集團企業(yè)供應(yīng)鏈管理之我見

隨著市場競爭的日趨激烈，對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說，供應(yīng)鏈管理水平的高低直接影響到企業(yè)的運營成本和運營效率。目前很多企業(yè)都可以通過建立供應(yīng)鏈信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的高效管理。但是對于集團企業(yè)來說，與單體企業(yè)管理有很大的不同，其供應(yīng)鏈管理不僅僅是通過信息化手段實現(xiàn)商流、物流、資金流和信息流的暢通流轉(zhuǎn)，還涉及到集團與下屬企業(yè)各層級管理機構(gòu)之間的責權(quán)劃分和管理協(xié)同，其供應(yīng)鏈管理更為復(fù)雜。

“管理需要專業(yè)化，而管控需要系統(tǒng)化”。對于集團企業(yè)來講，存在多個管理層級，供應(yīng)鏈管理涉及集團與下屬企業(yè)（分公司、子公司、事業(yè)部等）在“產(chǎn)、供、銷、人、財、物”等業(yè)務(wù)條線和管理條線上的分工與協(xié)作。這就需要構(gòu)建集團供應(yīng)鏈管理體系，完善組織架構(gòu)，明晰責權(quán)界面，理順管理流程，制定考核機制，使集團整體供應(yīng)鏈管理科學(xué)高效，抵御風險。

我們通過對大量生產(chǎn)制造型集團企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的研究，提出如下的集團供應(yīng)鏈管理體系建設(shè)模型。

總體來說，集團供應(yīng)鏈管理體系的構(gòu)建可以分為三個步驟：一是集團供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)的建設(shè)與完善；二是集團供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計與開發(fā)；三是通過信息化手段，支撐集團供應(yīng)鏈管理體系的落地與實施。本文將詳細介紹集團供應(yīng)鏈管理組織體系的構(gòu)建，這也是設(shè)計集團供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)體系和實施信息化的基礎(chǔ)和前提。

一、基于集團戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理體系構(gòu)建

“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。”對于單一產(chǎn)業(yè)的集團企業(yè)來說，對下屬業(yè)務(wù)單元的產(chǎn)業(yè)政策是統(tǒng)一的，可以依據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭策略，結(jié)合該產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理需求與特征，圍繞供應(yīng)鏈管理的核心環(huán)節(jié)，如采購、生產(chǎn)、銷售、物流、倉儲等，明確集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元的責權(quán)界面和管理關(guān)系，以發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)、降低運營風險為目標，構(gòu)建集團整體的供應(yīng)鏈管理體系。

而對于多產(chǎn)業(yè)集團來講，首先需要明晰各產(chǎn)業(yè)群在集團內(nèi)的發(fā)展定位，如在集團業(yè)務(wù)組合中的地位，以及在集團階段發(fā)展戰(zhàn)略中的布局。以此為基礎(chǔ)才能選擇集團總部與各產(chǎn)業(yè)群的管理和業(yè)務(wù)關(guān)系、集分權(quán)程度，相應(yīng)的也將明晰集團對各產(chǎn)業(yè)群的管理重點和適用的管理方式。對于供應(yīng)鏈管理，則是需要根據(jù)不同的產(chǎn)業(yè)政策，在供應(yīng)鏈核心環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)條線上指引集團總部選擇對下屬產(chǎn)業(yè)群采取的管理模式，例如，分散采購還是集中采購？營銷資源是否共享？生產(chǎn)計劃是否協(xié)同？等等。

二、集團供應(yīng)鏈管控模式的選擇

集團供應(yīng)鏈管控模式選擇是指：如何確定集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元在供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)條線上，各管理層級之間的分工與協(xié)同。管控模式的選擇主要依據(jù)集團戰(zhàn)略以及產(chǎn)權(quán)模式，考慮各產(chǎn)業(yè)群的發(fā)展階段、集團對產(chǎn)業(yè)群的熟悉程度、集團管控能力、協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)權(quán)體系等。

