核心競爭力分析模型

編號(hào)：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁核心競爭力分析模型核心競爭力分析模型（Core.petenceanalysis）—分析\o"企業(yè)"企業(yè)有效競爭和成長的重要工具目錄[隱藏]編輯]SBU的設(shè)置必須要有助于強(qiáng)化發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)的中心部門如財(cái)務(wù)不應(yīng)該作為一個(gè)獨(dú)立層面，它要能夠?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、\o"競爭力"競爭力構(gòu)建增加\o"價(jià)值"價(jià)值。[\o"編輯段落:核心競爭力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)"編輯]核心競爭力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：1.價(jià)值性。這種能力首先能很好地實(shí)現(xiàn)\o"顧客"顧客所看重的\o"價(jià)值"價(jià)值，如：能顯著地降低\o"成本"成本，提高\(yùn)o"產(chǎn)品質(zhì)量"產(chǎn)品質(zhì)量，提高\(yùn)o"服務(wù)"服務(wù)效率，增加\o"顧客"顧客的\o"效用"效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。2.\o"稀缺性"稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。3.不可替代性。競爭對(duì)手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價(jià)值的過程中具有不可替代的作用。4.難以模仿性。核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對(duì)手難以模仿的，也就是說它不像\o"材料"材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，而是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的\o"利潤"利潤。[\o"編輯段落:識(shí)別核心競爭力的三個(gè)測試"編輯]識(shí)別核心競爭力的三個(gè)測試1.為企業(yè)提供通向廣闊的多樣化市場的潛在通道。2.使企業(yè)能夠從\o"生產(chǎn)"生產(chǎn)顧客所需產(chǎn)品中獲得巨大回報(bào)。3.競爭者難以復(fù)制。[\o"編輯段落:構(gòu)建核心競爭力"編輯]構(gòu)建核心競爭力核心競爭力的構(gòu)建是通過一系列持續(xù)提高和強(qiáng)化來實(shí)現(xiàn)的，它應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。從戰(zhàn)略層面來講，它的目標(biāo)就是幫助企業(yè)在設(shè)計(jì)、發(fā)展某一獨(dú)特的產(chǎn)品功能上實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)導(dǎo)地位。企業(yè)高管在SBU的幫助下，一旦識(shí)別出所有的核心競爭力，就必須要求企業(yè)的\o"項(xiàng)目"相關(guān)項(xiàng)目、人員都必須緊緊圍繞這些競爭核心。企業(yè)的\o"審計(jì)人員"審計(jì)人員的職責(zé)就是要清楚圍繞企業(yè)競爭核心的\o"人員配置"人員配置、數(shù)量以及\o"質(zhì)量"質(zhì)量。肩負(fù)企業(yè)核心競爭力的人員應(yīng)該被經(jīng)常組織到一起，分享交流思想、經(jīng)驗(yàn)。[\o"編輯段落:核心僵化？"編輯]核心僵化？必須注意不能使企業(yè)的核心競爭力發(fā)展成為僵化的核心。對(duì)于企業(yè)來說，學(xué)習(xí)培養(yǎng)一個(gè)競爭核心難，遺忘一個(gè)競爭核心同樣困難。企業(yè)不遺余力地構(gòu)建了一項(xiàng)核心競爭力，有時(shí)候卻又可能忽略了新的\o"市場環(huán)境"市場環(huán)境和需求，在這種情況下，企業(yè)則面臨著固步自封的危險(xiǎn)。[\o"編輯段落:核心競爭力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用[1]"編輯]核心競爭力分析模型在企業(yè)中應(yīng)用\o[1]測度企業(yè)集群的核心能力以及分析相應(yīng)的競爭優(yōu)勢(shì),是我們尋找\o"企業(yè)集群競爭力"企業(yè)集群競爭力影響要素的目的。為此,利用\o"宏觀經(jīng)濟(jì)"宏觀經(jīng)濟(jì)增長的\o"索羅模型"索羅模型,來構(gòu)建\o"區(qū)域經(jīng)濟(jì)"區(qū)域經(jīng)濟(jì)中企業(yè)集群競爭優(yōu)勢(shì)的分析模型。通過對(duì)企業(yè)集群的總\o"資本"資本、集群的規(guī)模、技術(shù)幾個(gè)主要影響因素進(jìn)行\(zhòng)o"定量分析"定量分析,從中找到衡量集群間競爭優(yōu)勢(shì)的方法。假定在某個(gè)區(qū)域中,企業(yè)集群的競爭優(yōu)勢(shì)為Y(在一定程度上以產(chǎn)量來衡量),企業(yè)集群的總\o"資本"資本為K,\o"技術(shù)進(jìn)步"技術(shù)進(jìn)步水平為A,企業(yè)集群的規(guī)模為N(以集群內(nèi)廠家的個(gè)數(shù)來代表規(guī)模這個(gè)特征),產(chǎn)業(yè)附加值比例為s,則sY表示某一特定的利潤水平(以行業(yè)利潤率衡量),集群內(nèi)廠家的年\o"增長率"增長率n,技術(shù)增長率g,凈投資(即利潤水平-損耗水平),則在損耗水平可忽略不計(jì)的情況下,1.集群競爭優(yōu)勢(shì)函數(shù)及其假設(shè)。類似于\o"生產(chǎn)函數(shù)"生產(chǎn)函數(shù)的定義,我們將集群的競爭優(yōu)勢(shì)表示為:Y=Ka(NA)1?a(0<a<1)為了研究方便,我們假設(shè)(1)\o"企業(yè)集群"企業(yè)集群競爭優(yōu)勢(shì)函數(shù)滿足\o"規(guī)模報(bào)酬不變"規(guī)模報(bào)酬不變?cè)瓌t；(2)技術(shù)因素是外生的(系統(tǒng)內(nèi)無法改變),且以固定的比例增長,存在關(guān)系如下:A=A0egt,對(duì)等式兩邊先求對(duì)數(shù),然后對(duì)時(shí)間(t)求導(dǎo),并將用A表示，即得技術(shù)平均年增長率為一常數(shù),=g。2.模型推導(dǎo)。(1)將公式1等式兩端同時(shí)除以AN,表示在不考慮技術(shù)情況下的單位企業(yè)資本。用表示,以表示，及=。該式的含義為群內(nèi)單位\o"企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)"企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)對(duì)技術(shù)的比率=Bα（B是單位資本對(duì)技術(shù)的比例）。由于=,對(duì)等式兩邊求對(duì)數(shù)，再對(duì)時(shí)間(t)求導(dǎo)，則=×-×-×簡化為：=--

