【XX公司在實(shí)施績效體系存在的問題及體系優(yōu)化探究（定量論文）10000字】

緒論1.1研究背景2015年，隨著國家電力體制再次進(jìn)行深化改革，我國電力產(chǎn)業(yè)布局再次進(jìn)行了優(yōu)化，大量的國有資本企業(yè)開始搶占電力市場的份額，在電力市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展過程當(dāng)中，國家開始大力支持民營企業(yè)，推進(jìn)混合所有制的發(fā)展，加快了經(jīng)濟(jì)體制改革的速度，一旦國有電力企業(yè)引入了民營資本，必將會面對更加激烈的市場競爭，就需要充分與市場融合，并且通過對人才的充分使用，才能保持企業(yè)的發(fā)展競爭力，就要打破績效的固有模式，優(yōu)化績效體系。XX公司，作為大型坑口煤矸石綜合利用發(fā)電，定價均由各個國家政府部門統(tǒng)一確定，屬于典型的政策型電廠。雖然目前該公司運(yùn)作良好，但是其在進(jìn)行績效體系實(shí)施的過程中，還是暴露了不少的問題。據(jù)此，為了更好的對其進(jìn)行分析探討，本文將以XX公司為例，通過對其績效體系現(xiàn)狀進(jìn)行描述，指出目前該子公司存在的問題，并理論聯(lián)系實(shí)際提出針對性解決對策，從而在公司發(fā)展的角度上，對該公司的績效體系進(jìn)行完善，充分體現(xiàn)員工的工作價值，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情，使其在今后的發(fā)展中得以領(lǐng)先于同類型企業(yè)。1.2研究意義隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)在競爭的過程中，實(shí)際上也可以理解為是一種人力資源之間的爭奪。而績效體系實(shí)施作為人力資源管理的重要組成內(nèi)容，其管理的水平如何將更加直接的決定企業(yè)人力資源管理的質(zhì)量。管理者在進(jìn)行績效體系實(shí)施工作的時候，可以全面的了解到員工的工作進(jìn)展，每個部門當(dāng)前的業(yè)績排名，同時還要多和業(yè)績不好的員工進(jìn)行交流，積極采納員工提出的對公司發(fā)展有幫助的建議，明確公司主要的進(jìn)步方向。因此，在理論方面，本次研究將基于相關(guān)研究理論及分析現(xiàn)狀對績效體系優(yōu)化的目的、原則及基本思路進(jìn)行完善；基于實(shí)踐角度，本次研究選取XX公司為研究對象，主要探究該企業(yè)績效體系方面的問題，并根據(jù)相關(guān)問題分析原因后提出針對性的解決意見。1.3研究方法（1）文獻(xiàn)分析法。采用知網(wǎng)、萬方、維普等常用的數(shù)據(jù)庫，以其中的“國有企業(yè)（State-ownedenterprises），績效體系（Performancemanagementsystem），優(yōu)化策略（Optimizationstrategy）”為關(guān)鍵詞進(jìn)行檢索，時間范圍為建庫至2021年11月為止。通過對國內(nèi)外相關(guān)學(xué)術(shù)文獻(xiàn)進(jìn)行分析研究，總結(jié)相關(guān)研究理論以及思路，并將其聯(lián)系實(shí)際應(yīng)用到本次的研究中。（2）案例研究法。以XX公司為例，通過對其走訪及觀察，搜集該公司使用KPI、BSC、MBO的先決條件，明確企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)，深入研究該企業(yè)的日常運(yùn)營過程，尋找企業(yè)在經(jīng)營過程中沒有做到位的地方。（3）問卷調(diào)查法。通過制定的相關(guān)調(diào)查問卷，對XX公司的員工進(jìn)行分發(fā)，以表格問答的形式了解員工的訴求，明確該企業(yè)在績效體系實(shí)施過程中有哪些工作沒有做到位，這樣才有助于企業(yè)建立更好的績效體系。2績效體系相關(guān)概述2.1績效體系概念1、績效的含義績效（performance）的含義，源于國外，是指考核方按照崗位的工作目標(biāo)和崗位執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在一定的資源、條件和環(huán)境下，采用科學(xué)的考核方式，來評定員工的對工作目標(biāo)的達(dá)成及工作效率的評定，然后給出的一定物質(zhì)激勵?？冃?，從實(shí)際管理的角度來看，包括組織績效和個人績效兩個方面。