全面預(yù)算管理

第一章

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企業(yè)全面預(yù)算管理

主講老師劉運澤

第一章全面預(yù)算的理論基礎(chǔ)，正確認(rèn)識全面預(yù)算

第一節(jié)什么是全面預(yù)算

—■、全面預(yù)算的理解

從管理實務(wù)上講：預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來分配企業(yè)財務(wù)、實物和人力資源，以實現(xiàn)企

業(yè)即定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度,有助于控制開支,并預(yù)測

企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

從人力資源的角度來看預(yù)算：預(yù)算是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責(zé)任、權(quán)利的有效分

配,并引入相互促進(jìn)的利益分配機(jī)制來實現(xiàn)內(nèi)部管理和控制，保證企業(yè)價值不斷地增加,是委

托代理關(guān)系在管理上的高度升華。

二、全面預(yù)算的具體內(nèi)容

全面預(yù)算的內(nèi)容包括：經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三大類。

1.經(jīng)營預(yù)算：企業(yè)對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的具體安排。具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、

采購預(yù)算、直接材料消耗預(yù)算、直接人工成本預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、管理費

用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算等。

2.資本預(yù)算：投資層面的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、債券投資預(yù)算、權(quán)益性資本投

資預(yù)算。

3.財務(wù)預(yù)算：報表層面的預(yù)算，包括預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計損益表、預(yù)計現(xiàn)金流量表。

三、全面預(yù)算的戰(zhàn)略與戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)通過對外部環(huán)境和內(nèi)部因素進(jìn)行分析,再結(jié)合競爭者將要采取的戰(zhàn)略,綜合平衡后

探索一條最適合自身發(fā)展的路徑，即戰(zhàn)略。企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的就是揚長避短、無利避害，

最終獲得更大的價值。

企業(yè)制定戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解形成階段性戰(zhàn)略目標(biāo),通常一年

為一個周期。有了階段性戰(zhàn)略目標(biāo)后，要求企業(yè)有計劃有步驟地完成各個階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，

最終實現(xiàn)企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、具體化的全面預(yù)算概述

企業(yè)為實現(xiàn)各個階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對企業(yè)的人、財、物、供、產(chǎn)、銷進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

銷售部門編制銷售預(yù)算確定銷售的產(chǎn)品品種、數(shù)量、單價、回款時點與金額；生產(chǎn)部門編制

生產(chǎn)預(yù)算,確定將要生產(chǎn)和結(jié)存的產(chǎn)品品種、數(shù)量；采購部門編制采購預(yù)算，確定將要采購原

料的品種、數(shù)量、單價、付款時點與金額：各部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要編制費用預(yù)算；

人資部門編制直接人工成本預(yù)算,等等；財務(wù)部門匯總各種預(yù)算,編制產(chǎn)品成本預(yù)算表,最后

形成盈虧預(yù)算與資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。

五、全面預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系

企業(yè)就是通過對這些預(yù)算報表的編制，來統(tǒng)籌和分配資源，目的是為了保證每項作業(yè)都

能在最及時的時點上配置最恰當(dāng)數(shù)量的資源,最后實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

所有預(yù)算報表在編制過程中均要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，否則不予批準(zhǔn)。

所有經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算報表,均要求落實目標(biāo)責(zé)任制，將各責(zé)任人的利益與目標(biāo)的實現(xiàn)

進(jìn)行捆綁,來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),這就是全面預(yù)算內(nèi)容。

第二節(jié)全面預(yù)算管理產(chǎn)生的動機(jī)

委托代理關(guān)系的生成

一、一個常識

一個30人的企業(yè),老板一般都不需要聘請職業(yè)經(jīng)理人,也不需要所謂的制度和流程，人、

財、物、供、產(chǎn)、銷六大權(quán)力集中于一人，執(zhí)行力非比尋常。老板也不需要繁瑣的報表，一支

筆、一個計算器的簡單運用就可以得到其所需要的全部數(shù)據(jù)。老板甚至都不需要建立賬簿,

光靠大腦的記憶力就可以儲存所有關(guān)鍵數(shù)據(jù)。老板是經(jīng)營者同時也是企業(yè)主,其所做的一切

都是為了企業(yè),也是為了自己,所以比任何人都負(fù)責(zé)、都積極,這種企業(yè)一旦抓到了關(guān)鍵機(jī)會,

就會成長得非?？臁?/p>

二、老板的困境

當(dāng)企業(yè)逐步成長之后,假設(shè)年銷售額達(dá)到了1000萬元,工人的人數(shù)也有200人。這個時

候,老板會發(fā)現(xiàn),市場在微妙地變化著。創(chuàng)業(yè)時的一個點子可以為企業(yè)換來千萬資產(chǎn),但是點

子在市場上保持新穎是有時效的,中國人的模仿能力很強(qiáng),也很快，比較優(yōu)勢可能在一年或一

個季度就沒有了，這個時候開始有人模仿企業(yè)了，開始有山寨企業(yè)誕生了。

止匕時，企業(yè)為了保持健康穩(wěn)定的發(fā)展,必須要做到專業(yè)化、細(xì)分化、差異化，通過降低生

產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量來獲取利潤。怎么辦？外聘職業(yè)經(jīng)理人，同時給老板自己也賦予一個雙

重身份：既是公司的董事長，又擔(dān)任某個部門的經(jīng)理。擅長做市場的老板同時擔(dān)任銷售經(jīng)理,

擅長搞設(shè)計或研發(fā)的擔(dān)任研發(fā)經(jīng)理，等等。（在我的工作經(jīng)歷是,看到過很多類似情況，比如,

有一個專業(yè)企業(yè)的董事長，同時擔(dān)任研發(fā)經(jīng)理,技術(shù)出身，總經(jīng)理聘請了一個職業(yè)經(jīng)理人，也

是他選聘的女婿,這就是中國的企業(yè),如果維護(hù)企業(yè)正常運行,手段無不用其極,其他部門的

經(jīng)理一律外聘,老板什么事情都要插手，但沒有一件事能夠做到有始有終的。

三、產(chǎn)生困境的原因

據(jù)調(diào)查，年銷售額在500萬元至5000萬元之間的企業(yè)在管理上是最痛苦的。很多管理

學(xué)的大師都感慨,5000萬元是個巨大的門檻，邁過了5000萬元，做到1億元、2億元都不難。

實際情況也確實如此,原因如下：

1.組織架構(gòu)不清楚。老板既是董事長,又是部門經(jīng)理，他（她既是總經(jīng)理或總裁的上級,

又是其下級,這種尷尬的關(guān)系會嚴(yán)重打亂各部門職能的發(fā)揮。

比如，老板會繞過總經(jīng)理要求財務(wù)部對某筆款拖延支付兩個月，采購經(jīng)理認(rèn)為該筆款項

不該拖延，上報總經(jīng)理，總經(jīng)理也很無奈。因為總經(jīng)理曾帶領(lǐng)采購部、品質(zhì)部、財務(wù)部拜訪過

供應(yīng)商,并且與供應(yīng)商達(dá)成了未來合作協(xié)議,等等。類似該種情況很多，如成本經(jīng)理要求對公

司物料進(jìn)行編碼,老板就會誤認(rèn)為我們要上ERP,老板的概念是是上ERP等于找死,因為很多

企業(yè)都沒有成功。成本經(jīng)理很想與老板溝通,可老板很忙。老板什么事都要插手,可是分心太

多，最后，沒有一件事是有始有終的，而其他經(jīng)理人因為老板插手太多而不敢作為,最后不作

為,老板因為經(jīng)理的不作為,會認(rèn)為其不懂如何作為,或沒有能力作為,其結(jié)果是換人。

2.老板插手太多也有其自認(rèn)為合理的道理

作為老板,在這種體制不健全的企業(yè)里,是不敢把權(quán)力都放給職業(yè)經(jīng)理人的。表面上說用

人不疑，疑人不用。實際上呢？恰恰相反。因為老板比任何人都對企業(yè)負(fù)責(zé)，因為老板比員工

投資更多，風(fēng)險更大。企業(yè)如果因為管理不善倒閉了，老板可能一世都翻身不了了，而同是投

資者的員工，只需要在網(wǎng)上刷新一個簡歷，又可以繼續(xù)在下一家企業(yè)工作了。老板是非常矛盾

的,一方面很想發(fā)揮各職業(yè)經(jīng)理人的能力,來彌補自身眼界還不夠高、各方面還不夠?qū)I(yè)的缺

陷,另一方面又擔(dān)心員工對企業(yè)不利或不忠誠或能力不夠。再說，忠誠也好,有能力也好,可靠

了也罷,都是抽象的概念,必須有個方法能用數(shù)字來度量。光有數(shù)字就行了嗎？

假設(shè)你是老板，你跟聘請來的總經(jīng)理約定，整個公司都由總經(jīng)理全權(quán)管理,待遇為年薪

200萬元,但必須使企業(yè)年凈利潤達(dá)到5000萬元，這樣，有了目標(biāo)就可心放權(quán)了，可以放了

嗎？顯然還不能。因為你時刻都在擔(dān)心總經(jīng)理會不會窩里撈錢，最后的結(jié)果可能是5000萬

元的企業(yè)凈利潤沒有得到，但總經(jīng)理的200萬元年薪早就通過其他渠道加速獲得了。所以，

光有數(shù)字還是不行的,還必須有個環(huán)環(huán)相扣、相互制約促進(jìn)的系統(tǒng)來保證目標(biāo)實現(xiàn),否則這邊

