房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告

ZZ集團企業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)部

人力資源管理診療匯報機密2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第1頁主要說明此次匯報為中期匯報，全部觀點均非最終止論2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第2頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第3頁收入不公平、員工缺乏發(fā)展動力是開發(fā)部當(dāng)前暴露出來兩個主要問題，并會制約企業(yè)久遠發(fā)展73.52%員工認為企業(yè)分配制度不合理，54.34%員工認為當(dāng)前人員缺乏發(fā)展動力，且54.95%員工認為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來發(fā)展資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第4頁其中，收入不公平感主要表達在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不一樣職務(wù)員工取得薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出貢獻外部公平，即同一行業(yè)、同一地域或同等規(guī)模不一樣企業(yè)中類似職務(wù)薪酬應(yīng)基本相同自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位員工取得薪酬應(yīng)與其付出成正比與自已付出相比，近七成員工對當(dāng)前收入水平不滿意（55.25%）和很不滿意（12.79%）與企業(yè)其它人員相比，相當(dāng)多員工對當(dāng)前收入水平不滿意（44%）和很不滿意（13%）與企業(yè)外部相比，57%員工對當(dāng)前收入水平不滿意和18%很不滿意薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額工資每個人不知道自己努力程度和與之伴隨績效產(chǎn)出怎樣與自己薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失隱患，而且影響外部人才引進薪酬內(nèi)部不公平，造組員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，造成員工敬業(yè)精神弱化，工作主動性不高資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第5頁與同行業(yè)對比來看，開發(fā)部總體工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，當(dāng)前主要焦點是因為個人收入與所創(chuàng)造價值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感員工認為一些部門薪酬水平存在過高或過低現(xiàn)象，造成內(nèi)部不公平感近8成員工認為個人努力程度對收入沒有影響，必定會引發(fā)績效高員工不滿資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷與我們相近房地產(chǎn)企業(yè)相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里不均并不是平均主義，而是每個人貢獻要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平工資，因為分配方式不合理，也起不到應(yīng)有激勵作用注：依據(jù)財務(wù)報表包含四項統(tǒng)籌，實際平均收入是7.09萬元銷售中心租賃企業(yè)行政后勤工程項目組規(guī)劃工程市場預(yù)算2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第6頁員工缺乏發(fā)展動力主要表達在兩方面：無法得到職位提升與崗位最優(yōu)配置，從而造成人不能盡其能，造成員工缺乏主動性和創(chuàng)造性資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷崗位不適當(dāng)無法提升沒有必要為企業(yè)努力工作缺乏主動性和創(chuàng)造性人才沒有發(fā)展動力過九成員工認為自己晉升機會不大近四成員工不喜歡或者認為不適合當(dāng)前工作半數(shù)以上員工認為自己才能在當(dāng)前崗位沒有充分發(fā)揮2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第7頁員工發(fā)展動力不足后果是相當(dāng)多員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來A有強烈個人發(fā)展目標(biāo),不看重在企業(yè)發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心,提升本身素質(zhì),等候機會。但機會未必是開發(fā)部機會B有個人發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務(wù)發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提升本身能力，但能力未必與開發(fā)部需要相符C無個人發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去個人發(fā)展構(gòu)想員工幾個心態(tài)BBBBAAAACCCC企業(yè)發(fā)展目標(biāo)68%員工沒有把開發(fā)部發(fā)展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強引導(dǎo)資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第8頁飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動員工中，年富力強人才所占百分比很大，不利于開發(fā)部保持人力資本存量和質(zhì)量傾向離開員工中16.67%在46歲以上傾向離開員工中20%在26-35歲之間傾向離開員工中50%在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越輕易取得選擇工作機會，取得酬勞越高，也就越輕易離職開發(fā)部當(dāng)前傾向離開主要是成長和成熟階段員工，這部分員工在開發(fā)部積累了豐富行業(yè)經(jīng)驗，而且含有較強工作能力，離職后輕易找到滿意工作。這部分人離開，會帶走大量企業(yè)資源，降低企業(yè)競爭力。假如流向競爭對手，更會給企業(yè)巨大打擊。開發(fā)部發(fā)展后勁不足資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第9頁員工希望開發(fā)部有主動向上價值取向，不過當(dāng)前企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀員工主動進取員工主動性受挫人才流失人浮于事離開混日子不良組織氣氛問卷顯示開發(fā)部員工傾向于主動向上價值觀，然而當(dāng)前在開發(fā)部衡量成功標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好壞資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第10頁出現(xiàn)以上問題一個主要原因是開發(fā)部長久以來忽略了人力資源開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理當(dāng)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動協(xié)議等簡單事務(wù)性工作工作包括到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)全過程人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員人事管理職責(zé)重視級別人力資源主要性日益凸現(xiàn)，全員參加人力資源管理重視貢獻人力資源是一個主要稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