2、績效體系的含義很多人會認(rèn)為績效體系就是績效考核，認(rèn)為績效體系實(shí)施是用來管控員工的方式，通過績效考核來淘汰不合格員工，以此給員工帶來工作壓力。但本文認(rèn)為績效管理更多的是為了讓管理者和員工擁有共同的工作目標(biāo)和方向，并將制定績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)與溝通、績效考核及評價、績效結(jié)果充分應(yīng)用的持續(xù)循環(huán)過程?？冃w系應(yīng)該是企業(yè)組織者和員工個人共同參與，共同討論，其目的是持續(xù)提升組織及個人的績效。2.2績效體系實(shí)踐流程績效體系實(shí)踐過程主要有下面四個步驟：（1）績效計(jì)劃在績效管理工作進(jìn)行的過程當(dāng)中，績效計(jì)劃是開展績效管理工作的基礎(chǔ)，考核人員會根據(jù)部門對于被考核人員的要求，與被考核人員一起制定績效評價目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，從而確立這次績效考核的具體章程的過程?？冃繕?biāo)的制定通常需要緊密貼合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在將其進(jìn)行細(xì)分。績效計(jì)劃要結(jié)合崗位性質(zhì)以及崗位目標(biāo)進(jìn)行確立?？己穗p方有必要經(jīng)歷一定的交流過程，并且KPI的制定不能少了被考核人員的參與。績效考核計(jì)劃會因?yàn)橐恍┮蛩厥艿礁淖?，需要根?jù)組織發(fā)展的實(shí)際情況實(shí)時調(diào)整和完善。例如，今年新型冠狀病毒的爆發(fā)延遲了公司整體生產(chǎn)經(jīng)營，需要及時調(diào)整制定的年度業(yè)績計(jì)劃。當(dāng)然，業(yè)績指標(biāo)的完成也是一種承諾，為此，雙方必須認(rèn)真履約，必須要有契約精神。（2）績效監(jiān)控績效考核的具體實(shí)施主要根據(jù)前期通過溝通所建立的績效目標(biāo)進(jìn)行。在績效管理工作流程中，各級領(lǐng)導(dǎo)都需要跟蹤、指定和執(zhí)行評估員的工作環(huán)境和績效。在指導(dǎo)、跟蹤和指導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)問題之后必須及時有效地進(jìn)行溝通，提供具體的幫助，并在必要時調(diào)整績效計(jì)劃和目標(biāo)。在績效實(shí)施過程中，評估人員還必須完成一系列任務(wù)，如解釋具體評估方法、教育評估人員、設(shè)計(jì)和改進(jìn)評估程序、收集、整理和匯總評估數(shù)據(jù)等。（3）績效考核績效考核方案確定之后，就要開始新一輪的績效考核，考核結(jié)束以后，要將搜集到的考核成績進(jìn)行匯總和總結(jié)，這樣才能知道被考核者在今年的具體工作表現(xiàn)如何以及工作的進(jìn)展情況?？冃гu估在績效管理工作的開展過程中起到非常重要的作用，屬于績效考核結(jié)束后的收尾工作，所以評估人員必須要確保你估結(jié)果的真實(shí)性和公平性。（4）績效反饋與改進(jìn)得出績效考核評價結(jié)果之后，要根據(jù)相關(guān)的評定結(jié)果和被考核者進(jìn)行面對面的談話。只有雙方對本次績效考核的結(jié)果進(jìn)行交流之后，才能讓被考核者知道自己和實(shí)際績效考核目標(biāo)之間的差距，知道自己在工作中沒有做到位的地方。被考核者對比自己實(shí)際的績效評定結(jié)果與企業(yè)制定的績效目標(biāo)進(jìn)行比較，才可以知道自己沒有做好的地方有哪些。同時，被考核者也可以將自己在日常工作中遇到的一些問題，反饋給考核者，讓考核者知道自己沒有完成績效目標(biāo)的原因，并和考核者商討解決相關(guān)問題的辦法。3XX公司績效體系現(xiàn)狀分析3.1XX公司簡介XX公司屬于市級重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目，在發(fā)展的過程中，XX公司還積極響應(yīng)國家“雙碳”政策，后期計(jì)劃推進(jìn)光伏發(fā)電項(xiàng)目的建設(shè)工作。XX公司人員辦公地點(diǎn)共分為4個部分，每個部分所負(fù)責(zé)的功能區(qū)域都不一樣。XX公司組織架構(gòu)圖如圖1所示：圖1XX公司組織架構(gòu)圖截至2021年底，公司人員共116人。有五個人是公司的高管，18個人是各個部門的領(lǐng)導(dǎo)，剩下的93人都是普通員工。外站人員大都是本次征地活動中的失地農(nóng)民。