其中：表示單位企業(yè)資本年增長率；表示集群資本總量年增長率；\A表示集群技術(shù)年增長率,即g；表示集群內(nèi)企業(yè)個(gè)數(shù)年增長率,即n。(3)代入=--=-g-n,等式兩邊同乘以,其中為單位企業(yè)資本增加量。(4)\o"索羅模型"索羅模型在\o"企業(yè)集群"企業(yè)集群競爭優(yōu)勢(shì)方面的形式若使集群競爭優(yōu)勢(shì)達(dá)到平衡狀態(tài),即,又因?yàn)闉?，則.由公式可知,集群的競爭優(yōu)勢(shì)和g,s,n三因素密切有關(guān)。s越大,即行業(yè)附加值比例越高,集群的競爭優(yōu)勢(shì)越明顯；g越大,即技術(shù)增長率越高,集群的競爭優(yōu)勢(shì)越明顯；n越小,即集群內(nèi)廠家的年增長率越低,集群的競爭優(yōu)勢(shì)越明顯。由此可以得出結(jié)論,集群企業(yè)應(yīng)選擇附加值高的特色\o"產(chǎn)業(yè)"產(chǎn)業(yè),重視技術(shù)改進(jìn)和創(chuàng)新,穩(wěn)定群內(nèi)企業(yè)的狀態(tài),避免大幅波動(dòng)。這里考慮到Y(jié)的難以\o"預(yù)測"預(yù)測性,應(yīng)根據(jù)事實(shí)的集群狀況,確定出一個(gè)行業(yè)內(nèi)競爭優(yōu)勢(shì)的平均標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)某一集群根據(jù)模型計(jì)算出競爭優(yōu)勢(shì)Y后,經(jīng)Y與進(jìn)行比較,進(jìn)而確定該集群在該行業(yè)中的\o"競爭地位"競爭地位。當(dāng)時(shí),該集群在行業(yè)內(nèi)的競爭力要比行業(yè)平均水平強(qiáng)?？梢灶A(yù)見,未來\o"社會(huì)企業(yè)"社會(huì)企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)合、合作的范圍將會(huì)更廣,層次將會(huì)更深。由于集群企業(yè)具有較單個(gè)企業(yè)更為牢固的雙層核心競爭力及由此體現(xiàn)出的顯著優(yōu)勢(shì),集群企業(yè)將會(huì)成為未來\o"商業(yè)競爭"商業(yè)競爭的主要載體,評(píng)估影響企業(yè)集群競爭優(yōu)勢(shì)的因素也就體現(xiàn)出其更現(xiàn)實(shí)、更實(shí)用的價(jià)值。[\o"編輯段落:核心競爭力分析模型案例分析"編輯]核心競爭力分析模型案例分析[\o"編輯段落:案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯷2]"編輯]案例一:沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Ψ治鯸o[2]\o"沃爾瑪"沃爾瑪從建店伊始經(jīng)過四十余年的發(fā)展，已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖\o"零售商"零售商。2002-2005年在\o"《財(cái)富》全球500強(qiáng)"《財(cái)富》全球500強(qiáng)中連續(xù)4年位居榜首。\o"沃爾瑪"沃爾瑪在長期的經(jīng)營過程中，形成了自己獨(dú)特的經(jīng)營之道，并逐漸形成了自己的核心競爭力。其核心競爭力及其培育之道，可以歸納為以下幾個(gè)方面：一、天天平價(jià)——低成本核心競爭力的培育\o"零售業(yè)"零售業(yè)的關(guān)鍵是\o"顧客滿意度"顧客滿意度?！疤焯炱絻r(jià)”作為沃爾瑪長期奉行的\o"經(jīng)營宗旨"經(jīng)營宗旨，也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價(jià)不是定期或不定期的減價(jià)\o"促銷"促銷活動(dòng)，而是長期穩(wěn)定的保持\o"商品"商品低加價(jià)率。要\o"保證"保證低\o"價(jià)格競爭"價(jià)格競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，關(guān)鍵是低成本核心競爭能力的培育，其前提就是要從各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本：1．控制進(jìn)貨成本進(jìn)貨成本是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下降低成本的做法：一是采取中央\o"采購"采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是對(duì)在全球范圍內(nèi)\o"銷售"銷售的高知名度\o"商品"商品，如\o"可口可樂"可口可樂、\o"柯達(dá)"柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般是將一年\o"銷售"銷售的商品一次性簽訂\o"采購合同"采購合同合約。\o"集中采購"集中采購提高了企業(yè)與\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商\o"談判"談判中的議價(jià)能力，有利于降低\o"商品采購成本"商品采購成本。二是和\o"供應(yīng)商"供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪除宣稱不收取供應(yīng)商的任何進(jìn)場\o"費(fèi)用"費(fèi)用之外，還主動(dòng)為供應(yīng)商提供必要的\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)支持，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)\o"信息共享"信息共享。