個性企業(yè)競爭最終會表達在人才領(lǐng)域競爭，誰擁有優(yōu)異人才，誰就會在未來競爭中取勝人力資源是一個成本消耗，人事管理任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個性2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第11頁同時，人力資源管理部門職能缺位直接造成了人力資源管理效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責(zé)存在問題當(dāng)前人事工作中只有事務(wù)性執(zhí)行整體人力資源利用效率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價人力資源管理實踐在包括人力資源管理事務(wù)上幫助直線管理者不能參加決議意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者決議參謀2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第12頁當(dāng)前開發(fā)部缺乏系統(tǒng)人力資源管理，無法到達吸引優(yōu)異人才、留住優(yōu)異人才和發(fā)展優(yōu)異人才目標(biāo)不能做到：吸引優(yōu)異人才保留優(yōu)異人才發(fā)展優(yōu)異人才人事部門在招聘中參加程度低，只是一個簡單組織者，無法提供專業(yè)性意見，招聘人才質(zhì)量不能得到確保不能依據(jù)個人發(fā)展意愿和組織要求把個人放置到適當(dāng)崗位上培訓(xùn)針對性不強缺乏各類專業(yè)人員發(fā)展通道考評制度不完善，酬勞與績效脫鉤，不能有效激勵員工，員工主動性不高存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗現(xiàn)象招聘考評激勵崗位設(shè)計培訓(xùn)與發(fā)展人員配置2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第13頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第14頁開發(fā)部尚無系統(tǒng)地依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂對應(yīng)人力資源規(guī)劃，當(dāng)前懂經(jīng)營與管理復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境改變，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源過程人力資源規(guī)劃考慮原因：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變是否合理利用了現(xiàn)有員工？是否有足夠員工？我們在人力資源方面需求怎樣？我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實狀況怎樣？是否需要開發(fā)覺有員工技能？不能回答：怎樣補足這一差距？員工認為企業(yè)當(dāng)前需要人才類型：資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷考慮不足：2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第15頁人力資源規(guī)劃功效缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動目標(biāo)，無目標(biāo)管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃處理開發(fā)部定崗定編問題中長久內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補充依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要各級合格人員依據(jù)開發(fā)部組織機構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來配置所需人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊，后備人才不足人員素質(zhì)不高，缺乏發(fā)展動力人員沒有合理配置，人才浪費組成部分作用現(xiàn)實狀況51.87%員工認為部門內(nèi)部職責(zé)不清快要九成員工以為當(dāng)前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40.64%員工指出當(dāng)前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷問卷顯示：2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第16頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第17頁人員配置三種模式行政配置模式在高度集中體制下，人力資源配置都是經(jīng)過行政計劃這唯一伎倆來實現(xiàn)。在人力資源配置上不論是分配范圍、規(guī)模、方式，還是用人數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地從屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。市場配置模式在自由市場條件下，人力資源配置是經(jīng)過市場路徑來實現(xiàn)。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營情況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，怎樣用人，而員工則依據(jù)本身條件和對企業(yè)發(fā)展判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)控與市場調(diào)整相結(jié)合模式企業(yè)面對市場經(jīng)濟要求，考慮本身現(xiàn)實狀況，基于舊有行政干預(yù)模式下形成人力資源情況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)步驟中去，并以此為基礎(chǔ)，逐步向市場調(diào)整模式過渡。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第18頁開發(fā)部部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常崗位設(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：65.3%員工認為,開發(fā)部當(dāng)前存在人浮于事現(xiàn)象資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第19頁人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期研發(fā)人員與后期銷售人員比較少，中間部分生產(chǎn)人員比較多ZZ集團從前是建筑企業(yè)出身，受這種歷史背景影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)員工比較多，懂經(jīng)營人才比較少生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員當(dāng)前情況合理情況配置高素質(zhì)研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場產(chǎn)品配置高素質(zhì)市場人員實現(xiàn)利潤配置適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)部發(fā)展早期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，所以形成了以生產(chǎn)為主橄欖型結(jié)構(gòu)。未來市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強生產(chǎn)過程兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提升市場競爭力2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第20頁

