管理學基礎(chǔ)期末試卷

合肥經(jīng)貿(mào)旅游學校2014-2015第一學期

《管理學基礎(chǔ)》期末考試試卷

出卷人：張嶺班級姓名得分

一、單項選擇題（每題5分，共50分）

1、“士為知己者死”這一古訓反映了有效的領(lǐng)導始于（）

A.上下級之間的友情B.為下屬設(shè)定崇高的友情

C.為下屬的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要

2、種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補

天不下雨的不足。另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)。這

兩種措施分別是（）

A.糾正偏差和調(diào)中計劃B.調(diào)整計劃和糾正偏差

C.反饋控制和前饋控制D.前饋控制和反饋控制

3、有時，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、進而高層主管

后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這

位管理人員并沒有培養(yǎng)從事高層管理工作所必需的（）

A.概念技能B技術(shù)技能C人際技能D.領(lǐng)導技能

4、古人云：運籌帷幄之中，決勝千里之外。“運籌帷幄”反映了管理中那一個

職能（）

A.計劃職能B.組織職能C.領(lǐng)導職能D.控制職能

5、某項調(diào)查顯示所在區(qū)域內(nèi)企業(yè)職工狀況時發(fā)現(xiàn)三種現(xiàn)象：第一，該區(qū)域大

齡青年很多，常為自己的婚姻問題而苦惱。第二，周圍治安秩序不好，做三班

的女工在夜間上下班經(jīng)常遇到流氓干擾不安心工作；第三，區(qū)域內(nèi)的一些電

器廠家發(fā)展迅速，由于行業(yè)內(nèi)形成了研發(fā)創(chuàng)新的氣氛，且有一些研究人員迫切

從事這方面的研究，甚至投入大量業(yè)余時間開發(fā)設(shè)計新的應(yīng)用產(chǎn)品。以上現(xiàn)

象體現(xiàn)了：（）

A.生理需要、安全需要和尊重需要

B.社會需要、安全需要和尊重需要

C.生理需要、安全需要和自我實現(xiàn)需要

D.社會需要、安全需要和自我實現(xiàn)需要

6、在（）情況下，金錢可以成為“激勵因素”，而不是“保健因素”

A.那些未達到最低生活標準、急于養(yǎng)家糊口的人的計件工資

B.組織在各人取得額外成就而很快給予的獎金

C.以上兩種情況金錢都屬于“激勵因素”

D.無論什么情況，金錢只是“保健因素”

7、“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生?！备鶕?jù)這一說法，最適合的控制方式是

（）

A.前饋控制B.實時控制C.反饋控制1）.現(xiàn)場控制

8、為滿足員工自我實現(xiàn)需要，推出哪種管理措施較為有效。（）

A、改善住房條件B、職工持股計劃

C、星級晉升制度D、合理化活動

9、某倉庫主任根據(jù)許多鋼材堆在露天的情況，提出搭建簡易倉庫計劃，經(jīng)可行

性研究分析，認為搭建倉庫可減少鋼材損失，同時節(jié)省因鋼材生繡而產(chǎn)生的預

處理成本，在經(jīng)濟上是可行的。面對這份報告,作為總經(jīng)理的選擇是（）

A、批準實施B、不批準C、視資金情況而定D、進一步明確問題

10、有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單

位中擁有的職權(quán)是一種（）

A、專長權(quán)B、個人影響權(quán)C、法定職權(quán)D、信息權(quán)

二、問答題（每題10分，共20分）

1、什么是管理寬度？

2、什么是組織文化?

三、案例分析題（30分）

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業(yè)的學士學位后,到

一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年

后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導潛能

和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。其工作最

主要的是審計，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作

人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指標，

每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發(fā)展得很迅

速。到1988年，專業(yè)人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領(lǐng)導者和管

理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐

約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的

25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。職員人數(shù)增加的相當快，

為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處理預期擴增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約40

名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一

年時間內(nèi)就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此

決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的，

因而仍繼續(xù)采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業(yè)人員，以適

應(yīng)預期增加的工作量。但預期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊

伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著

這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領(lǐng)導能力。公

司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