泰姬酒店的平凡英雄

泰姬酒店的平凡英雄泰姬酒店的平凡英雄2008年11月26日，印度聯(lián)合利華公司（HindustanUnilever）的董事長哈里什.曼瓦尼（HarishManwani）與CEO尼廷.帕蘭杰佩（NitinParanjpe）在孟買的泰姬瑪哈大酒店（TajMahalPalace，）舉行宴會。聯(lián)合利華集團的董事、高管及其配偶歡聚一堂，送別卸任的集團CEO帕特里克.塞斯科（PatrickCescau），歡迎新當選的CEO保羅.波爾曼（PaulPolman）。當時，孟買泰姬酒店的35名員工，在24酒店員工很快意識到情況有點不對勁。賈格德讓人鎖上門，關掉所有的燈。她叫所有人不聲不響地躺到桌子下面，不要使用手機。她堅持讓丈夫們和妻子們分開躲避，以降低給家庭帶來的風險。大家在宴會廳待了整整一個晚上，聽著恐怖分子在酒店里橫沖直撞，投擲手榴彈，開槍，把酒店掀翻了天。客人們后來說，泰姬酒店的員工沉著冷靜，不時走到四下里給客人們送飲用水，并詢問是否還需要其他什么。第二天凌晨，宴會廳外的走廊著火了，大家不得不試著爬出窗戶。一隊消防人員發(fā)現(xiàn)了他們，用梯子幫助被困的人們迅速逃離。酒店的員工讓所有客人先走，最終無一傷亡。“這是我的職責……我也許是宴會廳中年齡最小的，但是我仍然盡到了自己的責任?！辟Z格德事后在接受我們采訪時如是說。那天晚上九點半，在酒店的另一個地方，高檔日本餐廳WasabibyMorimoto還在一片繁忙之中。這時，一名酒店管理人員打來緊急電話警告餐廳的員工，恐怖分子已進入酒店并且正朝著餐廳走來。Wasabi的高級侍應，48歲的托馬斯.瓦吉斯（ThomasVarghese）立即通知50多位客人蹲到桌子下面，并帶領其他員工在客人四周圍成一道人墻。四個小時后，保安人員問瓦吉斯能否想辦法將客人送出酒店。瓦吉斯決定利用餐廳附近的螺旋梯，先把客人送出去，然后再讓員工們逃走。這位在泰姬酒店工作了30年的老員工堅持最后一個離開，但他最終沒能逃買泰姬酒店在印度民族獨立運動中的歷史淵源。一則未必可信的傳聞說，在19世紀90年代，皇家海軍游艇俱樂部（RoyalNavyYachtClub）的保安指著一塊寫著“印度人與狗不得入內(nèi)”的告示牌，拒絕塔塔集團的創(chuàng)始人J.N.塔塔（J.N.Tata）進入。塔塔發(fā)誓要建立一家英國人從未見過的酒店。1903年，泰姬酒店誕生了。盡管如此，“11.26”事件還是讓我們看到了某些獨一無二的原因。我們認為，在12個國家開了108家酒店的泰姬集團，擁有獨特的招聘、培訓和激勵系統(tǒng)，這些系統(tǒng)合在一起創(chuàng)造了一種讓員工幾乎愿意為客人做任何事的組織文化。這種非凡的顧客至上文化，在危機時刻把該酒店的員工變成了一群平凡的英雄。當然，僅僅用一種原因是無法解釋員工的勇氣的。要設計一個完全以客戶為中心的企業(yè)，你必須從好幾個層面加以考慮，本文將探討其中最關鍵的幾個層面。價值觀驅動的招聘系統(tǒng)泰姬集團的三層級招聘系統(tǒng)，有助于發(fā)現(xiàn)潛在人才并把他們培訓為以客戶為中心的員工。與主要從印度大都市招聘員工的企業(yè)不同，這家連鎖酒店聘用的一線員工大多來自小城市和小城鎮(zhèn)，比如：浦那（Pune），而非孟買（Mumbai）；昌迪加爾（Chandigarh）和德拉敦（Dehradun），而非德里（Delhi）；特里奇拉帕利（Trichirappalli）和哥印拜陀（Coimbatore），而非金奈（Chennai）；邁索爾（Mysore）和馬尼帕爾（Manipal），而非班加羅爾（Bangalore）；霍爾迪亞（Haldia），而非加爾各答（Calcutta）。