在進行供應(yīng)鏈管控模式選擇的過程中，需要詳細梳理和分析集團企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)群之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何，供應(yīng)鏈體系是否具有協(xié)同性？各產(chǎn)業(yè)的市場環(huán)境與競爭態(tài)勢如何，營銷資源是否能夠共享？各產(chǎn)業(yè)處于生命周期的什么階段，是否發(fā)展成熟？各產(chǎn)業(yè)群的經(jīng)營特點和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何？各產(chǎn)業(yè)群有什么樣的管理風格？以及各產(chǎn)業(yè)群在集團中的發(fā)展歷程等等。通過以上的梳理分析，選擇與明確南瑞集團總部對下屬產(chǎn)業(yè)群適合采取什么樣的管控模式。

三、集團總部功能定位

集團供應(yīng)鏈管控模式確立后，需要進一步明晰集團總部與下屬業(yè)務(wù)單位在供應(yīng)鏈管理條線上的功能定位，即集團總部在供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（采購、生產(chǎn)、營銷等）承擔哪些關(guān)鍵職能，應(yīng)該管哪些事，管到什么程度？下屬二級單位應(yīng)該做哪些工作，相互之間怎么銜接？從而能夠發(fā)揮集團的資源優(yōu)化配置和規(guī)模效應(yīng)，創(chuàng)造價值。

總部功能定位是設(shè)計組織架構(gòu)的基礎(chǔ)，進而可以設(shè)計優(yōu)化集團的供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)，包括集團總部的相關(guān)部門設(shè)置，明確這些部門各自的使命與職責，人員編制及能力素質(zhì)要求，確定集團總部職能部門與下屬二級單位的管理接口。

四、“組織-流程-責權(quán)”三位一體的集團供應(yīng)鏈管理組織體系構(gòu)建

組織體系設(shè)計，包括集團供應(yīng)鏈管理部門及下屬單位接口部門的設(shè)置與職能劃分；集團總部供應(yīng)鏈管理部門與下屬單位接口部門之間的管理關(guān)系與管理流程；集團總部各相關(guān)部門之間的橫向協(xié)同以及下屬單位內(nèi)部供應(yīng)鏈管理流程的規(guī)范；集團總部與下屬單位在供應(yīng)鏈管理核心功能（如采購、生產(chǎn)、營銷核心環(huán)節(jié)以及物流、倉儲、人力、財務(wù)等支撐環(huán)節(jié)）上的責權(quán)劃分。設(shè)計目標是實現(xiàn)集團總部在供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)上在橫向部門之間以及與下屬單位之間責權(quán)明晰，接口明確，流程順暢。具體需要考慮以下問題：

1、集團采購應(yīng)該采取什么樣的組織模式？

-集團總部與下屬單位分別設(shè)置采購部門，如何劃分雙方的責權(quán)，規(guī)范對接流程？

-集團總部設(shè)置集中采購部門？采購部？采購中心？專業(yè)物資公司？

2、集團采購部門應(yīng)該具備什么功能？部門結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？定崗定編及核心人員素質(zhì)模型如何設(shè)計？

3、集團總部是否設(shè)置研發(fā)中心？專業(yè)部門？獨立公司？與下屬業(yè)務(wù)單位如何銜接？

4、集團總部生產(chǎn)制造管理部門如何設(shè)置，應(yīng)該具備什么功能？組織架構(gòu)如何實現(xiàn)？

5、市場營銷是否在集團總部統(tǒng)一管理？市場部？營銷中心？營銷公司？

6、倉儲物流是否在集團總部集中調(diào)配管理？部門如何設(shè)置？應(yīng)該具備什么功能？

……

五、業(yè)績評價與績效考核體系構(gòu)建

為確保新的管理架構(gòu)能切實有效的運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應(yīng)的行為和觀念，集團企業(yè)應(yīng)針對主要崗位通過業(yè)績合同的方式，進一步明確崗位要求和業(yè)績期望，并通過科學(xué)設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標，予以監(jiān)控、指導(dǎo)和改進。