效益提升了，那邊利潤又減少了。這就是大部分處在這個階段的老板的想法,而且這種想法還

不能跟員工明說,員工也搞不懂老板到底想要什么,雙方都無奈。

3.員工本身對企業(yè)對老板意見也很大，加劇了雙方的矛盾。員工認(rèn)為在這種企業(yè)干活是

沒意義，跟著一個樣樣都要管、樣樣都管不好的老板，一個不講道理、不按游戲規(guī)則出牌的老

板，是不會有好日子過的。有能力的員工跳槽了，剩下的大部分都是混日子的,還有極少數(shù)是

想做事的，混日子的員工也有其看似合理的理由。企業(yè)沒有規(guī)范的制度、流程和作業(yè)指導(dǎo)書，

操作難度很大,即使有,也被老板胡亂糟蹋了，個別員工通過其自身的努力對不跨部門的問題,

還是可以改進(jìn)很多，但跨部門的問題要改進(jìn)就非常困難了。

比如,車間停機(jī)待料了，是因為采購的原料未到,原料未到是因為上半年的供應(yīng)貨款一直

拖延不付,采購部門非常想改善該供應(yīng)鏈關(guān)系，只要此次貨款一支付,原料馬上就送到,可財

務(wù)部門不放款,因為要預(yù)留發(fā)工資，否則工人會罷工。最后,采購?fù)仆胸攧?wù)沒有做好工作,財務(wù)

認(rèn)為銷售部門收款不及時，銷售部門認(rèn)為收款不及時是因為生產(chǎn)部門交貨不及時導(dǎo)致顧客不

滿意而押貨款，生產(chǎn)部門又怪罪采購部門到料不及時，終點又回到起點。這種事情每天都會在

企業(yè)發(fā)生,只是事情大小、嚴(yán)重程度不同而已。不了解真實情況的會認(rèn)為企業(yè)沒有服務(wù)意識，

上游部門沒有為下游部門服務(wù)好,其真正的原因不在于服務(wù)意識的高低,而在于沒有很好地

配置資源。在此情況下，員工多么希望有一個完整的系統(tǒng)來解決上述問題，出發(fā)點很好，但光

改善一個點，能執(zhí)行下去嗎？

老板的困境、期望與委托代理結(jié)合催生了預(yù)算：抓住了老板困境的主要方面，這個時候，

預(yù)算就產(chǎn)生了。

預(yù)算是一個系統(tǒng),能夠環(huán)環(huán)相扣，恰到好處地配置所有的資源,既滿足了各部門各項作業(yè)

的需要，也實現(xiàn)了老板的期望。

到這時,我們可以講,委托代理關(guān)系的存在是企業(yè)全面預(yù)算管理產(chǎn)生的前提條件。

企業(yè)各方面關(guān)系與資源需要有一個完整的系統(tǒng)來扶持，彼此之間信任是預(yù)算產(chǎn)生的最原

始原因。

通過一個完整的系統(tǒng)來協(xié)調(diào)賺錢、花錢，分錢的全過程,是預(yù)算能夠持續(xù)下去的最佳解

釋。

可見,在企業(yè)發(fā)展的初中期階段,預(yù)算能夠產(chǎn)生,正是因為它能夠作為一種高效管理工具

讓老板放心、讓員工安心。

第三節(jié)現(xiàn)代全面預(yù)算的特征

現(xiàn)代全面預(yù)算具有以下六個方面的特征,簡要概括一下,具體為：

第一,現(xiàn)代全面預(yù)算是一個系統(tǒng),涵蓋人財物供產(chǎn)銷各個模塊,各人員都在同一系統(tǒng)里作

業(yè)，保證了看問題、處理問題、預(yù)防問題的整體性、全面性、系統(tǒng)性。

第二,現(xiàn)代全面預(yù)算是以數(shù)字來量化各種行為和要達(dá)到的結(jié)果,而不是以一些抽象的概

念來表示，如"忠誠"可靠""有能力''等。

下面引用名人名言來強(qiáng)化理解數(shù)字量化的重要性。

”只有你能用數(shù)字評價并表述你所講的內(nèi)容,你才對它有所了解；如果你不能用數(shù)字評價

并表述你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識。"(英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉.湯普森

〃如果你無法用數(shù)字表述你所知道的東西,那么實際上你所知無多；如果你所知無多，就無

法管理企業(yè)。“(GE前CEO韋爾奇

第三,現(xiàn)代全面預(yù)算本身不是目的，而是為戰(zhàn)略服務(wù)的一種工具。

企業(yè)戰(zhàn)略就是為趨利避害、揚長避短，保證投資可持續(xù)性地、健康地盈利,企業(yè)實行預(yù)算

的目的就是為了使戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)。

第四,現(xiàn)代全面預(yù)算是全過程動態(tài)作業(yè)。

現(xiàn)代全面預(yù)算要求企業(yè)將目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到每半年、第個季度、每月甚至每天，然后

規(guī)范每個有效動作來靈活執(zhí)行和控制，使結(jié)果趨于目標(biāo)。

現(xiàn)代全面預(yù)算特別要求要糾正很多民營企業(yè)家常犯的一個錯誤，即只要結(jié)果不要過程。

而現(xiàn)代全面預(yù)算特別強(qiáng)調(diào)過程,而且是非常清晰的過程,因為現(xiàn)代全面預(yù)算認(rèn)為,過程如果是

無效的,是沒有計劃沒有步驟,那么，結(jié)果也必然不可能完美。

第五，現(xiàn)代全面預(yù)算能夠充分體現(xiàn)所有人在利益上的博弈。只有相互博弈，才能相互制

約、相互促進(jìn)。

如：A公司的產(chǎn)品銷售價格是根據(jù)成本加成計算出來的，如果采購部門對采購價格沒有

控制好,就會逼著銷售價格上調(diào),銷售部門的壓力會加大,產(chǎn)品因為提價了可能賣不動，銷售

數(shù)量就會減少,銷售人員的利益也會減少。

現(xiàn)在假設(shè)A公司銷售人員的提成等于銷售金額乘以一定的比例，銷售人員可能還能得到

一些安慰，因為銷售數(shù)量減少了，可能銷售金額并沒有減少,銷售人員的利益也沒有減少，甚

至還增加了（盡管這個過程很艱難。現(xiàn)在假設(shè)提成比例為銷售金額的1%,計算結(jié)果如下。（單

價：元

銷售人員提

時間銷售單價單位成本單位毛利銷售數(shù)量銷售金額

成

提價前100802096009600009600

提價后1201002080009600009600

可是,企業(yè)對銷售人員的績效是按銷售毛利計算的,這樣,提價前后的銷售人員提成是完

全不同的,假設(shè)提成比例為銷售毛利的5%,計算結(jié)果如下。（單價：元

單位成

時間銷售單價單位毛利銷售數(shù)量銷售毛利銷售人員提成

本

提價前100802096001920009600

提價后1201002080001600008000

在上表所列這種情況下,銷售人員的利益明顯減少了很多。因為采購人員沒有控制好采

購單價,卻將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給銷售部門，銷售部門必然會反擊，會與采購人員進(jìn)行博弈,博弈之后

的結(jié)果往往都會趨于理性。采購人員會努力控制采購價格，同時銷售人員會及時地向客戶反

饋原材料價格上漲這一事實,并努力與客戶溝通。

現(xiàn)代全面預(yù)算體系中就設(shè)計了太多這樣的博弈,互相牽制利益,才使得各人員自發(fā)地去

遵守游戲規(guī)則，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

第六，現(xiàn)代全面預(yù)算必須形成書面文件，包括預(yù)算報表、目標(biāo)責(zé)任狀。預(yù)算必須經(jīng)審議通

過,是指導(dǎo)行為的準(zhǔn)則，預(yù)算一經(jīng)確認(rèn),不得隨便調(diào)整或變更。

通過對現(xiàn)代全面預(yù)算六大特征的學(xué)習(xí)，那么對全面預(yù)算管理應(yīng)有一個初步的認(rèn)識,就是

預(yù)算管理首先是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的,是一個系統(tǒng)工程,其次是具體的、可量化,最后全面