供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和\o"存貨"存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和\o"運(yùn)輸"運(yùn)輸。供應(yīng)商因效率的提高而成本降低，沃爾瑪也依靠\o"供應(yīng)鏈管理"供應(yīng)鏈管理管控取得了成本優(yōu)勢(shì)，將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。2．控制\o"物流成本"物流成本\o"物流成本控制"物流成本控制是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理管控水平的重要標(biāo)志，也是影響零售\o"企業(yè)經(jīng)營成果"企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的公司衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的公司\o"運(yùn)輸"運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦部和總部相連，\o"配送中心"配送中心實(shí)現(xiàn)全自動(dòng)化運(yùn)行。沃爾瑪正是通過\o"信息流"信息流對(duì)\o"物流"物流、\o"資金流"資金流的整合、優(yōu)化和及時(shí)處理，實(shí)現(xiàn)了有效的\o"物流成本控制"物流成本控制。3．降低經(jīng)營成本沃爾瑪?shù)腬o"成本控制"成本控制體現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骶€管理管控人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因工外出時(shí)，需兩人住一間汽車游客旅館；商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實(shí)行統(tǒng)一管理管控；公司還\o"激勵(lì)"激勵(lì)\o"員工"員工盡力為節(jié)省開\o"支出"支出謀劃策，并不斷獎(jiǎng)勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品\o"促銷"促銷有創(chuàng)意的\o"員工"員工；沃爾瑪盡量減少\o"廣告費(fèi)"廣告費(fèi)，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的\o"廣告"廣告。沃爾瑪?shù)娜w工作人員自上而下都要為\o"削減成本"削減成本努力，大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相承，使得沃爾瑪?shù)腬o"經(jīng)營成本"經(jīng)營成本大大低于其它同行業(yè)競爭者。正是通過這些措施沃爾瑪成功地\o"控制成本"控制成本，不斷培育其低成本核心競爭力，為“天天平價(jià)”提供有力\o"保證"保證。二、顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育\o"市場競爭"市場競爭的嚴(yán)峻事實(shí)告訴我們，任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對(duì)零售業(yè)來說，則更是如此。沃爾瑪即深諳此理，將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護(hù)顧客的利益。這一點(diǎn)反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費(fèi)者\(yùn)o"采購代理"采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價(jià)還價(jià)，目的就是做到在商品齊全、\o"品質(zhì)"品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供\o"價(jià)格"價(jià)格低廉的商品。沃爾瑪?shù)腬o"顧客關(guān)系"顧客關(guān)系哲學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。每個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡：你不是在為主管或者\(yùn)o"經(jīng)理"經(jīng)理工作，其實(shí)你和他們沒有什么區(qū)別，你們共同擁有一個(gè)“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的\o"期望值"期望值：要主動(dòng)把顧客帶到他們找尋的商品前，而不是僅僅給顧客指一指；主動(dòng)與顧客熱情打招呼，詢問其是否需要幫助；員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點(diǎn)、特點(diǎn)和價(jià)格高低，保證顧客趁興而來，滿意而歸。沃爾瑪一貫重視營造良好的\o"購物環(huán)境"購物環(huán)境，經(jīng)常在商店開展種類豐富且形式多樣的促銷活動(dòng)。如社區(qū)慈善捐助、娛樂表演、季節(jié)商品酬賓、競技比賽、幸運(yùn)抽獎(jiǎng)、店內(nèi)特色娛樂、特色商品展覽和推介等，吸引廣大的顧客。在沃爾瑪，每周都進(jìn)行\(zhòng)o"顧客期望"顧客期望和反映的調(diào)查，\o"管理人員"管理管控人員根據(jù)收集到的顧客反饋信息即時(shí)更新商品的組合，組織\o"采購"采購，改進(jìn)\o"商品陳列"商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的購物享受。公司還為顧客提供“無條件退貨”保證。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不愿失去一位不滿意的顧客。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，對(duì)待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，使沃爾瑪贏得了顧客的信任，從而帶來了巨大回報(bào)。三、高效的物流配送系統(tǒng)有效的商品配送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的\o"存貨周轉(zhuǎn)"存貨周轉(zhuǎn)及\o"費(fèi)用"費(fèi)用的核心。作為一種經(jīng)過長期培育而形成的\o"核心競爭力"核心競爭力，高效快捷的物流配送系統(tǒng)為沃爾瑪贏得了競爭優(yōu)勢(shì)，是沃爾瑪成功的保證。1969年，沃爾瑪建立了第一個(gè)\o"配送中心"配送中心。