而當(dāng)前該企業(yè)員工的受教育情況詳見圖2。圖2學(xué)歷構(gòu)成圖此外，公司目前有高級工程師1人，3人有中級工程師職稱，助理工程師員工人數(shù)4人，持有專業(yè)技能證書10人，既沒有職稱也沒有證書的人員總共有98人。通過上表所反映出來的情況可以知道，公司目前所擁有的優(yōu)秀人才數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。將調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以獲知該公司當(dāng)前專業(yè)人才以及高學(xué)歷人才都比較缺乏，所以，該公司整體員工的素質(zhì)水平都不太高。公司職稱及專業(yè)技能證書持有人數(shù)比例詳見圖3。圖3職稱及專業(yè)技能證書持有情況3.2XX公司績效體系現(xiàn)狀伴隨著電力產(chǎn)業(yè)的深入改革，電力市場形成了激烈的競爭局面，國家政策性調(diào)整導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)務(wù)利潤不斷下滑。公司管理層也認(rèn)識到，要想在國家整體外部環(huán)境不斷優(yōu)化的背景下生存，就必須要調(diào)整優(yōu)化公司原有的考核體系，推行符合公司實(shí)際情況的績效體系。因公司及核心管理層都有傳統(tǒng)國有企業(yè)性質(zhì)，目前的績效體系實(shí)施方法或多或少都帶有簡單、粗放的特點(diǎn)。公司績效體系實(shí)施的方法與現(xiàn)代民營企業(yè)存在很大差距，加上公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍較大，不同崗位人員分處不同工作區(qū)域，各崗位的工作職責(zé)存在著較大差異，在管理和實(shí)際評估過程當(dāng)中，有許多因素是無法控制的。人力資源部門實(shí)際績效體系及其優(yōu)化過程中存在的問題越來越明顯。公司績效評價參考標(biāo)準(zhǔn)由人力資源部門使用和參考，由公司根據(jù)上年度情況和各部門領(lǐng)導(dǎo)以及公司基層員工進(jìn)行商討下一年度的績效考核計(jì)劃。XX公司屬于國有企業(yè)，公司績效考核指標(biāo)的確定工作主要受國資委管控，公司的績效完成情況直接由集團(tuán)公司的人力資源部進(jìn)行管理。XX公司2021年估值表示例見表1，了解表中的數(shù)據(jù)后可以知道，所有的工作項(xiàng)目都有對應(yīng)的考核指標(biāo)，但也同樣有相應(yīng)的量化指標(biāo)，有些時候，經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)也容易被量化。評價表中設(shè)定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)真是以最低標(biāo)準(zhǔn)來制定的，所以這些指標(biāo)的完成并不是很難。個人評分有具體的分?jǐn)?shù)，但評分規(guī)則沒有規(guī)定加分或減分的規(guī)則。在評價表中，對于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理所強(qiáng)調(diào)的企業(yè)文化、創(chuàng)新項(xiàng)目等無形資產(chǎn)等都沒有相關(guān)的賞罰指標(biāo)作為參照。表1XX公司2021年考核表公司級指標(biāo)名稱考核指標(biāo)量化指標(biāo)目標(biāo)值/指標(biāo)完成要求說明對應(yīng)分值黨建黨建各支部政治建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、黨組織抓黨建工作等方面10凈資產(chǎn)收益率凈利潤不低于800萬元考核口徑剔除非經(jīng)常性損益50存貨比存貸比（資金核定）存貸比不高于35%(資金核定合計(jì)200萬元)5應(yīng)收款管理應(yīng)收款管理應(yīng)收賬款(原值)占營業(yè)收入比例不超過8.04%；已經(jīng)兩年沒有收取的賬款這年末所有應(yīng)收賬款的比例要小于0.45%5人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入比去年高人員招聘如有相關(guān)批示年底按實(shí)際決算5人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率人事費(fèi)用率要比去年低5內(nèi)部管理內(nèi)部管理內(nèi)控評價考核、年報(bào)審計(jì)及內(nèi)控審計(jì)等發(fā)現(xiàn)問題整改、信息化工作(若涉及)5常規(guī)性材料、數(shù)據(jù)上報(bào)及時性和準(zhǔn)確性10集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展提升特殊項(xiàng)目“走出去”項(xiàng)目拓展2家；貨站項(xiàng)目客戶簽約3家。