預(yù)算管理是一個利益博弈共扁的產(chǎn)物。

第四節(jié)現(xiàn)代全面預(yù)算的作用

預(yù)算是企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的一個有力工具。為了完成戰(zhàn)略目標(biāo),需要配置各種資源,包括

時間上的從年到季到月到日，也包括實物流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的供產(chǎn)銷,還包括資金環(huán)節(jié)上的收與支。每

個細(xì)節(jié)都有對應(yīng)的資源與之匹配,每個節(jié)點都有對應(yīng)績效進(jìn)行考核,每個點每個面都具有很

強(qiáng)的可操作性。這樣,層層落實之后,首先實現(xiàn)的是每個月的目標(biāo),繼而實現(xiàn)季度目標(biāo),最后實

現(xiàn)年度目標(biāo)。預(yù)算就是這樣一個在宏觀上能夠調(diào)控，在微觀上能夠把握的管理工具。

具體的說,現(xiàn)代全面預(yù)算的作用主要體現(xiàn)在以下九個方面：

一、現(xiàn)代全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

不管任何企業(yè)有任何的價值觀與使命感,如''為顧客創(chuàng)造價值”等等,企業(yè)的戰(zhàn)略始終逃

離不了追逐企業(yè)價值最大化,而企業(yè)價值最大化最直接的體現(xiàn)就是長期盈利最大化。試想一

下，如果這個企業(yè)長期以來都是虧損的,它還會為顧客創(chuàng)造價值嗎？肯定不會。所以,為顧客

創(chuàng)造價值的真正目的還是為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是企業(yè)的夢想，是企業(yè)將要行走的方向，是指南針。戰(zhàn)略錯了，一

切將歸于失敗,這就是管理學(xué)講座上經(jīng)常講的''做正確的事”。假設(shè)從XX去北京,本應(yīng)向北走,

卻向西走了，最后永遠(yuǎn)到達(dá)不了北京。

每個企業(yè)都有自己的夢想,如果夢想都是正確的,那么,第一步完成了，也就是“做了正確

的事”。第二步，光有方向，目標(biāo)就可以實現(xiàn)了嗎？不行。還需要"正確的做事"，也就是要將夢

想變成現(xiàn)實。企業(yè)通過預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)分解,分解為N個小目標(biāo),這樣,戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化后，

就可以知道薄弱點以及關(guān)鍵控制點,就可以找到完成目標(biāo)的路徑，如果分解之后的每個小目

標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成,那么最終目標(biāo)肯定也能很好地完成。

［案例1］我們的戰(zhàn)略是從XX去北京,戰(zhàn)略目標(biāo)是在30個小時內(nèi)完成。我們將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)

化。到達(dá)XX的時間為2個小時,XX到XX為5個小時,XX到武昌為5個小時,等等,然后再細(xì)

化,從XX到XX為30分鐘,XX到英德為50分鐘,英德到XX為40分鐘。這樣經(jīng)過層層分解之

后,我們就可以清楚地知道每個階段的任務(wù)。如果沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)分解,那么在30個小時內(nèi)

到達(dá)北京,可能很困難,因為前段環(huán)節(jié)沒有壓力感，慢慢開,導(dǎo)致后面的每個環(huán)節(jié)都晚點,到了

最后了，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)可能完不成了，假設(shè)還有5個小時，但還有1000公里的路程,怎么辦？加大

油門按200公里的每小時超速行駛,可行嗎？不可行,結(jié)果不得而知。這個案例就是告訴我們,

預(yù)算可以合理地細(xì)化和量化企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、現(xiàn)代全面預(yù)算可以優(yōu)化配置各種資源

企業(yè)的資源是有限的,如何配置資源是一門很精深的科學(xué)。如果企業(yè)將資金都用于吃喝

玩樂上了，那么，企業(yè)就不能運轉(zhuǎn),如果企業(yè)沒有吃喝玩樂這一項支出，也有可能影響企業(yè)的

運轉(zhuǎn)。到底多少合適呢？在什么場合、什么時點使用呢？需要通過預(yù)算。假設(shè)，企業(yè)需要1000

萬元的投資款，如何保證及時支付呢？需要通過預(yù)算，或者企業(yè)需要銷售A產(chǎn)品，那么，在什

么時點生產(chǎn)多少數(shù)量的A產(chǎn)品呢？需要招聘多少工人？需要支付多少工資？各部門各人員

如何恰到好處的支持這一動作呢？需要通過預(yù)算。優(yōu)化配置企業(yè)資源是預(yù)算管理的一項核心

功能,需要將企業(yè)資源匹配到每個細(xì)節(jié)、每個環(huán)節(jié),并且不多也不少,不早也不晚，以發(fā)揮最大

的經(jīng)濟(jì)效益。

三、現(xiàn)代全面預(yù)算可以控制企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)

各種預(yù)算報表形成后，會對總目標(biāo)進(jìn)行分解,反映總目標(biāo)實現(xiàn)的軌跡.預(yù)算表會對每個分

目標(biāo)、細(xì)化目標(biāo)進(jìn)行量化，量化之后的數(shù)據(jù)即是控制點。企業(yè)就是通過對每個控制點加以控

制,才使得總目標(biāo)得以實現(xiàn)。假設(shè),企業(yè)為了實現(xiàn)年利潤5000萬元,必須實現(xiàn)銷售額10億元，

那么10億元就是控制目標(biāo)。企業(yè)預(yù)算下月銷售A產(chǎn)品100萬件,下月需要生產(chǎn)A產(chǎn)品100

萬件,那么，對于生產(chǎn)部門來說，100萬件就是他們的控制目標(biāo),等等。

四、現(xiàn)代全面預(yù)算可以提高企業(yè)的管理水平

再好的計劃都有可能有變化的時候,正所謂“計劃跟不上變化”。但是,通過對每一次的變

化進(jìn)行總結(jié)分析,會使得未來的計劃更合理，也有利于實現(xiàn)企業(yè)既定的目標(biāo)。如,通過對上月

預(yù)算執(zhí)行的情況進(jìn)行匯總分析后，發(fā)現(xiàn)上月生產(chǎn)目標(biāo)沒有完成的根本原因是因為采購人員不

夠,導(dǎo)致物資供應(yīng)不上。那么，企業(yè)需要加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理,加強(qiáng)對采購部門內(nèi)部的管理。

同時,及時調(diào)整下月的預(yù)算,包括生產(chǎn)預(yù)算與采購預(yù)算等,而預(yù)算就是通過在不斷的變化中不

斷地提升自身的管理水平,從而擬定最佳決策，以適應(yīng)瞬息多變的環(huán)境。

五、現(xiàn)代全面預(yù)算能夠規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險

經(jīng)營風(fēng)險無處不在,沒有人可以去逃避這一事實，但是預(yù)算作為一門管理科學(xué),是可以對

經(jīng)營風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避的。事前防范、事中控制、事后補救,可以將經(jīng)營風(fēng)險規(guī)避為零或趨向于

零。

沿用從XX到北京這個案例繼續(xù)分析，我們可以發(fā)現(xiàn),在總戰(zhàn)略目標(biāo)分解的過程中，我們

分析各個路段，就可以發(fā)現(xiàn)很多問題。然后確定分解之后的每個小目標(biāo)。如下表：

道路類道路狀所走路

路段分解速度耗時

型況段

30公里/小

XX市內(nèi)路段普通擁堵1小時30公里

時

90公里/小

XX高速入口一XX路段正常6小時540公里

時

50公里/小

XX—XX路段^;萬速堵車1小時50公里

時

..............................

3000公

合計：XX—北京...............30小時

里.

假設(shè)上表的計量是科學(xué)的,那么,我們已經(jīng)做好了事前防范風(fēng)險的準(zhǔn)備。接下來,我們就

要控制執(zhí)行的情況,如在XX市內(nèi)路段不得低于30公里每小時的速度前進(jìn)等。過程控制好了，

目標(biāo)也就能實現(xiàn)。但問題是,汽車還是走錯了一個岔路口，在XX市內(nèi)路段耗時了1個半小時,

導(dǎo)致了小目標(biāo)沒有實現(xiàn)，怎么辦？

這個時候就到了事后補，故階段。首先,應(yīng)該修iE未來的小目標(biāo)，如下表：

道路類道路狀所走路

路段分解速度耗時

型;兄段

XX市內(nèi)路段普通擁堵30公里/小時1.5小時30公里

98.2公里/小

XX高速入口一XX路段高速正常5.5小時540公里

時

XX—XX路段高速培車50公里/小時1小時50公里

...................................