目前，沃爾瑪?shù)呐渌椭行囊呀?jīng)達(dá)到62個(gè)，為全球4000多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)，整個(gè)公司銷售商品的85％由這些配送中心供應(yīng)。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)不僅包括配送中心，還有更為復(fù)雜的資料輸入采購系統(tǒng)、\o"自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)"自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)等。如下圖所示。\o"核心競爭力分析模型"沃爾瑪還擁有全美最大的公司運(yùn)輸車隊(duì)，車隊(duì)采用電腦進(jìn)行車輛調(diào)速并通過\o"全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)"全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)車輛進(jìn)行定位跟蹤，保證了靈活性和為一線商店提供最好的服務(wù)，構(gòu)成其供貨系統(tǒng)的另一個(gè)無可比擬的優(yōu)勢(shì)。進(jìn)貨從\o"倉庫"倉庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，相對(duì)于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店\o"貨架"貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少\o"存貨"存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費(fèi)用。沃爾瑪?shù)呐渌椭行耐耆珜?shí)現(xiàn)了自動(dòng)化。配送中心的每種商品都有\(zhòng)o"條碼"條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的\o"儲(chǔ)存"儲(chǔ)存位置及運(yùn)送情況，傳送帶直接將貨物傳送到正確的卡車上。許多商品在配送中心停留的時(shí)間總計(jì)不超過48小時(shí)。配送中心每年處理數(shù)億次商品，99％的訂單正確無誤。4．管理管控手段的\o"信息化"信息化\o"信息共享"信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理管控效益的基礎(chǔ)。一條\o"供應(yīng)鏈"供應(yīng)鏈要做到上中下游各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)，必須先在各環(huán)節(jié)主體間建立和運(yùn)行高\(yùn)o"質(zhì)量"質(zhì)量的\o"信息傳遞"信息傳遞與共享系統(tǒng)。沃爾瑪公司在\o"信息技術(shù)"信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了\o"公司"公司的電子信息系統(tǒng)，衛(wèi)星通信系統(tǒng)，\o"電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)"電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。利用先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪可以保持商店銷售與配送中心同步，配送中心與供應(yīng)商同步。沃爾瑪管理管控手段的高度信息化增強(qiáng)了公司的核心競爭力，對(duì)其成功功不可沒。20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從\o"POS"POS得到其供應(yīng)的\o"商品流通"商品流通動(dòng)態(tài)狀況，如不同銷售點(diǎn)及不同商品的銷售\o"統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)"統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況，\o"銷售預(yù)測"銷售預(yù)測、電子郵件及付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。\o"生產(chǎn)廠商"生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷相關(guān)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了\o"快速反應(yīng)"快速反應(yīng)的\o"供應(yīng)鏈管理"供應(yīng)鏈管理管控。全美最大的公司衛(wèi)星通信系統(tǒng)，隨著店鋪規(guī)模的擴(kuò)張發(fā)揮了極大的優(yōu)勢(shì)。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時(shí)內(nèi)便可完成“填妥訂單——各分店訂單匯總——送出訂單”的整個(gè)流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。全球4500多個(gè)店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時(shí)調(diào)出查問。公司5500輛運(yùn)輸卡車，全部裝備了\o"衛(wèi)星定位系統(tǒng)"衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，\o"目的地"目的地是什么地方，總部一目了然。可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，避免浪費(fèi)，降低成本，提高效率。2003年，沃爾瑪又宣布與\o"IBM"IBM合作，建立\o"全球采購"全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺(tái)。這意味著Wal-Mart從傳統(tǒng)昂貴的放“衛(wèi)星”的EDI信息交換方式改為更先進(jìn)和便宜的互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)Wal-Mart的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將更加細(xì)微和發(fā)達(dá)。正是在信息技術(shù)的支持下，沃爾瑪才能以最低的成本，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理管控反應(yīng)進(jìn)行全球運(yùn)作。