良０救火管理通過(guò)柏拉圖我們找出了占90%的關(guān)鍵本錢(qián)顧客是上帝交貨期交貨期的困惑交貨期的來(lái)源交貨期的衡量生產(chǎn)方案/指令交期/質(zhì)量/本錢(qián)生產(chǎn)方案完成率士氣?。。∈繗獾谋憩F(xiàn)士氣的根底士氣的來(lái)源人員穩(wěn)定積極主動(dòng)指導(dǎo)與鼓勵(lì)平安的保障平安的重要性平安的種類(lèi)平安第一質(zhì)量第二遵章守紀(jì)人/物/環(huán)平安的根底5S

內(nèi)容理解整理有用的無(wú)用的分開(kāi)整頓有用的放好，用時(shí)馬上找到清掃無(wú)用的干掉清潔重復(fù)做上述動(dòng)作，并制度化素養(yǎng)按規(guī)定做的習(xí)慣＋理解價(jià)值固化源頭態(tài)度檢查WHATIS

5S

?效率的難點(diǎn)效率的根底效率的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)按規(guī)定做事情流程優(yōu)化我們班組長(zhǎng)的任務(wù)是什么?風(fēng)暴一下組織團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，并不斷超越！A．組織團(tuán)隊(duì)：對(duì)各自管轄區(qū)域的“人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)”進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)。B．過(guò)程控制：處理、報(bào)告、總結(jié)過(guò)程中的異常。C．達(dá)成目標(biāo)：質(zhì)量方面：A片率≥96%、合格率≥99%本錢(qián)方面：破片率≤0.8%交期方面：生產(chǎn)方案達(dá)成率≥99%士氣方面：月人員流失率≤5%平安方面：工作平安0傷殘效率方面：日產(chǎn)量≥20000片D．總結(jié)、超越：根據(jù)班組每個(gè)季度、月的工作情況，制定下一個(gè)季度、月的目標(biāo)，正常情況下是不斷上升的過(guò)程。沒(méi)有最好只有更好！班組長(zhǎng)的任務(wù)實(shí)例班組長(zhǎng)任務(wù):一句話(huà)：組織團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)，并不斷超越！

項(xiàng)目指標(biāo)Q(質(zhì)量)不合格率<0.30%C(成本)原片利用率>89%D(交期)計(jì)劃達(dá)成率>90%P(效率)人均效率提升20%S(安全)零事故M(士氣)人均提案件數(shù)>2件/人/件實(shí)例班組長(zhǎng)的任務(wù)：組織團(tuán)隊(duì)達(dá)成各工程標(biāo)，并不斷超越目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)POSI、BM工程R、G、B工程O(píng)C工程ITO工程質(zhì)量單工程片良率單工程片良率≥99.5單工程片良率≥99.5單工程片良率≥99.7單工程片良率≥99.7異物比例≤0.15個(gè)/片≤0.23個(gè)/片≤0.28個(gè)/片無(wú)成本POSI單耗≤3.5g/片BM單耗≤2.5g/片單耗≤16g/片單耗≤8g/片靶材單耗≤0.0001538套/片交期計(jì)劃達(dá)成率≥90%安全0事故士氣月員工流失率≤5%效率按流程、規(guī)定做事并不斷優(yōu)化流程提高效率實(shí)例品控部班長(zhǎng)的任務(wù)班組長(zhǎng)那個(gè)的任務(wù)：組織并帶著團(tuán)隊(duì)，達(dá)成目標(biāo)，并不斷超越。關(guān)注問(wèn)題考核目標(biāo)Q（質(zhì)量）批次檢驗(yàn)合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）檢驗(yàn)及時(shí)率100%M（士氣）月人員流失率≤5%S（安全）0傷殘P（效率）電池日產(chǎn)20000片，組件CTM＞94%實(shí)例Q質(zhì)量C本錢(qián)D交貨期M士氣S平安P效率3.2元/片合格率達(dá)到98.5%訂單交付率99%團(tuán)隊(duì)活潑有朝氣0平安事故開(kāi)機(jī)率99%

機(jī)料法環(huán)人測(cè)管理拋光班組長(zhǎng)的任務(wù)三、現(xiàn)場(chǎng)平安可靠結(jié)果穩(wěn)定可控JS平安第一、預(yù)防為主如何向班組長(zhǎng)說(shuō)明平安的重要性?風(fēng)暴一下平安事故的來(lái)源無(wú)知無(wú)畏平安控制控制的方法平安作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)與演練檢查控制的重點(diǎn)經(jīng)常出事故的點(diǎn)不愿做第一次變化工作平安四階段⑴觀察現(xiàn)狀⑵調(diào)查紀(jì)錄⑶詢(xún)問(wèn)看看⑷探求物與人⑸對(duì)照規(guī)則基準(zhǔn)⑹經(jīng)常保持安全意識(shí)⑺預(yù)見(jiàn)事故的潛在危機(jī)⑻更深一層探求1.思考可能導(dǎo)致事故發(fā)生的要因⑴整理要因，思考要因間的相互關(guān)系⑵請(qǐng)教熟悉的人⑶思考幾個(gè)對(duì)策⑷確認(rèn)方針、規(guī)則、基準(zhǔn)⑸亦需確定次佳對(duì)策⑹檢討自己的原因2.慎思確定對(duì)策⑴是否可以自己做⑵是否需要向上級(jí)報(bào)告⑶是否需要?jiǎng)e人協(xié)助⑷立即付諸實(shí)行3.實(shí)施對(duì)策⑴常常檢查⑵是否確實(shí)地執(zhí)行⑶要因是否已除去⑷有沒(méi)有產(chǎn)生新的原因⑸事故必有原因----切斷災(zāi)害根源4.檢討結(jié)果工作安全工作平安分析表

