醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理案例-北大國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力提升與探索

北大國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力提升實(shí)踐1醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理認(rèn)知23國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力提升感想目錄CONTENTS23國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力提升感想醫(yī)院特點(diǎn)：專業(yè)門(mén)類眾多、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、職能科室繁多醫(yī)院“運(yùn)營(yíng)管理部”產(chǎn)生的背景大機(jī)構(gòu)病——缺橫向架構(gòu)、差橫縱整合：職能部門(mén)眾多，管理層次重疊，溝通渠道長(zhǎng)、信息互動(dòng)難，部門(mén)內(nèi)各自為政，工作銜接困難，有些工作沒(méi)人做,，有些工作重復(fù)做，缺乏橫向協(xié)調(diào)，容易形成管理真空，引起病人不滿、阻礙醫(yī)院運(yùn)行效率提升依賴能人——缺乏系統(tǒng)性的組織競(jìng)爭(zhēng)力：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效率和效能管理，事關(guān)醫(yī)院生存和發(fā)展，而當(dāng)前國(guó)內(nèi)醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀是醫(yī)務(wù)處基本不抓醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)部門(mén)和考核部門(mén)又大多不了解醫(yī)療管理，絕大多數(shù)醫(yī)院由院長(zhǎng)親自抓運(yùn)營(yíng)管理，缺乏了醫(yī)院管理的組織系統(tǒng)性。生存壓力——必須面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：國(guó)民經(jīng)濟(jì)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，醫(yī)療管理的體制、機(jī)制改革，將醫(yī)院推向市場(chǎng)，迫使醫(yī)院必須提高效率、提升效益，獲得最基本的生存條件。傳統(tǒng)醫(yī)院的組織模式是直線-職能制，是行政-計(jì)劃式的運(yùn)行機(jī)制經(jīng)營(yíng)管理方式是從上至下，采用行政（命令）-計(jì)劃方式，上層決策，科室執(zhí)行管理部門(mén)權(quán)力切割，執(zhí)行管理層意圖，有本位主義科室在執(zhí)行層，科室主任與職能管理部門(mén)的溝通需要在管理層甚至在決策層科室主任是科室負(fù)責(zé)人，但權(quán)力被過(guò)多分割面對(duì)從上而下的行政指令，各職能部門(mén)各管一攤的局面，科室主任是主要的溝通協(xié)調(diào)者，又是科室管理者，什么都要管，什么都不好管，什么都管不好科室主任容易產(chǎn)生“等、靠、要”思想，等決策，靠政策，要資源縱向上橫向上管理鴻溝決策層管理層執(zhí)行層＋＝傳統(tǒng)醫(yī)院的組織模式美國(guó)醫(yī)院的常見(jiàn)經(jīng)營(yíng)管理模式美國(guó)醫(yī)院的雇員主要由管理人員和護(hù)理\醫(yī)技人員組成醫(yī)生為一般為自由職業(yè)者,不屬于任何一家醫(yī)院，組成醫(yī)務(wù)人員委員會(huì)醫(yī)生（團(tuán)體）與醫(yī)院是協(xié)作關(guān)系，根據(jù)工作量領(lǐng)取薪酬決策層執(zhí)行層管理層醫(yī)務(wù)人員委員會(huì)董事會(huì)院長(zhǎng)副院長(zhǎng)雇員醫(yī)生醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理體系獨(dú)立自治的醫(yī)療體系形成兩套權(quán)力體系，經(jīng)營(yíng)管理與醫(yī)療基本分離長(zhǎng)庚醫(yī)院建立了以“生產(chǎn)和幕僚兩個(gè)直線體系”的組織系統(tǒng)長(zhǎng)庚醫(yī)院是集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)體系，各院區(qū)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)受集團(tuán)直接管理，院區(qū)類似工廠整個(gè)集團(tuán)管理上分為醫(yī)療體系與管理體系兩條直線管理體系，互相獨(dú)立又互相聯(lián)結(jié)在醫(yī)療活動(dòng)中，由醫(yī)務(wù)委員會(huì)管理；在職能管理上，由行政中心統(tǒng)一管理直線管理幕僚體系直線生產(chǎn)責(zé)任體系人力資源發(fā)展部財(cái)務(wù)管理部醫(yī)務(wù)管理部經(jīng)營(yíng)管理總組…董事會(huì)決策委員會(huì)行政中心各院區(qū)院務(wù)委員會(huì)各科室管理部各院區(qū)院務(wù)委員會(huì)各科室管理部經(jīng)營(yíng)助理各醫(yī)務(wù)委員會(huì)臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院“經(jīng)營(yíng)管理”的模式行政中心對(duì)醫(yī)院進(jìn)行集成化管理醫(yī)療資訊部工務(wù)管理部人力資源部醫(yī)事管理部研究管理部行政中心專案組財(cái)務(wù)管理部醫(yī)檢組護(hù)理部藥品組文宣組經(jīng)營(yíng)管理組品質(zhì)管理組主要職責(zé)包括：經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效管理、人事管理、物料管理、設(shè)備管理、空間規(guī)劃、工程管理、醫(yī)務(wù)管理、專案管理、環(huán)境、安全管理，?？浦鞴芙晦k的其他行政事務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)持續(xù)改進(jìn)及異常管理：包括制度的擬定、業(yè)務(wù)稽查、現(xiàn)場(chǎng)管理等臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院“經(jīng)營(yíng)管理”的模式經(jīng)營(yíng)分析績(jī)效管理人事管理物料管理設(shè)備管理經(jīng)營(yíng)助理是經(jīng)營(yíng)管理總組職能在科室的落地和延伸制度擬定及制度執(zhí)行稽查工作職責(zé)

組織定位協(xié)助科主任規(guī)劃推動(dòng)各項(xiàng)醫(yī)療發(fā)展計(jì)劃及管理事宜協(xié)助科主任分擔(dān)?？菩姓聞?wù)工作協(xié)助行政中心及相關(guān)主管實(shí)時(shí)掌握現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)態(tài)臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院“經(jīng)營(yíng)管理”的模式華西醫(yī)院“運(yùn)營(yíng)管理部”的運(yùn)作院長(zhǎng)醫(yī)療副院長(zhǎng)教學(xué)副院長(zhǎng)科研副院長(zhǎng)后勤副院長(zhǎng)業(yè)務(wù)拓展副院長(zhǎng)醫(yī)務(wù)部醫(yī)療質(zhì)管部護(hù)理部門(mén)診部教務(wù)部學(xué)工部畢業(yè)后教育部科研部總務(wù)部基建部保衛(wèi)部院長(zhǎng)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部設(shè)備物資部運(yùn)營(yíng)管理部679?？平?jīng)營(yíng)助理專職秘書(shū)醫(yī)院各口、各職能部門(mén)工作在科室的延伸和執(zhí)行1協(xié)助醫(yī)療口工作2協(xié)助教學(xué)口工作3協(xié)助科研口工作4協(xié)助后勤口工作5協(xié)助業(yè)務(wù)拓展6協(xié)助綜合管理7協(xié)助人事管理8協(xié)助經(jīng)營(yíng)分析9協(xié)助資材管理公共事業(yè)發(fā)展部451283華西醫(yī)院“運(yùn)營(yíng)管理部”的運(yùn)作形成網(wǎng)絡(luò)型組織架構(gòu)推動(dòng)臨床機(jī)構(gòu)之間以及與職能部門(mén)之間的橫向溝通；擔(dān)綱自下而上的反饋者；扮演醫(yī)院"發(fā)改委"的角色，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并組織各部門(mén)協(xié)同改革。是隸屬于醫(yī)院、服務(wù)于科室的橫向、樞紐式運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)；是醫(yī)院資源配置評(píng)估與建議、后效評(píng)價(jià)與反饋的實(shí)施者，通過(guò)強(qiáng)化人力、設(shè)備、材料（藥品）、空間、床位、能源等專項(xiàng)管理，提升醫(yī)院服務(wù)效率；是醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的"眼睛"，及時(shí)發(fā)現(xiàn)院、科日常運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題并予以改進(jìn)，持續(xù)優(yōu)化流程，體現(xiàn)服務(wù)意識(shí)，在院、部、科各層面建立良好的信息交流、溝通與反饋機(jī)制，以項(xiàng)目方式推進(jìn)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新；是院科成本核算與控制、經(jīng)營(yíng)分析、績(jī)效分配的實(shí)施者，通過(guò)后效評(píng)價(jià)及時(shí)、客觀、真實(shí)地反映院科經(jīng)營(yíng)的成果與問(wèn)題，為醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理提供資料、數(shù)據(jù)和決策建議。院長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)管科專科經(jīng)營(yíng)助理經(jīng)管科?？泼貢?shū)經(jīng)管辦專項(xiàng)助理項(xiàng)目管理作用職能華西醫(yī)院“運(yùn)營(yíng)管理部”的運(yùn)作籌劃，管理，建設(shè)：營(yíng)業(yè)、營(yíng)作、經(jīng)營(yíng)、國(guó)營(yíng)、私營(yíng)。謀求：營(yíng)求、營(yíng)生、營(yíng)救、鉆營(yíng)。