5在部門考核指標(biāo)方面，XX公司的企業(yè)級考核指標(biāo)按照各部門的業(yè)務(wù)職責(zé)劃分部門，但主要分為業(yè)務(wù)部門和職能部門，再劃分為月度評價。但實(shí)際公布的績效考核指標(biāo)的完成難度并不大，其他非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)根據(jù)各部門工作內(nèi)容設(shè)置，并按評價分?jǐn)?shù)進(jìn)行評價?？己嗽u價簡單分為三個等級：A級（90-100分）系數(shù)120%，B級（80-89分）系數(shù)100%，C級（79分以下）系數(shù)80%。然后將其作為增加或減少獎金的評判標(biāo)準(zhǔn)來確定獎金數(shù)額。其中，表3.2為XX公司評價表。表2XX公司部門考核表序號考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)1一崗雙責(zé)建設(shè)102部門重點(diǎn)工作603部門培訓(xùn)104部門間協(xié)調(diào)度105領(lǐng)導(dǎo)安排的其他事項(xiàng)10滿分100從上表可以看出，公司內(nèi)部各部門的績效評價缺乏相應(yīng)的量化指標(biāo)作為參照，而且評分是先自己評價，再提交給人力資源部門進(jìn)行比對。但在實(shí)際工作當(dāng)中，因?yàn)榭己酥笜?biāo)沒有辦法確定，總經(jīng)理每天需要處理的事情又比較多，沒有辦法，全身心的投入到考核當(dāng)中。在員工考核指標(biāo)方面，該績效考核評分結(jié)果分為五個等級，具體為特別優(yōu)秀（A）、比較優(yōu)秀（B）、良好（C）、基本達(dá)標(biāo)（D）和不合格（E）五個檔次。不同等級的考核結(jié)果設(shè)置不同的績效系數(shù)。同時XX公司的績效考核評分為公司員工的績效工資計(jì)算提供了核算基礎(chǔ)。XX公司績效考核結(jié)果及等次對照表的具體劃分詳見表3。表3XX公司績效考核結(jié)果及等次對照表績效考核得分績效考核等級績效工資系數(shù)95（含）以上特別優(yōu)秀190-95分比較優(yōu)秀0.880-89分良好0.760-79分基本達(dá)標(biāo)0.660分以下不合格0.54XX公司績效體系存在的問題及原因4.1XX公司績效體系實(shí)施存在的問題分析因?yàn)閄X公司屬于國有企業(yè)，并且成立時間尚短，所以并不是太了解現(xiàn)代企業(yè)的績效體系實(shí)施理念，績效評價工作往往只看重表面的一些因素?？冃Э己顺跗跊]有收集足夠的信息，績效實(shí)施過程中沒有進(jìn)行持續(xù)的績效跟蹤管理，沒有足夠的量化數(shù)據(jù)支持績效考核打分，參與績效考核工作的領(lǐng)導(dǎo)不會利用績效考核結(jié)果分析公司實(shí)際的運(yùn)營狀態(tài)。一般來說，績效體系實(shí)施存在以下問題：4.1.1績效目標(biāo)不清晰就XX公司的績效體系實(shí)施而言，XX公司的全公司目標(biāo)都是集團(tuán)公司根據(jù)實(shí)際經(jīng)營環(huán)境的變化逐步制定的目標(biāo)，從長遠(yuǎn)來看，缺乏規(guī)劃能力。在實(shí)際分解過程中，測試指標(biāo)比較單一，不全面，缺乏量化指標(biāo)，這樣根本無法根據(jù)工作目標(biāo)和評估要求，對績效目標(biāo)進(jìn)行績效評估。評價指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性對整體績效評價非常重要。當(dāng)所有先前的指標(biāo)都成立時，整體評估的方向是有偏差的。因此，首先要對績效評價指標(biāo)進(jìn)行深入研究和分析。對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行透徹分析，科學(xué)合理地分解，如果將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分散給下面的部門，則按照每個部門的崗位性質(zhì)來確定具體的部門目標(biāo)。