TWI(公開(kāi)課〕\TWI工作平安相關(guān)文字.doc工作名稱(chēng)廚房廚師作業(yè)安全護(hù)具無(wú)作業(yè)地點(diǎn)廚房制定日期2009-1-1設(shè)備工具冷凍冰柜修訂日期材料、物料修訂次數(shù)主要步驟工作方法潛在危險(xiǎn)安全工作方法1.確認(rèn)廚房冷凍冰柜是否已經(jīng)采取絕緣措施1.注意冷凍冰柜是否有漏電情形1.電路設(shè)備未安裝設(shè)備漏電斷路器及接地線1.對(duì)廚房潮濕場(chǎng)所的電路應(yīng)裝置漏電保護(hù)器，低壓用電設(shè)備的非帶電金屬部分應(yīng)接地2.確認(rèn)周邊環(huán)境是否已經(jīng)采取絕緣措施2.注意周?chē)h(huán)境是否有絕緣不良情形發(fā)生2.遭電擊休克致死2.對(duì)于廚房及餐廳，應(yīng)設(shè)適當(dāng)排水設(shè)備3.應(yīng)設(shè)置員工安全衛(wèi)生業(yè)務(wù)主管，對(duì)使用的設(shè)備及其作業(yè)實(shí)施檢查3.廚師本身是否已經(jīng)做好絕緣保護(hù)措施3.廚師本身做好絕緣措施4.對(duì)員工應(yīng)實(shí)施從事工作所必需的安全衛(wèi)生教育訓(xùn)練，并將以往的事故案例列入訓(xùn)練教材，提高員工安全衛(wèi)生意識(shí)，防止類(lèi)似災(zāi)害發(fā)生5.應(yīng)制定適當(dāng)?shù)陌踩l(wèi)生工作守則，經(jīng)審批后公告實(shí)施審批者分析者平安控制工作名稱(chēng)HF泄露檢驗(yàn)安全護(hù)具耐酸堿手套作業(yè)地點(diǎn)化學(xué)品倉(cāng)制定日期2009-7-13設(shè)備工具修訂日期材料、物料PH試紙修訂次數(shù)主要步驟工作方法潛在危險(xiǎn)安全工作方法1.確認(rèn)HF（瓶裝）是否泄漏1.注意包裝薄膜上是否有滴狀液態(tài)水滴存在（用PH試紙?jiān)俅未_認(rèn)）1.刺激性氣味，呼吸道刺激癥狀，或有鼻血或嗅覺(jué)減退。1.目視包裝檢查時(shí)，頭部保持50cm以上距離，禁止近距離觀察。2.確認(rèn)周邊環(huán)境是否已經(jīng)采取安全補(bǔ)救措施2.注意工作現(xiàn)場(chǎng)是否有安全事故處理急救和消防措施2.人體灼傷2.現(xiàn)場(chǎng)需設(shè)置清水沖洗設(shè)施3.安全員應(yīng)定期檢驗(yàn)倉(cāng)庫(kù)的滅火設(shè)施：如滅火劑：霧狀水、泡沫、霧狀水是否可用。3.IQC檢驗(yàn)員是否已經(jīng)戴好耐酸堿防護(hù)手套3.廚師本身做好防護(hù)措施4.對(duì)員工應(yīng)實(shí)施從事化學(xué)試劑檢驗(yàn)工作所必需的安全教育訓(xùn)練，并將以往的事故案例列入訓(xùn)練教材，提高員工安全衛(wèi)生意識(shí)，防止類(lèi)似災(zāi)害發(fā)生5.將化學(xué)試劑的MSDS已受控文件形式發(fā)放審批者分析者工作平安分析表實(shí)例平安控制作業(yè)種類(lèi)：組件組裝編號(hào)：CSG-MODULE-007作業(yè)名稱(chēng)：組件層壓作業(yè)制定日期：2009-7-16使用器具：層壓機(jī)修訂次數(shù)：REV.C防護(hù)具：高溫手套制作人：劉翠麗主要步驟作業(yè)內(nèi)容（工作要領(lǐng)）安全注意事項(xiàng)（重點(diǎn)）1、開(kāi)啟層壓機(jī)，預(yù)熱。打開(kāi)電源、電腦界面，預(yù)熱升溫30分鐘。升溫時(shí)間或溫度不達(dá)標(biāo)造成產(chǎn)品層后批量不合格。2、放入待層壓產(chǎn)品從周轉(zhuǎn)車(chē)上人工抬舉產(chǎn)品放在傳送帶上，啟動(dòng)開(kāi)關(guān)使產(chǎn)品進(jìn)入層壓主機(jī)。1、抬板時(shí)可能滑落；2、啟動(dòng)開(kāi)關(guān)時(shí)人可能進(jìn)入設(shè)備禁區(qū)。3、層壓作業(yè)進(jìn)行。產(chǎn)品進(jìn)入層壓機(jī)后自動(dòng)層壓4、層壓完成后取出產(chǎn)品。層壓結(jié)束后自動(dòng)輸出至傳輸帶邊緣，人工抬舉產(chǎn)品放在周轉(zhuǎn)車(chē)上冷卻。1、抬板時(shí)可能滑落；2、產(chǎn)品溫度高可能燙傷手。5、冷卻待加工。在周轉(zhuǎn)車(chē)上自然冷卻。產(chǎn)品溫度高可能燙傷手平安作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)表實(shí)例平安生產(chǎn)是一想、二查、三嚴(yán)一想：生產(chǎn)過(guò)程中存在哪些平安隱患，可能會(huì)發(fā)生什么事故，如何預(yù)防？二查：工作中使用的機(jī)器、設(shè)備、工具、材料是否符合平安要求，工序上有無(wú)事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會(huì)影響周?chē)说娜松砗驮O(shè)備平安，如何預(yù)防？三嚴(yán)：嚴(yán)格按照平安要求；嚴(yán)格按照工藝規(guī)程；嚴(yán)格遵守勞動(dòng)紀(jì)律。每個(gè)班組平安易發(fā)點(diǎn)在哪里?

班組日常檢查的機(jī)制是什么?風(fēng)暴一下倒片時(shí)傷人清邊時(shí)傷人碎玻璃濺射點(diǎn)設(shè)備分布不規(guī)則復(fù)雜環(huán)境帶電作業(yè)工作安全事故易發(fā)點(diǎn)高速運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備新員工第一次操作事故多發(fā)點(diǎn)實(shí)例卸玻璃破損割傷手上片水太多的滑片對(duì)配電箱沖水抬上盤(pán)砸傷潤(rùn)滑時(shí)油污染拋光工序平安易發(fā)點(diǎn)目前控制方法培訓(xùn)熟練度定時(shí)調(diào)整流量抽查、處分小車(chē)、雙人操作點(diǎn)檢用量實(shí)例班組長(zhǎng)日常平安檢查機(jī)制檢查項(xiàng)目檢查內(nèi)容檢查頻次備注工作服著裝防靜電鞋是否完好、工作服是否穿戴整齊班前班中各一次，間隔4小時(shí)工器具工器具絕緣層是否完好班前一次檢修設(shè)備安全有無(wú)執(zhí)行斷電、掛牌制度，有無(wú)違章操作抽檢或隨檢安全帽佩戴進(jìn)入危險(xiǎn)區(qū)域有無(wú)正確佩戴安全帽抽檢或隨檢用電安全檢查檢查廠區(qū)內(nèi)有無(wú)違章用電巡檢填寫(xiě)記錄消防安全消防通道、器材班中檢查一次填寫(xiě)記錄實(shí)例產(chǎn)品平安作業(yè)平安平安分類(lèi)人料法環(huán)機(jī)測(cè)合格產(chǎn)品

凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。---《禮記·中庸》你如何說(shuō)明:

班組長(zhǎng)進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備的重要性?風(fēng)暴一下為什么要救？管理者應(yīng)該把哪一類(lèi)事情放在第一位？1432

重要

緊急生產(chǎn)準(zhǔn)備工作的現(xiàn)狀及方式:現(xiàn)在我們生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，是以交接班的形式來(lái)完成。主要包括：工器具的完整交接，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的狀況如何和現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境5S各方面有沒(méi)有做好的交接，同是生產(chǎn)的物料由上一班水蜘蛛負(fù)責(zé)，保證下一班來(lái)生產(chǎn)的時(shí)候，可以一上崗就生產(chǎn)。如果交接過(guò)程中發(fā)現(xiàn)上一班有遺留未完成或不到位的交接，那么必須馬上完成才能下班。但目前，通過(guò)這種交接的形式，從現(xiàn)場(chǎng)來(lái)看，做的還很不理想，因?yàn)槊總€(gè)班的班組長(zhǎng)，彼此比較熟悉，即使在交接中發(fā)現(xiàn)上一班有沒(méi)有做的地方，也不會(huì)指出來(lái)，只是形式交接一下，最后每個(gè)班都又把這種交接規(guī)定搞成了形式上的了。案例生產(chǎn)準(zhǔn)備的過(guò)程生產(chǎn)任務(wù)要素狀態(tài)工作布置生產(chǎn)準(zhǔn)備的類(lèi)別交班切換新品班會(huì)表單人員的準(zhǔn)備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關(guān)鍵崗位員工新老員工關(guān)鍵員工工藝文件的準(zhǔn)備

重點(diǎn):是否齊全？什么時(shí)間到？是否是最新版本？是否有疑問(wèn)？保管在哪里？誰(shuí)負(fù)責(zé)？?jī)?nèi)容：生產(chǎn)方案工序流程圖品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)與檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書(shū)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表物料清單測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)工程變更通知單記錄表物料的準(zhǔn)備來(lái)沒(méi)來(lái)？到?jīng)]到？對(duì)不對(duì)？全不全？好不好?夠不夠？設(shè)備、儀器、工裝、夾具、工具的準(zhǔn)備儀器:種類(lèi)\數(shù)量\精度\周期設(shè)備:哪臺(tái)\完好\精度\周期工裝、夾具:種類(lèi)數(shù)量完好工具:種類(lèi)數(shù)量完好精度準(zhǔn)備事項(xiàng)清單確認(rèn)有無(wú)、好壞做法程序化放置固定化生產(chǎn)準(zhǔn)備質(zhì)量的保障生產(chǎn)準(zhǔn)備確認(rèn)單班組:年

月

日項(xiàng)目異常狀態(tài)備注人員數(shù)量、狀態(tài)、技能文件生產(chǎn)計(jì)劃工序流程圖/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)/檢驗(yàn)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書(shū)/工程變更通知單物料清單測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)記錄表物料數(shù)量、種類(lèi)、質(zhì)量設(shè)備設(shè)備、工裝/夾具、儀器、工具、環(huán)境溫\濕度、整潔度等前班組情況實(shí)例新產(chǎn)品量產(chǎn)的準(zhǔn)備設(shè)計(jì)時(shí)是否考慮到生產(chǎn)?

制作樣品是否做了總結(jié)與改善?

小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?

小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?

新產(chǎn)品量產(chǎn)的準(zhǔn)備是否比平時(shí)上升了一級(jí)來(lái)要求?

新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)?

新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負(fù)責(zé)人嗎?

新產(chǎn)品工程團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作的方式是什么?