3000公

合計：XX—北京...............30小時

里

其次，我們對走錯了岔路口進(jìn)行分析。我們發(fā)現(xiàn)XX的岔路口特多，一但走錯了,20分鐘

內(nèi)都很難轉(zhuǎn)回來，我們必須立即使用GPS導(dǎo)航儀，每個路口都提醒，這樣，我們就不可能走錯

路、走彎路。這個辦法還可以運用到未完成的路段，這樣，事后補救的措施又可以應(yīng)用到下個

階段的事中控制。

最后,預(yù)算作為一個系統(tǒng)而言，會全盤考慮每個人的目標(biāo)。目標(biāo)制定后,每個人主動發(fā)現(xiàn)

問題,主動了解差異產(chǎn)生的原因,然后對癥下藥,采取糾正行動,一方面促進(jìn)了目標(biāo)的達(dá)成,另

一方面，也提升了企業(yè)管理的水平。

六、現(xiàn)代全面預(yù)算可以最大限度地降低企業(yè)成本

由于績效考核的實施,每一個部門與員工對其所分配的資源，都會充分利用，因為這會影

響其績效,所以每個人都會主動去爭取更多的績效。因此,現(xiàn)代全面預(yù)算可以使資源浪費或經(jīng)

營不力降到最低程度。

七、現(xiàn)代全面預(yù)算可以減少管理執(zhí)行的障礙

沒有執(zhí)行預(yù)算前,每個部門都是孤立的,每個部門每個人執(zhí)行的每項作業(yè)都會非常困難。

假設(shè),采購部門要加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管理，需要對付款政策進(jìn)行調(diào)整，那么，首先需要跟財務(wù)負(fù)

責(zé)人進(jìn)行溝通,財務(wù)負(fù)責(zé)人敢對付款政策進(jìn)行拍板嗎？顯然還不能。財務(wù)負(fù)責(zé)人至少要跟銷

售負(fù)責(zé)人溝通，因為銷售負(fù)責(zé)人掌管著資金收入最大的一塊。銷售負(fù)責(zé)人估計也不敢拍板，

因為他要考慮生產(chǎn)供貨的情況。如此輪回，溝通下去，有效果嗎？有效率嗎？都沒有。但是,

企業(yè)執(zhí)行預(yù)算后,效率與效果是完全不一樣的。預(yù)算表上已經(jīng)列示了所有數(shù)據(jù),包括銷售部門

回款多少,采購部門可以付款多少,生產(chǎn)部門該生產(chǎn)多少,等等,大家遵照執(zhí)行就是了.所以,

通過員工參與預(yù)算編制，可以使部門與部門之間、員工與員工之間、上級與下級之間達(dá)成共

識,減少未來執(zhí)行的障礙。

八、現(xiàn)代全面預(yù)算可以做到責(zé)任追究

民營企業(yè)大多存在一個奇怪的現(xiàn)象：新來的職業(yè)經(jīng)理人總是壽命不長,究其根本原因是

總裁"太有為"。總裁認(rèn)為下屬都是不如自己的，所以會掠奪下屬的職權(quán),總裁認(rèn)為下屬的理念

是錯誤的,所以,會引導(dǎo)下屬改變,改變不了的,會強(qiáng)行干預(yù),最后，總裁因為太有為而一事無

為。而預(yù)算是不同的，預(yù)算強(qiáng)調(diào)全員參與，強(qiáng)調(diào)共同協(xié)商。預(yù)算表上是白紙黑字，有各當(dāng)事人

的簽字,沒有人可抵賴,沒有人敢不承擔(dān)責(zé)任。

九、現(xiàn)代全面預(yù)算的績效圍繞戰(zhàn)略而設(shè)定,并且人人有績效,可以促進(jìn)企業(yè)與個人雙贏

現(xiàn)代全面預(yù)算將個人的績效考核與戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略經(jīng)營計劃的實現(xiàn)完美地結(jié)合到一起。

而傳統(tǒng)預(yù)算之所以運行失敗,很大原因就在于沒有設(shè)計績效,或績效沒有與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)

略經(jīng)營計劃進(jìn)行掛鉤,進(jìn)行最完美的匹配。沒有績效或沒有與目標(biāo)掛鉤的績效，是很難從主觀

上督促每個人完成目標(biāo)的，因為人都是趨利避害的高級動物。

［案例2］假設(shè)張三的收入分兩塊,分別為基本工資和績效收入，基本工資為一年12萬元,

績效收入根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況進(jìn)行分配或扣款。

戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況基本工資完成可得獎勵超額完成可得獎勵合計可得收入

完成1200001200000240000

超額完成12000012000050000290000

戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況基本工資未完成需扣款超額未完成需扣款合計可得收入

未完成12000000120000

嚴(yán)重未完成|120000|0|-50000|70000

上表中，張三在超額完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，收入最高，同時,企業(yè)也獲利最大,雙贏。

張三在嚴(yán)重未完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，收入最低，同時,企業(yè)也獲利最小,雙虧。

張三的個人利益與企業(yè)的利益獲得情況的分析結(jié)果為：超額完成＞完成）未完成〉嚴(yán)重未

完成。

張三與企業(yè)之間都不矛盾，不存在此消彼長,雙方為了獲利最多，就必須使結(jié)果趨向于”

超額完成”,這就是現(xiàn)代全面預(yù)算績效考核的核心。

最后引用管理學(xué)家戴維?奧利的一句話來總結(jié)現(xiàn)代全面預(yù)算的作用：”全面預(yù)算管理是

為數(shù)不多的幾個能把組織的所有問題融合于一個體系的管理控制方法之一”。

第五節(jié)支持全面預(yù)算的體系構(gòu)架

一、工業(yè)工程學(xué)（IE

IE—INDUSTRALENGINEERING,也就是工業(yè)工程學(xué)，是世界上公認(rèn)的能杜絕各種浪費，有

效提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益的把技術(shù)與管理有機(jī)結(jié)合起來的一門邊緣學(xué)科。

其定義為：工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息等所組成的系統(tǒng)，進(jìn)行設(shè)計、

改善和設(shè)置的一門學(xué)科。它綜合運用數(shù)學(xué)、物理學(xué)和社會科學(xué)方面的專門知識和技術(shù)，結(jié)合

工程分析和設(shè)計的原理和方法,對該系統(tǒng)所取得的成果進(jìn)行確定、預(yù)測和評價。

工業(yè)工程學(xué)（IE最先起源于工業(yè)之父的泰勒首創(chuàng)的《時間研究》。泰勒研究每個工人

的動作，將動作分解后，去除無效動作或不必要的動作，只保留標(biāo)準(zhǔn)的有效動作,就可以大幅

度提高勞動生產(chǎn)率,泰勒的《時間研究》為標(biāo)準(zhǔn)成本的運用奠定了基礎(chǔ)。

工業(yè)工程學(xué)（IE在其后的發(fā)展涉及更大的范圍，包括人、機(jī)器、物料。通過三者之間完

美的結(jié)合,來提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，保證生產(chǎn)質(zhì)量,使系統(tǒng)處于最佳運行狀態(tài)而獲得巨

大的整體效益。

工業(yè)工程學(xué)（IE對預(yù)算管理有極大貢獻(xiàn)作用的內(nèi)容是有標(biāo)準(zhǔn)定額、標(biāo)準(zhǔn)方法、成本核

算三大塊。其中標(biāo)準(zhǔn)定額包括標(biāo)準(zhǔn)用料量、標(biāo)準(zhǔn)工時耗量。標(biāo)準(zhǔn)方法是指固化某個最有效動

作或行為，使之標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)定額可以通過數(shù)學(xué)建模的方法給企業(yè)作前瞻性的預(yù)測,標(biāo)準(zhǔn)方法

也可以利用數(shù)學(xué)統(tǒng)計的方法來確定最佳值。

［案例3］一輛小車始終保持3000轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)速,走筆直的平地,一個小時可能跑完30公里,

如果是爬坡30°的斜坡，可能只能跑完15公里，如果是下30°的斜坡，可能跑45公里。那么，

如果是爬35°的斜坡，又能跑多少公里呢？如果是爬25°的斜坡5公里，再一直下35°的斜

坡，又會怎么樣呢？如果一會上坡，一會轉(zhuǎn)彎、一會又下坡,結(jié)果又將怎么樣呢？而繼續(xù)維持

3000轉(zhuǎn),走不同的道路,汽油的消耗量又會怎么樣呢？

上述例子在工業(yè)企業(yè)里,會經(jīng)常碰到。如,新研發(fā)產(chǎn)品的理論耗料量、理論耗時量與實際

相比，往往會相差很遠(yuǎn),或者是客戶拿著自帶的圖紙要求我們報價的時候,我們能否在第一時

間內(nèi)估計出一個非常準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)呢？答案是可以的。通過大量的數(shù)據(jù)來建立數(shù)學(xué)模型，就可