5．獨(dú)特的\o"企業(yè)文化"企業(yè)文化沃爾瑪一向強(qiáng)調(diào)忠誠努力的員工對(duì)公司經(jīng)營成功的重要性，認(rèn)為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪，公司員工不被稱作雇員，而稱為合伙人或“同仁”。山姆認(rèn)為，顧客、員工和\o"股東"股東都是公司的上帝。公司要靠員工團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才能成功；反過來，公司也要照顧好它的員工，讓他們感到像是在一個(gè)大家庭里，自己是公司的一員。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施合適的方案。這就是沃爾瑪面對(duì)競爭能夠表現(xiàn)得極為出色的原因。在沃爾瑪公司里，所有的員工都受到平等對(duì)待。沃爾瑪?shù)拿總€(gè)員工想為企業(yè)的經(jīng)營獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，都有機(jī)會(huì)充分表達(dá)出來。開放并且良好的\o"溝通環(huán)境"溝通環(huán)境使每位員工都可以向\o"經(jīng)理"經(jīng)理表達(dá)他的看法，包括建議也包括不滿。由全體員工參與的\o"利潤分享計(jì)劃"利潤分享相關(guān)計(jì)劃，規(guī)定任何一名加入沃爾瑪一年以上并且在一年中至少工作1000小時(shí)的員工，都有資格參與公司的\o"利潤分享"利潤分享。該相關(guān)計(jì)劃同時(shí)為員工提供豐厚的\o"退休金"退休金，解除了他們的后顧之憂。雇員購股相關(guān)計(jì)劃，讓員工通過\o"工資"工資扣除的方式，以低于\o"市值"市值15％的價(jià)格購買\o"股票"股票。這樣80％以上的員工或借助利潤分享計(jì)劃或直接持有公司\o"股票"股票。員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。根據(jù)“員工折扣規(guī)定”，員工、員工配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪購物時(shí)，許多種正常價(jià)格的商品可以打1O％的\o"折扣"折扣。對(duì)于那些在沃爾瑪工作一年以上的員工，沃頓基金會(huì)向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎(jiǎng)學(xué)金?？傊匣镪P(guān)系在沃爾瑪公司內(nèi)部處處體現(xiàn)出來，它使沃爾瑪凝聚為一個(gè)整體，使所有的人都團(tuán)結(jié)起來，為著公司的發(fā)展壯大而不斷努力。四、小結(jié)沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜φ窃陬櫩椭辽?、員工滿意的核心企業(yè)文化中?！碧焯斓蛢r(jià)”是沃爾瑪對(duì)顧客長期不變的\o"承諾"承諾。品種繁多、價(jià)廉物美的商品，方便的購物時(shí)間、免費(fèi)的停車場以及微笑、友善、熱情、愉快的購物環(huán)境，維系了忠誠的\o"客戶"客戶群體；對(duì)員工利益的關(guān)注\o"激勵(lì)"激勵(lì)著滿意努力的員工一起行動(dòng)，不斷\o"創(chuàng)新"創(chuàng)新，比競爭者更快、更好地滿足\o"顧客需求"顧客需求。通過與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定、互利互惠的合作關(guān)系，并借助強(qiáng)大的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)管理管控這種關(guān)系，不僅保證了為顧客提供“天天低價(jià)”的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，而且能以最快速度對(duì)顧客需求變化做出反應(yīng)，從而在競爭中形成明顯的競爭優(yōu)勢(shì)。[\o"編輯段落:案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型"編輯]案例二:房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型\o"房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析模型"戰(zhàn)略管理管控理論（StrategicManagementTheory）目錄[隱藏]此圖可以說是對(duì)企業(yè)存在的真實(shí)狀況的反映，從企業(yè)內(nèi)部情況看，要認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部的基本結(jié)構(gòu)，其基本結(jié)構(gòu)不外乎包括這五個(gè)維度：財(cái)物-資金-知識(shí)-信息等資源的維度；人的維度；組織結(jié)構(gòu)維度；制度-文化-宗旨-戰(zhàn)略等精神的維度；管理管控、研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、運(yùn)輸?shù)然顒?dòng)維度?？梢钥闯觯謩e從這五個(gè)維度出發(fā)形成戰(zhàn)略的理論都已基本具備，它們分別是\o"資源論"資源論、\o"企業(yè)家戰(zhàn)略理論"企業(yè)家戰(zhàn)略理論、\o"錢德勒"錢德勒的結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略的觀點(diǎn)、新制度學(xué)派的部分觀點(diǎn)（包括在個(gè)人的層次上，管理管控者的準(zhǔn)則、習(xí)慣以及對(duì)傳統(tǒng)的審慎的認(rèn)同，影響著管理管控者的決策。在企業(yè)的層次上，\o"公司文化"公司文化、共享的價(jià)值觀系統(tǒng)和政治程序）、\o"波特的價(jià)值鏈理論"波特的價(jià)值鏈理論。現(xiàn)有的基于企業(yè)內(nèi)部五維度分析的戰(zhàn)略理論至少有以下幾方面的不足：一是正如前面所分析的，現(xiàn)有的基于企業(yè)內(nèi)部分析的戰(zhàn)略理論都只從五個(gè)維度中的一個(gè)出發(fā)，使得對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的認(rèn)識(shí)過于片面。二是這些內(nèi)部分析的大多數(shù)都缺乏歷史的分析。