新產(chǎn)品量產(chǎn)時(shí)工程師們有現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)任務(wù)嗎?新工藝員工不熟練

新材料性能不清楚

新工藝不知是否合理

新工藝品質(zhì)能否有保障新品生產(chǎn)準(zhǔn)備確認(rèn)單班組:年

月

日項(xiàng)目異常狀態(tài)備注人員數(shù)量、狀態(tài)、技能文件生產(chǎn)計(jì)劃工序流程圖/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)/檢驗(yàn)規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書(shū)/工程變更通知單物料清單測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)記錄表物料數(shù)量、種類(lèi)、質(zhì)量設(shè)備設(shè)備、工裝/夾具、儀器、工具、環(huán)境溫\濕度、整潔度等前班組情況需要調(diào)整哪些內(nèi)容?實(shí)例內(nèi)容責(zé)任部門(mén)驗(yàn)收部門(mén)內(nèi)容責(zé)任部門(mén)驗(yàn)收部門(mén)生產(chǎn)計(jì)劃PMC部生產(chǎn)部測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)部品質(zhì)部物料來(lái)沒(méi)來(lái)？采購(gòu)部PMC部品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)部物料全不全？倉(cāng)儲(chǔ)部PMC部檢驗(yàn)規(guī)范物料好不好？品質(zhì)部PMC部料清清單研發(fā)部PMC部工序流程圖工程部

生產(chǎn)部物料到?jīng)]到？PMC部生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書(shū)物料夠不夠？生產(chǎn)部PMC部標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)表人員的數(shù)量PMC部生產(chǎn)部工程變更通知單人員的技能生產(chǎn)部工程部/品質(zhì)部設(shè)備、儀器、工裝、夾具記錄表工程部/品質(zhì)部/財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部工具的準(zhǔn)備采購(gòu)部生產(chǎn)部總協(xié)調(diào)：PMC部生產(chǎn)準(zhǔn)備的責(zé)任分工方案好的事情，你的下屬就會(huì)按照方案百分之百地完成并達(dá)成你想要的結(jié)果嗎？你希望一個(gè)事情等到有了不好的結(jié)果之后才去補(bǔ)救嗎？思維破冰——擦桌子的差異或許我所見(jiàn)過(guò)的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談。太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事情。

你如何說(shuō)明:

班組長(zhǎng)為什么要進(jìn)行過(guò)程控制?風(fēng)暴一下進(jìn)度進(jìn)度到哪了？離目標(biāo)差多遠(yuǎn)？為什么是這個(gè)進(jìn)度？人員什么人應(yīng)該控制？控制的措施有效嗎？設(shè)備那些設(shè)備應(yīng)該控制？控制設(shè)備那些方面？如何控制？質(zhì)量質(zhì)量體現(xiàn)在過(guò)程的那些環(huán)節(jié)？用什么方法控制？從哪抓起進(jìn)度控制控制的重點(diǎn)經(jīng)常出問(wèn)題不愿做難做第一次記錄

看板

控制的方法

產(chǎn)品型號(hào)KC10備注2小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)量3008：00—10：0030010：00—12：0025013：00—15：0015：00—17：00累計(jì)550日任務(wù)量1200質(zhì)量重要嗎？質(zhì)量的控制首件尾件巡檢

控制的重點(diǎn)控制的內(nèi)容質(zhì)量的控制經(jīng)常出問(wèn)題難做第一次SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)正常分布xUCLCLLCL連續(xù)7點(diǎn)上升或下降□1924年休懷特博士在貝爾實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)造了品質(zhì)控制圖；□1939年休懷特博士與戴明博士合寫(xiě)了《品質(zhì)觀點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法》；□二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖方法引進(jìn)制造業(yè)，并應(yīng)用于生產(chǎn)過(guò)程；□1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC；□美國(guó)汽車(chē)制造商福特、通用汽車(chē)公司等對(duì)SPC很重視，所以SPC得以廣泛應(yīng)用；□ISO9000質(zhì)量體系亦注重過(guò)程控制和統(tǒng)計(jì)技術(shù)的應(yīng)用；SPC〔統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制〕的歷史人員控制工藝紀(jì)律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境新員工問(wèn)題員工關(guān)鍵崗位員工控制的重點(diǎn)控制的內(nèi)容

隱藏的異?，F(xiàn)象Hiddenbnormalities缺陷只是露在水面上的冰山一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隱藏的異常現(xiàn)象，在它們發(fā)生之前預(yù)防品質(zhì)和功能的缺陷Exposehiddenbnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappen

FAILURES缺陷磨損、松動(dòng)、泄漏、污垢、灰塵腐蝕、變形、原物料的粘連、外表缺陷破裂、過(guò)熱、顫抖、噪音、及其它異?，F(xiàn)象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,

deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalitiesCapabilityLossInProduction生產(chǎn)中的能力損失YESNO設(shè)備計(jì)劃運(yùn)行嗎？NONO設(shè)備有能力運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？NO設(shè)備在運(yùn)行嗎？INGOODPRODUCTION計(jì)劃停機(jī)時(shí)間換性時(shí)間故障維修時(shí)間其他損失（待料，早退）YESYES設(shè)備設(shè)置好了嗎？YESNO設(shè)備在生產(chǎn)合格產(chǎn)品嗎？質(zhì)量損失YESNO設(shè)備在全速運(yùn)行嗎？速度損失YES設(shè)備故障-2@25min操作時(shí)間停工損失純操作時(shí)間速度損失增值的操作時(shí)間廢品損失51%總的可用時(shí)間228243248310340400450作業(yè)換型-2@30min減速–滿(mǎn)負(fù)荷的80%較小的停工–30min廢品–2%作業(yè)起動(dòng)損失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE

通過(guò)提高總的設(shè)備有效性改善生產(chǎn)率溫度噪聲震動(dòng)潤(rùn)滑

參數(shù)關(guān)鍵設(shè)備

隱患設(shè)備控制的重點(diǎn)控制的內(nèi)容設(shè)備的控制設(shè)備的三級(jí)維護(hù)層次主要維護(hù)內(nèi)容特點(diǎn)周期人員檢查方式記錄注意事項(xiàng)局部清潔、清洗項(xiàng)目少經(jīng)常性操作人員自檢零件潤(rùn)滑螺釘緊固部位少每日互檢檢查運(yùn)動(dòng)部件工作量少交接班抽查外部清潔、清洗項(xiàng)目多半月或一月操作人員互檢部分零件拆洗部位多技術(shù)員配合大面積潤(rùn)滑緊固非技術(shù)性?xún)?nèi)部清潔、清洗項(xiàng)目多季或半年技術(shù)員技術(shù)員自檢零件檢查調(diào)整部位多操作員配合技術(shù)性設(shè)備主體檢查調(diào)整全面徹底半年或一年專(zhuān)業(yè)技術(shù)員運(yùn)行確認(rèn)明確責(zé)任更換易損件專(zhuān)業(yè)性視設(shè)備而定制訂計(jì)劃對(duì)零件磨損測(cè)量精度校正運(yùn)行時(shí)多觀察指定責(zé)任人指定技術(shù)員為責(zé)任人有有有有日常維護(hù)一級(jí)維護(hù)二級(jí)維護(hù)三級(jí)維護(hù)員工培訓(xùn)保證質(zhì)量判斷基準(zhǔn)成本管理保證效率熟練度安全保證改善依據(jù)穩(wěn)定管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)我查！我查！我查查查！過(guò)程控制內(nèi)容規(guī)劃表

事項(xiàng)要點(diǎn)部門(mén)1形式頻率部門(mén)2形式頻率項(xiàng)目1進(jìn)度生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HPC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2HMC日?qǐng)?bào)1次/D項(xiàng)目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場(chǎng)規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/2H項(xiàng)目4工藝紀(jì)律生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H工程現(xiàn)場(chǎng)1次/4H項(xiàng)目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/H工程現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)1次/HHR現(xiàn)場(chǎng)1次/D項(xiàng)目6設(shè)備工程現(xiàn)場(chǎng)1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)隨時(shí)我們班組長(zhǎng)如何進(jìn)行過(guò)程控制?風(fēng)暴一下

班組長(zhǎng)怎樣進(jìn)行過(guò)程控制A．生產(chǎn)進(jìn)度控制；利用生產(chǎn)看、記錄來(lái)公布和撐握生產(chǎn)進(jìn)度。

B．產(chǎn)品質(zhì)量控制；對(duì)產(chǎn)品的首件進(jìn)行確認(rèn)、過(guò)程中進(jìn)行巡檢〔包括從QC處了解信息〕、下班前要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行確認(rèn)。

C．人員的控制：班組長(zhǎng)要隨時(shí)撐握現(xiàn)場(chǎng)人員的情緒況態(tài)、工藝紀(jì)律、作業(yè)環(huán)境；對(duì)不符合項(xiàng)要求標(biāo)準(zhǔn)化。