以指導(dǎo)銷售價格、生產(chǎn)排程、物料控制等。所以說，標(biāo)準(zhǔn)定額可以通過數(shù)學(xué)建模的方法來作

準(zhǔn)確的預(yù)測。

［問題］小車起步時,是不是油門踩得越深,起步越快呢？未必。當(dāng)小車動力非常大的時候,

油門踩得越深，輪胎越容易打滑,動力損失得越大,耗費的工時與汽油越多,反而起步慢,這個

例子在工業(yè)企業(yè)里也經(jīng)常碰到。到底針對每款產(chǎn)品，使用什么轉(zhuǎn)速更合適呢？這就是標(biāo)準(zhǔn)方

法要研究的問題。而企業(yè)通過大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、評比后，就可以確定每個動作效果的最佳值,

固化后,就形成了標(biāo)準(zhǔn)方法。所以說,標(biāo)準(zhǔn)方法也可以通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計的方式來確定最佳值。

成本核算,狹義的理解是指對生產(chǎn)成本的核算，包括了材料成本、人工成本、制造費用成

本三大項的核算，廣義的成本還包括三項期間費用(銷售費用、管理費用、財務(wù)費用。成本

核算的準(zhǔn)確性會直接影響到與生產(chǎn)相關(guān)的各個部門各工作中心人員的績效考核，還會影響企

業(yè)正常的經(jīng)營發(fā)展,如成本核算不準(zhǔn)確，會影響銷售報價，明明是盈利的產(chǎn)品，會因為成本核

算的不準(zhǔn)確而高估成本,銷售部門會誤認(rèn)為虧損,進(jìn)而錯誤地提高報價。

而工業(yè)工程學(xué)(IE對成本的流轉(zhuǎn)是有約束的。從生產(chǎn)排程、工單的設(shè)計、物料的領(lǐng)用、

在制造的清點、半成品及產(chǎn)成品的入庫等,都有一個非常精細(xì)而又明確的軌跡要求。

［案例4］

(1A產(chǎn)品無須領(lǐng)用B材料,但卻領(lǐng)用了，當(dāng)月A產(chǎn)品沒有入庫,當(dāng)月月未在制造盤點也沒

有發(fā)現(xiàn)A產(chǎn)品有在制物料,這屬于工單錯誤,直接導(dǎo)致成本核算錯誤。

(2A產(chǎn)品需要生產(chǎn)100個單位,需要領(lǐng)用100單位B材料。當(dāng)月車間沒有領(lǐng)用B材料，但

是生產(chǎn)入庫了100個單位的A產(chǎn)品。這也屬于工單錯誤異常,會導(dǎo)致當(dāng)月A產(chǎn)品成本等于零。

上述兩個小案例告訴我們：

1.如果沒有正確的成本核算,那么未來的成本預(yù)算是無法進(jìn)行的。

2.如果沒有正確的成本核算,建立在成本預(yù)算基礎(chǔ)上的績效考核也是失效的。

二、ERP系統(tǒng)

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源管理系統(tǒng),是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想,為企業(yè)

決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需要計劃發(fā)展而來的新一代

集成化管理信息系統(tǒng),它擴(kuò)展了MRP的功能,其核心思想是供應(yīng)鏈管理,從供應(yīng)鏈范圍去整合

供貨企業(yè)的資源。

ERP系統(tǒng)中的計劃體系主要包含主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷

售執(zhí)行計劃、利潤計劃、財務(wù)預(yù)算和人力資源計劃等,而且這些計劃功能與價值控制功能已

完全集成到整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。

ERP系統(tǒng)在執(zhí)行事務(wù)處理過程中能夠同步記錄數(shù)據(jù)，并保持?jǐn)?shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性,從而實現(xiàn)事

中控制和實時決策。

［案例5］銷售部門接到一個訂單,系統(tǒng)會根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)能、現(xiàn)有訂單或工單的生產(chǎn)情

況自動計算產(chǎn)品的完工時間。系統(tǒng)會根據(jù)現(xiàn)有庫存物料數(shù)量、現(xiàn)有已購未達(dá)的物料數(shù)量、現(xiàn)

有訂單或工單未領(lǐng)用完畢的物料數(shù)量，自動計算出需要采購的物料品種、數(shù)量、交貨期，拋出

采購單。采購部門根據(jù)采購單的需要進(jìn)行采購,倉庫根據(jù)采購單的需要辦理入庫。財務(wù)根據(jù)

入庫單的時點自動計算應(yīng)付款項的金額與應(yīng)付時點。生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)排程組織安排生產(chǎn),

根據(jù)該工單的BOM清單有序領(lǐng)料,按工單辦理生產(chǎn)入庫等。可見,ERP是一個一環(huán)扣一環(huán)的完

整操作系統(tǒng),試想企業(yè)如果沒有ERP系統(tǒng),企業(yè)會是一個什么樣的運行情況呢？

首先,生產(chǎn)部門與銷售部門的產(chǎn)銷溝通時間延長,生產(chǎn)部門要準(zhǔn)確計算企業(yè)可用的產(chǎn)能,

非常困難,尤其是在工序繁雜的企業(yè)中。

其次,物控部門要計算物料的采購數(shù)量非常困難,尤其是那種產(chǎn)品品種多、合同數(shù)量少的

企業(yè)。有些企業(yè)依靠手工計算一張采購單需要4~5個小時,還不能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。所以,

很多中小企業(yè)的采購人員人頭非常多，或者人頭少但倉庫積壓的庫存非常多。

再次,倉管部門要控制采購入庫與生產(chǎn)領(lǐng)料非常困難。當(dāng)一張采購單分幾次采購入庫的,

倉管部門必須匯總該采購單對應(yīng)的每次采購入庫的品種與數(shù)量,這樣才可以確認(rèn)是否超標(biāo)準(zhǔn)

采購,才可以決定對超標(biāo)準(zhǔn)采購部分拒絕辦理入庫。同理,倉庫部門對生產(chǎn)領(lǐng)料的控制也需要

重復(fù)這一過程。

最后,財務(wù)付款是一個非常繁瑣的過程。財務(wù)付款須附采購合同、采購申請單、入庫單、

驗貨報告、發(fā)票等附件。財務(wù)應(yīng)首先檢查采購合同的品種數(shù)量是否超過采購申請單的需要,

如果沒有超過，第一關(guān)通過。財務(wù)部門再檢查入庫單的品種是否與采購申請單、采購合同一

致,如果不一致,說明倉庫未按采購需要控制入庫,財務(wù)應(yīng)拒絕受理。如果一致,再檢查入庫的

各品種數(shù)量是否超過采購申請單列示的數(shù)量，還要檢查是否有IQC的簽字，最后要核對付款

期限、已預(yù)付金額、發(fā)票內(nèi)容?？梢娨獙徍艘粡埜犊顔?財務(wù)人員須通過筆、紙、計算器反

復(fù)計算,才可以在形式上保證其合理性。

針對上述第一種情況可能出現(xiàn)的問題是：生產(chǎn)部門如果少計算一張在制工單,就會導(dǎo)致

新的訂單不能按時完工交貨。這種情況很普遍,尤其是工單非常多、工序非常復(fù)雜的企業(yè)，

出現(xiàn)排單紊亂、交貨不及時、客戶取消合同的情況都是非常正常的。

針對上述第二種情況可能出現(xiàn)的問題是:物控部門如果少計算一張已購但未達(dá)的采購單,

就會造成當(dāng)次多采購物資,積壓了庫存和占用了不必要的資金,物控部門如果少計算了一張

工單,就會造成當(dāng)次和采購物資,進(jìn)而影響車間停機(jī)待料,后果更加嚴(yán)重。

針對上述第三種情況可能出現(xiàn)的問題是：財務(wù)部門在審核付款時,面對有當(dāng)事人簽字的

各種單據(jù)，怎么去發(fā)現(xiàn)上面兩個問題以及其他問題所引進(jìn)的錯誤呢？

其實問題都非常簡單，就是沒有將各模塊實現(xiàn)非人為的無縫對接，而ERP系統(tǒng)正好滿足

了這一需求。將系統(tǒng)設(shè)置好參數(shù)后,系統(tǒng)會自動計算所有數(shù)據(jù),并生成相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù),而這些

數(shù)據(jù)是同步刷新、不能更改的。這樣就可以保證企業(yè)在作業(yè)過程中不會出現(xiàn)邏輯上的錯誤或

者舞弊。

實施ERP系統(tǒng)對企業(yè)進(jìn)行集成化的管理,要求企業(yè)有非常成熟的管理模型?如產(chǎn)品與物

料的編碼、各級BOM的制作與修正、最小移動批次的設(shè)定、可利用產(chǎn)能的度量、工藝路線的

規(guī)范、邏輯倉位的設(shè)定、各產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)能耗等。

