新版薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

薪酬系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（3）

4.4.3職務(wù)加給

職務(wù)加給，顧名思義就是與擔(dān)任的工作有關(guān)。由于不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡(luò)溝通層面與承擔(dān)的責(zé)任有關(guān)，因此假如能將全公司的工作做一評(píng)價(jià)，并將所得到的評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)換成不同的職務(wù)加給，對(duì)公司職務(wù)的輪調(diào)會(huì)有相稱的幫助。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒(méi)有減少，那以後尚有誰(shuí)樂(lè)意調(diào)到承擔(dān)較重、較苦的工作呢?

大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒(méi)變，職務(wù)加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻也許去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢?假如一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無(wú)法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。這也是我一直強(qiáng)調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務(wù)分開管理」的必要。

所以職務(wù)加給的設(shè)計(jì)，就是為了要達(dá)成同工同酬的抱負(fù)。職務(wù)加給由于牽涉到工作評(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的公司都沒(méi)有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。特別是若沒(méi)有整理工作執(zhí)掌表，那更不也許根據(jù)不同的工作設(shè)計(jì)不同的職務(wù)加給。但是即便規(guī)模很小也可以用簡(jiǎn)易的方法設(shè)計(jì)職務(wù)加給，這點(diǎn)以後會(huì)在說(shuō)明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級(jí)表」及「薪等與職務(wù)對(duì)照表」，以便大家能從表中查出金額。

職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級(jí)。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的:

(1).薪等重要用於職務(wù)的落點(diǎn):

其落點(diǎn)重要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來(lái)，由于每個(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。而工作評(píng)價(jià)重要是考量其工作知識(shí)、訓(xùn)練時(shí)間、錯(cuò)誤所導(dǎo)致的影響、職務(wù)自身的影響、督導(dǎo)范圍、創(chuàng)意與革新、復(fù)雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購(gòu)專員與人力資源專員，同樣是五職等，但通過(guò)評(píng)價(jià)之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等通過(guò)這樣公開評(píng)估之後，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。并且由于資料是公開的，職務(wù)異動(dòng)之後，職務(wù)加給的調(diào)整(調(diào)高或調(diào)低)，也就不是秘密了，假如員工已事先知道職務(wù)異動(dòng)與薪資變化的情形(已變成規(guī)章制度)，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。

(2).薪級(jí)重要用於同一薪等的職務(wù)加給之差異化:

同一薪等確有六個(gè)薪級(jí)，重要考量擔(dān)任同一職務(wù)確有年資不同的差別，此外對(duì)於久未調(diào)動(dòng)職務(wù)的人，假如就此喪失調(diào)薪的機(jī)會(huì)，似乎也有所交代但是去。此外對(duì)資格不符合的人，卻擔(dān)任該職務(wù)的人，假如職務(wù)加給沒(méi)有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些因素，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。

例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)由于景氣不好或是獲利不佳而停止。但是職務(wù)初擔(dān)任與擔(dān)任一段時(shí)間之後，純熟度也會(huì)提高，效率也會(huì)比較好，這些表現(xiàn)好及績(jī)效佳的人，總是需要一些鼓勵(lì)呀！這時(shí)可根據(jù)考績(jī)的基準(zhǔn)定出合乎某一標(biāo)準(zhǔn)的人，可調(diào)整薪級(jí)。這樣他們雖然處在景氣不佳的時(shí)機(jī)，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級(jí)表即可對(duì)照出來(lái)，大家也不用傷腦筋，這對(duì)員工絕對(duì)能產(chǎn)生莫大的鼓勵(lì)，所謂薪資制度的精神，就在這個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出來(lái)。

此外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔(dān)任品管行政助理，職務(wù)加給為二薪等二級(jí)，由于輪調(diào)的關(guān)系，調(diào)整至財(cái)務(wù)擔(dān)任二職等的「出納」工作，而出納為叁薪等，但由于張叁的資格為一職等，故擔(dān)任二職等的出任，屬資格不合，故其職務(wù)加給，