泰姬集團的高管說，這樣做不是因為小城市的勞動力資源更豐富，也不是為了降低工資成本，盡管在這兩個方面的確有額外的好處。泰姬集團之所以更青睞印度內(nèi)陸地區(qū)，是因為在這些地方，印度傳統(tǒng)的價值觀——如尊敬師長、謙卑、考慮他人、遵紀守法、誠實——仍然占主導地位。與此形成鮮明對比的是，在大城市，年輕人越來越受金錢驅動，喜歡走捷徑，對雇主不忠誠，也不會對客人有同理心。泰姬集團主張招聘年輕人，而且往往是剛從高中畢業(yè)的學生。它的招聘團隊深入小城鎮(zhèn)和城鄉(xiāng)接合部，根據(jù)當?shù)厝说目诒i定那些教學水平高的學校。招聘人員會請校長幫助遴選合適的候選人。與通常的判斷標準相反，泰姬集團并不尋找英語尖子或是數(shù)學奇才，他們甚至會招聘想要輟學的學生。招聘人員會從三方面考察候選人：是否尊敬長輩（他是如何對待老師的？）；是否樂觀向上（他是否在逆境中積極地看待生活？）；以及是否貧困（他的家庭是否急需他的工作收入？）。泰姬集團在大都市設有六個技能認證中心，他們把選中的少數(shù)人送到離當?shù)刈罱囊粋€中心。在那里，學員們接受為期18個月的帶薪培訓，公司提供免費食宿，第一年的月薪大約為5，000盧比（約100美元），第二年的月薪會漲到7，000盧比（約142美元）。學員們將大部分薪水匯給家里，因為泰姬集團承擔他們的生活費用。因此，盡管大城市有很多誘惑，但多數(shù)人都非常努力，展現(xiàn)出良好的價值觀，而且希望在泰姬集團打造自己的職業(yè)生涯。公司會給那些顯露潛力、沒有犯過大錯或打退堂鼓的人提供培訓生崗位。對于比一線員工高一個層級的主管和初級經(jīng)理，泰姬集團從酒店管理與餐飲服務院校招聘。印度有100多家這類院校，泰姬集團從其中大約半數(shù)的院校進行招聘。他們還與大約30家院校通過校企連通計劃（campus-connectprogram）建立起合作關系，由泰姬集團培訓師資，并安排學生訪問集團。大約10所院校與泰姬集團建立了永久性的合作關系，其他院校則在連通計劃中輪換。盡管泰姬集團會進行一系列測試去考察候選人的業(yè)務知識并建立心理測試檔案，但招聘人員承認，他們主要評估候選人的價值觀以及做貢獻的意愿。泰姬集團希望在經(jīng)理們身上看到這樣的品質(zhì)：誠實守信，能夠堅持不懈地恪盡職守，永遠把客人放在第一位，樂于做分外的事，在壓力下工作良好。對于公司的高級管理人員，泰姬集團每年從印度的二流或三流商學院，如位于德里的無限商學院（InfinityBusinessSchool）和位于浦那的共生學院（SymbiosisInstitute），招收約50名管理培訓生，通常讓他們在市場營銷或銷售之類的部門工作。泰姬集團不從頂級的商學院招聘，因為他們發(fā)現(xiàn)非頂級商學院出身的MBA畢業(yè)生更愿意在某家公司“從一而終”，更適合以客戶為中心的企業(yè)文化，而且他們不是只看重薪水。一位合格的酒店管理人員首先希望使他人感到滿意，泰姬集團在招聘過程中把這一點放在首位考慮。培養(yǎng)顧客的代言人泰姬集團有著悠久的培訓與輔導歷史，這有助于保持以客戶為中心的文化。他們的培訓與輔導始于20世紀60年代，當時的CEO阿吉特.克卡爾（AjitKerkar）親自面試每一位新員工，包括廚師、行李員以及侍應生。他輔導了泰姬集團的好幾代員工。隨著時間流逝，這一做法變得更加流程化。大多數(shù)連鎖酒店培訓一線員工平均12個月，但泰姬集團堅持培訓18個月。