從單個(gè)企業(yè)歷史看（可稱之為微觀歷史），每個(gè)企業(yè)在不同的歷史發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部這五個(gè)維度都會(huì)有不同的表現(xiàn)形式和作用。還有，根據(jù)波特的經(jīng)濟(jì)發(fā)展四階段（可以稱之為中觀歷史）論，在一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段，企業(yè)內(nèi)部這五個(gè)維度及各自的地位也會(huì)不一樣。三是沒有對(duì)這五個(gè)維度間的關(guān)系進(jìn)行研究。這五個(gè)維度之間顯然是相互制約、相互影響的，而這些制約或影響是如何展開的、如何表現(xiàn)的，則需要進(jìn)一步研究。從戰(zhàn)略管理管控的角度看，這五個(gè)維度應(yīng)以\o"戰(zhàn)略目標(biāo)"戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)性、一致性和整合性。企業(yè)社會(huì)關(guān)系是本文提出的一個(gè)新概念，與企業(yè)\o"社會(huì)資本"社會(huì)資本概念相聯(lián)系。盡管企業(yè)社會(huì)關(guān)系更多的源于企業(yè)外部環(huán)境，但它確實(shí)不同于一般\o"企業(yè)環(huán)境分析"企業(yè)環(huán)境分析。二者的差別在于企業(yè)可以或能夠在一定的程度上協(xié)調(diào)、整合甚至管理管控、控制其社會(huì)關(guān)系，對(duì)于環(huán)境來說，企業(yè)則無法或難以進(jìn)行協(xié)調(diào)、整合，更談不上管理管控了。從企業(yè)社會(huì)關(guān)系方面看，一個(gè)企業(yè)既要處理好企業(yè)內(nèi)部組織與組織、人與人、組織與人之間的關(guān)系，又要處理好與競爭對(duì)手、供應(yīng)商、客戶互補(bǔ)生產(chǎn)商、潛在生產(chǎn)商、政府、企業(yè)協(xié)會(huì)、大學(xué)、研究所、社區(qū)及其它組織間的關(guān)系，要使企業(yè)\o"社會(huì)資本"社會(huì)資本最大化。企業(yè)外部環(huán)境因素包括自然環(huán)境，\o"經(jīng)濟(jì)環(huán)境"經(jīng)濟(jì)環(huán)境，政治環(huán)境，歷史文化，教育水平，科技水平，國際關(guān)系，產(chǎn)業(yè)競爭狀況，歷史機(jī)遇和其它不確定性因素等。這些因素在國家、產(chǎn)業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期的地位和作用各不相同。從戰(zhàn)略管理管控的實(shí)質(zhì)看，戰(zhàn)略管理管控就是使企業(yè)內(nèi)部要素（維度）、企業(yè)社會(huì)關(guān)系和企業(yè)環(huán)境因素也要呈現(xiàn)出協(xié)調(diào)性、一致性和整合性。如何從整體上構(gòu)建系統(tǒng)的、完整的理論可能是戰(zhàn)略管理管控研究一個(gè)重大任務(wù)。在理論研究中，僅做\o"靜態(tài)分析"靜態(tài)分析顯然是不夠的，因?yàn)槿魏问挛锒茧S時(shí)間的推移而不斷地變化發(fā)展。在上圖中，盡管沒法將時(shí)間的因素畫進(jìn)去，但是明顯的是無論是企業(yè)本身，還是企業(yè)社會(huì)關(guān)系、企業(yè)外部環(huán)境，都是隨時(shí)間地推移而變化發(fā)展的，若能發(fā)現(xiàn)這種變化發(fā)展的規(guī)律，對(duì)理解戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的制定都是有指導(dǎo)意義的。如波特從中觀歷史的方面將一國經(jīng)濟(jì)發(fā)展分為要素推動(dòng)階段、投資推動(dòng)階段、創(chuàng)新推動(dòng)階段和富裕階段，在不同的階段企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)社會(huì)關(guān)系以及企業(yè)外部環(huán)境中的諸要素的作用各不相同。關(guān)于歷史的分析，除了波特的這種從主要經(jīng)濟(jì)推動(dòng)因素考慮外，還可以從別的角度，如\o"賣方市場"賣方市場階段和\o"買方市場"買方市場階段。在這兩個(gè)不同階段，企業(yè)內(nèi)外部不同要素的地位作用會(huì)大不相同。一個(gè)明顯的不同是，在賣方市場階段，企業(yè)只要進(jìn)入平均利潤高的行業(yè)，搞好基本管理管控，而不必考慮顧客，就能賺錢；在買方市場階段，顧客需求導(dǎo)向便成了企業(yè)制勝的必要條件。歐美從1960年代由賣方市場進(jìn)入買方市場，才開始有了戰(zhàn)略管理管控，可能不是偶然的。從微觀歷史的角度看，企業(yè)在有其自身產(chǎn)生、發(fā)展和變化的邏輯。在其發(fā)展的不同階段，企業(yè)內(nèi)外部的不同要素所起的作用也各不相同。如在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，用能人管理管控就可以了；隨著規(guī)模的擴(kuò)大，必須上升到制度化的管理管控；當(dāng)企業(yè)發(fā)展到超規(guī)模的時(shí)候，則必須使管理管控上升到文化與哲學(xué)層次，用理念、價(jià)值觀來統(tǒng)帥員工。戰(zhàn)略管理管控研究展望?；谝陨系姆治觯梢詫?duì)戰(zhàn)略管理管控研究趨勢(shì)作總結(jié)。第一，戰(zhàn)略管理管控學(xué)說將從對(duì)一個(gè)個(gè)要素研究而形成復(fù)雜的學(xué)說叢林局面逐步走向融合，即將復(fù)雜要素結(jié)合在一起，形成一個(gè)統(tǒng)一的、嚴(yán)密的學(xué)說體系，表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部-企業(yè)社會(huì)關(guān)系-企業(yè)外部環(huán)境-戰(zhàn)略范式，當(dāng)然，在融合的過程中，不排除對(duì)單個(gè)維度或要素的重新認(rèn)識(shí)或深化。第二，在戰(zhàn)略管理管控的理論中，歷史分析將進(jìn)一步加強(qiáng)。戰(zhàn)略管理管控理論作為一個(gè)學(xué)科或一門科學(xué)，必須有歷史的分析，包括經(jīng)濟(jì)發(fā)展不同階段、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段和企業(yè)發(fā)展的不同階段中企業(yè)內(nèi)外部各要素地位和作用分析。