營(yíng)運(yùn)循序移動(dòng)：運(yùn)行、運(yùn)動(dòng)、運(yùn)轉(zhuǎn)。

使用：運(yùn)用、運(yùn)算、運(yùn)筆、運(yùn)籌。什么是“運(yùn)營(yíng)”？運(yùn)營(yíng)=運(yùn)作+經(jīng)營(yíng)≠運(yùn)行經(jīng)營(yíng)管理的本質(zhì)經(jīng)營(yíng)是用有限的資源，創(chuàng)造盡可能大的附加價(jià)值，再用附加價(jià)值滿足人們無(wú)限的需求。經(jīng)營(yíng)顧客價(jià)值合理成本有效規(guī)模具有人性關(guān)懷的盈利組織的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、產(chǎn)品、價(jià)值鏈、服務(wù)、品牌的要素等均建立在經(jīng)營(yíng)的四個(gè)基本要素之上醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理就是按照商業(yè)邏輯，以實(shí)現(xiàn)患者價(jià)值、通過(guò)合理的成本和有效規(guī)模，獲取人性化盈利，所進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。勤勞樸實(shí)、止于至善、永續(xù)經(jīng)營(yíng)、奉獻(xiàn)社會(huì)12目錄CONTENTS13醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理認(rèn)知國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)踐醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理能力提升感想國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況目錄/Contents02國(guó)際醫(yī)院科室運(yùn)營(yíng)提升實(shí)踐01主要工作(Primary)團(tuán)隊(duì)定位(Place)定位理念方法工具路徑推動(dòng)精細(xì)化管理：在醫(yī)院、科室和職能部門(mén)間建立基于提升運(yùn)營(yíng)效率和管理水平的溝通機(jī)制推進(jìn)溝通與協(xié)作：推進(jìn)跨部門(mén)、跨學(xué)科間的溝通協(xié)作，促進(jìn)全院綜合性復(fù)雜性問(wèn)題的解決，成為醫(yī)院各種改革創(chuàng)新舉措不斷推進(jìn)、促進(jìn)學(xué)科生產(chǎn)方式重組的重要力量經(jīng)營(yíng)管理：（1）完成院、科、人的績(jī)效評(píng)估和考核

（2）定期對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的工作量、工作效率、設(shè)備、材料、藥品等進(jìn)行橫縱

向的?？?、專項(xiàng)分析，及時(shí)分析、發(fā)現(xiàn)、反饋并解決問(wèn)題運(yùn)行管理：促進(jìn)科室運(yùn)行過(guò)程中的流程優(yōu)化、資源配置優(yōu)化等績(jī)效管理、運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)、?？平?jīng)營(yíng)、對(duì)外合作、政策研究厘清定位，組建團(tuán)隊(duì)，逐步形成戰(zhàn)斗力北大國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況

17人員構(gòu)成1、組織架構(gòu):主任績(jī)效管理主管運(yùn)營(yíng)分析?？平?jīng)營(yíng)對(duì)外合作政策研讀高級(jí)專員專員

1、臨床科室績(jī)效考核方案的制定及執(zhí)行2、職能部門(mén)目標(biāo)責(zé)任書(shū)的制定3、科室、項(xiàng)目激勵(lì)方案制定及執(zhí)行主管高級(jí)專員專員