把公司整個的大目標(biāo)像切蛋糕一樣分成一個個小目標(biāo)，將這些小目標(biāo)逐個擊破，從而達(dá)成了公司的整體績效目標(biāo)。4.1.2績效溝通不充分該XX公司進(jìn)行績效考核后，27%的員工在績效考核后并沒有與上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過績效溝通。所以員工和公司上級之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)，上級不知道員工對于績效考核制度的想法，領(lǐng)導(dǎo)也不知道員工的工作態(tài)度和工作情況。這是一種兩方面的缺乏溝通和相互理解。事實(shí)上在實(shí)際的溝通交流過程中，被考核的員工和負(fù)責(zé)考評的領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系會被進(jìn)一步拉進(jìn)，員工更愿意敞開心扉和領(lǐng)導(dǎo)暢談自己的工作問題。這樣才能使得績效考核能夠起到找出所存在的所有的問題的作用。不然，在進(jìn)行績效體系實(shí)施的時候，雙方都不滿意本次績效考評的結(jié)果，認(rèn)為和自己的預(yù)期大相徑庭，因?yàn)槿狈涣鳎沟脝T工對自己的考核結(jié)果避而不談。4.1.3績效考核不科學(xué)該集團(tuán)XX公司的績效體系實(shí)施評價指標(biāo)的涵蓋范圍比較窄，能夠給考核者提供參照的指標(biāo)寥寥無幾，考核者實(shí)際的評價結(jié)果缺乏客觀性，且不夠全面，績效評價結(jié)果沒辦法體現(xiàn)出員工的工作效率差異，上級考核人員對績效結(jié)果的評價也不夠客觀。另外，要是評價信息缺乏真實(shí)性，就會對之后的評價結(jié)果產(chǎn)生影響。因此，績效評價的準(zhǔn)確性無法保證，考核者以及被考核者的態(tài)度都過于敷衍。調(diào)查結(jié)果顯示，73%的員工在績效考核上持平等態(tài)度，這也表示，績效考核指標(biāo)并沒有起到體現(xiàn)員工之間差異的作用，并且無法讓這些差距慢慢被縮小。評價指標(biāo)設(shè)置不能縮小差距的原因可能是評價指標(biāo)設(shè)置不合理。過高或過低的指標(biāo)無法區(qū)分結(jié)果的好壞。4.2XX公司績效體系實(shí)施存在問題的原因分析4.2.1績效體系支撐基礎(chǔ)薄弱該企業(yè)目前的人事制度與其他同行企業(yè)相差不多，并不與企業(yè)的績效體系實(shí)施制度相匹配，人力資源部管理人員的能力以及專業(yè)性都不太強(qiáng)。對于員工來說，XX公司的個別部門人員占比過大，但該部門的人員的受教育水平并不高，并且該部門年齡比較大的人員數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他部門。這也使得被考核者的總體績效體系實(shí)施意識比較缺乏，公司對他們進(jìn)行考核培訓(xùn)工作的時候往往比較麻煩，他們對于公司的績效體系的認(rèn)可度也不是很高。4.2.2員工績效考核溝通阻力較大由于國有性質(zhì)和各種原因，XX公司的部分管理層和員工之間的關(guān)系比較疏遠(yuǎn)。與其他外部公司的交流很少，對新的績效體系實(shí)施理念和經(jīng)驗(yàn)缺乏了解。根據(jù)對公司現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)的調(diào)查，在職人員平均年齡偏高，受教育程度偏低，對新的管理理念接受度不足。通過對這篇文章所研究企業(yè)的績效體系實(shí)施狀況進(jìn)行追蹤，發(fā)現(xiàn)在績效體系實(shí)施方面與其他先進(jìn)公司還有很大差距?？冃w系實(shí)施需要持續(xù)改進(jìn)，才能從人員思維、管理范圍、管理體系建立等方面將績效體系實(shí)施真正落實(shí)到實(shí)際工作中。4.2.3績效體系實(shí)施指標(biāo)體系設(shè)計(jì)存在缺陷因?yàn)槊總€部門的主要任務(wù)是解決全公司的目標(biāo)，所以一些定性目標(biāo)和多部門目標(biāo)的定義是模糊的。根據(jù)部門目標(biāo)分解員工目標(biāo)缺乏清晰明確的指導(dǎo)方針，在分解非專業(yè)部門負(fù)責(zé)人的考核指標(biāo)時，造成相對損失，缺乏科學(xué)的解釋使操作更加困難。二是在績效考核的實(shí)際實(shí)施中沒有明確的考核評價指標(biāo)。