淺談企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理共性問(wèn)題及其改進(jìn)措施

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才決定一切，技術(shù)研發(fā)人員作為企業(yè)的知識(shí)型員工在企業(yè)當(dāng)中，有重要的主導(dǎo)作用，不僅決定著企業(yè)的發(fā)展，更決定著企業(yè)的未來(lái)，就當(dāng)前企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理的實(shí)際情況來(lái)看，仍然具有一定的管理問(wèn)題，導(dǎo)致績(jī)效管理不能有效地滿足技術(shù)研發(fā)人員的相關(guān)需求，需要相關(guān)人員能夠?qū)Υ思右愿叨戎匾?，從研發(fā)人員自身的特點(diǎn)出發(fā)，找出潛在的心理行為特征，并以此為基礎(chǔ)構(gòu)建切實(shí)有效的激勵(lì)措施以及改正措施，優(yōu)化企業(yè)績(jī)效管理水平，使之能夠有效地滿足技術(shù)研發(fā)人員的多樣需求，發(fā)揮人才價(jià)值，來(lái)推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，本文主要針對(duì)企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員、績(jī)效管理、工程問(wèn)題及改進(jìn)措施展開(kāi)相關(guān)研究與討論。一、企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中所存在的共性問(wèn)題(一)混淆績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)混淆績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)價(jià)是當(dāng)前企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中所存在的主要共性問(wèn)題之一。在現(xiàn)階段我國(guó)社會(huì)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，知識(shí)決定一切，而人才是知識(shí)的載體，在一定程度上決定著組織的發(fā)展。因此，擁有了人才就擁有了無(wú)限可能，而人才發(fā)展所帶來(lái)的績(jī)效管理問(wèn)題就很少有人發(fā)現(xiàn)。普遍認(rèn)為績(jī)效管理都等同于績(jī)效評(píng)價(jià)，在大多數(shù)企業(yè)展開(kāi)進(jìn)行管理的過(guò)程當(dāng)中，往往都是展開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)的方式來(lái)進(jìn)行完成，而不是立足于績(jī)效管理，這二者之間有著本質(zhì)上的區(qū)別，可以從以下兩方面進(jìn)行體現(xiàn)。第一，對(duì)績(jī)效管理缺乏認(rèn)識(shí)，沒(méi)有很好地將績(jī)效管理與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，導(dǎo)致績(jī)效管理在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)單獨(dú)的管理體系，缺乏與其他組織部門(mén)之間的有效聯(lián)系。第二，認(rèn)為績(jī)效管理等同于績(jī)效考核。考核并不是目的，而考核所帶來(lái)的是績(jī)效管理工作的調(diào)整與優(yōu)化，其能夠更好的推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理水平進(jìn)步。但是由于錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，導(dǎo)致績(jī)效管理沒(méi)有發(fā)揮有效的激勵(lì)效果調(diào)動(dòng)技術(shù)研發(fā)人員的主觀能動(dòng)性。(二)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠科學(xué)也是當(dāng)前企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中存在的主要問(wèn)題之一，科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)是展開(kāi)績(jī)效管理的關(guān)鍵性因素，在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程當(dāng)中，很多企業(yè)都過(guò)于追求指標(biāo)體系的完整和全面性，而忽略了績(jī)效指標(biāo)的靈活性，導(dǎo)致績(jī)效指標(biāo)過(guò)于僵硬，失去了本質(zhì)的制定意義。對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，素質(zhì)高，有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)，獨(dú)立自主性強(qiáng)，很難受到強(qiáng)硬的規(guī)定性指標(biāo)束縛。加上研究項(xiàng)目通常是由團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行完成，無(wú)法將大部分指標(biāo)分解給具體的崗位或者是個(gè)人，在這當(dāng)中技術(shù)研發(fā)人員的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)也很難實(shí)現(xiàn)有效量化，導(dǎo)致傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)很難貼合技術(shù)研發(fā)型人員實(shí)際工作，績(jī)效指標(biāo)形同虛設(shè)，無(wú)法發(fā)揮有效效用。