以叁薪等一級(jí)解決，而不是叁薪等二級(jí)。

且在該員未取得二職等的資格前，薪級(jí)不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長(zhǎng)的壓力，不可由于占到較高的職務(wù)，就認(rèn)為從此高枕無(wú)憂了。假如組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會(huì)另辟專題說(shuō)明。

薪等薪級(jí)表

薪級(jí)

薪等123456

1219,00021,00023,00025,00027,00029,000

1116,40017,60018,80020,00021,20022,400

1015,20016,20017,20018,20019,20020,200

914,00014,95015,90016,85017,80018,750

812,80013,60014,40015,20016,00016,800

711,60012,30013,00013,70014,40015,100

610,40011,00011,60012,20012,80013,400

59,2009,80010,40011,00011,60012,200

48,0008,5009,0009,50010,00010,500

37,0007,6008,2008,8009,4009,400

26,0006,4006,8007,2007,2007,200

15,0005,3005,6005,6005,6005,600

薪等與職務(wù)對(duì)照表

薪等職務(wù)名稱

12總經(jīng)理

11副總經(jīng)理、總工程師

10協(xié)理、特別助理、副總工程師

9專案經(jīng)理、機(jī)械高級(jí)工程師、人事高級(jí)管理師

8專案副理、電機(jī)工程師、企劃高級(jí)專員

7課長(zhǎng)、采購(gòu)專員、資訊系統(tǒng)管理師

6人力資源專員、電控副工程師

5系統(tǒng)分析師、開發(fā)設(shè)計(jì)助理工程師

4經(jīng)辦會(huì)計(jì)、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理

3經(jīng)營(yíng)企劃事務(wù)員、出納、開發(fā)技術(shù)員

2品管行政助理、倉(cāng)儲(chǔ)理貨員

1清潔工、守衛(wèi)

4.4.3職等加給

職等加給就是為了區(qū)別每個(gè)人的資格，前面提過(guò)，職務(wù)與職等分開管理的精神嗎?這是為了避免資格晉升之後，因擔(dān)任同一工作，薪資卻增長(zhǎng)太多，導(dǎo)致公司的承擔(dān)。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提高一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。

團(tuán)隊(duì)

職等職等薪績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)

1015,00030,000

912,00020,000

89,80010,000

77,8008,000

66,5006,000

54,9005,400

43,7005,000

32,7004,600

21,9004,200

11,3003,700

4.4.4新人薪資結(jié)構(gòu)

根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個(gè)新人的薪資結(jié)構(gòu)，例如下表。其中不同學(xué)歷所列的職務(wù)加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其也許擔(dān)任的職務(wù)，對(duì)表找出其職務(wù)加給。因此從下表，即可了解每一項(xiàng)目占其薪資的比重。

以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸17800+職務(wù)加給7600+職等加給1900+獎(jiǎng)金基數(shù)4200，合計(jì)31500。假設(shè)該員進(jìn)公司擔(dān)任的是「開發(fā)設(shè)計(jì)工程助理」，則其職務(wù)加給為8000，屬四薪等一級(jí)。所以其合計(jì)薪資為31900。了解為什麼這樣嗎?記得前面提過(guò)的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。這些看起來(lái)很麻煩的做法，其實(shí)是最能減少因職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)生的薪資爭(zhēng)議，也節(jié)省主管因部屬職務(wù)調(diào)動(dòng)所產(chǎn)的解決薪資的時(shí)間。

男生本俸職務(wù)職等獎(jiǎng)金合計(jì)

研究所理工科18,2008,5002,7004,60034,000

文法商科17,2008,5002,7004,60033,000

大學(xué)理工科17,8007,6001,9004,20031,500

文法商科15,8007,6001,9004,20029,500

?？评砉た?4,8007,6001,9004,20028,500

文法商科12,3007,6001,9004,20026,000

高中職理工科13,6006,4001,3003,70025,000

文法商科12,1006,4001,3003,70023,500

女生本俸職務(wù)職等獎(jiǎng)金合計(jì)