主管高級(jí)專員專員

主管高級(jí)專員專員

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1、國(guó)際醫(yī)院及科室的整體運(yùn)營(yíng)分析2、上報(bào)集團(tuán)整體的需求數(shù)據(jù)3、設(shè)備需求經(jīng)濟(jì)論證分析4、科室運(yùn)營(yíng)報(bào)表系統(tǒng)建設(shè)及月度報(bào)表、季度報(bào)表、年度報(bào)表制作1、?？平?jīng)營(yíng)體系搭建及科助理引入主要科室2、協(xié)助科室做好科室人、財(cái)、物的分析、協(xié)調(diào)，輔助科室負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)管理3、提升科室精細(xì)化管理水平，做好科室成本控制1、關(guān)注國(guó)家及地方醫(yī)改及相關(guān)政策動(dòng)態(tài)，進(jìn)行收集、整理和解讀2、為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)經(jīng)營(yíng)決策提供政策相關(guān)分析及建議1、科室/項(xiàng)目對(duì)外合作模式論證2、相關(guān)對(duì)外合作合同簽訂3、相關(guān)對(duì)外合作落地協(xié)調(diào)職務(wù)姓名性別最后畢業(yè)院校和專業(yè)學(xué)歷年齡入職時(shí)間主任吳昊男解放軍醫(yī)學(xué)院，生物醫(yī)學(xué)工程碩士412016.01主管郭志強(qiáng)男清華大學(xué)，工商管理碩士442010.12主管符永鈺女澳門(mén)大學(xué)，醫(yī)藥管理碩士302018.04高專金銘女山東大學(xué)，社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理碩士302017.06高專張?zhí)扃本┲嗅t(yī)藥大學(xué)，社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理碩士292017.05高專李葉女首都醫(yī)科大學(xué)，社會(huì)醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理碩士272017.072、人員構(gòu)成:北大國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況促發(fā)展調(diào)結(jié)構(gòu)減虧損增效益圍繞“運(yùn)營(yíng)方略”、聚焦五項(xiàng)職能、發(fā)揮作用運(yùn)營(yíng)方略初步構(gòu)建基于目標(biāo)管理的績(jī)效體系完善院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控籌劃價(jià)格與支付改革應(yīng)對(duì)拓展對(duì)外合作成效初現(xiàn)北大國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況效率效益一、構(gòu)建醫(yī)院績(jī)效管理體系目標(biāo)管理評(píng)價(jià)方法薪酬結(jié)構(gòu)管控措施戰(zhàn)略目標(biāo)各類KPI科室、部門(mén)工作目標(biāo)愿景個(gè)人、崗位目標(biāo)崗位（個(gè)人）績(jī)效科室（部門(mén)）綜合績(jī)效醫(yī)院（整體）綜合績(jī)效院領(lǐng)導(dǎo)科室主任部門(mén)主任醫(yī)師護(hù)士技師初步建立基于目標(biāo)管理的綜合績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)從醫(yī)院、科室（部門(mén)）到個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)分解、承接。20根據(jù)北京大學(xué)國(guó)際醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，制定醫(yī)院年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)院領(lǐng)導(dǎo)工作安排，配合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制定醫(yī)院年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)1.組織制定三年來(lái)院級(jí)績(jī)效考核目標(biāo)（業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)）序號(hào)一級(jí)指標(biāo)名稱權(quán)重基準(zhǔn)分1業(yè)務(wù)增長(zhǎng)25%102質(zhì)量安全10%43學(xué)科建設(shè)15%64運(yùn)營(yíng)管理10%45服務(wù)文化6%2.46品牌拓展10%47信息化建設(shè)8%3.28物資管理6%2.49集團(tuán)項(xiàng)目支持5%2.010科研教學(xué)5%2.0示例：2017年國(guó)際醫(yī)院重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)2.組織職能部門(mén)年度任務(wù)目標(biāo)制定和績(jī)效考核工作（院級(jí)目標(biāo)分解落地）滿意度重點(diǎn)業(yè)務(wù)指標(biāo)工作作風(fēng)重點(diǎn)工作任務(wù)70%20%10%0-1.30-1.0“院級(jí)年度重點(diǎn)工作”院長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)的2年度十項(xiàng)院級(jí)重點(diǎn)工作任務(wù)“部門(mén)年度重點(diǎn)工作”基于部門(mén)職責(zé)和部門(mén)工作發(fā)展規(guī)劃確定規(guī)定動(dòng)作自選動(dòng)作職能部門(mén)績(jī)效考核框架組織職能部門(mén)簽訂年度工作目標(biāo)責(zé)任書(shū)建立科室運(yùn)營(yíng)目標(biāo)管理體系：將醫(yī)院2018年制定的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)分解到全院所有臨床醫(yī)技科室，組織全院臨床科室主任首次簽署《科室年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》，明確科室年度運(yùn)營(yíng)目標(biāo)并分解到各月度，為績(jī)效考核奠定基礎(chǔ)。實(shí)施科室綜合績(jī)效考核制度：將工作量、收入、質(zhì)量安全、成本管控等目標(biāo)與臨床科室績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，初步建立了基于目標(biāo)管理的科室綜合績(jī)效考評(píng)體系。3.實(shí)施基于目標(biāo)管理的科室綜合績(jī)效管理方案（院級(jí)目標(biāo)分解落地）二、完善院科兩級(jí)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)分析通用運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)分析2、業(yè)務(wù)完成3、收入分析4、成本分析5、效率指標(biāo)6、結(jié)余分析7、單位經(jīng)濟(jì)1、財(cái)務(wù)指標(biāo)宏觀運(yùn)行北大醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)部管理院領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)科室主任效率效益績(jī)效分析人員效率床位效率設(shè)備效率收入結(jié)構(gòu)成本控制……PLANDOCHECKACTION效率效益效率效益三、探索對(duì)外合作和醫(yī)技區(qū)域平臺(tái)建設(shè)01030402與怡健殿、霍普醫(yī)療等簽署合作協(xié)議，承接外部標(biāo)本檢測(cè)目前正在與泰康等洽談合作今年先后與多家公司或醫(yī)療機(jī)構(gòu)洽談了放射合作，目前正在協(xié)議簽署中運(yùn)營(yíng)部牽頭我院先后與10家醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽署了消毒供應(yīng)合作協(xié)議，為國(guó)際醫(yī)院創(chuàng)收逾200萬(wàn)元與傳祺公司簽署病理合作協(xié)議，將我院建設(shè)成為病理會(huì)診中心，目前已有9家醫(yī)療機(jī)構(gòu)與國(guó)際醫(yī)院建立了遠(yuǎn)程病理會(huì)診合作；與康澤腫瘤醫(yī)院簽署了病理合作協(xié)議，承接病理標(biāo)本檢測(cè)放射平臺(tái)建設(shè)啟動(dòng)檢驗(yàn)平臺(tái)建設(shè)破冰病理科平臺(tái)建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)區(qū)域消毒供應(yīng)中心建設(shè)取得較大進(jìn)展放療、核醫(yī)學(xué)、月子會(huì)所、肝膽外科、胃腸外科等合作項(xiàng)目正在進(jìn)行中四、籌劃價(jià)格與支付改革應(yīng)對(duì)措施醫(yī)藥分開(kāi)綜合改革運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)分析進(jìn)行多期醫(yī)藥分開(kāi)綜合改革運(yùn)營(yíng)監(jiān)測(cè)分析，為應(yīng)對(duì)改革提供相應(yīng)應(yīng)對(duì)策略規(guī)范診療項(xiàng)目收費(fèi)1.進(jìn)行收費(fèi)分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題2.梳理全院診療項(xiàng)目收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)3.開(kāi)展收費(fèi)規(guī)范化培訓(xùn)等工作成立DRG專項(xiàng)組DRG支付方式改革背景下，醫(yī)院提前進(jìn)行戰(zhàn)略準(zhǔn)備及應(yīng)對(duì)策略定價(jià)即經(jīng)營(yíng)——將定價(jià)提升到醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略高度！國(guó)際醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理概況目錄/Contents02國(guó)際醫(yī)院科室運(yùn)營(yíng)提升實(shí)踐01國(guó)際醫(yī)院科室運(yùn)營(yíng)提升實(shí)踐規(guī)劃組織實(shí)施監(jiān)控科室運(yùn)行效率提升的關(guān)鍵是投入要素的合理配置與有效利用產(chǎn)出投入轉(zhuǎn)化醫(yī)院投入巨大人力床位設(shè)備資金…醫(yī)療服務(wù)收入門(mén)診量出院量手術(shù)量質(zhì)量安全患者滿意…臨床科室規(guī)劃組織實(shí)施控制運(yùn)行管理運(yùn)營(yíng)管理是一個(gè)投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的過(guò)程，運(yùn)營(yíng)管理的關(guān)鍵是對(duì)投入資源的有效的整合利用，以實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出過(guò)程的效率、效能、效益的最優(yōu)化提高效率降低成本提升效益醫(yī)院不同發(fā)展階段對(duì)科室運(yùn)行管理有不同的要求創(chuàng)建期增長(zhǎng)期成熟期打基礎(chǔ)、建機(jī)制國(guó)際接軌，臨床水平一流持續(xù)發(fā)展期收支基本平衡2015年2019年2024年1億5億9.6億14億2065年國(guó)際醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃規(guī)劃布局建立機(jī)制精細(xì)化管理持續(xù)改進(jìn)圍繞“打基礎(chǔ)，建機(jī)制”的醫(yī)院總體戰(zhàn)略，現(xiàn)階段科室運(yùn)行管理的重點(diǎn)是1、分析評(píng)價(jià)科室，幫助醫(yī)院“形成鮮明合理的學(xué)科布局”，打好科室發(fā)展的基礎(chǔ)2、形成并不斷完善科室運(yùn)行機(jī)制，促進(jìn)科室收入快速增長(zhǎng)3、形成投入資源分析及評(píng)價(jià)體系，合理投入資源并提升投入資源的運(yùn)行效率正確的做事做正確的事科室定位決定了科室運(yùn)營(yíng)效率提升策略1、6大診療中心2、重點(diǎn)學(xué)科（8個(gè)）3、普通學(xué)科（16個(gè)）4、平臺(tái)科室（14個(gè)）5、高端服務(wù)（3個(gè)）消化內(nèi)科、呼吸內(nèi)科、腎內(nèi)科部、眼科部、普外科部、急診科、重癥醫(yī)學(xué)科、口腔科、口腔頜面外科風(fēng)濕免疫科、內(nèi)分泌科、血液科、兒童血液科、介入血管外科、泌尿外科、胸外科、兒科、感染肝病部、皮膚科、耳鼻喉頭頸外科、中醫(yī)科、心理行為醫(yī)學(xué)科、疼痛科、康復(fù)醫(yī)學(xué)科、睡眠中心檢驗(yàn)科、超聲科、藥劑科、放射科、輸血科、消毒供應(yīng)中心、病理科、手術(shù)部、麻醉科、放療科、核醫(yī)學(xué)科、內(nèi)鏡中心、病案統(tǒng)計(jì)室、營(yíng)養(yǎng)科健康管理中心、特需醫(yī)療部國(guó)際醫(yī)療部骨與關(guān)節(jié)疾病中心神經(jīng)疾病中心腫瘤診療中心心臟疾病中心醫(yī)學(xué)美容中心婦產(chǎn)醫(yī)學(xué)中心科室定位項(xiàng)目6大診療中心重點(diǎn)學(xué)科普通學(xué)科平臺(tái)科室高端服務(wù)2017年收入占比44.5%30.0%19.5%////2015年-2017年復(fù)合增長(zhǎng)率253.2%151.7%174.5%////規(guī)劃經(jīng)反復(fù)論證后，對(duì)所有臨床科室進(jìn)行了定位，分了5大類科室針對(duì)不同類別科室進(jìn)行差異化管理，制定不同的科室發(fā)展策略經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展，規(guī)劃重點(diǎn)發(fā)展的6大診療中心，迅速做大做強(qiáng)，成為國(guó)際醫(yī)院支柱科室收入占了全院收入的45%左右，還在繼續(xù)增長(zhǎng)收入年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)了253%，超過(guò)了全院的增長(zhǎng)水平（197%）規(guī)劃學(xué)科規(guī)劃學(xué)科評(píng)估國(guó)際醫(yī)院作為大型綜合醫(yī)院，已經(jīng)組建了65個(gè)科室，學(xué)科布局已經(jīng)基本完成從籌備期一直到現(xiàn)在，國(guó)際醫(yī)院不斷在進(jìn)行學(xué)科規(guī)劃及調(diào)整2018年3月開(kāi)始，院辦會(huì)層面開(kāi)展了新一輪的學(xué)科論證，包括了所有臨床科室，指導(dǎo)科室下一步的發(fā)展（已經(jīng)基本完成）對(duì)科室進(jìn)行學(xué)科發(fā)展評(píng)估，是科室定位的重要依據(jù)做好學(xué)科布局是提升科室運(yùn)行效率的基礎(chǔ)發(fā)現(xiàn)好科室外部分析：市場(chǎng)容量分析內(nèi)部分析：科室發(fā)展分析內(nèi)部分析：醫(yī)療能力分析（波士頓矩陣模型）（DRG分析方法）案例1：規(guī)劃：科室發(fā)展能力分析——波士頓矩陣法基于波士頓矩陣的學(xué)科發(fā)展分析模型★相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低高低管理意義：解決如何使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其結(jié)構(gòu)適合市場(chǎng)需求的變化，將企業(yè)有限的資源有效地分配到合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中去，以保證企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的收益。決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的因素市場(chǎng)引力企業(yè)銷售量增長(zhǎng)率目標(biāo)市場(chǎng)容量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱利潤(rùn)高低目標(biāo)：保持“問(wèn)題”、“明星”、“金?！钡暮侠斫M合，實(shí)現(xiàn)科室及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)企業(yè)實(shí)力市場(chǎng)占有率技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力波士頓矩陣簡(jiǎn)介（BCGMatrix）★相對(duì)市場(chǎng)份額市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低高低明星產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)階段。高增長(zhǎng)、高相對(duì)份額。盡管現(xiàn)金流動(dòng)性強(qiáng)，卻可能難以滿足市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的需要，如果扶持不好，可能轉(zhuǎn)化為金牛產(chǎn)品、甚至瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品：厚利產(chǎn)品，銷售量大、利潤(rùn)率高，可以為企業(yè)提供資金，由于增長(zhǎng)率低無(wú)需增大投資，能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問(wèn)題產(chǎn)品問(wèn)題產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的導(dǎo)入階段，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問(wèn)題產(chǎn)品上投資可能增加相對(duì)份額，并轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品瘦狗產(chǎn)品：處于產(chǎn)品生命周期的衰退階段，不但市場(chǎng)增長(zhǎng)率低，而且競(jìng)爭(zhēng)地位差、現(xiàn)金流動(dòng)慢，甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，可果斷舍棄發(fā)展戰(zhàn)略積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位收獲戰(zhàn)略投資壓縮、采用榨油式方法，爭(zhēng)取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤(rùn)，為其它產(chǎn)品提供資金、選擇性投資戰(zhàn)略首先確定哪些些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星產(chǎn)品，進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；否則，則控制投入撤退戰(zhàn)略首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。基于波士頓矩陣的科室分析