ERP系統(tǒng)對預(yù)算管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在：

1.能快速計算可利用產(chǎn)能下的生產(chǎn)預(yù)算；

2.能快速計算采購預(yù)算；

3.能快速計算制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算；

4.能快速計算資金預(yù)算。

但是,ERP系統(tǒng)不是企業(yè)實施全面預(yù)算管理的必經(jīng)之路。ERP系統(tǒng)可以加速預(yù)算編制工作

的及時性與準(zhǔn)確性,可以為全面預(yù)算管理帶來事半功倍的效率，但并不是不可或缺的。

三、平衡計分卡

平衡計分卡,最初是由哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長大衛(wèi)?諾

頓在1990年所研究的一種超越傳統(tǒng)財務(wù)量度的績效評價體系，目的是通過該績效評價體系，

來促使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印?/p>

平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面的指標(biāo)之

間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡,實現(xiàn)績效考核一一績效考改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施

一—戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程.它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面,使之成為組織

戰(zhàn)略的實施工具。

平衡計分卡與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)相比，更注重企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。

如果企業(yè)只以單一的財務(wù)指標(biāo)作為經(jīng)理人的考核標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)理人可能會做出有損于企業(yè)長

期發(fā)展的行為，如苛刻員工工資、惡性節(jié)省員工的培訓(xùn)經(jīng)費、惡性減少客戶開發(fā)與維護(hù)成本、

欺騙客戶，等等。這樣經(jīng)理人在當(dāng)期可能會獲得超過標(biāo)準(zhǔn)的額外收益，但會大大減少企業(yè)未來

的收益,這是平衡計分卡原則所不能允許的。

當(dāng)企業(yè)上升到戰(zhàn)略管理層次時，平衡計分卡的重要性更為明顯。

企業(yè)所處行業(yè)為市場成長性非常高,而企業(yè)銷售不夠強(qiáng)勁時，企業(yè)提出的戰(zhàn)略是通過大

量的廣告宣傳、事件營銷迅速占領(lǐng)市場，增加品牌知名度，提高市場份額。那么這時候，市場

占有率作為平衡計分卡的一個指標(biāo)顯得非常重要。而企業(yè)如果只是以預(yù)算體系的利潤目標(biāo)作

為考核指標(biāo),會使企業(yè)戰(zhàn)略的實施出現(xiàn)偏差。如,企業(yè)將預(yù)算的全部廣告費用只用在華南地區(qū),

結(jié)果是,企業(yè)品牌的影響在整個華南地區(qū)是第一的，當(dāng)年完成了預(yù)算體系的利潤目標(biāo),但違背

了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,導(dǎo)致來年經(jīng)營困難。因為其他地區(qū)的市場已被競爭者占領(lǐng),而華南地區(qū)市

場又出現(xiàn)了市場飽和,這種損失是最大的。

平衡計分卡反映了財務(wù)、非財務(wù)衡量方法之間的平衡,長期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡，

外部與內(nèi)部的平衡,結(jié)果和過程的平衡,管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。所以它能反

映組織的綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發(fā)展。

平衡計分卡的缺陷是它并不能告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你應(yīng)該做成怎

么樣的結(jié)果。平衡計分卡操作的難點主要體現(xiàn)在很難建立量化的指標(biāo)體系,指標(biāo)體系間的因

果關(guān)系也很難做到完全正相關(guān),指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難,指標(biāo)體系建立后實施成本非常大。

平衡計分卡對預(yù)算的貢獻(xiàn)有：

非常明確地告訴企業(yè),必須有一套綜合的績效考核體系，才可以使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以

實現(xiàn)。

績效體系必須設(shè)計為正相關(guān)的關(guān)系，才可以使得企業(yè)各部門各工作中心朝著一個共同的

方向邁進(jìn)。

第六節(jié)全面預(yù)算與其他體系的關(guān)系與區(qū)別

一、現(xiàn)代全面預(yù)算與ERP的區(qū)別

ERP是現(xiàn)代企業(yè)管理史上的一次“工業(yè)革命"。它將現(xiàn)代的管理理念集中到一個操作系統(tǒng)

上。ERP系統(tǒng)最大的作用有兩個方面：

一是快速計算數(shù)據(jù),提升企業(yè)效率。

如前面所述,新接一個訂單,需要采購原料,需要計算采購單,如果依靠手工作業(yè),一個員

工可能要花半天的時間,如果現(xiàn)在訂單很多,假設(shè)有100個訂單,那么需要50天才能將所有采

購單計算完畢,顯然這在企業(yè)是不允許的，如果通過ERP計算,只要5分鐘。ERP為什么能如

此神速,就在于它將企業(yè)各個終端的時時數(shù)據(jù)集成,形成了企業(yè)大數(shù)據(jù)的同步共享,就能快速

抓取數(shù)據(jù)，快速計算數(shù)據(jù)。

二是ERP能環(huán)環(huán)相扣各個模塊,可以大量減少錯誤或舞弊的幾率。

同上例,采購單由系統(tǒng)自動生成的,避免了人為調(diào)整增加或者減少采購量,倉儲部門根據(jù)

該采購單號辦理入庫手續(xù)，非采購單內(nèi)的物資或超過采購單采購數(shù)量的物資，是無法通過該

采購單辦理入庫手續(xù),這避免了倉儲部與采購部串通一氣,違法舞弊。財務(wù)部也是根據(jù)該采購

單號收取供應(yīng)商發(fā)票和支付貨款的。這樣,從始到終都有一條主線牽連著各個模塊。

但是,ERP系統(tǒng)并不能告訴我們?nèi)绾沃贫ㄤN售價格、采購價格,不能告訴我們?nèi)绾伪ＷC資

金的正常流轉(zhuǎn),如何制定每個關(guān)鍵點的控制方案,如何發(fā)揮每個人的績效,也沒有告訴我們什

么費用不能支付，什么支出可以拖延，什么跟什么配置在一起才能發(fā)揮最大績效。

綜上所述,ERP沒有告訴我們怎么去綜合平衡來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)的區(qū)別在于：

1.ERP系統(tǒng)是操作層面，而預(yù)算管理系統(tǒng)是管理層面。

2.ERP系統(tǒng)中的每個人都是被動執(zhí)行作業(yè)的,而預(yù)算管理系統(tǒng)中的每個人都是主動執(zhí)行

作業(yè)的，通過完成自己的小目標(biāo),最后實現(xiàn)企業(yè)的大目標(biāo).

3.ERP系統(tǒng)與預(yù)算管理系統(tǒng)如同會計學(xué)的財務(wù)會計與管理會計,一個發(fā)揮的是核算功能,

一個發(fā)揮的是管控功能。

所以,ERP系統(tǒng)不能代替預(yù)算管理系統(tǒng)。

二、現(xiàn)代全面預(yù)算與績效考核的區(qū)別

傳統(tǒng)績效考核的方案主要有KPI指標(biāo)和平衡計分卡兩種。

KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)。如銷售收入指標(biāo)、采購成本指標(biāo)、設(shè)備利用率指標(biāo)、產(chǎn)品合格率

指標(biāo)等。而平衡計分卡可以理解為多個KPI指標(biāo)的綜合體,是對單個KPI指標(biāo)的缺陷的彌補。

如銷售部門光有銷售收入指標(biāo),就可能導(dǎo)致銷售人員虛報或舞弊，只顧眼前利益,最后損

傷企業(yè)的長期利益。而企業(yè)如果有了平衡計分卡考核體系,在KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上再加上客戶

滿意度,這樣利益就可以得到保障,長期利益也不會疏忽。

但是,單純地做一個一個方面的績效或幾個方面的綜合績效,是不能滿足企業(yè)發(fā)展的需

要。在日趨競爭激烈的社會里,每個企業(yè)、每個人都不是孤立存在的，一方的利益必然受到另

一方利益的約束。而傳統(tǒng)的績效只考慮一個點、一個面，實際操作起來,效果并不好！如，采

購部門要降低成本，單單采用詢價比價的方法是不能將總采購成本降至最低的,至少在理論

上是不能的,但是,如果結(jié)合了預(yù)算來降低采購成本,那么，可降低成本的空間就會非常大。

因為，銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算制定好了以后,需要采購什么材料、多少數(shù)量,都可以通過年