研究所理工科17,2008,5002,7004,60033,000

文法商科16,2008,5002,7004,60032,000

大學(xué)理工科15,8007,6001,9004,20029,500

文法商科14,3007,6001,9004,20028,000

專科理工科13,3007,6001,9004,20027,000

文法商科11,3007,6001,9004,20025,000

高中職理工科13,1006,4001,3003,70024,500

文法商科10,1006,4001,3003,70021,500

4.4.5其他加給

一般人認(rèn)為薪資結(jié)構(gòu)訂定制度後，彈性仿佛少了。其實(shí)所謂彈性，就是在其他加給這個(gè)部分的規(guī)范。這個(gè)部分假如規(guī)范的好，除了建立整個(gè)薪資制度，也可保存彈性。這些彈性就是以其他加給的方式解決。其他加給涉及涉及特別津貼、夜班津貼、派駐津貼等等，總之這些津貼也都是在規(guī)范之內(nèi)，只適合少數(shù)符合規(guī)定的員工，這樣整個(gè)公司就都可納入新的薪資制度。

例如，前面提到的新人，以「開發(fā)技術(shù)員」任用的起薪是31500，假設(shè)該職務(wù)「開發(fā)技術(shù)員」在就業(yè)市場(chǎng)剛好很搶手，招募不易，假如不用35500起薪，多4000元，主線無(wú)法滿足，這個(gè)時(shí)候怎麼辦呢?這時(shí)人事單位即可根據(jù)這個(gè)職務(wù)的需求提出簽呈，建議將擔(dān)任該職務(wù)的新進(jìn)人員，給予特別津貼4000元，這樣一方面維護(hù)了原先的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對(duì)於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性解決。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時(shí)，此項(xiàng)特別加給即可取消。但之前已有此項(xiàng)特別加給的人員，則繼續(xù)領(lǐng)取。

所以負(fù)責(zé)人事薪資的人，應(yīng)隨時(shí)了解到人力市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，才可以判斷是招募手法待改善或是真的起薪水準(zhǔn)偏低，否則假如貿(mào)然給予特別津貼，想要取消就會(huì)碰到較大的困難。甚至其他職種的人認(rèn)為他們也要同樣有特別津貼，這時(shí)局面就會(huì)難以控制。所以要增長(zhǎng)特別津貼的職種或職務(wù)，最佳能透過(guò)人評(píng)會(huì)，讓相關(guān)部門了解并取得共識(shí)，就比較不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才干建立人事制度的公信力。

4.5.主管及專業(yè)人員薪資

4.5.1主管或?qū)I(yè)職的薪資水準(zhǔn)

主管或?qū)I(yè)職的薪資普遍比較高，但如何給卻是一門學(xué)問(wèn)。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來(lái)越高。這點(diǎn)所透露出來(lái)的訊息，對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。

由于職等越高的人其所擔(dān)任的職務(wù)與公司前程、利益關(guān)系越密切。這一類的人員越可以全力為公司打拼、沖刺，對(duì)公司的助力當(dāng)然是越高。所以薪資一方面要顧慮到每月應(yīng)有一個(gè)基本行情，另一方面又要考慮其全年度的奉獻(xiàn)。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至於其年薪，則根據(jù)每年的目的及職務(wù)內(nèi)容訂定。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì)，重要的重點(diǎn)是放在「奉獻(xiàn)薪」的精神。

試想假如一家公司中高層主管或?qū)I(yè)人員，出現(xiàn)居高位、領(lǐng)高薪卻沒(méi)責(zé)任的現(xiàn)象，這時(shí)不管公司如何強(qiáng)調(diào)，公司將依員工的績(jī)效決定薪資所得，盼望員工努力以赴，員工也許會(huì)相信嗎?或許每家公司或多或少都存在這種現(xiàn)象。但是由于員工的眼睛是雪亮的，一個(gè)公司文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼標(biāo)語(yǔ)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來(lái)證明公司的決心，最後大家被潛移默化。這也是為什麼要改變一個(gè)公司文化，會(huì)有那麼困難的因素之一。