D．設(shè)備的控制：班組長(zhǎng)需要求并檢查作業(yè)員按照設(shè)備保養(yǎng)三級(jí)文件要求進(jìn)行設(shè)備維護(hù)，熟悉以下三級(jí)文件有關(guān)表格的填寫(xiě)。實(shí)例熱端生產(chǎn)班組過(guò)程控制項(xiàng)目項(xiàng)目?jī)?nèi)容（需討論再定）控制頻次（要有可操性和便于檢查）生產(chǎn)過(guò)程操作控制溫度指標(biāo)運(yùn)行隨時(shí)監(jiān)控，2小時(shí)記錄1次壓力指標(biāo)運(yùn)行隨時(shí)監(jiān)控，有波動(dòng)及時(shí)調(diào)整流量指標(biāo)控制隨時(shí)監(jiān)控，有波動(dòng)及時(shí)調(diào)整玻璃帶運(yùn)行檢查2小時(shí)現(xiàn)場(chǎng)堅(jiān)持1次，控制室隨時(shí)觀測(cè)專(zhuān)項(xiàng)操作控制嚴(yán)格按照規(guī)程進(jìn)行常規(guī)調(diào)整操作控制隨時(shí)進(jìn)行班中質(zhì)量控制在線觀測(cè)2小時(shí)1次，員工匯報(bào)在線測(cè)量半小時(shí)1次，員工匯報(bào)記錄、詢(xún)問(wèn)隨時(shí)設(shè)備運(yùn)行控制點(diǎn)檢4小時(shí)1次，員工記錄巡檢4小時(shí)1次，值班經(jīng)理詢(xún)問(wèn)設(shè)備人員2次/班人員控制情緒狀態(tài)班前會(huì)了解操作過(guò)程監(jiān)控事前交代事后檢查勞動(dòng)安全勞保隨時(shí)檢查，操作規(guī)程事前提示實(shí)例目視化每個(gè)零件都有指定的存放位置，什么東西不在位置上，一目了然因?yàn)橛泻芎玫臉?biāo)記，需要時(shí)很快就能找到所要東西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置的物品廢品、返工區(qū)有害物品或防撞標(biāo)識(shí)RedBlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域LOCKOUTRULESA材料B材料C材料D材料通道產(chǎn)品型號(hào)KC10備注2小時(shí)標(biāo)準(zhǔn)量3008：00—10：0030010：00—12：0025013：00—15：0015：00—17：00累計(jì)550日任務(wù)量1200

提供視覺(jué)和聽(tīng)覺(jué)幫助:-目前生產(chǎn)狀態(tài)-庫(kù)存情況-設(shè)備狀態(tài)-質(zhì)量狀態(tài)-需求援助狀態(tài)-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于快速發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理Andon板實(shí)質(zhì)我們的現(xiàn)場(chǎng)

什么地方可應(yīng)用目視化進(jìn)行過(guò)程控制?風(fēng)暴一下OKP選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主因D實(shí)施對(duì)策C確認(rèn)效果NGA標(biāo)準(zhǔn)化鞏固措施今后打算膽大心細(xì)臉皮厚1、你打算做什么事？2、你想做到什么程度？3、為什么要做這件事？4、你方案按什么步驟、用什么方式完成？5、在這個(gè)過(guò)程中你要遇到什么樣的困難？6、你如何克服這些困難？7、你需要什么資源、如何分配？8、你的時(shí)間進(jìn)度是什么樣的？有關(guān)目標(biāo)與方案的三段論1、膽大——目標(biāo)要敢往高里設(shè)2、心細(xì)——要有周詳?shù)姆桨?、臉皮厚——能堅(jiān)持，百折不回有關(guān)目標(biāo)與方案的七句話(huà)質(zhì)量手冊(cè)〔方針〕程序文件〔跨部門(mén)流程〕作業(yè)指導(dǎo)書(shū)〔SOP/知識(shí)管理〕記錄、表單〔信息〕質(zhì)量方案〔方案〕管理評(píng)審〔檢查〕以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參預(yù)過(guò)程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)的決策方法互利的供方關(guān)系ISO9000的八大原那么

ISO9000的組成ISO的方法論：PDCA四、工作教導(dǎo)JI

班組長(zhǎng)為什么要對(duì)員工進(jìn)行工作教導(dǎo)?風(fēng)暴一下管理者在任何時(shí)候任何情況下都負(fù)有使員工更加成熟的使命.第一：講課第二：走訪最終用戶(hù)第三：開(kāi)會(huì)杰克.韋爾奇的三件事如果學(xué)習(xí)者沒(méi)有獨(dú)立的完成作業(yè)，那么是因?yàn)橹笇?dǎo)者沒(méi)有用正確的方法來(lái)指導(dǎo)學(xué)習(xí)者，教導(dǎo)必須改進(jìn)并重新開(kāi)始。TWI觀點(diǎn)你如何說(shuō)明:

班組長(zhǎng)為什么要對(duì)員工進(jìn)行工作教導(dǎo)?風(fēng)暴一下折紙游戲班組長(zhǎng)對(duì)員工技能培訓(xùn)的評(píng)價(jià):目前班組長(zhǎng)對(duì)員工的技能培訓(xùn)可以說(shuō)是一片空白,剛?cè)胨镜男聠T工,由公司的培訓(xùn)專(zhuān)員及部門(mén)的培訓(xùn)專(zhuān)員對(duì)員工進(jìn)行公司級(jí)及部門(mén)級(jí)的平安教育培訓(xùn),放到班組后,班組長(zhǎng)只是走走形式,隨隨便便講一些平安方面的本卷須知就可以了,接下來(lái),員工的技能好與壞,完全就靠自己學(xué)了,很少有班組長(zhǎng)自發(fā)地組織新員工的培訓(xùn)。以下就是目前管轄區(qū)班組長(zhǎng)對(duì)員工的培訓(xùn)現(xiàn)狀：培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)效果班組安全教育培訓(xùn)(新員工入職前)講課類(lèi)一般基本技能培訓(xùn)(新員工)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操類(lèi)差在崗培訓(xùn)(老員工)沒(méi)有沒(méi)有案例你的員工需要掌握哪些技能?你認(rèn)為最優(yōu)秀的員工都會(huì)啥？TWI(公開(kāi)課〕\員工技能評(píng)價(jià).DOC1、工作教導(dǎo)的準(zhǔn)備班組名稱(chēng):年

月

日技能1技能2技能3……崗位1崗位2崗位3……班組崗位技能一覽表操作/異常/平安檢查/記錄/品質(zhì)讀圖/溝通/5S選取一個(gè)你熟悉的班組:

規(guī)劃一下這個(gè)班組的員工需要掌握的技能?風(fēng)暴一下實(shí)例班組崗位技能一覽表班組名稱(chēng)

編制日期

崗位技能1技能2技能3技能4技能5技能6技能7切割工報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作換刀輪調(diào)整切割參數(shù)橫掰調(diào)整噴粉機(jī)縱頂縱分異常處理堆垛工報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作換架調(diào)整堆垛參數(shù)壞片處理質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)異常處理安全控制封箱工包裝標(biāo)準(zhǔn)安全控制打槍粘薄膜塞墊襯材料打鋼帶倒片操作叉車(chē)工操作叉車(chē)上下架入庫(kù)倒片安全控制叉車(chē)保養(yǎng)異常處理實(shí)例班組崗位技能一覽表與人員訓(xùn)練預(yù)定表熱端班組崗位技能一覽表班組名稱(chēng)

編制日期

崗位技能1技能2技能3技能4技能5技能6技能7熔化工報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作更換油槍看料堆泡界線調(diào)火測(cè)溫?fù)u閘板倒換設(shè)備看量工報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作密封拉邊機(jī)操作擋邊器操作石墨條操作水包操作擋簾調(diào)整錫槽工密封石墨條操作拉邊機(jī)操作擋邊器操作水包操作擋簾調(diào)整報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作退火工報(bào)表記錄測(cè)溫測(cè)板寬密封閥位調(diào)整炸板處理水包操作電腦畫(huà)面操作實(shí)例

人員訓(xùn)練預(yù)定表崗位姓名入廠時(shí)間到崗時(shí)間所需技能起始等級(jí)過(guò)程記錄技能1技能2技能3……年月日熱端班組崗位人員訓(xùn)練預(yù)定表崗位熔化工姓名劉德華入廠時(shí)間

到崗時(shí)間

所需技能等級(jí)類(lèi)別ABCDE等級(jí)要求啥都不會(huì)聽(tīng)過(guò)但不會(huì)做會(huì)做一點(diǎn)點(diǎn)基本都會(huì)都會(huì)而且會(huì)教別人初始等級(jí)過(guò)程記錄和等級(jí)評(píng)價(jià)報(bào)表記錄和電腦畫(huà)面操作A