(三)績(jī)效考核流于形式對(duì)于當(dāng)前階段企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理的實(shí)際情況來(lái)看，普遍存在績(jī)效考核流于形式的共性問(wèn)題?？?jī)效考核是績(jī)效管理當(dāng)中的重要組成內(nèi)容，同時(shí)也是一部分績(jī)效管理工作展開(kāi)的有效依據(jù)，但是對(duì)于當(dāng)前階段的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，相對(duì)較為籠統(tǒng)、空泛，且缺乏一定的科學(xué)性，不能有效的體現(xiàn)出不同工作崗位的不同要求。而且，在績(jī)效考核的過(guò)程當(dāng)中，也很容易受到考核人員的主觀印象，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果缺乏公平公正，和公開(kāi)性，很容易導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)人員產(chǎn)生一定的抵觸心理，造成績(jī)效管理很難激發(fā)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性，并且還會(huì)在一定程度上影響到技術(shù)研發(fā)人員的組織歸屬感。其次，考核項(xiàng)目與技術(shù)研發(fā)人員自身的職業(yè)發(fā)展相關(guān)度不強(qiáng)，考核形同虛設(shè)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)你的落實(shí)?？傊?，績(jī)效考核的問(wèn)題在一定程度上就會(huì)直接性的影響到企業(yè)的績(jī)效管理水平從而影響企業(yè)的發(fā)展，需要企業(yè)相關(guān)工作人員能夠?qū)Υ思右愿叨戎匾?，針?duì)現(xiàn)階段績(jī)效考核當(dāng)中所存在的問(wèn)題進(jìn)行全面調(diào)整，使績(jī)效考核能夠落實(shí)到實(shí)處。(四)溝通反饋不夠充分溝通是縮短人與人之間距離的有效措施，同時(shí)也是績(jī)效管理工作當(dāng)中的必要環(huán)節(jié)。技術(shù)研發(fā)人員能夠通過(guò)良好的溝通與反饋機(jī)制，了解企業(yè)的績(jī)效管理的目標(biāo)，作用及成果，并最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)技術(shù)研發(fā)人員的主觀能動(dòng)性，使其能夠積極地投入到績(jī)效的管理工作當(dāng)中，提升企業(yè)績(jī)效管理水平。但是就現(xiàn)階段企業(yè)的績(jī)效管理工作來(lái)看，多數(shù)技術(shù)研發(fā)人員不清楚企業(yè)的使命、目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃，很難正確認(rèn)識(shí)到自身工作與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，造成技術(shù)研發(fā)人員缺乏一定的企業(yè)歸屬感?，F(xiàn)階段企業(yè)溝通反饋不夠充分主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面當(dāng)中，第一，績(jī)效目標(biāo)制定的過(guò)程當(dāng)中，技術(shù)研發(fā)人員參與度不高。第二，績(jī)效實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，管理者很少給技術(shù)研發(fā)人員提供反饋信息，也就是說(shuō)反饋存在單向性。第三，缺乏流暢的申訴制度。(五)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用單一績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)于單一也是當(dāng)前階段主要的共性問(wèn)題之一，其實(shí)主要的表現(xiàn)形式為績(jī)效考核結(jié)果只能用于培訓(xùn)，薪資調(diào)整等環(huán)節(jié)當(dāng)中，缺乏實(shí)質(zhì)性的應(yīng)用，導(dǎo)致績(jī)效管理很難調(diào)動(dòng)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性。針對(duì)這一問(wèn)題加以深度分析，可以明顯發(fā)現(xiàn)造成這一問(wèn)題的主要原因還要?dú)w根于企業(yè)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果缺乏重視，由于缺乏一定的重視，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍沒(méi)有得到有效的挖掘，從而造成績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用過(guò)于單一的現(xiàn)象。對(duì)于技術(shù)研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，有著較強(qiáng)的獨(dú)立自主性，較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)和強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲望，這就導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)人員很難受到傳統(tǒng)單一的績(jī)效考核結(jié)果所限制，甚至對(duì)績(jī)效考核結(jié)果存在一定的錯(cuò)誤認(rèn)知，認(rèn)為績(jī)效考核是一項(xiàng)用于罰款的工具，導(dǎo)致績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法發(fā)揮有效作用[1]。(六)缺乏有效的激勵(lì)措施缺乏有效的激勵(lì)措施也是當(dāng)前企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中存在的主要問(wèn)題之一，在現(xiàn)階段的企業(yè)績(jī)效管理的過(guò)程當(dāng)中，由于缺乏有效的激勵(lì)措施，導(dǎo)致績(jī)效管理很難激發(fā)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性，所以需要相關(guān)人員能夠針對(duì)這一問(wèn)題加以深度分析[2]。