鈔票公司面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)都是非常劇烈，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉(zhuǎn)移至經(jīng)營(yíng)干部身上，而轉(zhuǎn)移的最佳方式，就是透過(guò)績(jī)效管理，讓主管或?qū)I(yè)職人員，承擔(dān)績(jī)效的壓力?？?jī)效好年度薪資就好，績(jī)效不好，年度薪資就少一點(diǎn)。所以每月固定的薪資，就不應(yīng)當(dāng)過(guò)高。這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、績(jī)效差、沒(méi)責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。否則，公司損失金錢事小，對(duì)公司整個(gè)公司文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。特別是公司文化的改變需要經(jīng)年累月的努力，假如由于一些主管與專業(yè)人員的管理沒(méi)有解決好的話，那公司文化的重新塑造將功虧一潰。

基於以上的慨念，主管及專業(yè)職人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件:

1.不管任何部門主管及專業(yè)職人員，依每年目的及績(jī)效，決定所得

2.薪資高低決定在自己

3.公司利益與主管及專業(yè)職人員息息相關(guān)

4.總年薪每年依職責(zé)與目的核定

5.每月固定的薪資應(yīng)合乎一般行情即可，其馀依績(jī)效核發(fā)

6.總薪資中是否包含年終獎(jiǎng)金須事先說(shuō)明清楚，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的

以某一部門主管(或是專業(yè)職人員)為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目的定出年薪為150萬(wàn)。但是其每月的薪資是七萬(wàn)，假設(shè)奉獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下:

1.每月薪資7萬(wàn)，一年共領(lǐng)12x7=84萬(wàn)

2.150萬(wàn)-84萬(wàn)=66萬(wàn)，意即這66萬(wàn)是屬於奉獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹鳌?/p>

3.上半年奉獻(xiàn)薪=66萬(wàn)x40%x上半年績(jī)效成績(jī)=26.4萬(wàn)x

上半年績(jī)效成績(jī)。假設(shè)上半年績(jī)效成績(jī)?yōu)?00%，則該員上半年可領(lǐng)26.4萬(wàn)，假如表現(xiàn)差的話，則低於26.4萬(wàn)，表現(xiàn)好的話，則高於26.4萬(wàn)。

4.下半年可領(lǐng)的奉獻(xiàn)薪=66萬(wàn)x60%x上半年績(jī)效成績(jī)-年終獎(jiǎng)金

從這里就可以了解年薪是浮動(dòng)的，即便當(dāng)年度所定的金額，亦也許由于績(jī)效的好壞而變化。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)由于高薪卻可以不努力的情形。但是這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，假如做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。有關(guān)「績(jī)效考核系統(tǒng)」，會(huì)再另辟專題說(shuō)明。

采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。采用年薪之後，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分解決，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增長(zhǎng)依些金額，而總經(jīng)理本來(lái)就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來(lái)可滿足總經(jīng)理的需求，二來(lái)也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。

4.5.2是否應(yīng)訂定部門主管加給

有關(guān)部門主管是否應(yīng)另訂主管加給，兩種做法都有公司在運(yùn)用，重要還是考慮每家公司的文化及實(shí)行的情況。此外，一般公司中常有部門主管比較辛勞的錯(cuò)誤觀念，這種沒(méi)有功勞也也苦勞，沒(méi)有苦勞也有疲勞的心態(tài)，是萬(wàn)萬(wàn)不可有。以目前這種知識(shí)導(dǎo)向，知識(shí)工作者的時(shí)代，主管只是任務(wù)不同，哪有一定比較辛勞的道理。

在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門主管加給到最後會(huì)喪失意義。例如，部門主管定為5000元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門主管時(shí)，5000元應(yīng)當(dāng)取消，但是很多公司由于職務(wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)