在績效評價的實(shí)際操作過程中，目標(biāo)不明確，評價標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，對評價結(jié)果的認(rèn)知度不高?？己私Y(jié)果不能反映員工的實(shí)際績效水平，考核結(jié)果受考官偏好和意愿的影響，沒辦法讓績效體系正常的運(yùn)行。5公司績效體系優(yōu)化5.1加強(qiáng)績效體系實(shí)施事前培訓(xùn)首先，管理者需要明確XX公司項(xiàng)目的發(fā)展戰(zhàn)略。也要關(guān)注項(xiàng)目的非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，在服務(wù)方面做出積極回應(yīng)，體現(xiàn)對企業(yè)“以人為本”的最基本認(rèn)知。公司管理層的主要目標(biāo)有兩個：一是加強(qiáng)戰(zhàn)略意識；二是提升公司管理者的管理意識和手段，從而在績效體系實(shí)施的各個環(huán)節(jié)，通過一些優(yōu)秀的管理方法，提高企業(yè)后續(xù)培訓(xùn)的效果。其次，是對基層員工的培訓(xùn)：績效體系培訓(xùn)，糾正員工對業(yè)績管理的誤解；崗位再學(xué)習(xí)，針對績效體系實(shí)施規(guī)劃中要實(shí)行的具體績效體系實(shí)施規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)、評分依據(jù)、結(jié)果辦等，明確績效體系實(shí)施中的考核重點(diǎn)。最后，XX公司項(xiàng)目管理者雖然由分企業(yè)任命，但為保證項(xiàng)目管理理念的穩(wěn)定延伸，每位管理者必須認(rèn)真完成交接任務(wù)，并將項(xiàng)目的戰(zhàn)略理念管理模式轉(zhuǎn)移到繼任者身上，保證XX公司項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃不出現(xiàn)持續(xù)波動具有重要意義。5.2提倡雙向溝通管理模式作為一家國有企業(yè)的子公司，XX公司管理者可以考慮讓員工對企業(yè)的管理理念和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)有初步的了解，對現(xiàn)有的管理體制是不是滿意，對員工的迫切需求是不是無法實(shí)現(xiàn)。然后，XX公司再與員工討論新制定的績效體系實(shí)施方案，并了解員工具體考核規(guī)定的具體操作感受。通過這種雙向溝通的方式，不僅可以掌握員工的心理狀態(tài)，還可以及時對管理方法進(jìn)行調(diào)整。此外，該公司的管理者與被管理員工，還可以嘗試通過不同的交流方法，就企業(yè)的績效體系實(shí)施規(guī)劃達(dá)成一致，并分別明確績效體系實(shí)施中需要實(shí)施的行為規(guī)范。5.3績效考核指標(biāo)優(yōu)化通過對XX公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，以及與該公司部分員工進(jìn)行探討后，本文認(rèn)為XX公司可以考慮構(gòu)建OKR結(jié)合KPI的績效考核指標(biāo)體系，并對其具體績效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化。首先，細(xì)分績效考核的對象，具體包括以下員工：1）市場部人員：主要職責(zé)是為公司產(chǎn)品的銷售、合同簽訂、款項(xiàng)回收等展開工作；2）客服部人員：處理客戶的反饋信息，并按計(jì)劃開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動；3）商拓部人員：確定后續(xù)市場的銷售策略、確定宣傳方式和設(shè)計(jì)方案，同時向客戶解釋自己的創(chuàng)作想法；4）信息部人員：在基于相關(guān)數(shù)據(jù)庫的構(gòu)建同時，需參與拓展新的業(yè)務(wù)。其次，績效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則——制定客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)。上級主管主要負(fù)責(zé)員工的業(yè)績考評，因?yàn)閷⒉块T領(lǐng)導(dǎo)確定成考核人員，要比人力資源部門派遣的考核人員更加合適，因?yàn)楦鞑块T領(lǐng)導(dǎo)更明白手底下員工的業(yè)績達(dá)標(biāo)情況以及平時工作中每個員工的工作態(tài)度，所以部門主管領(lǐng)導(dǎo)所出具的績效考核評價要更具客觀性。