銷售部門實際運行中，各部門普遍反應(yīng)人手不足，這也成為制約開發(fā)部長久發(fā)展一個關(guān)鍵原因問卷顯示40.64%員工認為開發(fā)部當(dāng)前缺乏高素質(zhì)人才，同時，各部門均反應(yīng)本部門人手不足

工程部門營銷研究與策劃水平下降項目實施過程中，無法確保質(zhì)量前期研究人手不足，為后期運作留下隱患想發(fā)展，可是沒干事兒人?。∪狈淌谛腿藛T，項目可行性研究不細致技術(shù)人員大量時間被事務(wù)性工作占用，無法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去每人負責(zé)一個項目標(biāo)策劃，投入和競爭對手相比顯著不足資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷，訪談結(jié)果前期部門2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第21頁人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費，實質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置結(jié)果人力沒有得到有效地配置,造成人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮問題后果人才缺乏同時也在浪費人才員工穩(wěn)定性弱，流動性增強人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，碩士去做拆遷統(tǒng)計，大學(xué)生被派去做保潔2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第22頁當(dāng)前開發(fā)部內(nèi)部人才梯隊與人才貯備沒有建立起來，不利于企業(yè)久遠發(fā)展企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進行人才貯備缺乏人才貯備缺乏人才梯隊有效人力資源經(jīng)常處于過分使用狀態(tài)，缺乏知識更新及技能提升企業(yè)所急需人才經(jīng)常緊缺，市場供給較少激烈環(huán)境競爭實質(zhì)是人才競爭不進行人才貯備不利于企業(yè)久遠發(fā)展競爭對手采取優(yōu)異人力資源貯備戰(zhàn)略，進行人才爭奪人才引進不足，可供培養(yǎng)后備力量不足中堅力量培養(yǎng)不足，后勁缺乏高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第23頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第24頁因為缺乏系統(tǒng)科學(xué)崗位分析工作，造成招聘工作缺乏基礎(chǔ)崗位分析招聘崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展基礎(chǔ)，以明確崗位工作職責(zé)和工作范圍以及對人員素質(zhì)要求招聘工作是一項建立在崗位設(shè)計與崗位分析基礎(chǔ)上系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計與崗位分析，招聘工作不可能得到有效開展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第25頁實際招聘沒有處理企業(yè)人才短缺現(xiàn)實狀況人力資源管理基礎(chǔ)微弱不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強人才市場上吸引力低內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要起源是學(xué)生開發(fā)部最需要管理人才和技術(shù)人才引進力度不夠企業(yè)氣氛影響人才流入對特殊人才招聘力度不夠，因為個他人員引進效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才步伐缺乏招聘效果考評引進人員質(zhì)量不高，不能滿足需要招聘中存在照料關(guān)系戶現(xiàn)象造成人力資本質(zhì)量降低很多人才到了企業(yè)轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是以為在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開員工認為開發(fā)部氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第26頁從當(dāng)前開發(fā)部人員基本情況來看，高級人才絕對數(shù)量還遠遠落后于行業(yè)內(nèi)相同企業(yè)，主動引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部當(dāng)務(wù)之急開發(fā)部因為高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個含有高級職稱人員退休，高層次人才貯備不足成了制約企業(yè)發(fā)展大問題。資料起源：外部調(diào)研數(shù)據(jù)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第27頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第28頁考評目標(biāo)是使員工績效得到真實評價，然后借助有效激勵伎倆使員工產(chǎn)生滿意感人力資源綜合激勵理論模型績效考評準(zhǔn)確是否是員工滿意度原因之一員工努力個人能力素質(zhì)工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞滿意感對績效結(jié)果有效激勵伎倆是促進滿意度另一主要原因感覺到公平獎賞2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第29頁考評結(jié)果是人力資源體系其它步驟主要基本資料起源員工有效性：確保員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決議：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己不足，明確今后努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工不足開展針對性培訓(xùn)組織診療：發(fā)覺組織中存在問題考評考評工作是人力資源管理鏈條中一項主要基礎(chǔ)工作，缺乏有效考評基礎(chǔ)，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第30頁開發(fā)部考評方式不科學(xué)，沒有真正意義上考評，只有每年一次年底考評，無法實現(xiàn)考評目標(biāo)考評成了“走過場”、“形式主義”，無法有效地把員工績效優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多機會，也無法淘汰和鞭策不合格員工，長此下去，員工敬業(yè)精神弱化，形成不良組織氣氛無法針對考評結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)員工進行充分激勵無法經(jīng)過績效考評建立起組織目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)有機聯(lián)絡(luò)考評過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考評結(jié)果考評期限過長，每年年底考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工績效表現(xiàn)并及時反饋考評指標(biāo)主觀性強，不能全方面、真實地衡量考評者業(yè)績、能力和態(tài)度考評結(jié)果沒有與其它指標(biāo)掛鉤2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第31頁考評結(jié)果不能起到提升員工績效作用考評結(jié)果不能起到公平評價員工績效作用考評結(jié)果差異不大考評結(jié)果沒有與獎懲掛鉤考評結(jié)果缺乏有效溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解本身績效被認可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考評員工優(yōu)劣，然而當(dāng)前考評結(jié)果基本上沒有與任何其它指標(biāo)掛鉤，無法起到激勵和約束作用考評不影響收入，誰會在意考評結(jié)果上級企業(yè)布置考評任務(wù)人事部組織各部門人員進行考評考評結(jié)果鎖進保險柜當(dāng)前考評整個程序2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第32頁考評制度執(zhí)行不嚴厲，好制度沒有好效果國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來開發(fā)部，有詳盡制度，不過為何這么多制度沒有取得好效果呢？就是因為沒有嚴厲態(tài)度近六成員工認為當(dāng)前開發(fā)部對員工評價很不公平有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第33頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第34頁普通員工問題之一：當(dāng)前崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務(wù)和工作年限長短，忽略了崗位內(nèi)在價值工資水平假如不能當(dāng)“官”，不論工作業(yè)績、工作技能怎樣提升，工資水平提升都有限各崗位之間相對價值沒有表達出來。各崗位對企業(yè)貢獻程度是不一樣，卻沒有對應(yīng)認同工資級別確實定更多是依據(jù)工作年限，這種年功序列直接影響就是勉勵員工“熬年頭”，提升技能顯得并不主要官本位思想薪酬大鍋飯缺乏發(fā)展動力薪酬差距職責(zé)差距收入差距小，資歷是工資主要原因不一樣崗位、不一樣級別權(quán)責(zé)差距大管理職務(wù)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第35頁問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到連續(xù)、直接激勵作用