腎臟內(nèi)科Ⅰ類：明星科室Ⅱ類：幼童科室Ⅲ類：瘦狗科室Ⅳ類：金?？剖蚁鄬?duì)份額增長(zhǎng)速度10.27%3.64科室相對(duì)占比2016年增長(zhǎng)率呼吸內(nèi)科11.3%5.76兒科19.3%5.38腎臟內(nèi)科10.6%5.21消化內(nèi)科10.3%4.91內(nèi)分泌科12.2%4.67婦產(chǎn)科部49.3%4.51神經(jīng)外科35.4%4.00科室相對(duì)占比2016年增長(zhǎng)率胸外科5.1%9.91腫瘤內(nèi)科5.0%9.91急診科10.1%8.18心血管內(nèi)科2.1%7.94風(fēng)濕免疫科7.2%6.94健康管理中心2.1%5.24耳鼻喉頭頸6.6%4.41泌尿外科4.3%4.07中醫(yī)科9.5%3.89神經(jīng)內(nèi)科7.4%3.84皮膚科5.0%3.66科室相對(duì)占比2016年增長(zhǎng)率骨科11.9%3.55血液科（包括兒血）32.3%2.24重癥醫(yī)學(xué)科36.0%2.09口腔科10.8%2.06眼科23.5%1.54普外科（腹膜后、胃腸）22.3%1.13科室相對(duì)占比2016年增長(zhǎng)率肝膽外科5.1%2.48心外科0.1%2.20Ⅰ類：明星科室Ⅱ類：幼童科室Ⅲ類：瘦狗科室Ⅳ類：金?？剖壹哟筚Y源投入增加激勵(lì)力度推進(jìn)精細(xì)化管理進(jìn)行政策支持集中管理資源促進(jìn)快速發(fā)展尋找科室出路加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)基于波士頓矩陣的科室分析

多種模式完成科室組建，迅速做大做強(qiáng)科室運(yùn)營(yíng)模式引入了兼職主任、副主任20多人引進(jìn)優(yōu)秀的多點(diǎn)執(zhí)業(yè)醫(yī)師200多名，固定出診專家180多人針對(duì)完成的學(xué)科規(guī)劃，為盡快完成學(xué)科組建，采用了靈活的多種運(yùn)營(yíng)模式，極大的提升了科室運(yùn)行效率，效果明顯自建學(xué)科35個(gè)共建學(xué)科27個(gè)醫(yī)生團(tuán)隊(duì)3個(gè)心血管內(nèi)科2017年引進(jìn)學(xué)科帶頭人及專家團(tuán)隊(duì)，2018年1-6月收入增長(zhǎng)了223%，補(bǔ)齊了短板神經(jīng)外科與天壇共建，2016年3月引入，發(fā)展迅速，今年手術(shù)量突破2000臺(tái)整形美容中心2017年4月引入醫(yī)生團(tuán)隊(duì)，收入同比增長(zhǎng)了近3倍多點(diǎn)執(zhí)業(yè)平臺(tái)多點(diǎn)執(zhí)業(yè)醫(yī)師為吸引患者，提升科室實(shí)力，科室快速做大做強(qiáng)發(fā)揮了重要作用組織釋放科室活力提升科室效率搭建多點(diǎn)執(zhí)業(yè)平臺(tái)，為優(yōu)秀醫(yī)生服務(wù)患者提供有力保障確定科室發(fā)展方向、路徑和目標(biāo)科室發(fā)展評(píng)估中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃短期年度目標(biāo)評(píng)估每個(gè)科室在理想狀態(tài)下，科室究竟能發(fā)展成什么樣評(píng)估科室的資源投入與產(chǎn)出的效率、效益理想狀態(tài)下，人財(cái)物的投入理想狀態(tài)下，科室能達(dá)成的收入、結(jié)余、設(shè)備投入回報(bào)率等為每個(gè)科室制定中長(zhǎng)期科室發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃了科室產(chǎn)出與相應(yīng)的資源投入以科室定位，科室運(yùn)營(yíng)分析及醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，初步規(guī)劃每個(gè)科室3-10年收入、工作量達(dá)成科學(xué)評(píng)估科室3-10年人力投入、設(shè)備投入、資金投入規(guī)劃序號(hào)指標(biāo)2018年目標(biāo)2017年完成值指標(biāo)一門(mén)（急）診人次21,93419,073指標(biāo)二出院人次864538指標(biāo)三醫(yī)療收入（萬(wàn)元）3,3561,944指標(biāo)四平均住院日9.1210.13指標(biāo)五床位使用率80.00%74.66%指標(biāo)六藥占比45.00%39.69%指標(biāo)七抗菌藥物使用強(qiáng)度15.0028.50指標(biāo)八材料費(fèi)占比不超過(guò)2017年5-12月的平均值8.73%某科室2018年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)組織進(jìn)行目標(biāo)管理：制定科室年度量化運(yùn)營(yíng)目標(biāo)2018年科室量化目標(biāo)8個(gè)，對(duì)產(chǎn)出、成本、效率做了要求進(jìn)行目標(biāo)考核：運(yùn)營(yíng)目標(biāo)納入科室綜合考核體系，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤投給誰(shuí)如何投產(chǎn)出要求案例2：組織：科室業(yè)務(wù)預(yù)算（年度目標(biāo)）制定年度預(yù)算編制流程確定戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)地位目標(biāo)學(xué)科建設(shè)目標(biāo)人才結(jié)構(gòu)目標(biāo)患者群目標(biāo)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)品牌聲譽(yù)提升戰(zhàn)略目標(biāo)分解年度工作規(guī)劃年度業(yè)務(wù)目標(biāo)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)資源投入規(guī)劃收益情況預(yù)測(cè)資金情況預(yù)測(cè)來(lái)源使用缺口結(jié)余資源投入詳細(xì)計(jì)劃人員配置數(shù)量與結(jié)構(gòu)對(duì)外合作項(xiàng)目投入產(chǎn)出計(jì)劃設(shè)備投資論證年度預(yù)算編制經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算損益預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算投資回報(bào)預(yù)算0102030405戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整過(guò)程控制、調(diào)整年終分析差異原因預(yù)測(cè)評(píng)估戰(zhàn)略目標(biāo)差異06年度業(yè)務(wù)目標(biāo)制定方法科室發(fā)展規(guī)劃資源配置：人員、空間、床位、設(shè)備新業(yè)務(wù)、新技術(shù)采用內(nèi)部協(xié)調(diào)與運(yùn)營(yíng)改進(jìn)（科室業(yè)務(wù)協(xié)同、床位使用率人員效率）以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)：內(nèi)部分析-2015-2017年9月、2017年第四季度數(shù)據(jù)門(mén)診量出院量次均費(fèi)用收入床位使用率人員負(fù)荷平均住院日科室發(fā)展空間：外部分析-市場(chǎng)及政策北京市疾病譜北京市病種收入政策導(dǎo)向醫(yī)改政策競(jìng)爭(zhēng)情況科室發(fā)展?jié)摿Γ簝?nèi)部訪談-科室及職能123465學(xué)科發(fā)展規(guī)劃走向何方實(shí)際完成數(shù)據(jù)現(xiàn)在在哪內(nèi)部提高手段方法手段外部市場(chǎng)、政策環(huán)境辦事看天科室一對(duì)一訪談主觀能動(dòng)資源配置基本條件年度業(yè)務(wù)目標(biāo)制定依據(jù)項(xiàng)目最終理想值目前情況國(guó)際醫(yī)院最大收入額