這種分析將更有利于發(fā)展中國家的企業(yè)立足于本國、本企業(yè)的現(xiàn)實(shí)制定戰(zhàn)略，而不會(huì)依照國外戰(zhàn)略理論、盲目模仿國外企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，戰(zhàn)略管理管控研究方法將進(jìn)一步規(guī)范和完善。伴隨著戰(zhàn)略管理管控理論走向完善，必然要求戰(zhàn)略管理管控研究方法的規(guī)范化。戰(zhàn)略管理管控作為一門經(jīng)驗(yàn)性科學(xué)，其理論的形成主要是通過觀察、調(diào)查研究得到經(jīng)驗(yàn)資料，然后對(duì)經(jīng)驗(yàn)資料進(jìn)行比較、歸納、提煉形成通則。隨著資料的不斷豐富、全面和系統(tǒng)，通則將通過分析-綜合而不斷完善，逐漸形成具有指導(dǎo)性的、相對(duì)科學(xué)的理論。通過對(duì)目前戰(zhàn)略管理管控理論的考察，其研究的方法主要是\o"定性方法"定性方法，包括案例方法、比較方法。其中案例方法是管理管控研究中普遍使用的方法，但大多數(shù)研究運(yùn)用少數(shù)案例甚至個(gè)別案例形成通則，很少研究運(yùn)用眾多的案例包括企業(yè)案例、產(chǎn)業(yè)案例和國家案例（如\o"波特的鉆石模型"波特的鉆石模型）來形成理論。在案例方法中運(yùn)用企業(yè)史和產(chǎn)業(yè)史進(jìn)行研究的也不多見。而在案例方法中，只有將經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段同企業(yè)史和產(chǎn)業(yè)史結(jié)合起來才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)成長的邏輯，才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的\o"戰(zhàn)略邏輯"戰(zhàn)略邏輯。比較方法作為科學(xué)的方法，在運(yùn)用中要求系統(tǒng)比較、歷史比較，而且這種比較是形成科學(xué)理論不可或缺的。在戰(zhàn)略管理管控中，只有\(zhòng)o"波特"波特、\o"錢德勒"錢德勒運(yùn)用得較多，也運(yùn)用的好。大多數(shù)戰(zhàn)略理論或沒有運(yùn)用比較方法，或限于簡單比較。戰(zhàn)略管理管控中的\o"定量研究方法"定量研究方法主要是統(tǒng)計(jì)分析。主要表現(xiàn)為：一是通過對(duì)現(xiàn)存有關(guān)某一現(xiàn)象的大量\o"統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)"統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的分析，得出某一結(jié)論。如\o"魯梅爾特"魯梅爾特通過對(duì)1949-1969年間美國大企業(yè)多元化發(fā)展及事業(yè)部制有關(guān)資料的統(tǒng)計(jì)分析，提出圍繞中心技能或能力的多元化經(jīng)營的企業(yè)業(yè)績最好，而無關(guān)多元化經(jīng)營的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績最差的論斷。另一種方法是通過做\o"問卷調(diào)查"問卷調(diào)查得到數(shù)據(jù)資料，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，得出某兩個(gè)變量間的關(guān)系。如\o"SeungHoPark"SeungHoPark等對(duì)中國企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)作了實(shí)證研究，提出關(guān)系就是\o"社會(huì)資本"社會(huì)資本。指出為了克服競爭和資源的不足，中國企業(yè)通過與競爭對(duì)手和政府合作及交換好處，進(jìn)而將發(fā)展關(guān)系作為\o"戰(zhàn)略機(jī)制"戰(zhàn)略機(jī)制。通過實(shí)證研究，他們探討了關(guān)系對(duì)公司績效的影響。得出的結(jié)論是，一般說來，關(guān)系給公司帶來較高的績效但僅限于銷售量增長、公司\o"市場擴(kuò)張"市場擴(kuò)張和\o"競爭地位"競爭地位，對(duì)利潤和內(nèi)部運(yùn)營無促進(jìn)作用。從戰(zhàn)略管理管控理論的發(fā)展看，\o"定性方法"定性方法和\o"定量方法"定量方法的結(jié)合也是形成完善的戰(zhàn)略管理管控理論的有效途徑。交易成本理論交易成本理論（TransactionCostTheory），也稱交易費(fèi)用理論[\o"編輯段落:交易成本理論概述"編輯]交易成本理論概述交易成本理論是用比較制度分析方法研究經(jīng)濟(jì)組織制度的理論。它是英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家\o"羅納德·哈里·科斯"羅納德·哈里·科斯（\o"R·H·Coase"R·H·Coase）1937年在其重要論文“\o"論企業(yè)的性質(zhì)"論企業(yè)的性質(zhì)”中提出來的。它的基本思路是：圍繞交易費(fèi)用節(jié)約這一中心，把交易作為分析單位，找出區(qū)分不同交易的特征因素，然后分析什么樣的交易應(yīng)該用什么樣的體制組織來協(xié)調(diào)?？扑拐J(rèn)為，\o"交易成本"交易成本是獲得準(zhǔn)確\o"市場信息"市場信息所需要的費(fèi)用，以及談判和經(jīng)常性契約的費(fèi)用。也就是說，交易成本由\o"信息搜尋成本"信息搜尋成本、\o"談判成本"談判成本、締約成本、監(jiān)督履約情況的成本、可能發(fā)生的處理\o"違約行為"違約行為的成本所構(gòu)成?？扑乖趪L試解釋企業(yè)何以存在時(shí)為經(jīng)濟(jì)理論“發(fā)現(xiàn)”的就是這種反復(fù)發(fā)生的交易成本。他的結(jié)論是，通過建立一種無限期的、半永久性的層級(jí)性關(guān)系，或者說通過將資源結(jié)合起來形成像企業(yè)那樣的組織，可以減少在市場中轉(zhuǎn)包某些投入的成本。一種多少具有持久性的組織關(guān)系，如一個(gè)雇員與企業(yè)的關(guān)系，對(duì)企業(yè)來說，能節(jié)省每天去市場上招聘雇員的成本；對(duì)于雇員來說，能減少每天去市場應(yīng)聘的成本和失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)成本。這種“持久性的組織關(guān)系”就是制度，包括契約，也包括政策等。因此，依靠體制組織、契約以及其上的政策等制度，采納和利用標(biāo)準(zhǔn)化的度量衡，能降低交易成本的水平。