所以，基層員工的考核評價分?jǐn)?shù)應(yīng)該由部門主管領(lǐng)導(dǎo)來出具，并且，部門主管領(lǐng)導(dǎo)出具的考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)在整體指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)中占比要大。XX公司底層職工績效考核中，關(guān)于職工的自我評估也占了必定的比重，不只可以有效地確保績效考核成果的科學(xué)性，也為職工和管理層之間溝通和溝通供給快捷，從而推進(jìn)職工績效的改善，并進(jìn)一步表現(xiàn)職工的主動性和積極性。因而職工自我評估在指標(biāo)設(shè)計(jì)中也占必定的權(quán)重。其次，建立全面系統(tǒng)的績效考核目標(biāo)。做到公司管理層的員工往往都是一些高水平，高素質(zhì)的人才，能夠與公司的發(fā)展要求以及發(fā)展方向相符，而在建立基層員工的績效考核指標(biāo)體系的時候，有必要參考公司的管理制度，這樣績效考核結(jié)果也能幫助公司的管理制度不斷改進(jìn)，在此過程中，希望s公司能夠完成以下目標(biāo)：1）提高公司全體工作效率的時候也能推進(jìn)職工成績的改善。對底層職工施行績效考核，也可以說是對職工作業(yè)和任務(wù)情況的監(jiān)督檢查，首要觸及職工的作業(yè)成績、作業(yè)難易程度、以及作業(yè)距離等，依據(jù)考核規(guī)范向職工提出改善意見。多和員工討論工作上的事情，這樣不僅可以使領(lǐng)導(dǎo)更加清楚地了解員工現(xiàn)在的工作進(jìn)度，還能讓員工充分感受到企業(yè)的關(guān)心，這樣在以后的工作中，會更有上進(jìn)心，并且員工遇到一些工作難題，也愿意主動和領(lǐng)導(dǎo)分享。2）為基層員工提供業(yè)績改善的方法，幫助他們未來職業(yè)規(guī)劃的制定。一個良好的績效考核管理體系，能夠讓公司上下的每一個員工都明白自己的工作職責(zé)以及績效目標(biāo)，知道自己在本階段的工作應(yīng)該做哪些事情，會堅(jiān)定的朝著公司制定的績效目標(biāo)去奮斗；結(jié)合自己實(shí)際的工作情況，對比其他員工的工作完成情況，反思自己在工作當(dāng)中沒有做到位的地方，然后調(diào)整自己的工作狀態(tài)，改進(jìn)自己的不足，通過績效考核，可以讓員工知道自己為了什么工作，知道公司給自己制定的績效目標(biāo)具有怎樣的意義。3）可以改進(jìn)企業(yè)的人力資源管理工作。這幾年，中煤集團(tuán)的整體發(fā)展都比較好，為了確保公司的各項(xiàng)管理工作都能夠滿足公司的發(fā)展要求，讓所有員工都能夠知道自己工作的目的和意義，加強(qiáng)人力資源部門的管理能力，確保公司制定的規(guī)劃真正切合發(fā)展實(shí)際，這樣有助于企業(yè)人力資源管理培訓(xùn)方案的制定。最后，確定績效考核主體。任何一項(xiàng)準(zhǔn)則都要靠人來執(zhí)行，員工績效考核準(zhǔn)則也不例外。在實(shí)踐操作過程中因?yàn)榭己巳藛T自身的問題，經(jīng)常會造成績效考核結(jié)果失真，考核效果不理想的情況，所以企業(yè)有必要選擇一些靠譜的人員來負(fù)責(zé)考核工作。明確的考核標(biāo)準(zhǔn)和員工與主管之間的杰出溝通是員工自我評估表現(xiàn)積極作用的條件。6研究結(jié)論與展望績效考核體系的建設(shè)和完善，對于一個企業(yè)而言，是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，本文充分結(jié)合了國內(nèi)有關(guān)企業(yè)績效考核的研究，對XX公司員工績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行深入研究，發(fā)現(xiàn)存在問題并進(jìn)行深入剖析，優(yōu)化設(shè)計(jì)了XX公司員工績效考核體系，使得XX公司在愈來越激烈的市場競爭環(huán)境中突破原有的國有企業(yè)陳舊的管理方法，在市場環(huán)境中提升核心競爭力，留住人才激勵員工積極提升自身能力。通過本文的相關(guān)研究，現(xiàn)得出如下結(jié)論：對于目前XX公司現(xiàn)有員工績效體系展開分析，在通過訪談及問卷調(diào)查方式展開研究后，對于XX公司現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得出目前XX公司績效體系存在缺乏績效輔導(dǎo)、反饋環(huán)節(jié)缺失以及為能夠形成較好的績效體系等問題。