二、企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理共性問(wèn)題的改進(jìn)措施(一)積極引入先進(jìn)的績(jī)效管理觀念積極引入先進(jìn)的績(jī)效管理理念是改進(jìn)企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理共性問(wèn)題的主要措施，在上述當(dāng)中我們也曾了解到現(xiàn)階段的企業(yè)績(jī)效管理當(dāng)中存在落后的管理認(rèn)知導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮有效效用，通過(guò)針對(duì)這一問(wèn)題，需要企業(yè)能夠?qū)夹g(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理加以高度重視，并發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的帶頭作用，積極學(xué)習(xí)了解先進(jìn)的績(jī)效管理理念以及先進(jìn)的績(jī)效管理方法。結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況對(duì)其加以合理調(diào)整，使之能夠在企業(yè)當(dāng)中得到有效落實(shí)，充分調(diào)動(dòng)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性，強(qiáng)化技術(shù)研發(fā)人員的企業(yè)歸屬感。績(jī)效管理是一個(gè)相對(duì)較為完整的管理過(guò)程，側(cè)重于信息的交互與效率的提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋等多項(xiàng)流程。只有對(duì)此加以高度重視，積極學(xué)習(xí)，了解績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)作用，并在企業(yè)內(nèi)部得以全部落實(shí)，才能更好地發(fā)揮績(jī)效管理的積極作用，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)久可持續(xù)化發(fā)展。(二)結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績(jī)效指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的制定需要企業(yè)能夠結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行合理制定，將績(jī)效管理目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，并考慮到技術(shù)研發(fā)人員工作的實(shí)際情況，根據(jù)技術(shù)研發(fā)人員的工作重心，對(duì)必須完成的任務(wù)進(jìn)行有效規(guī)劃，并在其中明確技術(shù)研發(fā)人員的權(quán)利以及研發(fā)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。并且在制定績(jī)效指標(biāo)之前，還需要相關(guān)管理人員能夠通過(guò)與技術(shù)研發(fā)人員展開(kāi)充分溝通，切實(shí)了解技術(shù)研發(fā)的主要內(nèi)容及要求，加強(qiáng)業(yè)務(wù)之間的信息往來(lái)，減少管理人員的業(yè)務(wù)間的認(rèn)知偏差，使之能夠制定更加適合技術(shù)研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)。同時(shí)績(jī)效管理人員還可以積極邀請(qǐng)技術(shù)研發(fā)人員代表來(lái)積極的參與到績(jī)效計(jì)劃制定當(dāng)中，以此來(lái)推動(dòng)績(jī)效指標(biāo)能夠得以有效落實(shí)。并在一定程度上加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的歸屬感，使技術(shù)研發(fā)人員能夠正確的認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，明確自身定位與價(jià)值。(三)構(gòu)建完善的績(jī)效管理保障體系沒(méi)有規(guī)矩不成方圓，為了更好地保障績(jī)效管理能夠得以有效落實(shí)，還需要相關(guān)的管理人員能夠結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，制定完善的績(jī)效管理制度以及相關(guān)的制度配套建設(shè)，明確落實(shí)責(zé)任體系以及責(zé)任劃分，以此來(lái)保障企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的績(jī)效管理，能夠最大限度的發(fā)揮其作用，實(shí)現(xiàn)技術(shù)研發(fā)人員與企業(yè)的共同發(fā)展。首先，需要相關(guān)管理人員在績(jī)效管理當(dāng)中明確體現(xiàn)出績(jī)效流程，績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效職責(zé)，從權(quán)、責(zé)、利三個(gè)方面來(lái)體現(xiàn)出績(jī)效管理制度的完整性，如責(zé)任制度，管理權(quán)責(zé)等等，并且保障績(jī)效管理制度能夠與企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的實(shí)際工作情況做到嚴(yán)謹(jǐn)貼合，能夠在一定程度上約束技術(shù)研發(fā)人員，并為相關(guān)人員提供管理依據(jù)。