按照當(dāng)前工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險、住房基金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險四項統(tǒng)籌之后，每個月員工固定收入較少。即使說年底兌現(xiàn)和管理費用節(jié)余等形式增加了員工收入，不過受落袋為安心理影響，員工不安全感造成了對現(xiàn)有薪酬水平不滿意2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第36頁問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有作用崗效工資含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上績效表現(xiàn)而采取一個激勵辦法當(dāng)前工資體系中即使有崗效工資，不過了采取平均發(fā)放形式，因為缺乏考評，沒有和個人表現(xiàn)掛鉤，造成了另一個大鍋飯平均激勵等于沒有激勵2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第37頁問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造組員工不滿意傾向增加不論是否實施保密工資，工資制度要透明，而且能夠嚴格來執(zhí)行，消除制度之外隨意化銷售中心每個月都是成千上萬拿分成，是怎么算出來？搞承包效益好時多拿，效益不好或者收入低于其它部門時候，為了平衡，也千方百計增加收入，制度執(zhí)行嚴厲性跑哪里去了？員工反應(yīng)銷售中心一線人員拿分成我們沒有意見，后方人員和我們做一樣活，為何拿得比我們多各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割部分，為何只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第38頁其中，其它部門員工對銷售中心意見較大……考慮到作為企業(yè)最終利潤實現(xiàn)單位，采取有針對性傾斜，調(diào)動銷售人員主動性，縮小和外部差距是當(dāng)前銷售中心采取底薪+按照回款額分成這種工資結(jié)構(gòu)主要原因執(zhí)行效果銷售中心內(nèi)部大鍋飯沒有消除，一些銷售中心二線人員也采取和回款額掛鉤方法，不過分成后收入超出部機關(guān)從事相同職能工作人員很多，造組員工意見較大初衷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第39頁員工觀點：員工對崗位價值創(chuàng)造與薪酬水平看法資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷1、誰為企業(yè)創(chuàng)造價值高，誰就應(yīng)該取得回報高2、不論是什么人，市場經(jīng)濟應(yīng)該依據(jù)外部人才市場定價付酬3、大家都努力工作，就應(yīng)該取得相同酬勞，不論在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第40頁員工觀點：員工認為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時，崗位價值是首先要考慮原因此圖采取百分比排位資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第41頁員工觀點：應(yīng)該引進浮開工資大部分員工認為應(yīng)該引入浮開工資，而且浮開工資百分比在10%—30%之間比較適當(dāng)。設(shè)置浮開工資也就是績效工資目標(biāo)是表達員工工作努力程度和所以產(chǎn)生績效產(chǎn)出。引入浮開工資能夠使員工收入與績效直接掛鉤，有利于促進員工努力工作。對于是否應(yīng)該引入浮開工資，員工有以下觀點：是否應(yīng)該引入浮開工資浮開工資占工資收入百分比資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第42頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第43頁開發(fā)部和員工對培訓(xùn)定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評職稱一個條件，培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計缺乏針對性培訓(xùn)需求分析制訂培訓(xùn)計劃培訓(xùn)實施培訓(xùn)結(jié)果評價員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn)什么人能夠接收培訓(xùn)，多長時間開展一次培訓(xùn)培訓(xùn)內(nèi)容是什么，采取什么樣方式培訓(xùn)效果怎樣，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn)員工沒有自主提出培訓(xùn)要求，開發(fā)部也沒有對應(yīng)調(diào)查開發(fā)部內(nèi)部培訓(xùn)力度不夠，以總企業(yè)培訓(xùn)為主培訓(xùn)內(nèi)容不符合員工需求，僅僅是為了應(yīng)付評職稱需要只要參加培訓(xùn)就能夠，沒有些人在意培訓(xùn)結(jié)果2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第44頁當(dāng)前開發(fā)部組織培訓(xùn)不能充分滿足員工需求為員工提供培訓(xùn)機會少，一些能力強、有發(fā)展?jié)摿T工因為事務(wù)性工作過多，沒有時間也沒有機會參加培訓(xùn)，不利于員工個人和開發(fā)部整體長久發(fā)展。員工迫切需要參加培訓(xùn)員工參加過培訓(xùn)資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷為員工提供有針對性教育機會，是對人才一個重視和培養(yǎng)。然而當(dāng)前開發(fā)部培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓(xùn)各種需求，且只有三成多員工認為當(dāng)前接收培訓(xùn)對自己幫助很大。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第45頁員工沒有接收職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部個人發(fā)展方向錄用時無明確在開發(fā)部發(fā)展方向指導(dǎo)上級與人員溝通不足，缺乏對員工發(fā)展支持和引導(dǎo)當(dāng)前崗薪制不能勉勵員工自主學(xué)習(xí)，提升技能培訓(xùn)聘用使用考評激勵人員憑感覺探索提升自己,企業(yè)培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好分析本身，考評績效未成為引導(dǎo)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)并反饋個人感受不到企業(yè)關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理激勵辦法，以工作動力為主內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在開發(fā)部發(fā)展方向不明不知道何去何從2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第46頁開發(fā)部為員工提供發(fā)展機會不充分，員工沒有足夠上升空間，不利于企業(yè)長久穩(wěn)定問卷顯示34.56%員工認為職位晉升能夠更加好提升主動性和創(chuàng)造性問卷顯示43.37%年輕員工(35歲以下)認為晉升機會是選擇工作主要原因員工有高素質(zhì)和好心愿，不過沒有得到充分激勵與發(fā)展機會影響員工主動性，造成人員流失隱患然而九組員工認為自己沒有什么機會晉升資料起源：開發(fā)部調(diào)查問卷2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第47頁當(dāng)前開發(fā)部各部室主任/副主任實際上從事不是真正意義上管理職位，而是更多地負擔(dān)了技術(shù)主管任務(wù)現(xiàn)實狀況原因后果很多人數(shù)較少部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業(yè)績好、能力突出各類專業(yè)人員沒有自己獨立晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級”技