交易成本理論中的制度在經(jīng)濟(jì)分析中的重要性，使許多經(jīng)濟(jì)學(xué)者重構(gòu)了制度經(jīng)濟(jì)學(xué)，并把它19世紀(jì)末20世紀(jì)初德國“\o"歷史學(xué)派"歷史學(xué)派”和美國制度主義理論家的那種注重對(duì)制度作描述性分析的研究區(qū)分開來，冠之以“\o"新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)"新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)”（NewInstitutionalEconomics），但我們?nèi)匀涣?xí)慣地稱之為制度經(jīng)濟(jì)學(xué)或制度分析學(xué)派。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)研究經(jīng)濟(jì)生活與制度之間的雙向關(guān)系，關(guān)心的是分析各種具有協(xié)調(diào)功能的規(guī)則和規(guī)則集等。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家也普遍關(guān)注\o"公共政策"公共政策與制度之間的互動(dòng)關(guān)系。公共政策意味著通過政治的和集體的手段系統(tǒng)地追求某些目標(biāo)。公共政策不僅由政府主體（議會(huì)、政治家、行政官員）來實(shí)施，它還由有組織集團(tuán)的代表，像\o"工會(huì)"工會(huì)、\o"行業(yè)協(xié)會(huì)"行業(yè)協(xié)會(huì)、消費(fèi)者和福利方面的院外集團(tuán)、官僚和某些個(gè)人來實(shí)施。這些集團(tuán)的代表左右著集體行動(dòng)。集體行動(dòng)涉及兩個(gè)以上伙伴之間的協(xié)議，并往往涉及隱含于一共同體內(nèi)千萬人當(dāng)中的協(xié)議。這種“協(xié)議”就是規(guī)則，而制度被定義為由人制定的規(guī)則，那么“這種協(xié)議”就是制度。它抑制著人際效中可能出現(xiàn)的任意行為和\o"機(jī)會(huì)主義行為"機(jī)會(huì)主義行為；它為一個(gè)共同體所共有并總是依靠某種懲罰而得以貫徹。由此可知，\o"公共政策"公共政策也是一種制度。同時(shí)，公共政策知識(shí)有助根據(jù)特定目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)世界中形成各種制度。經(jīng)濟(jì)學(xué)家可以就如何才能在不同制度集的基礎(chǔ)上更有效率地追求特定目標(biāo)提出政策建議。\o"公共政策"公共政策——在追求某些目標(biāo)上對(duì)政治手段的系統(tǒng)應(yīng)用——通常是在既定的制度約束中展開的，但它也可以靠努力改變制度的方式來實(shí)施。制度變革既可以通過明確的直接方式來實(shí)現(xiàn)，也可以表現(xiàn)為公共政策行動(dòng)的一種副效應(yīng)。交易成本理論對(duì)于公共政策學(xué)的發(fā)展產(chǎn)生了重大的影響。它告訴我們，政策或制度的產(chǎn)生源于交易成本的降低，能夠協(xié)調(diào)\o"組織行為"組織行為，走向公正、秩序和安全，使我們從另一處角度去了解公共政策的特征性及其必要性。在此基礎(chǔ)上形成的制度分析學(xué)派，對(duì)于公共政策的研究和分析發(fā)揮著越來越重要的作用。但由于過分強(qiáng)調(diào)“成本”或“制度”概念，往往也使公共政策的合理性和價(jià)值性受到懷疑?？扑沟慕灰壮杀纠碚摰母菊擖c(diǎn)在于對(duì)廠商的本質(zhì)加以解釋。由于\o"經(jīng)濟(jì)體系"經(jīng)濟(jì)體系中廠商的專業(yè)分工與市場價(jià)格機(jī)能之運(yùn)作，產(chǎn)生了專業(yè)分工的現(xiàn)象；但是使用市場的價(jià)格機(jī)能的成本相對(duì)偏高，而形成廠商機(jī)制，它是人類追求經(jīng)濟(jì)效率所形成的組織體（\o"Coase"Coase,1937）。由于交易成本泛指所有為促成交易發(fā)生而形成的成本，因此很難進(jìn)行明確的界定與列舉，不同的交易往往就涉及不同種類的交易成本?？傮w而言，簡單的分類可將交易成本區(qū)分為以下幾項(xiàng)（\o"Williamson"Williamson,1975）：1、搜尋成本：商品信息與交易對(duì)象信息的搜集。2、\o"信息成本"信息成本：取得交易對(duì)象信息與和交易對(duì)象進(jìn)行信息交換所需的成本。3、議價(jià)成本：針對(duì)契約、價(jià)格、質(zhì)量討價(jià)還價(jià)的成本。4、\o"決策成本"決策成本：進(jìn)行相關(guān)決策與簽訂契約所需的內(nèi)部成本。5、監(jiān)督交易進(jìn)行的成本：監(jiān)督交易對(duì)象是否依照契約合適的內(nèi)容進(jìn)行交易的成本，例如追蹤產(chǎn)品、監(jiān)督、驗(yàn)貨等。6、違約成本：違約時(shí)所需付出的事后成本。\o"Williamson"Williamson（1985）進(jìn)一步將交易成本加以整理區(qū)分為事前與事后兩大類。1、事前的交易成本：簽約、談判、保障契約等成本。2、事后的交易成本：(1)、適應(yīng)性成本─指簽約雙方對(duì)契約不能適應(yīng)所導(dǎo)致的成本。(2)、討價(jià)還價(jià)的成本─指兩方調(diào)整適應(yīng)不良的談判成本。(3)、建構(gòu)及營運(yùn)的成本─為解決雙方的糾紛與爭執(zhí)而必須設(shè)置的\o"相關(guān)成本"相關(guān)成本。(4)、約束成本等─為取信于對(duì)方所需之成本。\o"Dahlman"Dahlman(1979)則將交易活動(dòng)的合適的內(nèi)容加以類別化處理，認(rèn)為交易成本包含：搜尋信息的成本、\o"協(xié)商"協(xié)商與決策成本、契約成本、監(jiān)督成本、執(zhí)行成本與轉(zhuǎn)換成本，表1說明了交易成本的型態(tài)及基本內(nèi)涵。簡言之，所謂交易成本就是指“當(dāng)交易行為發(fā)生時(shí)，所隨同產(chǎn)生的信息搜尋、條件談判與交易實(shí)施等的各項(xiàng)成本”。表1交易成本之種類及其內(nèi)涵交易成本種類內(nèi)涵事前（exante）交易成本1.搜尋信息的成本欲交易者，尋找最適合的交易的對(duì)象，查詢所能提供的服務(wù)與產(chǎn)品所需要支付的成本。2.協(xié)商與決策的成本交易雙方為達(dá)成交易所做之\o"議價(jià)"議價(jià)、協(xié)商、談判并做出決策所產(chǎn)生的成本。由于交易雙方的不信任及有限理