其次，構(gòu)建層次分明的績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)，從頂端的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者，到基層的技術(shù)研發(fā)人員，保障組織結(jié)構(gòu)的完整性，以此為基礎(chǔ)使績(jī)效管理能夠在企業(yè)內(nèi)部得以有效執(zhí)行[3]。(四)構(gòu)建績(jī)效考核結(jié)果反饋機(jī)制良好的績(jī)效考核結(jié)果反饋可以幫助技術(shù)研發(fā)人員認(rèn)識(shí)到當(dāng)前階段自身工作方面的不足以及改正的方向，使技術(shù)研發(fā)人員能夠很好的調(diào)整自身工作計(jì)劃，調(diào)整研發(fā)方案，以此來(lái)保障技術(shù)研發(fā)人員的工作績(jī)效能夠得到進(jìn)一步的提升。在當(dāng)前企業(yè)中所存在的主要問(wèn)題就在于反饋機(jī)制存在單向性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)技術(shù)研發(fā)人員工作績(jī)效展開(kāi)評(píng)價(jià)，而技術(shù)研發(fā)人員缺少工作績(jī)效評(píng)價(jià)反饋，以該問(wèn)題為切入點(diǎn)完善績(jī)效實(shí)施過(guò)程，構(gòu)建績(jī)效考核結(jié)果反饋機(jī)制，使績(jī)效結(jié)果反饋能夠讓技術(shù)研發(fā)人員更好地了解績(jī)效實(shí)施結(jié)果，并以此為基礎(chǔ)來(lái)及時(shí)更新和改進(jìn)績(jī)效實(shí)施過(guò)程，從而保證技術(shù)研發(fā)人員能夠順利達(dá)到企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo)。(五)擴(kuò)寬績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍拓寬績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍是改進(jìn)當(dāng)前階段企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員績(jī)效管理當(dāng)中共性問(wèn)題的主要措施。需要相關(guān)人員能夠以技術(shù)研發(fā)人員技術(shù)管理的實(shí)際情況為基礎(chǔ)，在原有的基礎(chǔ)上拓寬績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍，使績(jī)效考核結(jié)果能夠?qū)崿F(xiàn)最大化應(yīng)用，充分發(fā)揮績(jī)效考核結(jié)果的價(jià)值優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理水平的進(jìn)一步提升。首先，績(jī)效管理人員需要立足于當(dāng)下通過(guò)在內(nèi)部積極展開(kāi)以績(jī)效考核結(jié)果為主題的工作會(huì)議，發(fā)揮集體智慧，探討績(jī)效考核結(jié)果的方向，如崗位調(diào)整、企業(yè)發(fā)展決策、技術(shù)研發(fā)人員激勵(lì)等等，同時(shí)也可以用于技術(shù)研發(fā)，人員薪資調(diào)整以及工作培訓(xùn)等方面當(dāng)中。應(yīng)用方向明確之后，結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況加以落實(shí)，使之能夠很好地拓寬績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍[4]。(六)采取針對(duì)性的激勵(lì)管理一個(gè)企業(yè)良好的發(fā)展與技術(shù)研發(fā)人員工作的積極性有著密不可分的關(guān)系，技術(shù)研發(fā)人員作為企業(yè)的重要知識(shí)資源，可以直接關(guān)系到企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。在績(jī)效管理落實(shí)的過(guò)程當(dāng)中，可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)激發(fā)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性，對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的思想進(jìn)行有效定位，幫助技術(shù)研發(fā)人員明確自身在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的地位，將技術(shù)研發(fā)人員自身的利益與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。從技術(shù)研發(fā)人員心理特征出發(fā)，結(jié)合技術(shù)研發(fā)人員實(shí)際需求落實(shí)相應(yīng)的激勵(lì)措施，例如，實(shí)行可供選擇的福利制度，讓技術(shù)研發(fā)人員根據(jù)自身所需自主選擇。或者給予適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)，將企業(yè)利益與技術(shù)研發(fā)人員發(fā)展相掛鉤的方式來(lái)調(diào)動(dòng)技術(shù)研發(fā)人員的工作積極性。也可以滿足研發(fā)人員個(gè)體成長(zhǎng)需求，通過(guò)積極提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)以及扶持策略來(lái)支持技術(shù)研發(fā)人員的個(gè)體成長(zhǎng)發(fā)展。三、結(jié)語(yǔ)總而言之，在當(dāng)今的社會(huì)發(fā)展下，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，技術(shù)研發(fā)人員自身的優(yōu)勢(shì)越發(fā)明顯，是幫助企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素，而就當(dāng)前實(shí)際的技術(shù)研