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有作用少了一個優(yōu)異專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳管理者2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第48頁這種局面是因為開發(fā)部單軌晉升通道造成管理崗位有限，無法滿足全部些人晉升需要缺乏各種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一路徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業(yè)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強企業(yè)技術(shù)實力懂專業(yè)人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)異人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求財務(wù)人員工程技術(shù)人員行政人員各專業(yè)人員其它人員2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第49頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展總結(jié)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第50頁總結(jié)：當(dāng)前開發(fā)部急待處理三大矛盾激勵與約束不匹配利益與貢獻不匹配發(fā)展愿望與用人機制不匹配權(quán)力和利益下放到個人，不過沒有對應(yīng)監(jiān)督伎倆個人職責(zé)、能力和努力程度沒有經(jīng)過收入表達出來員工有能力、有意愿為企業(yè)創(chuàng)造價值，不過沒有機會考評薪酬設(shè)計培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第51頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第52頁開發(fā)部發(fā)展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理思緒人治特點人為原因太多不利于企業(yè)深入發(fā)展易形成集權(quán)化、隨意性管理琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺主動性和創(chuàng)造性，造成人才流失規(guī)范化管理特點市場經(jīng)濟發(fā)展必定有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)深入發(fā)展易形成主動進取良好工作氣氛人為企業(yè)服務(wù)企業(yè)為人服務(wù)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第53頁開發(fā)部處理人力資源問題當(dāng)務(wù)之急是設(shè)置真正意義上人力資源部門，并明確其主要職責(zé)制訂符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)人力資源長久、中期、年度規(guī)劃；依據(jù)企業(yè)運行體系要求，完善企業(yè)管理架構(gòu)，合理人員配置，進行職務(wù)分析并制訂職位說明及相關(guān)人力資源管理制度；組織和實施企業(yè)人力招聘、培訓(xùn)、考評、激勵、薪酬、晉升等工作；制訂年度人力資源管理計劃并組織實施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動協(xié)議、社會保障等工作。對派往子企業(yè)產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子企業(yè)高級管理人員制訂績效評價體系；建立企業(yè)中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯計劃；推進干部改革，實現(xiàn)與人才市場接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定時組織調(diào)研，并提供調(diào)研匯報；處理員工關(guān)系，處理糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進內(nèi)部溝通。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第54頁確定企業(yè)培訓(xùn)需求，負責(zé)企業(yè)員工培訓(xùn)工作實施負責(zé)培訓(xùn)課程立項、開發(fā)教材和確定講師負責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后評定工作參加企業(yè)員工職業(yè)生涯設(shè)計在職責(zé)明確基礎(chǔ)上合理分工，確保人力資源部門崗位配置充分、高效負責(zé)企業(yè)人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負責(zé)企業(yè)招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評定與激勵機制設(shè)計人員培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃員工關(guān)系管理工資管理，包含工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報表及審批單編制。工資核實，建立職員收入臺帳核定各項保險基數(shù)，上報報表及審批單勞資協(xié)議及用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓(xùn)管理人事管理負責(zé)企業(yè)員工招聘工作，并進行人事調(diào)配對企業(yè)員工業(yè)績進行考評、建立考評檔案定時提供企業(yè)人員結(jié)構(gòu)分布情況負責(zé)員工晉升管理職稱管理，組織、申報各類人員報名與評審，職稱統(tǒng)計2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第55頁開發(fā)部人力資源體系建立標(biāo)準(zhǔn)：以人為本，企業(yè)與人互動服務(wù)，強化制度建設(shè)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)一：人力資源管理目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行考慮標(biāo)準(zhǔn)二：經(jīng)過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)三：立足于開發(fā)部當(dāng)前情況考慮其可行性標(biāo)準(zhǔn)四：以薪酬考評制度為關(guān)鍵，立足于績效體系標(biāo)準(zhǔn)五：以員工培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)異員工隊伍2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第56頁人力資源體系中各個組成部分要有機地結(jié)合在一起人力規(guī)劃招聘考評培訓(xùn)發(fā)展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求激勵2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第57頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第58頁有針對性地進行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部久遠發(fā)展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊伍規(guī)劃目標(biāo)壯大前期開發(fā)隊伍強化營銷和銷售有效制約和激勵整體提議加強人員培訓(xùn)、發(fā)展，提升招聘質(zhì)量，加大招聘力度加大營銷隊伍和技術(shù)隊伍建設(shè)建立完善考評機制，以識別績效優(yōu)異員工2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第59頁人力資源規(guī)劃出發(fā)點是針對當(dāng)前人員存量與未來企業(yè)發(fā)展中人員需求差距制訂補足計劃