依據(jù)績效體系實(shí)施流程的四個步驟：計(jì)劃、監(jiān)控、考核、反饋與改進(jìn)加以論述分析。而本文的研究主體XX公司，現(xiàn)今的國企管理模式已經(jīng)逐步向市場民營企業(yè)看齊，因此本文的研究結(jié)果可以為國家電網(wǎng)內(nèi)部其他企業(yè)甚至是其他行業(yè)中的國企企業(yè)提供參考和啟示。綜上所述，若要在競爭激烈的人力資源相關(guān)行業(yè)取得更多的市場份額，企業(yè)就必須結(jié)合外部環(huán)境的發(fā)展對于自身管理進(jìn)行一定的調(diào)整，結(jié)合人力資源服務(wù)行業(yè)更要通過結(jié)合自身特點(diǎn)展開人力資源管理的創(chuàng)新，在提高工作效率的同時，也能夠幫助其獲得更多的客戶、收獲更多的利益。目前在XX公司人力資源管理體系中，對于績效進(jìn)行管理是其重要的因素之一，不僅能夠通過相應(yīng)的績效體系實(shí)施提高員工在日常工作中的積極性，更能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)合對于績效體系實(shí)施的優(yōu)化與完善，才能夠進(jìn)一步對于工作效率進(jìn)行提高，進(jìn)而提升管理效果，幫助XX公司在激烈競爭的市場環(huán)境中有一席之地。本文以績效體系實(shí)施作為研究方向，通過XX公司員工績效作為研究對象，結(jié)合對于其績效體系實(shí)施現(xiàn)狀展開分析，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略提出績效體系實(shí)施優(yōu)化方案。在研究中也存在一定的不足，使得本文在研究中存在一定的局限性。（1）在本次的系列研究過程中，由于本文在對XX公司進(jìn)行績效體系實(shí)施的調(diào)研中時間有限，因此對于完善績效考核制度，以及關(guān)于該公司內(nèi)部的溝通反饋等問題未能加以深入探討。在今后的相關(guān)研究中，本文還需在學(xué)術(shù)上更為深入地對類似問題加以探究，進(jìn)而在績效體系實(shí)施的研究上形成更為完整的閉環(huán)。（2）本文研究目的在于對XX公司目前績效體系實(shí)施現(xiàn)狀進(jìn)行分析，從而在探尋問題的同時為其提供一定的績效體系實(shí)施優(yōu)化方案，但相關(guān)方案通過并執(zhí)行需要一定的時間，而激勵管理體系能夠真正發(fā)揮作用也需要通過試運(yùn)行后員工的反饋才能評價，本文由于時間及精力等緣由，并未開展進(jìn)一步后續(xù)跟蹤研究。故而結(jié)合本文提出的相關(guān)改善方案，需要結(jié)合優(yōu)化改善體系的實(shí)施，結(jié)合其開展的效果，通過更多時間的跟蹤調(diào)查，從而進(jìn)一步評價相關(guān)優(yōu)化體系是否對于XX公司績效體系實(shí)施產(chǎn)生積極的作用。我國中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新研究參考文獻(xiàn)[1][美]奧布里·丹尼爾斯，詹姆士·丹尼爾斯，曹曉蕾譯.激發(fā)式領(lǐng)導(dǎo)[M].東方出版社,2008.[2]德魯克.管理實(shí)踐:彼得·德魯克管理學(xué)著作選[M].工人出版社,1989.[3]WalterCB,StephanJM.TaskPerformanceandContextualPerformance:TheMeaningforPersonnelSelectionResearch[J].HumanPerformance，1997,10(2)：99-109.[4]WendyWA,JenniferB,TerenceJP.TheRelationshipBetweenCompensation,Motivation,AndEarningsManagement,TheJournalofAppliedBusinessReasaerch,2013(4)：579—586.[5][美]喬治·米爾科維奇，杰里·紐曼，巴里·格哈特，成得禮譯.薪酬管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2014.[6][美]雷蒙德·A·諾伊，約翰·R·霍倫貝克，巴里·格哈特，劉昕譯.贏得競爭優(yōu)勢[M]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