看料堆A

換槍操作A

倒換設(shè)備操作A

換向故障操作A

指標(biāo)控制A

應(yīng)急處理A

實(shí)例選取一個(gè)你熟悉的班組:

制造這個(gè)班組的人員訓(xùn)練預(yù)定表風(fēng)暴一下NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：主要步驟要點(diǎn)1.2.3.4.工作分解表NO.作業(yè)：的打法工作物：機(jī)工具與材料：號(hào)碼表、備忘錄、鉛筆主要步驟要點(diǎn)1.確認(rèn)對(duì)方電話(huà)號(hào)碼、所屬單位、姓名2.拿起聽(tīng)筒用左手，備忘錄置于右手邊3.撥電話(huà)號(hào)碼4.說(shuō)出自己公司名5.說(shuō)出通話(huà)內(nèi)容確認(rèn)對(duì)方的姓名和事由，發(fā)音要清楚6.放回聽(tīng)筒放回聽(tīng)筒之前先停頓3秒例：處理事務(wù)關(guān)系的人員所做的工作分解實(shí)例工作分解演示NO.作業(yè)：配線(有經(jīng)驗(yàn)者用)工作物：電線〔5色〕、絕緣板、燈頭、環(huán)工具與材料：焊具、燈頭裝配工具、焊具臺(tái)、焊錫絲、繩子主要步驟要點(diǎn)1.暫結(jié)電線2.準(zhǔn)備焊接焊具與焊錫絲置于右側(cè)（展示）3.焊接燈頭一面轉(zhuǎn)動(dòng)裝配工具4.焊接絕緣板端子的顏色與線的顏色要相符合NO.作業(yè)：暫結(jié)電線(無(wú)經(jīng)驗(yàn)者用)工作物：電線〔5色〕、絕緣板、繩子、環(huán)工具與材料：線、繩子、環(huán)、絕緣板主要步驟要點(diǎn)1.收集5色的線2.成為一束拉直對(duì)齊一端3.套入兩個(gè)環(huán)從對(duì)齊的一端開(kāi)始4.通入絕緣板的孔在未對(duì)齊的一端留出約8cm的長(zhǎng)度5.用繩子結(jié)緊打一次結(jié)工作分解表（熟手）NO：XT020作業(yè)：把拉邊機(jī)進(jìn)入錫槽工作物：拉邊機(jī)工具與材料：短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具主要步驟要點(diǎn)事前準(zhǔn)備操作工具，勞保用品，清潔工具檢查拉邊機(jī)外表清潔，功能試驗(yàn)，水氣系統(tǒng)是否正常開(kāi)孔清除密封泥，拆除蓋板固定栓，把蓋板拿下來(lái)進(jìn)拉邊機(jī)一人在后面進(jìn)車(chē)位，一人在前面監(jiān)控，機(jī)頭不碰邊封和槽壁密封套上波紋管并固定好，用密封泥密封各處火縫檢查拉邊機(jī)檢查冷卻系統(tǒng)是否正常，拉邊機(jī)熱態(tài)運(yùn)行狀況實(shí)例工作分解表（生手）NO：XT020作業(yè)：把拉邊機(jī)進(jìn)入錫槽工作物：拉邊機(jī)工具與材料：短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具主要步驟要點(diǎn)事前準(zhǔn)備短鉤子，密封泥，扳手，密封鏟，勞保用品，清潔工具檢查拉邊機(jī)機(jī)頭是否干凈，有無(wú)毛刺，車(chē)位、角度、緊急抬起功能是否完好，冷卻水管水壓水量是否正常開(kāi)孔用鉤子清除密封泥，用扳手或鉤子拆除蓋板固定栓，把蓋板拿下來(lái)進(jìn)拉邊機(jī)一人在后面進(jìn)車(chē)位，一人在前面觀察機(jī)頭位置，防止碰到邊封或槽壁上沿密封把波紋管套在邊封上并用固定栓卡住，用密封泥密封蓋板逢和波紋管與機(jī)桿之間的套縫檢查拉邊機(jī)檢查水管走向，有無(wú)打折，水溫是否正常，觀察機(jī)頭有無(wú)發(fā)紅、漏水、跳動(dòng)等異常實(shí)例TWI(公開(kāi)課〕\趙本山之火炬手-視頻片段.aviTWI(公開(kāi)課〕\趙本山之紅高梁模特隊(duì)-視頻片段.avi填寫(xiě)工作分解表標(biāo)題時(shí)的本卷須知NO.在這里要填入工作分解整理號(hào)碼。依照號(hào)碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導(dǎo)需要時(shí)方便取用。作業(yè)/工作在這里要填入所要指導(dǎo)的作業(yè)名稱(chēng)〔注意是分解的工作名稱(chēng)〕。工作物在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)的主要對(duì)象物，例如配線作業(yè)的工作對(duì)象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具在這里要填入完成作業(yè)所需要的工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料在這里要填入完成作業(yè)所必要的消耗品，例如漿糊、油、破布等。主要步驟就是能促進(jìn)工作順利完成的主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實(shí)際進(jìn)行的工作來(lái)決定。如果單憑想象來(lái)做工作分解，將會(huì)遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余的動(dòng)作，從而無(wú)法將工作分解做得很完全。即使是相同的作業(yè)，也要依照學(xué)習(xí)者的能力大小，來(lái)調(diào)節(jié)主要步驟的大小。針對(duì)學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人時(shí)要大一些，針對(duì)學(xué)習(xí)能力較差的人時(shí)要小一些。有時(shí)為了易學(xué)易懂，對(duì)于學(xué)習(xí)能力較差的人，也可以將一個(gè)完整動(dòng)作分解為假設(shè)干個(gè)步驟。作業(yè)中包含有檢查、點(diǎn)檢、測(cè)定等動(dòng)作時(shí)，將其作為一個(gè)主要步驟，指導(dǎo)時(shí)比較不容易發(fā)生遺漏。盡可能用簡(jiǎn)潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力的語(yǔ)言來(lái)描述主要步驟。如果表述語(yǔ)言與實(shí)際動(dòng)作不一致，或者過(guò)于啰嗦，語(yǔ)義含混，都將會(huì)使學(xué)習(xí)者感到迷惑難解。決定主要步驟時(shí)的本卷須知決定要點(diǎn)時(shí)的本卷須知1、要點(diǎn)就是為了正確地實(shí)施一個(gè)主要步驟的關(guān)鍵。按照重要程度排序，要點(diǎn)主要分為以下三種。第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者——質(zhì)量；第二種：會(huì)發(fā)生危險(xiǎn)、使工作人員受到傷害之顧慮者——平安；第三種：某些事項(xiàng)或動(dòng)作能使工作容易達(dá)成者〔秘訣、技巧、恰到好處的時(shí)機(jī)、特別的知識(shí)，等等〕——易做。2、要點(diǎn)是要考慮“怎樣做”，應(yīng)與主要步驟的“做什么”相對(duì)應(yīng)，必須從每一主要步驟實(shí)際所做的動(dòng)作為出發(fā)來(lái)提煉要點(diǎn)。3、尋找要點(diǎn)時(shí)也要和決定主要步驟時(shí)一樣，要充分考慮學(xué)習(xí)者的能力程度，防止浪費(fèi)、勉強(qiáng)、遺漏等情形。4、要點(diǎn)要配合學(xué)習(xí)者的能力程度，而不是以指導(dǎo)者自己的能力為標(biāo)準(zhǔn)。指導(dǎo)者對(duì)于自己現(xiàn)在駕輕就熟的事情，一定要多想一想當(dāng)初自己學(xué)習(xí)時(shí)做得不順利時(shí)的情況，盡可能在總結(jié)要點(diǎn)時(shí)，做到全面完整、沒(méi)有遺漏。5、對(duì)于學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)的人，要點(diǎn)提煉一定要精準(zhǔn)。如果把許多瑣碎的事項(xiàng)都提出來(lái)作為要點(diǎn)，可能反而會(huì)使學(xué)習(xí)者把真正關(guān)鍵的要點(diǎn)忽略漏掉了。6、一個(gè)主要步驟中如果有好幾個(gè)要點(diǎn)時(shí)，要按照作業(yè)動(dòng)作順序填寫(xiě)。7、一個(gè)主要步驟如果有四、五個(gè)以上的要點(diǎn)時(shí)，最好將其再細(xì)分為多個(gè)主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會(huì)。8、記入要點(diǎn)時(shí)，盡量不要使用抽象的語(yǔ)言〔例如確實(shí)地、正確地、充分地等〕，應(yīng)按照下面所舉的例子，記入具體的工作方法。主要步驟要點(diǎn)重疊膠帶確實(shí)地正確地成直線地用量規(guī)抵住××OO主要步驟要點(diǎn)折疊申請(qǐng)用紙整齊地不要歪斜地紙邊要對(duì)整齊……××O備注：“×”表示不好的記法；“O”表示好的記法。9、某些不易描述的內(nèi)容，比方手用力的程度、手觸摸的感覺(jué)、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來(lái)表達(dá)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺(jué)的方式。對(duì)于這些要點(diǎn)，不妨先用簡(jiǎn)潔的文字來(lái)表達(dá)，再用括號(hào)注出感覺(jué)或展示給他看，表示指導(dǎo)時(shí)所需要采取的方法。作業(yè)分解表作業(yè)：換橫切刀輪〔熟手〕工作物：刀輪工具與材料：起子主要步驟要點(diǎn)1.確定橫切橋檢查備用切割橋的狀態(tài)，確定OK2.檢查新刀輪的質(zhì)量狀況1.要注意區(qū)分顏色相近的刀輪；2.刀片是否轉(zhuǎn)動(dòng)順暢3.關(guān)閉需換橫切橋