分析當(dāng)前人力資源情況，清楚當(dāng)前人員存量優(yōu)勢和劣勢制訂未來發(fā)展規(guī)劃，考查當(dāng)前人力情況與未來需求人力情況之間關(guān)系假如存在差距，則制訂一個有效計劃來填補這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規(guī)劃經(jīng)過定崗定編來實現(xiàn)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第60頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第61頁進行系統(tǒng)工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，規(guī)范運作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當(dāng)指導(dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間相互關(guān)系，以利于合理晉升、調(diào)動與指派；為制訂考評程序及方法提供依據(jù)為改進工作方法積累必要資料，為組織變革提供依據(jù)為確定組織人力資源需求、制訂人力資源計劃提供依據(jù)工作分析目標(biāo)：2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第62頁工作分析內(nèi)容基本資料工作描述任職資格說明工作環(huán)境職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場所工作環(huán)境危險性職業(yè)病工作時間特征工作均衡性工作環(huán)境舒適程度

工作概要工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系最低學(xué)歷工作年限和經(jīng)驗普通能力興趣興趣個性特征性別、年紀(jì)特征體能要求

2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第63頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第64頁依據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前人力需求開展招聘工作標(biāo)準(zhǔn)“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”招聘需求現(xiàn)有職位空缺業(yè)務(wù)擴大需要企業(yè)對組織機構(gòu)有所調(diào)整需要調(diào)整不合格員工隊伍為確保企業(yè)發(fā)展所需人才貯備急需外來資深人士突發(fā)人員需求招聘形式內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭企業(yè)與人才市場）2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第65頁人員招聘工作責(zé)任劃分制訂整體用人計劃辦理招聘廣告審批手續(xù)招聘廣告聯(lián)絡(luò)登載應(yīng)聘信件登記筆試組織企業(yè)情況介紹體格檢驗和背景調(diào)查正式錄用通知發(fā)放辦理錄用報到手續(xù)負責(zé)錄用人員培訓(xùn)招聘計劃制訂和報批招聘崗位要求填寫新崗位職務(wù)說明撰寫筆試考卷設(shè)計應(yīng)聘人員初選面試和候選人員確實定人力資源部門內(nèi)容和職責(zé)用人部門內(nèi)容和職責(zé)2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第66頁內(nèi)部招聘流程公布內(nèi)部招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘人力資源部初步篩選合格主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評定必要測試合格不進行人事調(diào)動否是同意否是公布人事調(diào)動名單辦理調(diào)動手續(xù)否是是2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第67頁外部招聘流程公布招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評定辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考查辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉強合格者人力資源部初試是否接收決定錄用輸入外來人才貯備庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強合格者不合格者不合格者合格者必要測試2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第68頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第69頁考評驅(qū)動著整個人力資源管理流程運行，對人力資源管理順利進行有重大意義招聘個人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績評定招聘類型和人數(shù)進行必要職位重組以滿足晉升或解聘目標(biāo)依據(jù)考評結(jié)果發(fā)放績效工資使直線主管能更加好地提供指導(dǎo)員工使員工能更加好挖掘本身培訓(xùn)需求對人力和現(xiàn)有職責(zé)/任務(wù)進行評定找出有潛力員工薪酬組織設(shè)計2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第70頁考評體系設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)客觀性標(biāo)準(zhǔn)全方面性標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)效率性標