度與各月的采購預(yù)算做到提前預(yù)知。采購部門可以與供應(yīng)商簽訂長期的供貸協(xié)議,或者是通

過其他方法來降低采購成本,至少比沒有預(yù)算前臨時外出采購要合算的多。

由此可見,傳統(tǒng)績效是針對很小的一個區(qū)間范圍而設(shè)定的,而預(yù)算績效是對整個系統(tǒng)綜

合平衡后設(shè)定的,理論上就可以得到一個共贏的結(jié)果，預(yù)算績效與傳統(tǒng)績效相比,更有可行性,

更符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。所以，傳統(tǒng)績效代替不了預(yù)算績效。

三、現(xiàn)代全面預(yù)算與傳統(tǒng)審批管理的區(qū)別

傳統(tǒng)審批講究的是內(nèi)容真實、單據(jù)齊全、單據(jù)流轉(zhuǎn)正常，審核的依據(jù)是企業(yè)制定的一些

規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。如,一項費用報銷,首先由申請人填寫報銷單,部門負(fù)責(zé)人簽字同意,財務(wù)會計檢

查所附單據(jù)是否真實,是否符合公司規(guī)定的報銷標(biāo)準(zhǔn)，然后，經(jīng)財務(wù)負(fù)責(zé)人確認(rèn)后，由出納支

付資金。

而預(yù)算審批講究的是支付內(nèi)容為預(yù)算內(nèi)項目，支付金額為預(yù)算內(nèi)額度。通常情況下，只要

不超額度，都可以支付,甚至還有些企業(yè)對預(yù)算內(nèi)支付項目，審核程序非常簡單，只要不超預(yù)

算的，則不需要特別關(guān)注支付內(nèi)容是否真實。如,預(yù)算內(nèi)分配給各部門的聚餐費,財務(wù)審核報

銷單據(jù)時，只要不超預(yù)算,有合法單據(jù)就可以報銷,而不管各部門是否真正聚過餐。

傳統(tǒng)審批在企業(yè)實操中所表露出的缺陷是很明顯的,最大的缺陷是沒有做好提前預(yù)計工

作,最后導(dǎo)致無法控制支出，造成成本過高。

［案例6］銷售經(jīng)理上交了報銷單,要求報銷私車補貼和出差補貼,這種單據(jù)假設(shè)在之前是

從來沒有哪個部門哪個人報銷過,財務(wù)經(jīng)理只好上交給企業(yè)負(fù)責(zé)人簽字，企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為費

用也不多,簽字了，哪知道隨后人事經(jīng)理也要求報銷,其他部門的負(fù)責(zé)人都要求報銷，企業(yè)各

部門負(fù)責(zé)人簽字后,基層干部又跟隨著一起行動,這個時候企業(yè)負(fù)責(zé)人才意識到問題的嚴(yán)重

性,要求立即出臺相關(guān)文件,規(guī)范此類報銷的標(biāo)準(zhǔn)和范圍，有了文件之后，該類報銷已經(jīng)停止

了腳步，但不可避免的是,企業(yè)已經(jīng)為此支付了一大筆費用，而這筆費用已經(jīng)大大超過了企業(yè)

負(fù)責(zé)人簽第一個字時的預(yù)計數(shù)。

依此類推，過了一段時間，人事部拿來一張報銷單，報銷內(nèi)容為部門聚餐費，報銷金額

500元,財務(wù)在審核單據(jù)時又很為難，因為之前也沒有哪個部門報銷過聚餐費,之前都是各人

員AA制解決。這個時候,上交企業(yè)負(fù)責(zé)人,簽字后,其他部門負(fù)責(zé)人也跟隨為之,然后再出臺

文件,等等。

上述的這種情況,在中小型企業(yè)里很普遍,老板們很無奈，又不想唱黑臉，只能私下里要

求財務(wù)負(fù)責(zé)人全部擋住,財務(wù)負(fù)責(zé)人也不想得罪人,又將皮球踢給了老板，說要老板同意了才

可以報銷。最后不管皮球踢給誰,都沒有很好地控制支付。

傳統(tǒng)審批的另一個缺陷就是加大了財務(wù)審批的難度。因為,每一項支出都必須有公司頒

布的制度作為依據(jù)，制度越多，財務(wù)人員需要學(xué)習(xí)掌握的東西就越多，要求的審核難度越大。

而且,時不時又會有制度里沒有規(guī)范到的報銷內(nèi)容,審核進(jìn)度緩慢,審核壓力大。

而預(yù)算審批是真正做到了提前預(yù)算,包括預(yù)算的內(nèi)容和每項內(nèi)容對應(yīng)的金額以及發(fā)生的

時點等都有規(guī)范。預(yù)算內(nèi)支付項目的審批程序非常簡單,超過預(yù)算的,程序較復(fù)雜,會影響到

部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效。所以,正常情況下,部門負(fù)責(zé)人與企業(yè)負(fù)責(zé)人會嚴(yán)格控制超

預(yù)算。對于預(yù)算外支付的,又分可控制的與不可抗力的兩種,不可抗力的支付可以不影響績效,

但是可控制的支付也作為預(yù)算外支付,必須會影響到各人員的績效,所以，各人員必然會嚴(yán)格

控制此項支付。

四、現(xiàn)代全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的區(qū)別

很多企業(yè)都認(rèn)為全面預(yù)算就是財務(wù)部門在做預(yù)算,而一些不稱職的財務(wù)人員也樂此不疲,

年初閉門造車做預(yù)算,年底匯總數(shù)據(jù)做決算,決算與預(yù)算一對比,形成差異,匯報給老板,就完

事了，這就是財務(wù)預(yù)算。

現(xiàn)代全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的區(qū)別在于：

1.現(xiàn)代全面預(yù)算的目的是為了執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,通過對各個部門各個車間優(yōu)化配置資源,

來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而財務(wù)預(yù)算，充其量只是個參考,是財務(wù)人員根據(jù)老板自認(rèn)為可以達(dá)

到的銷售額推算出的可獲得利潤,是老板尋求心理安慰的一種方法,所以兩者目的不同。

2.現(xiàn)代全面預(yù)算有清晰的資源配置軌跡，而財務(wù)預(yù)算沒有。全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為起

點，配置資源到銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等各個預(yù)算當(dāng)中。

假設(shè)因為銷售A產(chǎn)品，才會生產(chǎn)A產(chǎn)品,才去采購A產(chǎn)品所需要的原料,才去支付原材料

的貨款以及生產(chǎn)A產(chǎn)品的人工工資等。每一步都有資源配置,每一步都有清晰的計算軌跡。

而財務(wù)預(yù)算不同，只知道銷售收入，不知道銷售的具體產(chǎn)品，或者知道具體的產(chǎn)品，卻沒有計

算現(xiàn)有的庫存水平以及需要采購的原料品種、數(shù)量、金額和支付時點,而是根據(jù)歷史經(jīng)驗值

獲得一個百分比,來計算毛利潤,無法在某個時點配置資源,也不知道未來市場行情的變化，

包括銷售市場、供應(yīng)市場、人力市場等。

問題是既然不知道銷售什么產(chǎn)品，又怎么會知道采購什么原料呢？既然不知道要采購的

原料,又怎么能在恰當(dāng)?shù)臅r段內(nèi)準(zhǔn)備好恰當(dāng)?shù)馁Y金呢？既然不知道未來供應(yīng)市場的變化,又

怎么能肯定未來的采購價格是跟既定處年度一致呢？

3.現(xiàn)代全面預(yù)算是在過程調(diào)整行為,調(diào)整要配置的資源,而不是簡單的調(diào)整數(shù)字。

市場變化莫測,年初預(yù)計的次年情況肯定會隨著時間的延長使得變數(shù)更大，需要通過滾

動預(yù)算來調(diào)整。第一次的調(diào)整都是行為調(diào)整，都需要調(diào)整資源的配置,而不是簡單的數(shù)字調(diào)

整。而財務(wù)預(yù)算只是簡單的數(shù)字調(diào)整,數(shù)據(jù)上的調(diào)整,一般很難配置資源,只能通過數(shù)據(jù)的調(diào)

整來為企業(yè)運營作參考。如,上月沒有完成目標(biāo),直接針未完成的目標(biāo)調(diào)整至本月或未來一段

時期。

4.現(xiàn)代全面預(yù)算可以通過各部門各個工作中心一起來控制，而財務(wù)預(yù)算不能。全面預(yù)算

因為其有資源配置的軌跡，由熟悉業(yè)務(wù)的各人員在各個關(guān)鍵點上加以控制，才可以使得戰(zhàn)略

目標(biāo)得以實現(xiàn)，而財務(wù)預(yù)算是很難控制的。財務(wù)部不懂生產(chǎn)排程,既然不懂，又怎么知道那種

排程方案可以得到最佳的產(chǎn)出呢？

第七節(jié)預(yù)算管理誤區(qū)

國外先進(jìn)的預(yù)算管理思想引入我國的時間較晚,受計劃經(jīng)濟(jì)的影響,產(chǎn)品供不應(yīng)求,生產(chǎn)