對于集團企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈管理體系，需要配合相關(guān)的業(yè)績評價和崗位績效考核體系建設(shè)，才能推動管控體系的順利實施，達到責權(quán)明晰，運轉(zhuǎn)順暢。需要根據(jù)各管理層級所承擔的供應(yīng)鏈管理職能設(shè)計相應(yīng)的業(yè)績指標、衡量方式和考核方式，逐步建立業(yè)績管理體系，實現(xiàn)集團總部對下屬二級單位供應(yīng)鏈管理工作的業(yè)績評價和激勵，推動集團供應(yīng)鏈管理體系的有效實施和良性運轉(zhuǎn)。3、通過活動，使學(xué)生養(yǎng)成博覽群書的好習慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度?！?/p>

C采用約當產(chǎn)量比例法，分配原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是一致的。ＸC采用直接分配法分配輔助生產(chǎn)費用時，應(yīng)考慮各輔助生產(chǎn)車間之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)的情況。錯C產(chǎn)品的實際生產(chǎn)成本包括廢品損失和停工損失?！藽成本報表是對外報告的會計報表?！罜成本分析的首要程序是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因?！罜成本會計的對象是指成本核算?！罜成本計算的輔助方法一般應(yīng)與基本方法結(jié)合使用而不單獨使用?！?/p>

C成本計算方法中的最基本的方法是分步法。X

D當車間生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產(chǎn)品的產(chǎn)品成本中?！罝定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法?！罠“廢品損失”賬戶月末沒有余額。√F廢品損失是指在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和入庫后發(fā)現(xiàn)的不可修復(fù)廢品的生產(chǎn)成本和可修復(fù)廢品的修復(fù)費用。ＸF分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成本結(jié)轉(zhuǎn)。(√)G各月末在產(chǎn)品數(shù)量變化不大的產(chǎn)品，可不計算月末在產(chǎn)品成本。錯G工資費用就是成本項目。(×)G歸集在基本生產(chǎn)車間的制造費用最后均應(yīng)分配計入產(chǎn)品成本中。對J計算計時工資費用，應(yīng)以考勤記錄中的工作時間記錄為依據(jù)。(√)J簡化的分批法就是不計算在產(chǎn)品成本的分批法。(×)J簡化分批法是不分批計算在產(chǎn)品成本的方法。對J加班加點工資既可能是直接計人費用，又可能是間接計人費用?！?/p>

J接生產(chǎn)工藝過程的特點，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)可分為大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)三種，X

K可修復(fù)廢品是指技術(shù)上可以修復(fù)使用的廢品。錯K可修復(fù)廢品是指經(jīng)過修理可以使用，而不管修復(fù)費用在經(jīng)濟上是否合算的廢品。ＸP品種法只適用于大量大批的單步驟生產(chǎn)的企業(yè)。×Q企業(yè)的制造費用一定要通過“制造費用”科目核算。ＸQ企業(yè)職工的醫(yī)藥費、醫(yī)務(wù)部門、職工浴室等部門職工的工資，均應(yīng)通過“應(yīng)付工資”科目核算。ＸS生產(chǎn)車間耗用的材料，全部計入“直接材料”成本項目。ＸS適應(yīng)生產(chǎn)特點和管理要求，采用適當?shù)某杀居嬎惴椒?，是成本核算的基礎(chǔ)工作。(×)W完工產(chǎn)品費用等于月初在產(chǎn)品費用加本月生產(chǎn)費用減月末在產(chǎn)品費用。對Y“預(yù)提費用”可能出現(xiàn)借方余額，其性質(zhì)屬于資產(chǎn)，實際上是待攤費用。對Y引起資產(chǎn)和負債同時減少的支出是費用性支出。X

Y以應(yīng)付票據(jù)去償付購買材料的費用，是成本性支出。X

Y原材料分工序一次投入與原材料在每道工序陸續(xù)投入，其完工率的計算方法是完全一致的。ＸY運用連環(huán)替代法進行分析，即使隨意改變各構(gòu)成因素的替換順序，各因素的影響結(jié)果加總后仍等于指標的總