(biāo)準(zhǔn)針對性標(biāo)準(zhǔn)能夠定量指標(biāo)盡可能量化，不能定量指標(biāo)經(jīng)過詳細、全方面描述定性分析，使主觀性盡可能降低經(jīng)過不一樣考評人員（上級、同級、下級、本身），不一樣考評維度（態(tài)度、能力、業(yè)績），全方面反應(yīng)考評對象情況每類考評人員只針對熟悉并有親密關(guān)系部分對考評對象進行考評，比如同級部門管理者考評周圍績效，同事考評合作精神，下級考評管理能力等在較少時間、人力投入條件下，取得較為客觀考評結(jié)果對于不一樣職位、不一樣部門考評對象，各考評主體（上級、同級、下級、本身）評價結(jié)果權(quán)重不一樣，各考評維度（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占百分比不一樣2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第71頁開發(fā)部建立考評體系要處理幾個主要問題獲取對系統(tǒng)支持選擇適當(dāng)評價工具選擇評定者應(yīng)用考評結(jié)果確保評定公平獲取高層管理者支持獲取直線經(jīng)理支持尋求員工投入重視實用性成本（開發(fā)成本、執(zhí)行成本）與考評效益成百分比依據(jù)工作性質(zhì)不一樣采取不一樣考評方式?jīng)Q定上級、下級、同事、自我評價范圍以及權(quán)重依據(jù)不一樣考評對象工作性質(zhì)確定不一樣考評頻率考評結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考評將考評結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不一樣方面對不一樣人考評即使采取不一樣方式，不過要保持相同尺度，不允許特殊照料建立員工投訴系統(tǒng)，確保評定公平性2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第72頁整個企業(yè)從上而下建立起全方面考評觀念，健全各項考評制度，完善各層次人員考評職能合理授權(quán)，推進考評制度建立制訂詳細制度，組織考評執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部主動配合人事部門，落實本部門考評工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考評普通員工認真對待和執(zhí)行考評有效反饋人事決議改進提議2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第73頁不一樣考評對象考評主體與考評頻率上級考評同級考評下級考評總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門責(zé)任人50%30%20%科員70%30%工人100%考評頻率采取季度考評方式，一年四次，這么既能夠防止月度考評造成考評成本加大弊端，也防止了因為考評期限過長造成員工績效不能及時反饋弊端季度考評與年度考評結(jié)合2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第74頁不一樣考評對象、不一樣維度指標(biāo)權(quán)重考評總體維度能力考評業(yè)績考評態(tài)度考評從工作過程中展現(xiàn)能力表達從工作結(jié)果表達從工作過程角度表達要基于不一樣崗位特點設(shè)置指標(biāo)權(quán)重2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第75頁考評原因定義表態(tài)度考核積極性協(xié)作性

是否主動幫助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好合作關(guān)系責(zé)任性

對工作失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍現(xiàn)象紀(jì)律性是否能恪守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其它要求是否能夠保守企業(yè)秘密與技術(shù)結(jié)果業(yè)績

考評是否主動地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要知識對工作是否有抵觸情緒、嚴重程度怎樣是否主動負擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新思緒和合理化提議任務(wù)績效管理績效周圍績效從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價從管理工作結(jié)果角度評價從對相關(guān)部門服務(wù)結(jié)果角度評價2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第76頁能力考核知識學(xué)習(xí)力了解判斷力

開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導(dǎo)統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)

是否具備本職員作所必需管理理論和知識能否快速吸收并掌握新理論和方法能否準(zhǔn)確了解上級意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動，能否對工作中出現(xiàn)問題，快速把握其實質(zhì)，隨機應(yīng)變，作出正確判斷與決定，進而適宜地給予處理是否勤于思索，善于捕捉各種信息，不停提出新工作方法能否創(chuàng)造性地處理工作中問題

能否清楚、正確表示自己意圖，說服對方，有效實現(xiàn)目標(biāo)能否在上下級之間進行有效口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，防止沖突，降低摩擦

是否掌握下屬能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實現(xiàn)目標(biāo)能否與下屬保持良好關(guān)系