經(jīng)理級別的員工也同樣要接受18個月的課堂培訓和在崗業(yè)務培訓。例如，經(jīng)理培訓生會花兩個星期的時間在泰姬集團的培訓餐廳專門學習如何服務，并在接下來的15天時間里在酒店的一家餐廳實習。泰姬集團的經(jīng)驗和研究表明，員工與客人70%～80%的接觸是在沒有上司監(jiān)管的情況下進行的。因此，培訓計劃首先假設員工通常是在沒有上司監(jiān)管的情況下與客人打交道，也就是說，無論在什么情況下，員工都必須知道該做什么以及如何做，而不需要向主管請示。該公司采取的一個方法是，讓培訓生每周做一次兩個小時的工作匯報，培訓生必須回答兩個問題：這一周你學到了什么？這一周你看到了什么？這一過程迫使經(jīng)理培訓生在課堂上吸收一些必要的概念，在現(xiàn)實的環(huán)境中嘗試運用新學到的技能，并學會消除實踐與概念之間的差異。這有助于經(jīng)理們在實踐中培養(yǎng)感知與反應能力。泰姬集團還估計，一位客人在酒店住24小時，一般會與酒店員工進行40次到45次互動，該集團稱之為“關鍵時刻”。這就有了培訓項目背后的第二個關鍵假設：集團必須訓練員工管理好這些互動，使每一次互動都給客人留下良好印象。為了確保做到這一點，該公司給員工培訓三種技能：掌握本職工作所需的專業(yè)技能（如侍應生必須了解菜肴、酒水、如何服務等）；穿著打扮、展示個性、言語交談的技能，這些都是激勵中的保健因素（hygienefactor）；以及應對顧客的技能，這使得員工們能夠學會傾聽客人，了解他們的需求，提供定制化服務，或者隨機應變地滿足客人的需求。與人們的直覺相反，泰姬集團堅持讓員工充當顧客的使者，而非公司的使者。無疑，員工們代表的是連鎖酒店，但是如果他們開始關注酒店的利益，而非顧客的利益，尤其在“關鍵時刻”這么做，那么這樣的思維方式就可能產(chǎn)生不好的作用。集團向培訓生們保證：公司的管理層，上至CEO，都會支持員工的任何決定，只要這項決定把客人放在第一位，并表明員工們在竭盡全力取悅顧客。高管們說，這一觀念上的轉變改變了員工的工作方式，也拓寬了員工為取悅客人所采取行動的范圍，并讓員工相信他們能夠自行采取行動。一位高管告訴我們，當一位滿臉怒氣的客人說房間的空調(diào)整個晚上都不能用，他再也不會住泰姬酒店的時候，一位經(jīng)理培訓生主動提出為他安排一份送到客房的早餐，并免費提供去機場的車輛。她還向客人保證，等他下了飛機，他預訂的當?shù)靥┘Ь频陼扇说綑C場接他。這位培訓生是不是為了安撫一位客人花費了酒店很多費用？是的。她必須請示上級同意嗎？不必。在泰姬集團不成文的規(guī)定中，最重要的是員工要盡力安撫生氣的客人，讓客人下次還下榻泰姬酒店。泰姬集團的培訓計劃不僅能激勵員工，還能創(chuàng)造有益的組織文化。泰姬集團負責人力資源的高級副總裁H.N.什里尼瓦斯（H.N.Shrinivas）說：“如果給員工授權，讓他們作為客人的代言人做出決策，員工就會充滿干勁，感覺自己有掌控力?！边@就是泰姬集團連續(xù)兩年贏得蓋洛普印度最佳雇主大獎（GallupGreatWorkplaceAwardinIndia）的部分原因。泰姬集團所有的培訓工作都由在任的經(jīng)理們擔任，幾乎不用外部顧問。這使得該酒店不僅能培訓專業(yè)技能，還能使員工擁有讓泰姬集團在競爭中脫穎而出的隱性知識、價值觀以及企業(yè)文化的精髓。每家酒店都有一名培訓經(jīng)理負責協(xié)調(diào)培訓工作，由于泰姬集團僅僅選擇在某個領域表現(xiàn)出色的酒店進行培訓，因此旗下每家酒店都相互競爭，力爭成為培訓場所。