先按manual鍵，然后打開(kāi)門(mén)4.拆下舊刀輪

如果手取不下來(lái)，用起子5.裝新刀輪檢查是否裝到位，要保證刀片上有煤油（可用手摸一下）6.關(guān)門(mén)一定要關(guān)到位（啪的聲響，手往回拽不動(dòng)）7.啟動(dòng)按prodution鍵，觀察第一刀的切割狀況（能掰斷，無(wú)破皮、飛屑）主要步驟要點(diǎn)1.準(zhǔn)備落板準(zhǔn)備好鐵棍，檢查應(yīng)急切割橋的刀輪、油路、行程及壓力，要清掉斜坡輥道上碎玻璃2.啟動(dòng)破碎機(jī)及斜坡輥道打開(kāi)電源3.啟動(dòng)應(yīng)急橫切橋

打開(kāi)電源，切割，注意不要撞刀，玻璃一般切割長(zhǎng)度不大于2m4.落板

注意看第一刀的位置是否到落板處，如果有卡的現(xiàn)象，立即處理并通知相關(guān)人員5.檢查碎玻璃回收系統(tǒng)如有報(bào)警必須及時(shí)處理，確認(rèn)報(bào)警并通知設(shè)備部。厚度在15mm以上要特別關(guān)注6.抬起落板切的玻璃落完后，抬起落板，關(guān)閉切割橋電源、斜坡輥道及破碎機(jī)7.檢查清掉落板處卡有的碎玻璃及設(shè)備的運(yùn)行狀況作業(yè)分解表作業(yè)：應(yīng)急落板的操作工作物：應(yīng)急迫割橋及落板工具與材料：刀輪、鐵棍、鐵鍬TWI(公開(kāi)課〕\最好作業(yè)指導(dǎo)書(shū).xlsTWI(公開(kāi)課〕\偉光導(dǎo)電-玻璃取放操作指導(dǎo)書(shū)〔感覺(jué)最好的〕.DOC案例員工不易掌握的技能曝光機(jī)的操作：曝光機(jī)的操作過(guò)程中，設(shè)備操作的重點(diǎn)。不易撐握的原因：全英文顯示的操作界面；不健全的操作指導(dǎo)書(shū)，只是簡(jiǎn)單地描述開(kāi)關(guān)機(jī)的操作事項(xiàng)，具體的生產(chǎn)過(guò)程中遇到異常時(shí)怎么操作，沒(méi)有說(shuō)明。生產(chǎn)準(zhǔn)備前的曝光機(jī)操作以及生產(chǎn)過(guò)程中遇到的各種情況多，操作指導(dǎo)書(shū)也因此很難細(xì)致，面面俱到。公司對(duì)員工曝光機(jī)的培訓(xùn)不夠：不但沒(méi)有課堂上的培訓(xùn)，生產(chǎn)線上，老員工帶新員工的也很少。老員工擔(dān)憂(yōu)教會(huì)了徒弟，丟了飯碗。往往新員工進(jìn)公司到能擔(dān)當(dāng)曝光段的操作員，需時(shí)很長(zhǎng)，至少需一年或更長(zhǎng)。且大多都是摸索著自學(xué)的。選取一個(gè)你熟悉的操作:

做兩個(gè)工作分解的案例.風(fēng)暴一下異常塔異常定義異常分類(lèi)異常內(nèi)容異常征兆異常的等級(jí)異常反響的路徑異?？焖偬幚頇C(jī)制異常自主解決的方法教導(dǎo)準(zhǔn)備的四個(gè)階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓(xùn)練預(yù)定表2、制做工作分解表3、準(zhǔn)備所需物品4、整理工作場(chǎng)所工作教導(dǎo)的目的由不知到知由不會(huì)到會(huì)由不熟到熟由不愿到愿⑴讓學(xué)習(xí)者保持輕松的心情⑵將學(xué)習(xí)內(nèi)容告知學(xué)習(xí)者⑶了解學(xué)習(xí)者對(duì)工作的認(rèn)識(shí)程度⑷制造使學(xué)習(xí)者樂(lè)于學(xué)習(xí)的氣氛⑸使學(xué)習(xí)者進(jìn)入正確的位置1.學(xué)習(xí)準(zhǔn)備⑴講解并演示主要步驟⑵強(qiáng)調(diào)工作要點(diǎn)⑶清楚地、完整地、耐心地教導(dǎo)⑷不要超過(guò)學(xué)習(xí)者的理解能力2.傳授工作⑴讓學(xué)習(xí)者試做，通過(guò)試做糾正錯(cuò)誤⑵讓學(xué)習(xí)者一面做，一面說(shuō)主要步驟⑶再讓學(xué)員做一遍，并說(shuō)出動(dòng)作要點(diǎn)⑷直到教到學(xué)習(xí)者確實(shí)學(xué)會(huì)為止3.試做⑴讓學(xué)習(xí)者開(kāi)始工作⑵指定協(xié)助人員⑶常常檢查⑷鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)⑸逐漸減少指導(dǎo)4.考核成效工作教導(dǎo)2、工作教導(dǎo)四階段工作教導(dǎo)的要領(lǐng)說(shuō)給他聽(tīng)(KNOW-WHY)做給他看(KNOW-HOW)讓他做做看(TRY&CHECK)夸獎(jiǎng)一番(FEELING-SONG)OKP選擇課題現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主因D實(shí)施對(duì)策C確認(rèn)效果NGA標(biāo)準(zhǔn)化鞏固措施今后打算真正了解「教」與「學(xué)」的互動(dòng)過(guò)程人都是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，不參與或?qū)嵉厝プ龈緹o(wú)法體驗(yàn)真正工作的內(nèi)涵。(一)部屬學(xué)習(xí)的過(guò)程：(1)了解自己的工作是什么→(2)考慮應(yīng)如何進(jìn)行→(3)以自己認(rèn)為最妥當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行→(4)找出應(yīng)改善之處(知道結(jié)果)→反復(fù)從(2)開(kāi)始循環(huán)進(jìn)行。(二)管理者的指導(dǎo)過(guò)程：(1)工作指示(分配工作)→(2)給予進(jìn)行方法的指示及建議→(3)觀察部屬的做法→(4)使其注意應(yīng)改善之處(a.對(duì)中間報(bào)告給予指示及建議b.對(duì)結(jié)果的報(bào)告加以稱(chēng)贊或要求改進(jìn))。(三)教育的四個(gè)階段：(1)學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備(心理面與實(shí)體面)→(2)作業(yè)說(shuō)明→(3)實(shí)際工作→(4)結(jié)果檢討。

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上一張TWI(公開(kāi)課〕\千手觀音-視頻.flv3、三種特殊教導(dǎo)方法冗長(zhǎng)工作的教導(dǎo)方法對(duì)于無(wú)論怎樣努力都無(wú)法一次教導(dǎo)完的冗長(zhǎng)工作，可以結(jié)合學(xué)習(xí)人員的能力，劃分為幾段，然后每一次均只教導(dǎo)一段的作業(yè)內(nèi)容。如下例，見(jiàn)表：?jiǎn)挝蛔鳂I(yè)內(nèi)容主要使用的教導(dǎo)階段1234捆包機(jī)器的構(gòu)造與安全操作、點(diǎn)檢集成與檢數(shù)裝箱與捆包作業(yè)填寫(xiě)發(fā)貨單與送交發(fā)貨場(chǎng)所1，2，32，32，32，3，4各作業(yè)內(nèi)容的教導(dǎo)方法1、在嘈雜工作場(chǎng)所，學(xué)習(xí)者很難聽(tīng)清楚教導(dǎo)者的解說(shuō)。教導(dǎo)者應(yīng)采用以下方法，以保證學(xué)習(xí)者聽(tīng)得清楚明白：2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具，或者寫(xiě)出來(lái)給他看。3、盡量減少一次教導(dǎo)的量。4、把教導(dǎo)的每一步驟重復(fù)屢次。5、盡量在現(xiàn)場(chǎng)教導(dǎo)，不得已時(shí)，可以帶他到較為清靜的地方說(shuō)明。嘈雜工作場(chǎng)所的教導(dǎo)方法