75,669,986.50

29,999,512.05年最大門(mén)診量

16,414.53

3,797.00月均診次

113.9949對(duì)應(yīng)的診室數(shù)量

2.59

1.11真實(shí)診室數(shù)

3.00

2.00次均費(fèi)用

710.83710.83折算后的住院收治率15.13%32.63%年最大出院病人量

2,484

1,254對(duì)應(yīng)床位使用率95.00%90.28%對(duì)應(yīng)住院天數(shù)

7.12

12.53次均費(fèi)用2577121771醫(yī)療人員成本占收入%7.70%14.49%護(hù)理人員成本占收入%3.49%7.82%藥品耗材成本占收入%54.77%54.77%科室年直接結(jié)余

25,759,923.97

6,876,840.36結(jié)余率34.04%22.92%設(shè)備年回報(bào)率1005.71%268.48%科室發(fā)展評(píng)估-某內(nèi)科為例1、該科室床位使用率率提高空間不大，但住院天數(shù)與標(biāo)準(zhǔn)值相比還有很大的縮短空間；2、門(mén)診量較少，與標(biāo)準(zhǔn)值差異較大，人員配置較好，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求；3、該科室的結(jié)余率非常高，成本結(jié)構(gòu)較為合理科室理想值與現(xiàn)狀量化對(duì)比科室發(fā)展分析訪談了23個(gè)科室，對(duì)占收入80%的科室基本進(jìn)行了逐一訪談序號(hào)訪談科室名稱訪談對(duì)象序號(hào)訪談科室名稱訪談對(duì)象1神經(jīng)外科趙元立11口腔科梁宇紅2產(chǎn)科藺莉12眼科馬志中3婦科王永軍13肝膽外科張克明4生殖醫(yī)學(xué)中心田莉14呼吸內(nèi)科劉雙5腹膜后腫瘤外科羅成華15神經(jīng)內(nèi)科劉獻(xiàn)增6腎科部于峰16兒科童笑梅7急診科秦宇紅17放療科王俊杰8腫瘤內(nèi)科梁軍18醫(yī)學(xué)美容中心李東9心血管內(nèi)科劉小慧19康復(fù)醫(yī)學(xué)科周謀望10消化內(nèi)科林香春20核醫(yī)學(xué)科王榮福1、2017年科室運(yùn)營(yíng)情況（業(yè)務(wù)發(fā)展原因及存在的問(wèn)題）2、2018年科室業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃（長(zhǎng)期與短期）3、2018年運(yùn)營(yíng)提升辦法與手段4、2018年資源配置需求(人員、床位、設(shè)備、政策等）5、需要的其它支持，對(duì)運(yùn)營(yíng)及管理方面的建議訪談重點(diǎn)參與人員人力副院長(zhǎng)首席財(cái)務(wù)官醫(yī)務(wù)部主任運(yùn)營(yíng)部組織安排，兩人參與科室訪談能力市場(chǎng)重點(diǎn)發(fā)展科室急需建設(shè)科室選擇發(fā)展科室特色建設(shè)科室根據(jù)科室訪談（能力），結(jié)合外部數(shù)據(jù)分析（市場(chǎng)），對(duì)科室進(jìn)行分類科室分類方法分析增長(zhǎng)動(dòng)因1.資源配置條件人員：主要是核心人員空間：病區(qū)、床位等設(shè)備：購(gòu)置新設(shè)備2.學(xué)科發(fā)展規(guī)劃醫(yī)務(wù)部3.外部政策環(huán)境取消耗材加成降低檢驗(yàn)收費(fèi)第二輪醫(yī)藥價(jià)格改革DRG支付方式改革增長(zhǎng)動(dòng)因確定年度發(fā)展定位門(mén)診（全院增15%）1超速發(fā)展（≥100%）3常規(guī)發(fā)展（30%-50%）5低速發(fā)展（

＜15%）2快速發(fā)展（50%-100%）4穩(wěn)步發(fā)展（15%-30%）2個(gè)：心外科、乳腺外科5個(gè)：核醫(yī)學(xué)科、病理、營(yíng)養(yǎng)科、淋巴瘤科、肝病科7個(gè)：透析中心、心理、腫瘤內(nèi)、胸外、腹膜后、整形美容、感染疾病、21個(gè)：胃腸、肝膽、腎內(nèi)、疼痛、肛腸、介入血管、神外、康復(fù)、血液、急診、婦科、眼科、呼吸、心內(nèi)、耳鼻喉、中醫(yī)、神內(nèi)、免疫、麻醉、口腔頜面、放療10個(gè)：泌外、皮膚、消化、內(nèi)分泌、生殖、睡眠、產(chǎn)科、骨科、兒科住院（全院增37%）1超速發(fā)展（≥100%）3常規(guī)發(fā)展（30%-50%）5低速發(fā)展（

＜15%）2快速發(fā)展（50%-100%）4穩(wěn)步發(fā)展（15%-30%）2個(gè)：整形美容、介入血管9個(gè)：放療、消化、胸外、耳鼻喉、睡眠、神內(nèi)、心內(nèi)、婦科、乳腺外7個(gè)：口腔頜面、呼吸、肝膽、神外、骨科、胃腸、產(chǎn)科5個(gè)：淋巴瘤、泌外、腹膜后、風(fēng)免、兒血5個(gè)：內(nèi)分泌、眼科、腎內(nèi)、腫瘤內(nèi)、血液注：心外、康復(fù)、核醫(yī)學(xué)、感染疾病，均是2017年8月以后新開(kāi)病房，2018年均有目標(biāo)，但不計(jì)算同比收入（全院增42%）1超速發(fā)展（≥100%）3常規(guī)發(fā)展（30%-50%）5低速發(fā)展（