能否站在企業(yè)立場上，選擇有效溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間工作關(guān)系，正確處理工作中碰到問題能否提供優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)

能否經(jīng)常與下屬進行有效溝通；能否依據(jù)下屬個性和能力合理地給予及時必要指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬本身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進要求或提議說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、服務(wù)由相關(guān)部門或同事考評，溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級考評外，其它指標(biāo)均由直接上級考評。考評原因定義表（續(xù)）2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第77頁總經(jīng)理董事會考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效）能力注：任務(wù)績效中財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重：100%考評結(jié)果應(yīng)用：與年底獎金掛鉤考評頻率：每年考評一次總經(jīng)理由董事會考評2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第78頁對中高層管理者（總經(jīng)理除外）評價采取360度考評方法，考評主體考評維度及權(quán)重各有不一樣相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效、周圍績效、管理績效），能力（管理能力、專業(yè)知識技能）權(quán)重：50%主要維度：績效（周圍績效）權(quán)重：30%主要維度：能力（管理能力）權(quán)重：20%考評結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績考評與每個月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤考評頻率：每季一次，年底一次2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第79頁對科員采取直接上級和同事考評方法，考評主體考評維度及權(quán)重各有不一樣同級人員被考評人員上級業(yè)務(wù)協(xié)作考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效（任務(wù)績效），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）權(quán)重：70%主要維度：態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神）權(quán)重：30%考評結(jié)果應(yīng)用：季度績效考評與每個月績效工資掛鉤，整體考評年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤考評頻率：每季一次，年底一次2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第80頁對工人評價應(yīng)采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工人考評主要維度：績效（工時考評），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）權(quán)重：100%考評結(jié)果應(yīng)用：每季績效考評與每個月績效工資掛鉤，年底整體考評與晉級和年底獎金掛鉤考評頻率：每季度一次，年底一次2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第81頁考評結(jié)果確實定上級考評分數(shù)=考評結(jié)果+×權(quán)重同級考評分數(shù)+×權(quán)重下級考評分數(shù)×權(quán)重能力指標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績指標(biāo)×權(quán)重考評結(jié)果實施強制分布，從而防止考評失效現(xiàn)象2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第82頁考評結(jié)果作為確定員工績效工資依據(jù)季度考評結(jié)果月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資年度考評結(jié)果主要表達在崗位價值和技能上2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第83頁考評結(jié)果作為人員變動根本依據(jù)可明確地包含諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)基于業(yè)績考評得分，強調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性發(fā)展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)普通者保留原位低中高中堅力量:進入下一個發(fā)展機會中堅力量:計劃提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績能力潛力2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第84頁處理方案導(dǎo)讀問題剖析問題展現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考評薪酬培訓(xùn)與發(fā)展2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第85頁薪酬體系設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其它原因得到一個連續(xù)、全方面反應(yīng)個人對企業(yè)貢獻賠償計劃員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負擔(dān)能力地域與行業(yè)薪酬勞動力市場崗位評價外在原因內(nèi)在原因薪酬實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻一個賠償，所以，薪酬制訂要全方面考慮員工對企業(yè)各種貢獻，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處崗位本身對企業(yè)價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造價值。2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第86頁未來將采取一個當(dāng)期與長久結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合系統(tǒng)化工資結(jié)構(gòu)月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其它補助+基金+保險80%20%80%20%加大當(dāng)期收入，及時對員工貢獻做出賠償引進浮開工資，加大考評力度，浮開工資與考評結(jié)果掛鉤以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能原因+特殊貢獻獎工齡工資+學(xué)歷工資+2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第87頁崗位評價采取評分法，指標(biāo)分成4大類28小項，盡可能科學(xué)合理地將崗位價值進行量化個人努力程度原因工作環(huán)境原因知識技能原因責(zé)任原因崗位評價依據(jù)開發(fā)部情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重組建教授小組，選擇了解開發(fā)部情況各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分2024/7/18房地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報告第88頁步驟一：將全部沒有管理職務(wù)（經(jīng)理/副經(jīng)理，主任/副主任,分企業(yè)經(jīng)理等）人員按照工作性質(zhì)分成5個職系：工程技術(shù)職系，財會職系，銷售/營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步驟二：依據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等原因不一樣，決定開發(fā)部對員工聘用職稱。績效普通員工按照外部職稱聘用，績優(yōu)員工能夠破格聘用，表現(xiàn)不佳者或者對企業(yè)貢獻不大員工也能夠降級聘用。即每個職系內(nèi)部有3個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同幾個檔次，每個檔次代表崗位評價一個分數(shù)范圍，比如：一檔表示崗位評價分數(shù)150分—180分；步驟四：依據(jù)崗位評價分數(shù)把每個崗位對應(yīng)到初級職稱每一個檔次，比如：150分—