才是計劃經(jīng)濟(jì)時代預(yù)算管理的重中之重。能夠生產(chǎn)產(chǎn)品,就一定能夠銷售出去,而且價格受到

國家政策的調(diào)控,非常穩(wěn)定,銷售單價與銷售產(chǎn)品的品利I、數(shù)量都能夠準(zhǔn)確預(yù)期，銷售產(chǎn)品品

種較單一,采購供應(yīng)市場也很穩(wěn)定，國家對企業(yè)的資金存量并沒有很好的利用?能夠?qū)嵭腥?/p>

預(yù)算的企業(yè)大多是國有企業(yè),企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容也比較簡單,因為銷售市場供不應(yīng)求,只要生產(chǎn)

運行正常,就不需要編制每月的滾動預(yù)算,完全可以以一次編制的年度預(yù)算為準(zhǔn),實際執(zhí)行起

來,結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)相差不大。

進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)時代后,產(chǎn)品很難做到供不應(yīng)求,因為人人都在"趨利避害”,人人都在追求

較高的社會利潤率。所以,除極個別壟斷行業(yè)之外,到處都充滿了競爭。利潤率高的行業(yè)，很

可能在最短的時間內(nèi)變成最低,部分無法承受低利潤的企業(yè)可能會破產(chǎn)或改行,重新洗牌后，

利潤率又會趨于平均。

另外，企業(yè)為了爭奪市場，產(chǎn)品的品種必須多樣化、個性化，加大了生產(chǎn)管理的操作難度。

產(chǎn)品銷售的數(shù)量、單價都不穩(wěn)定，供應(yīng)商可以選擇你，同樣也可以選擇其他企業(yè)，供應(yīng)鏈的管

理在這個時期開始得到真正的重視。

在市場高度競爭的環(huán)境下,我國企業(yè)的預(yù)算管理方法并沒有實現(xiàn)同步改進(jìn)。預(yù)算不準(zhǔn)、

預(yù)算費時、預(yù)算無作用是我國現(xiàn)階段預(yù)算管理的主要特征。

目前,無論大中小企業(yè),多少都在實行全面預(yù)算管理,下表列示了抽樣調(diào)查我國各行業(yè)實

行預(yù)算管理的情況。

預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例（%

利潤預(yù)算1001001001007193

生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759

管理費用預(yù)算100100100898696

財務(wù)費用預(yù)算8289100742979

銷售量預(yù)算558967741467

資本支出預(yù)算647833474359

存貨預(yù)算73674750

應(yīng)收賬款預(yù)算5567674748

現(xiàn)金預(yù)算553933212936

應(yīng)付賬款預(yù)算45283228

從上表可以看到,從制造業(yè)抽樣調(diào)查了100家企業(yè),都有做利潤預(yù)算，但有11家沒有做生

產(chǎn)成本預(yù)算，100家全部編制了管理費用預(yù)算，有72家沒有編制應(yīng)付賬款預(yù)算。這說明了下

列五個問題：

1.全面預(yù)算管理并不合理,大部分企業(yè)只是把預(yù)算管理當(dāng)作一個參考值。

2.全面預(yù)算管理如果不全面,就無法將目標(biāo)、參與值細(xì)化,既然無法細(xì)化,也就無法控制，

最后,預(yù)算只能是一種擺設(shè)。因為過程不完美,結(jié)果是很難完美的。

3.全面預(yù)算只停留在費用預(yù)算和控制上。費用項目的預(yù)算相對于其他項目，是最簡單的

預(yù)算,也是最好控制的,變數(shù)較少,可控成分較大。

4.應(yīng)收賬款預(yù)算的比重大于應(yīng)付賬款預(yù)算。說明供應(yīng)鏈的管理還沒有真正落實到實處,

在整個供應(yīng)鏈交易過程中,供應(yīng)商的地位較低。這種微妙的關(guān)系，恰恰隱藏著巨大的風(fēng)險，供

應(yīng)商斷貨,就有可能造成整個交易鏈無法交易。所以,應(yīng)付與應(yīng)收同等重要。

5.資金預(yù)算較少。說明了資金管理很不到位，不到位的結(jié)果是該花錢的時候沒錢花，不

需要花錢的時候,錢多得不知道怎么用。最后呢,要花沒花，自然會造成生產(chǎn)經(jīng)營紊亂,不知道

怎么花,必然降低了資金使用的效率和效果。

在我國,預(yù)算管理體現(xiàn)的形式更多的只是理論,就理論說理論。雖然,近些年預(yù)算管理的

書籍出版了不少，但真正能指導(dǎo)企業(yè)運用的幾乎沒有,預(yù)算專著始終還重復(fù)著計劃經(jīng)濟(jì)的老

路子,沒有與時俱進(jìn)。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對預(yù)算管理也有一些研究，但理論性太強(qiáng),結(jié)合現(xiàn)實的關(guān)不

多。國內(nèi)也有一些專家,確實在預(yù)算管理方面有獨到見解,但教給大家的可能都是些零散的概

念。

下面，簡單列舉四種情況就能說明現(xiàn)在的實際情況：

1.預(yù)算書籍不管作者是誰，內(nèi)容是否都差不多？

2.預(yù)算書籍是不是理論特多，案例特少，即使有案例,是不是簡單提起,然后又匆匆結(jié)尾,

案例是不是大多只告訴我們某大公司實施了預(yù)算以及預(yù)算后取得的成果，卻沒有告訴我們該

公司是如何做預(yù)算，一、二、三、四步是什么？每一步是怎么銜接的？為什么要這么做？案

例是不是只告訴我們一個又一個新鮮的名詞，然后就結(jié)束了？

3.預(yù)算書籍是不是計劃經(jīng)濟(jì)成分多，市場經(jīng)濟(jì)成分少,是不是年度預(yù)算多，月份滾動預(yù)算

少，既然年度預(yù)算因為跨期長會導(dǎo)致預(yù)算不準(zhǔn)確,每月的滾動預(yù)算才具有最強(qiáng)的指導(dǎo)意義，那

么，預(yù)算書籍有沒有告訴我們滾動預(yù)算如何與年度預(yù)算完美銜接？

4.既然預(yù)算是一個高績效的管理工具,那么，預(yù)算書籍有沒有告訴我們?nèi)绾螢槠髽I(yè)各人

員設(shè)計績效,使企業(yè)各人員在預(yù)算體系中處在同一個操作水平上相互博弈、相互促進(jìn)呢？

仔細(xì)分析上述四種情況,就可以知道我國預(yù)算管理的實際情況。先進(jìn)的預(yù)算方法想學(xué)學(xué)

不到，自然會制約我國預(yù)算管理的發(fā)展。自行摸索的方法可以有一定的實用性，但不一定先進(jìn),

既然不先進(jìn),也就無法再次促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，必然缺乏競爭力。

預(yù)算是高績效的管理工具,而我們卻運用這么少，原因就在于我們沒有很好的方法論來

指導(dǎo)預(yù)算管理的實施，所以，行動必緩慢。這也是我國預(yù)算管理只停留在費用預(yù)算、局部預(yù)算

的層次，只把預(yù)算當(dāng)作一個參考值,卻無法細(xì)分目標(biāo)，使之環(huán)環(huán)相扣,最后無法實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略

目標(biāo)的真正原因。

第二章全面預(yù)算的戰(zhàn)略

第一節(jié)戰(zhàn)略理論與框架

一、戰(zhàn)略是什么

截止目前，專家與學(xué)者對戰(zhàn)略的定義都無法統(tǒng)一。

有人認(rèn)為,戰(zhàn)略只是一種抽象的概念，目的是尋求企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇和避免威脅，而這種抽

象的概念更多的是依靠管理當(dāng)局的經(jīng)驗和嗅覺來判斷和識別。

也有人認(rèn)為,戰(zhàn)略是一種詳細(xì)的計劃過程,通過全過程的計劃來尋求企業(yè)價值最大化。

還有人認(rèn)為,戰(zhàn)略是一種定位，即在市場激烈競爭的環(huán)境中找準(zhǔn)自身的位置來尋求發(fā)展

和避免競爭。

雖然,每個專家對戰(zhàn)略的理解都不相同，但基本上都達(dá)成了一些共識,其中包括：

1.戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營管理的最大方向，是指南針。

試想，從XX去北京，如果一直往東走，走到死都不會有結(jié)果,如果找準(zhǔn)了大的方向，一路

向北,盡管中間過程可能會迷路，但目的肯定能達(dá)到,這就是戰(zhàn)略,告訴了我們前進(jìn)的最大方

向。

2.實施戰(zhàn)略的目的主要是揚長避短、趨利避害,使自己立于不敗之地，追逐企