＜15%）2快速發(fā)展（50%-100%）4穩(wěn)步發(fā)展（15%-30%）9個(gè)：核醫(yī)學(xué)、心外、介入血管、營(yíng)養(yǎng)、整形美容、感染疾病、放療、康復(fù)14個(gè)：特需醫(yī)療、胸外、耳鼻喉、口腔頜面、神內(nèi)、心內(nèi)、乳腺、眼科、睡眠、重癥、兒科、肝病、心理、病理15個(gè)：麻醉、婦科、呼吸、消化、肝膽、健康管理中心、疼痛、中醫(yī)、神外、胃腸、泌外、急診、淋巴瘤科、內(nèi)分泌8個(gè)：風(fēng)免、皮膚、腹膜后、腎內(nèi)、兒血、生殖、骨科、腫瘤內(nèi)3個(gè)：口腔、血液、產(chǎn)科目標(biāo)任務(wù)確認(rèn)全部臨床科室簽訂2018年運(yùn)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)婦產(chǎn)科部學(xué)科發(fā)展、運(yùn)營(yíng)提升建議案落實(shí)目標(biāo)：學(xué)科發(fā)展、運(yùn)營(yíng)提升方案眼科部學(xué)科發(fā)展、運(yùn)營(yíng)提升建議案……..人員配置建立了以工作負(fù)荷為依據(jù)的醫(yī)護(hù)人員配置機(jī)制人員激勵(lì)建立了以核心崗位、核心人員為重點(diǎn)的激勵(lì)機(jī)制人力成本調(diào)研了標(biāo)桿醫(yī)院（北京三甲公立醫(yī)院）門(mén)診、住院負(fù)荷；根據(jù)各科室門(mén)診負(fù)荷、住院負(fù)荷評(píng)估配置醫(yī)師根據(jù)床位開(kāi)放數(shù)及護(hù)理工作負(fù)荷評(píng)估逐步配置護(hù)士；垂直管理，統(tǒng)一調(diào)配各病區(qū)護(hù)士實(shí)施門(mén)診激勵(lì)：對(duì)每門(mén)診根據(jù)收取的醫(yī)師服務(wù)費(fèi)給予相應(yīng)的激勵(lì)手術(shù)激勵(lì)：核定基準(zhǔn)工作量，超過(guò)部分激勵(lì)

逐步擴(kuò)大到全部外科手術(shù)及操作北京市央屬重點(diǎn)醫(yī)院對(duì)標(biāo)分析xx.9%人力成本占比隨著人員配置機(jī)制的作用及人員積極性的提升，人力成本大幅下降北京市三級(jí)綜合醫(yī)院人工成本占醫(yī)療收入的比例為37%，我院人力成本已經(jīng)趨于合理激勵(lì)占收入3%2017年數(shù)據(jù)，激勵(lì)為門(mén)診手術(shù)激勵(lì)人力資源的有效配置、激勵(lì)是科室運(yùn)行效率提升的決定因素收入增長(zhǎng)88%崗位薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬水平固定浮動(dòng)發(fā)放方式歷史薪酬社會(huì)對(duì)標(biāo)行業(yè)對(duì)標(biāo)國(guó)際對(duì)標(biāo)投入水平結(jié)余水平薪酬調(diào)查相對(duì)工資與社平工資比與職工工資比工資水平與本地同行（公立）比較相對(duì)工資與國(guó)際同行比較財(cái)政或出資人投入水平醫(yī)療服務(wù)價(jià)藥械采購(gòu)價(jià)▲▼比較定薪績(jī)效定酬崗位技能工齡、院齡檔案工資崗位績(jī)效薪酬制定月度薪酬年度薪酬工作數(shù)量工作質(zhì)量（醫(yī)療+服務(wù)）復(fù)雜程度（DRG、CCHI、RBRVS）12計(jì)酬方式34逐步完善個(gè)性化績(jī)效激勵(lì)措施2016年（2項(xiàng)）2017年（13項(xiàng)）2018年（7項(xiàng)）6月：口腔科兼職醫(yī)師績(jī)效激勵(lì)辦法8月：婦產(chǎn)超聲激勵(lì)辦法1月：消毒供應(yīng)中心對(duì)外服務(wù)激勵(lì)辦法2月：住院體檢激勵(lì)辦法3月：醫(yī)美兼職專家手術(shù)激勵(lì)辦法3月：檢驗(yàn)科對(duì)外合作激勵(lì)辦法5月：重點(diǎn)科室激勵(lì)辦法（神外、骨科、婦產(chǎn)科部）5月：門(mén)診（會(huì)診）單項(xiàng)激勵(lì)6月：手術(shù)單項(xiàng)激勵(lì)擴(kuò)大范圍（由7個(gè)至13個(gè)科室）6月：消化內(nèi)鏡激勵(lì)調(diào)整6月：麻醉手術(shù)單項(xiàng)激勵(lì)8月：放射科MR、超聲科激勵(lì)辦法9月：急診科績(jī)效激勵(lì)辦法2月：科室協(xié)作激勵(lì)（放療、PET-CT）8月：高端產(chǎn)科市場(chǎng)激勵(lì)辦法4月：心內(nèi)和血管外科介入手術(shù)激勵(lì)4月：急診和ICU專項(xiàng)激勵(lì)辦法5月：重點(diǎn)科室激勵(lì)范圍擴(kuò)大（口腔科、腹膜后腫瘤、頜面外科）6月：心外科、心內(nèi)科、介入手術(shù)激勵(lì)6月：核素病房市場(chǎng)激勵(lì)床位合理配置是提升科室運(yùn)行效率的又一重要因素床位配置國(guó)際醫(yī)院雖然規(guī)劃床位還沒(méi)有完全開(kāi)放，但對(duì)科室床位使用進(jìn)行了嚴(yán)格管控建立了以床位使用率為基礎(chǔ)的考核機(jī)制以DRG的時(shí)間消耗指數(shù)為依據(jù)設(shè)定平均住院日目標(biāo)，降低平均住院日，提升床位效率平均住院日科室占用床位數(shù)與出院人數(shù)（根據(jù)床位使用率、平均住院日核算）掛鉤，進(jìn)行考核床位使用率達(dá)不到目標(biāo)要求，需要調(diào)整床位制定平均住院日目標(biāo)時(shí)，參考時(shí)間消耗指數(shù)，如心內(nèi)科時(shí)間消耗指數(shù)為1.19，就要求2018年平均住院日從8.4天降低到7.5天實(shí)施床位使用率案例3：實(shí)施：平均住院日與床位使用率管理候診

檢查等候

住院等候術(shù)前等候術(shù)后調(diào)養(yǎng)②進(jìn)行檢查③開(kāi)始住院④進(jìn)行手術(shù)⑤出院離開(kāi)①患者就診滿意度患者離開(kāi)患者離開(kāi)檢查效率住院流失率候床時(shí)間術(shù)前平均住院日平均住院日、病床使用率、消耗指數(shù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)平均住院日8.76天同比-4%環(huán)比-9.4%病床使用率70.6%同比2.4%環(huán)比-14.2%監(jiān)測(cè)指標(biāo)術(shù)前平均住院日3.97天同比2.4%環(huán)比-14.2%住院等候時(shí)間4.15天同比-8.0%環(huán)比-4.1%住院流失率20.9%同比1.1%環(huán)比0.5%時(shí)間消耗指數(shù)