A、感覺(jué)的教導(dǎo)方法有人認(rèn)為學(xué)習(xí)要找到感覺(jué)是相當(dāng)困難的事。但是如果學(xué)習(xí)者從最初就接受了什么是感覺(jué)、如何去找感覺(jué)等這些方面的教導(dǎo)，當(dāng)然就會(huì)比不教導(dǎo)他時(shí)更快速、更容易地學(xué)會(huì)。對(duì)于正確的感覺(jué)方法或者感覺(jué)的調(diào)節(jié)程度等知識(shí)，要采取具體的、合理的教導(dǎo)方法，使其學(xué)會(huì)。告知學(xué)習(xí)者“……的狀態(tài)較好，有××的聲音時(shí)是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會(huì)正常的狀態(tài)。鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的人“照這樣做做看”，讓他從最初就開(kāi)始試做。檢查學(xué)習(xí)者的工作結(jié)果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會(huì)正確的狀態(tài)應(yīng)該是怎么樣的。B、秘訣的教導(dǎo)方法秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，熟練者因?yàn)榫ㄓ谧约旱墓ぷ鳎詭缀跻庾R(shí)不到秘訣的存在。秘訣的教導(dǎo)方法的要領(lǐng)就在于將程序動(dòng)作加以細(xì)分檢討，找出包含秘訣的動(dòng)作、要點(diǎn)，再進(jìn)行指導(dǎo)。例如，計(jì)算需用紙張數(shù)量時(shí)的程序如下：對(duì)齊；展開(kāi)；彈開(kāi)。在這道工序中，①和③比較容易，沒(méi)有指導(dǎo)的必要，而②那么不容易做好，因?yàn)棰凇罢归_(kāi)”是含有秘訣的。下面將“展開(kāi)”來(lái)進(jìn)行工作分解，具體為一個(gè)一個(gè)的步驟，然后找出要點(diǎn)的存在。紙的展開(kāi)方法主要步驟要點(diǎn)⑴折以手指的背面輕輕地壓⑵抓一面拉⑶扭以大拇指為軸輕輕地翻轉(zhuǎn)工作績(jī)效＝專(zhuān)業(yè)知識(shí)×專(zhuān)業(yè)技能×健康態(tài)度(1)負(fù)擔(dān)型的部屬：①稍不注意就偷懶②經(jīng)常犯錯(cuò)③跟他說(shuō)明也聽(tīng)不太懂在行為上他欠缺「知識(shí)」、「技能」和「態(tài)度」～應(yīng)多花時(shí)間在根底知識(shí)的研習(xí)，并配合其本人對(duì)未來(lái)的期待給予調(diào)動(dòng)，能使其產(chǎn)生「信心」之工作，否那么這種人不太會(huì)按主管的期待做事。(2)評(píng)論家型的部屬：平常滿(mǎn)口的道理，真的要做時(shí)，卻又不行。在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應(yīng)認(rèn)真聽(tīng)他本人意見(jiàn)，用理論說(shuō)明他的想法那里不對(duì)，多讓他做演練或參與競(jìng)賽，否那么這種人不太會(huì)按主管的期待做事。(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無(wú)法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能缺乏，應(yīng)多花時(shí)間在根底知識(shí)上研習(xí)，反復(fù)做練習(xí)，多與別人一起工作磨練。(3)舍不得發(fā)揮型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯積極去做。行為上知識(shí)、技能皆佳，只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很重要的工作，對(duì)其平日表現(xiàn)多加贊賞，并依本人的要求給予調(diào)動(dòng)其工作或職位，否那么這種人不太會(huì)照主管期待做事。(5)守舊型：

只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，

對(duì)老工作也是固守老知識(shí)，不肯多學(xué)習(xí)。

行為中欠缺「知識(shí)」和「態(tài)度」，最好常與其本人商談其未來(lái)開(kāi)展，讓他對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)希望，肯花時(shí)間進(jìn)行根本知識(shí)的研習(xí)，最好多分配各種工作給他，以加強(qiáng)他的自信，不過(guò)這類(lèi)部屬大概不會(huì)按主管所期待的去做。(6)理論優(yōu)先型：對(duì)很困難的事，他都懂，且充滿(mǎn)著干勁，但太過(guò)于理論化，經(jīng)常會(huì)失敗。行為中欠缺「技能」，所以多讓他做競(jìng)賽或演練，從旁給予意見(jiàn)，尊重本人的意見(jiàn)，但在工作進(jìn)行中多給予意見(jiàn)。這種部屬也不太容易按主管所期待的去做事。(7)老實(shí)型：

通常點(diǎn)點(diǎn)滴滴一步一步做，認(rèn)真做，

但范圍和格局較小，遇到新的情況就無(wú)法處理。

行為中欠缺「知識(shí)」，所以最好將他安排在理論型的人一起工作，從中吸取根底的知識(shí)，但這種部屬也不太會(huì)按主管所期待的去做事。(8)堅(jiān)決的前進(jìn)型：擅長(zhǎng)艱深的理論和困難的實(shí)務(wù)，透過(guò)自己的創(chuàng)意能確實(shí)的前進(jìn)和推動(dòng)。行為三要素中均很完整，可大幅賦予權(quán)限，給予高度、重要的工作或?qū)I(yè)，亦能給予升遷時(shí)機(jī)，這類(lèi)部屬會(huì)毫不過(guò)失地按主管所期待的去做事。本崗位技能升級(jí)多能工橫向技能展開(kāi)自我管理DOW氏公司給我們的啟示教導(dǎo)的三個(gè)層面層面內(nèi)容說(shuō)明第一層面教具體內(nèi)容教人具體怎么做，包括具體的內(nèi)容和方法第二層面教思維方法教人怎么思考問(wèn)題，包括確立思維模式第三層面教思想觀念教人的思想，包括價(jià)值觀念五、工作改善---沒(méi)有最好、只有更好JM改---將過(guò)去的功能、動(dòng)作或行為加以變更；善---比以前做到更好、更輕松；我們?nèi)绾?/p>

向班組長(zhǎng)說(shuō)明改善的重要性?風(fēng)暴一下什么是問(wèn)題?

什么是現(xiàn)場(chǎng)?

問(wèn)題—實(shí)際情況與標(biāo)準(zhǔn)情況之間的差異

大問(wèn)題小問(wèn)題嚴(yán)重問(wèn)題輕微問(wèn)題上海人全球500強(qiáng)全球1000強(qiáng)集團(tuán)跨國(guó)公司中國(guó)集團(tuán)公司中國(guó)企業(yè)72歲40-50歲30歲11-12歲7-8歲3.5歲企業(yè)平均壽命客戶(hù)的重量級(jí)平均訂單規(guī)模銷(xiāo)售信息的分類(lèi)統(tǒng)計(jì)分析地域、產(chǎn)品、關(guān)鍵地域、主推產(chǎn)品、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額銷(xiāo)售方案完成情況銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率毛利率三種不同的世界第一類(lèi)別公司類(lèi)型不同邏輯銷(xiāo)售額沃爾瑪服務(wù)類(lèi)解決方案價(jià)值品牌可口可樂(lè)消費(fèi)類(lèi)消費(fèi)趨勢(shì)內(nèi)心市值微軟高科技類(lèi)功能主導(dǎo)未來(lái)企業(yè)名稱(chēng)輝煌時(shí)刻結(jié)果愛(ài)多標(biāo)王三株第二大網(wǎng)絡(luò)托普發(fā)展速度德隆公司數(shù)量三九國(guó)際影響亞細(xì)亞公眾形象------？戴爾如何用15年時(shí)間就進(jìn)世界500強(qiáng)？因?yàn)榇鳡柕钠骄鲩L(zhǎng)率是行業(yè)平均增長(zhǎng)率的三倍；國(guó)內(nèi)的典范海爾為什么能夠在從1996年到2001年的五年間，從60億做到600億，多少倍于行業(yè)的增長(zhǎng)？聯(lián)想為什么能夠從1995年到2000年，在五年內(nèi)從60億做到近300億，多少倍于行業(yè)的增長(zhǎng)？海爾、聯(lián)想、華為的平均銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率