與塔塔旗下的其他公司一樣，泰姬集團也使用“塔塔領導實務”（TataLeadershipPractices）框架，這一框架規(guī)定了酒店經(jīng)理必須培養(yǎng)三種領導力：業(yè)績領導力、業(yè)務領導力，以及人員領導力。每年約有150名到200名經(jīng)理參加旨在提高這三種能力的培訓。之后公司會根據(jù)每個人的優(yōu)缺點制訂量體裁衣式的培養(yǎng)計劃，并聘請外部教練為每位踏上領導之旅的經(jīng)理提供支持。泰姬集團希望經(jīng)理們能夠用榜樣來領導。例如，在工作一天之后，每家酒店的總經(jīng)理晚上應該在大堂歡迎客人。這種做法似乎有點老套，但這就是泰姬酒店的待客傳統(tǒng)。把認可作為獎勵泰姬集團的獎勵制度基于這樣一個觀念：有快樂的員工就有快樂的客人。公司相信，要做到這一點，一個方法是讓管理層親自表示感謝，表明公司對一線員工以及二線員工所做工作的認可。高管們認為，必須由員工的直接上司向員工本人表達謝意，因為頂頭上司往往決定了員工對公司的看法。此外，感謝的時機常常比感謝本身更為重要。在這些觀念的基礎上，2001年泰姬集團建立了一個“特別感謝與認可系統(tǒng)”（SpecialThanksandRecognitionSystem，STARS），將客人的滿意度與員工的獎勵掛鉤。每位員工全年在三個方面累計積分：客人的贊譽、同事的贊譽，以及自己提出的建議。最重要的是，每天工作結束時，由每家酒店的總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、培訓經(jīng)理和相關部門負責人組成的STARS委員會，會評估所有的贊譽和建議。委員會的成員會判斷贊譽是否表明員工有出眾的表現(xiàn)，以及員工的建議是否良好，然后將評語發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)上。如果該委員會沒有在48小時之內(nèi)做出決定，員工會自動獲得積分。通過積累分數(shù)，泰姬集團的員工力爭達到五個層次的績效水平：董事總經(jīng)理俱樂部（themanagingdirector’sclub）、首席運營官俱樂部（theCOO’sclub），以及白金（platinum）、黃金（gold）和白銀（silver）等水平。對于達到后三種水平的員工，部門會發(fā)放禮品券、STARS徽章、STARS盾形獎牌和獎杯。對于進入首席運營官俱樂部的員工，獎品由酒店發(fā)放。而在每年一度的整個公司的“泰姬卓越獎”頒獎典禮上，進入董事總經(jīng)理俱樂部的員工會獲得水晶獎杯、禮品券和榮譽證書。根據(jù)獨立專家的說法，在實施STARS項目后，泰姬集團的服務水準和顧客保留率均得到提升，因為員工感到自己的貢獻得到了重視。事實上，STARS因全球酒店業(yè)的最佳人力資源管理創(chuàng)新，于2002年獲得了赫爾墨斯獎（HermesAward）。泰姬集團的招聘、培訓以及認可系統(tǒng)共同創(chuàng)造了非凡的服務文化，但是你可能仍然會想，泰姬孟買酒店員工對“11.26”恐怖襲擊做出的反應是否只是單一事件。也許是。也許不是。2004年12月26日上午9點半左右，印度洋發(fā)生了一次席卷印度尼西亞和印度兩國沿海地區(qū)的海嘯，造成了大約185，000據(jù)客人們說，巨浪一襲來，泰姬集團的員工便飛快地跑到每一間客房，將客人護送到地勢高的地方。婦女和兒童被帶到島上唯一的一幢兩層建筑避難。很多客人驚慌失措，認為還會有第二波海浪襲來。但酒店員工一直保持冷靜、樂觀。海浪沒有