1.14同比0.9%環(huán)比-3.9%患者流失分析流失率定義：開(kāi)入院?jiǎn)魏蠡颊?0天內(nèi)未辦理入院視為流失

住院效率分析—住院侯床分析

科室名稱平均等候天數(shù)床位使用率生殖醫(yī)學(xué)中心19.5382.2%乳腺外科6.50101.3%泌尿外科6.1671.7%肛腸外科5.5664.3%腹膜后腫瘤外科5.1075.0%風(fēng)濕免疫科4.4875.6%科室名稱平均等候天數(shù)床位使用率腫瘤內(nèi)科3.0780.6%胸外科2.9891.8%產(chǎn)科2.7768.4%腎臟內(nèi)科2.3583.8%心血管內(nèi)科2.2372.6%睡眠中心1.7165.7%神經(jīng)內(nèi)科1.2568.3%神經(jīng)外科0.4874.2%呼吸內(nèi)科0.4686.1%兒童血液科0.3395.4%血液科0.2790.5%科室名稱平均等候天數(shù)床位使用率兒科0.0058.1%口腔頜面外科1.4933.3%骨科3.8050.6%科室名稱平均等候天數(shù)床位使用率眼科4.2742.0%肝膽外科4.4255.3%胃腸外科4.7157.8%介入血管外科4.8634.8%內(nèi)分泌科5.4353.5%耳鼻喉頭頸外科9.4253.8%婦科11.3242.5%消化內(nèi)科12.9351.0%床位使用率高，平均等候天數(shù)短床位使用率高，平均等候天數(shù)長(zhǎng)床位使用率低，平均等候天數(shù)短床位使用率低，平均等候天數(shù)長(zhǎng)IIIIVIII住院效率分析—住院侯床分析科室名稱候床比床位使用率乳腺外科177.1%101.3%產(chǎn)科37.5%68.4%肛腸外科34.0%64.3%泌尿外科32.1%71.7%睡眠中心27.5%65.7%科室名稱候床比床位使用率風(fēng)濕免疫科21.1%75.6%腎臟內(nèi)科17.1%83.8%腫瘤內(nèi)科16.4%80.6%心血管內(nèi)科16.1%72.6%胸外科16.0%91.8%腹膜后腫瘤外科15.1%75.0%神經(jīng)內(nèi)科8.3%68.3%呼吸內(nèi)科3.6%86.1%神經(jīng)外科2.7%74.2%血液科1.3%90.5%兒童血液科0.1%95.4%科室名稱候床比床位使用率重癥醫(yī)學(xué)科0.0%26.6%兒科0.2%58.1%口腔頜面外科3.8%33.3%骨科14.6%50.6%介入血管外科16.1%34.8%肝膽外科17.9%55.3%科室名稱候床比床位使用率內(nèi)分泌科25.1%53.5%胃腸外科25.6%57.8%眼科45.5%42.0%耳鼻喉頭頸外科52.0%53.8%婦科65.0%44.0%消化內(nèi)科95.4%51.0%床位使用率高，候床比低床位使用率高，候床比高床位使用率低，候床比低床位使用率低，候床比高IIIIIIIV住院效率分析—住院侯床分析

5858床位使用率高，流失率低床位使用率高，流失率高床位使用率低，流失率低床位使用率低，流失率高科室名稱流失率床位使用率肛腸外科46.2%64.3%泌尿外科37.8%71.7%心血管內(nèi)科29.4%72.6%風(fēng)濕免疫科26.4%75.6%睡眠中心26.1%65.7%兒童血液科25.0%95.4%胸外科24.7%91.8%神經(jīng)內(nèi)科21.8%68.3%科室名稱流失率床位使用率產(chǎn)科18.2%68.4%呼吸內(nèi)科17.5%86.1%腹膜后腫瘤外科15.8%75.0%腎臟內(nèi)科12.0%83.8%生殖醫(yī)學(xué)中心10.5%82.2%腫瘤內(nèi)科10.3%80.6%乳腺外科5.1%101.3%神經(jīng)外科4.3%74.2%血液科2.6%90.5%科室名稱流失率床位使用率口腔頜面外科12.4%33.3%眼科14.6%42.0%科室名稱流失率床位使用率肝膽外科22.3%55.3%兒科23.5%58.1%胃腸外科24.0%57.8%婦科24.2%42.5%內(nèi)分泌科24.8%53.5%介入血管外科29.6%34.8%消化內(nèi)科30.8%51.0%骨科31.0%50.6%耳鼻喉頭頸外科36.7%53.8%IIIIIIIV住院效率分析—住院侯床分析實(shí)施提高設(shè)備使用率，可以顯著提升科室運(yùn)行效益控制新設(shè)備投入以設(shè)備投資回報(bào)核算為基礎(chǔ)的設(shè)備購(gòu)置原則所有新增設(shè)備必須進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估，一般要求投資回收期在3年，不超過(guò)5年內(nèi)部激勵(lì)提升現(xiàn)有設(shè)備使用率對(duì)外合作對(duì)利用率不飽和的大型設(shè)備(如直加、PET-CT)，引入第三方項(xiàng)目國(guó)際醫(yī)院預(yù)測(cè)第一年第二年第三年第四年第五年年工作量18002200230024002500單價(jià)（元）150年收入（萬(wàn)）27.0033.0034.5036.0037.50年直接支出（耗材、維修等直接支出）2.002.002.002.002.00折舊前利潤(rùn)（萬(wàn)）25.0031.0032.5034.0035.50利潤(rùn)（萬(wàn)）18.6724.6726.1727.6729.17投資回收期1.48年內(nèi)含收益率67.32%大型設(shè)備（直加、PET-CT、核磁等）都制定了相應(yīng)的內(nèi)部激勵(lì)政策某設(shè)備購(gòu)買(mǎi)經(jīng)濟(jì)效益核算（示意）PET-CTCT核磁244%92%65%2018年1-6月大型設(shè)備工作量（同比）資金合理使用與全成本核算讓科室主動(dòng)管控成本資金投入實(shí)行嚴(yán)格的預(yù)算管理制成本管控

效果根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃及年度工作計(jì)劃，制定資源投入詳細(xì)計(jì)劃，編制年度預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行全成本核算科室財(cái)務(wù)口徑全成本核算科室管理口徑全成本核算科室評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)的基礎(chǔ)與重要依據(jù)科室成本意識(shí)增強(qiáng)，主動(dòng)管控成本實(shí)施根據(jù)科室管理需求，從管理角度核算科室收入與成本，進(jìn)行科室經(jīng)濟(jì)效益的重新評(píng)估藥品耗材成本占比逐步下降科室直接結(jié)余增長(zhǎng)迅速，盈利能力增強(qiáng)，科室發(fā)展“正向可持續(xù)”2017年科室直接結(jié)余增長(zhǎng)了112.3%，超過(guò)了收入增長(zhǎng)24個(gè)百分點(diǎn)初步形成了科室評(píng)價(jià)、考核、運(yùn)營(yíng)改進(jìn)體系科室運(yùn)行效率評(píng)價(jià)試點(diǎn)了專科經(jīng)營(yíng)助理的機(jī)制運(yùn)營(yíng)改進(jìn)院科運(yùn)營(yíng)報(bào)表：形成周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和半年報(bào)專項(xiàng)運(yùn)營(yíng)報(bào)表：病種結(jié)構(gòu)、收費(fèi)構(gòu)成、成本結(jié)構(gòu)、設(shè)備使用及效益等績(jī)效考核報(bào)表：形成科室、醫(yī)師組、個(gè)人績(jī)效報(bào)表