華為主要產(chǎn)品的市場(chǎng)地位交換機(jī)華為阿爾卡特西門(mén)子愛(ài)立信朗訊北電其它32%14%8%5%4%3%34%下一代網(wǎng)絡(luò)華為北電圣思UT斯達(dá)康西門(mén)子其它24.5%18.2%11.4%7.6%7.3%31.1%一體華接入網(wǎng)華為阿爾卡特AFC朗訊其它14%44%16%3%23%數(shù)字用戶(hù)線路接入復(fù)用器華為阿爾卡特西門(mén)子朗訊UT斯達(dá)康其它18.9%39.6%6.9%6.4%5.4%22.8%光纖網(wǎng)絡(luò)華為阿爾卡特北電富士通泰樂(lè)朗訊馬可尼西門(mén)子NEC思科其它9%16%11%8%8%7%6%6%5%5%19%數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)華為思科Juniper其它38%35%16%13%500強(qiáng)2005年145億美元455位在過(guò)去10年開(kāi)展中，帕爾迪公司的業(yè)績(jī)已經(jīng)證明了，在宏觀經(jīng)濟(jì)走低的時(shí)候，帕爾迪公司的增長(zhǎng)率能做到比對(duì)手更高！美國(guó)房地產(chǎn)在最近20年的平均投資回報(bào)率是11.9%,而美國(guó)所有產(chǎn)業(yè)平均投資回報(bào)率是11.7%,在最近20年,美國(guó)最大的五家房地產(chǎn)企業(yè),在全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額從5%上升到15%美國(guó)帕爾迪公司50%25%北京沃爾瑪為什么開(kāi)在石景山?1962年缺乏資金偏僻城鎮(zhèn)核心競(jìng)爭(zhēng)力:吸引客戶(hù)忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力出色的后勤物流配送能力前10位20年后一個(gè)都不存在了1987年，沃爾瑪9%高40%；顧客心理的滿(mǎn)意度產(chǎn)品物理的滿(mǎn)足感滿(mǎn)意不充足充足不滿(mǎn)意受歡送當(dāng)然不受歡送沒(méi)方法魅力品質(zhì)一元性品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)IQS〔InitialQuaityStandard〕

消費(fèi)者在購(gòu)置車(chē)輛后90天內(nèi)，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題，稱(chēng)為“初期品質(zhì)”。VDI〔VehicleDurabilityIndex〕

消費(fèi)者在購(gòu)置車(chē)輛后4～5年間，以平均100輛的問(wèn)題發(fā)生件數(shù)來(lái)表示質(zhì)量問(wèn)題，稱(chēng)為“耐久品質(zhì)”。APEAL〔AutomotivePerformance，ExecutionandLayout〕

消費(fèi)者在購(gòu)置車(chē)輛后90天內(nèi)，對(duì)于車(chē)輛設(shè)計(jì)及造型的獨(dú)特性、車(chē)輛的搭乘感與操作性、引擎及變速器的性能、舒適性與方便性等，用調(diào)查的方式調(diào)查是否滿(mǎn)意，以平均100輛得分件數(shù)來(lái)表示，稱(chēng)為“魅力品質(zhì)”。初期質(zhì)量〔IQS〕的詢(xún)問(wèn)工程有9種領(lǐng)域135個(gè)工程1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序第一豐田（6）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（3）日產(chǎn)（3）本田（3）豐田（6）豐田（9）豐田（7）第二通用汽車(chē)（2）本田（2）日產(chǎn)（2）本田（3）本田（2）通用（2）日產(chǎn)（2）第三速路霸(1）日產(chǎn)（2）福特（3）其他四家公司（1）分類(lèi)數(shù)111013151416過(guò)去IQS的獲得第一的分類(lèi)的變遷耐久品質(zhì)〔VDI〕的調(diào)查表是以IQS調(diào)查表上的9種領(lǐng)域135個(gè)工程為基準(zhǔn)，從時(shí)間變化所產(chǎn)生的劣化、生銹、腐蝕、磨耗、松脫、變色等觀點(diǎn)，追加與修正必要局部的詢(xún)問(wèn)工程所構(gòu)成的。

1997年1998年1999年2000年2001年排名第一名LEXUS(217)LEXUS(167)LEXUS(208)LEXUS(216)LEXUS(173)第二名CADILLAC(240)CADILLAC(234)CADILLAC(241)CADILLAC(220)CADILLAC(219)第三名AUDI(242)INFINITI(273)BENZ(254)INFINITI(245)JAGUAR(250)第四名INFINITI(261)BENZ(278)INFINITI(269)TOYOTA(299)LINCOLN(253)第五名LINCOLN(269)ACURA(281)BENZ(288)ACURA(304)ACURA(255)過(guò)去VDI的排名魅力品質(zhì)〔APEAL〕的詢(xún)問(wèn)工程包括9種領(lǐng)域114個(gè)工程。1996年1997年1998年1999年2000年2001年獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序第一名GM(4)GM(6)TOYOTA(4)

VW(4)VW(3)TOYOTA(3)TOYOTA(7)第二名CHRYSLER(3)CHRYSLER(3)GM(3)TOYOTA(3)GM(3)GM(4)第三名TOYOTA(2)TOYOTA(2)VW(3)BMW(2)CHRYSLER(2)BMW(2)VW(3)分類(lèi)數(shù)111314151516過(guò)去APEAL的獲得第一的分類(lèi)數(shù)順序SSI〔SalesSatisfactionIndex〕在消費(fèi)者購(gòu)置車(chē)輛后，對(duì)其進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查銷(xiāo)售店的購(gòu)置處理作業(yè)、銷(xiāo)售店店員的態(tài)度、交車(chē)與售后的追蹤、價(jià)格評(píng)論、融資與保險(xiǎn)的程序等，然后再施以統(tǒng)計(jì)上的處理，以此統(tǒng)計(jì)的結(jié)果來(lái)表示顧客對(duì)銷(xiāo)售的滿(mǎn)意度，稱(chēng)為“銷(xiāo)售滿(mǎn)意度”。CSI〔CustomerSatisfactionIndex〕消費(fèi)者在購(gòu)置車(chē)輛后3年間，利用統(tǒng)計(jì)方式處理評(píng)論銷(xiāo)售店、效勞店與效勞部門(mén)的待客態(tài)度、維修與保修體驗(yàn)的數(shù)據(jù)，計(jì)算出對(duì)該銷(xiāo)售店效勞狀態(tài)的滿(mǎn)意度，這項(xiàng)指標(biāo)是將焦點(diǎn)放在作業(yè)時(shí)間、效勞區(qū)域與預(yù)約日程確實(shí)保容易度上，稱(chēng)為“顧客滿(mǎn)意度”。進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)的人均產(chǎn)出只有500強(qiáng)平均水平的1/7；2002年華為人均生產(chǎn)率與思科相差5倍；研發(fā)投資效益僅是IBM的1/6.2002年8月HR大會(huì)上,確定未來(lái)5年人均生產(chǎn)率的目標(biāo):06年比01年提高3.5倍.中國(guó)簡(jiǎn)單制造業(yè)的人工本錢(qián)是美國(guó)的1/40；中國(guó)制造業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率只是美國(guó)的1/6。中國(guó)勞動(dòng)力本錢(qián)相當(dāng)于美國(guó)的1/6~1/7；不算不知道一算嚇一跳戴爾的一組數(shù)字庫(kù)存周轉(zhuǎn)4~5天〔2天〕30~45天物料1%每周下降整機(jī)2~3%優(yōu)勢(shì)8.5%9%20%98年的數(shù)字庫(kù)存周轉(zhuǎn)率3.6次/年9.4次/年差距我們的管理根底我終于理解了9%的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率意味著什么——一個(gè)從不停止運(yùn)轉(zhuǎn)的經(jīng)濟(jì)，工作晝夜不停的輪班倒以彌補(bǔ)失去的時(shí)間。對(duì)中國(guó)而言，需要彌補(bǔ)的時(shí)間是550年?！芨ダ?薩克斯，1992年

人民幣升值時(shí)間對(duì)美元匯率05年7月21日8.1106年5月15日8.0007年10月24日7.5008年4月10日6.992升值15%08年7月6.8009年1月6.65次級(jí)債風(fēng)波

出口退稅下調(diào)2007年7月1日開(kāi)始執(zhí)行新的出口退稅政策，調(diào)整了2831項(xiàng)商品的出口退稅政策，