院級(jí)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)：每月運(yùn)營(yíng)概況、成本變化、業(yè)務(wù)發(fā)展等；科級(jí)績(jī)效分析會(huì)：每年2到4次，分析運(yùn)行中問(wèn)題、提出績(jī)效改進(jìn)建議兩會(huì)綜合考核控制三表對(duì)科室實(shí)行了綜合績(jī)效考核，包括了工作量、收入、成本、質(zhì)量、效率等方面運(yùn)營(yíng)部5人同時(shí)也是所有科室的經(jīng)營(yíng)助理，幫助科室進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)改進(jìn)科室運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)、考核、運(yùn)營(yíng)改進(jìn)體系的搭建，為科室精細(xì)化管理打下了基礎(chǔ)精細(xì)化管理將是今后科室運(yùn)行效率提升的重要手段，“向管理要效益”舉措內(nèi)容示例4：科室定期運(yùn)營(yíng)分析-以消化內(nèi)科為例運(yùn)營(yíng)情況—運(yùn)營(yíng)分析邏輯框架1.量門(mén)診量出院量手術(shù)量3.效人效床效坪效2.質(zhì)術(shù)種：分級(jí)病種：CMI4.費(fèi)收入成本利潤(rùn)（醫(yī)務(wù)凈收入）效率效益運(yùn)營(yíng)情況—工作量2017年全年出院人次728人次，比2016年的473人次增長(zhǎng)了53.9%；2018年1-4月出院362人次，同比增長(zhǎng)了88.5%；2017年轉(zhuǎn)經(jīng)34人次，比2016年27人次，同比增長(zhǎng)25.9%2017年全年門(mén)診人次27310人次，比2016年的21908人次增長(zhǎng)了24.7%；2018年1-4月門(mén)診10452人次，同比增長(zhǎng)了14.1%2017年全年內(nèi)鏡中心操作量7467例次，比2016年的4477例次增長(zhǎng)66.8%；2018年1-4月內(nèi)鏡中心操作量3806例次，同比增長(zhǎng)79.5%運(yùn)營(yíng)情況—內(nèi)鏡中心操作量2016-2018年內(nèi)鏡操作業(yè)務(wù)構(gòu)成2016年-2018年，內(nèi)鏡中心治療性的操作逐漸增多2017年，內(nèi)鏡中心檢查性操作占比91%，治療性操作占比9%運(yùn)營(yíng)情況—收入2017年考核口徑總收入2xxx萬(wàn)，比2016年1xxx萬(wàn)，增長(zhǎng)64%，其中消化內(nèi)科收入1xxx萬(wàn)，占科室總收入59%，同比55%，內(nèi)鏡中心1xxx萬(wàn)，同比81%；2018年1-4月考核口徑總收入1xxx萬(wàn)，同比增長(zhǎng)了65.2%2017年考核口徑醫(yī)務(wù)凈收入1xxx萬(wàn)，比2016年645萬(wàn)，增長(zhǎng)82%，其中消化內(nèi)科醫(yī)務(wù)凈收入4xx萬(wàn)，占科室總收入41%，同比80%，內(nèi)鏡中心6xx萬(wàn)，同比83%；2018年1-4月考核口徑醫(yī)務(wù)凈收入5xx萬(wàn)，同比增長(zhǎng)了81.3%2017考核口徑下藥占比為25.6%，比2016年的30.4%下降4.8個(gè)百分點(diǎn)，1-4月考核口徑藥占比為24.5%；2017年考核口徑下耗占比為27.3%，比2016年的27.3%持平，1-4月考核口徑衛(wèi)生材料占比為27.2%2018年1-4月2017年2016年運(yùn)營(yíng)情況—人效2017年考核口徑人均收入x16.4萬(wàn)元，比2016年的145.0萬(wàn)元增長(zhǎng)了49.2%2017年考核口徑人均醫(yī)務(wù)凈收入x01.8萬(wàn)元，比2016年的61.4萬(wàn)元增長(zhǎng)了65.7%2017年醫(yī)師門(mén)診負(fù)荷為80.1%，比2016年的66.4%同比增長(zhǎng)13.7個(gè)百分點(diǎn)2017年醫(yī)師住院負(fù)荷為84.3%，比2016年的60.1%同比增長(zhǎng)24.2個(gè)百分點(diǎn)2017考核口徑床均收入x24.8萬(wàn)元，比2016年的76.2萬(wàn)元增長(zhǎng)了63.8%2017年考核口徑床均醫(yī)務(wù)凈收入x8.7萬(wàn)元，比2016年的32.3萬(wàn)元增長(zhǎng)了81.9%1.床均收入運(yùn)營(yíng)情況—床效2.床位使用情況

2016年2017年同比增長(zhǎng)2018年1-4月床位使用率55.8%84.6%28.7%80.1%平均住院日8.48.1-3.4%7.7時(shí)間消耗指數(shù)0.821.0528.0%1.101.DRG相關(guān)指標(biāo)2.2017年排名前五的病種運(yùn)營(yíng)情況—病種結(jié)構(gòu)年份2016年2017年同比2018年1-4月門(mén)診次均費(fèi)用（元）354.1476.334.5%514.2住院次均費(fèi)用（元）13888.013842.3-0.3%13515.8CMI0.800.74-8.2%0.71費(fèi)用消耗指數(shù)0.840.9917.2%1.06序號(hào)病種名稱出院人次占比平均住院日次均費(fèi)用（元）1結(jié)腸息肉28038%6.78492.12胃息肉537%5.77951.03胃癌172%12.433317.74膽總管結(jié)石142%8.729142.65急性胰腺炎112%10.515746.2合計(jì)37552%7.010524.8注：本表中診斷名稱按照出院診斷分類總收入xxxx.0萬(wàn)總收入3xxx.0萬(wàn)總成本xxxx.2萬(wàn)全成本結(jié)余-xx萬(wàn)全成本結(jié)余38.9萬(wàn)=減2017年2018年（預(yù)計(jì)）總成本3xxx.1萬(wàn)運(yùn)營(yíng)情況—效益總收入總成本固定成本盈虧臨界點(diǎn)虧損區(qū)利潤(rùn)變動(dòng)成本2018科室位置利潤(rùn)區(qū)2017科室位置科室運(yùn)營(yíng)綜合評(píng)價(jià)2017年收入2xxx萬(wàn)，全成本結(jié)余虧損xx萬(wàn)預(yù)測(cè)收入達(dá)到3xxx時(shí)，可實(shí)現(xiàn)盈虧平衡院內(nèi)重點(diǎn)發(fā)展學(xué)科，減虧是重要任務(wù)2017年科室藥耗成本占收入比為51.4%，人員成本占收入比為36.0%；2017年科室藥耗收入占收入比為53.0%調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，增加醫(yī)務(wù)凈收入2017年科室CMI0.74，比2016年CMI0.8降低8.2%，2018年CMI將至0.71開(kāi)展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，收治疑難復(fù)雜病例，提高CMI收治疑難復(fù)雜病例，提高科室CMI示例5：科室運(yùn)營(yíng)改進(jìn)-以手麻平臺(tái)為例運(yùn)營(yíng)情況—加班手術(shù)期間手術(shù)總量正常工作時(shí)間開(kāi)始并完成加班手術(shù)16點(diǎn)之前開(kāi)始，16點(diǎn)以后結(jié)束16點(diǎn)以后開(kāi)始節(jié)假日小計(jì)占比2016年962073431362782134227723.7%2017年154651142722481562229403826.1%2018年1季度4229315859043248107125.3%日均加班臺(tái)數(shù)日均加班工時(shí)工作日加班手術(shù)臺(tái)均時(shí)間（h）2016年8.514.91.82017年15.228.51.92018年1季度16.031.72.0運(yùn)營(yíng)情況—手術(shù)室效率（關(guān)鍵流程）下一臺(tái)手術(shù)單臺(tái)手術(shù)關(guān)鍵流程…②開(kāi)放點(diǎn)滴③三方核查④麻醉開(kāi)始⑤手術(shù)開(kāi)始⑥手術(shù)結(jié)束⑦麻醉結(jié)束①患者入室⑧患者出室①患者入室…⑧患者出室術(shù)中銜接散W1：存在主刀醫(yī)生不進(jìn)場(chǎng)則助手也不到的現(xiàn)象，影響三方核查進(jìn)度W2：等待主刀醫(yī)生實(shí)施手術(shù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)W3：麻醉恢復(fù)室護(hù)士有限，許多手術(shù)占用手術(shù)室進(jìn)行麻恢，造成手術(shù)室資源浪費(fèi)接臺(tái)時(shí)間長(zhǎng)，即術(shù)間銜接長(zhǎng)，嚴(yán)重影響手術(shù)室周轉(zhuǎn)效率術(shù)前準(zhǔn)備W1麻前準(zhǔn)備W2W3直接手術(shù)轉(zhuǎn)送8.7min25.7min14.7min49.1min28.9min接臺(tái)時(shí)間運(yùn)營(yíng)情況—手術(shù)室效率（銜接時(shí)間）運(yùn)營(yíng)情況—手術(shù)室效率（優(yōu)化模擬測(cè)算）優(yōu)化方法、測(cè)算范圍優(yōu)化方法：首臺(tái)手術(shù)開(kāi)臺(tái)時(shí)間或術(shù)中、術(shù)間等候、銜接時(shí)間縮短5-15分鐘測(cè)算范圍：2018年全年手術(shù)臺(tái)數(shù)20000（2018年目標(biāo)值）平均每天手術(shù)加班時(shí)間（h）32（參照2018年1季度值）縮短的銜接時(shí)間（min）51015可減少加班時(shí)間（h