立足過程節(jié)點探索T型雙要素管理不斷夯實基建投資工作

立足過程節(jié)點探索“T型雙要素管理”不斷夯實基建投資工作

論文導(dǎo)讀:：立足過程節(jié)點探索“T型雙要素管理”不斷夯實基建投資工作，項目管理論文。

論文關(guān)鍵詞：立足過程節(jié)點探索“T型雙要素管理”不斷夯實基建投資工作

隨著2005年SAP系統(tǒng)上線運行，油田財務(wù)管理工作正式邁入集成化、精細(xì)化、規(guī)范化時代，不同管理模塊間的業(yè)務(wù)信息初步實現(xiàn)了集成，有助于會計核算質(zhì)量的提升。但受日常運行模式和配套機(jī)制影響，基建投資工作相對弱化，業(yè)務(wù)工作較為被動。一是人員配置少，基建會計側(cè)重于辦公室里搞核算，對現(xiàn)場知之甚少，工程結(jié)算與現(xiàn)場實際差異大；二是不同業(yè)務(wù)部門間的目標(biāo)不能有效統(tǒng)一，工程部門側(cè)重于組織項目施工運行，對結(jié)算重視不夠，計劃部門考慮項目調(diào)整因素，對轉(zhuǎn)資工作較為謹(jǐn)慎，財務(wù)部門強(qiáng)調(diào)結(jié)算轉(zhuǎn)資，但協(xié)調(diào)力度有限；三是乙方施工單位拖延結(jié)算，搞年底突擊，給基建會計人員年終決算工作帶來巨大壓力，要按節(jié)點完成結(jié)算轉(zhuǎn)資任務(wù)，只能加班加點連軸轉(zhuǎn)，身心疲憊不說，工作質(zhì)量也不易保證。以上這些因素導(dǎo)致分公司基建會計核算管理工作基礎(chǔ)薄弱，結(jié)算轉(zhuǎn)資工作滯后，賬實差異較大，不利于做實成本。本文結(jié)合基建投資管理過程的節(jié)點分布情況，圍繞項目計劃、項目實施、財務(wù)管理三個關(guān)鍵節(jié)點，抓住工作量、價值量兩個過程要素，深入分析問題根源，運用“T型”管理思想，探索實施“T型雙要素管理”，力求推進(jìn)節(jié)點要素間的平衡，通過明確部門責(zé)任項目管理論文，加大工作協(xié)調(diào)力度，提升結(jié)算轉(zhuǎn)資率，進(jìn)一步抓實成本核算。一、“T型雙要素管理”的理論內(nèi)涵在企業(yè)經(jīng)營管理中為了挖掘智力資源，許多公司或者把知識集中起來管理，或者投資于知識管理技術(shù)，取得了一些成功。能源巨人BP(英國石油公司)則發(fā)明了另一種方法:T型管理,其效果非同凡響。所謂“T型管理”是通過跨單元學(xué)習(xí)，共享資源，溝通思想，來創(chuàng)造橫向價值（T的橫向部分），同時致力于單個業(yè)務(wù)單元的業(yè)績（T的垂直部分）。這需要管理者改變他們的行為和支配時間的方式，打破傳統(tǒng)的公司等級制度。成功的T型管理者將學(xué)會在這種雙向責(zé)任產(chǎn)生的緊張中生存，最終獲得發(fā)展。引用“T型”管理思想的精髓，結(jié)合采油廠基建投資工作實際，我們從基建投資管理的過程節(jié)點中優(yōu)選出項目計劃、項目實施、財務(wù)結(jié)算3個關(guān)鍵節(jié)點，結(jié)合價值量、工作量兩個過程要素，探索形成了“T型雙要素管理”理念（如圖1）。所謂“T型雙要素管理”就是以基建項目涉及的價值量、工作量要素管理為抓手，通過計劃部門、工程部門管理職能的落實，形成橫向的量價平衡（T的橫向部分），財務(wù)部門的基建會計通過積極過程參與，強(qiáng)化工作協(xié)調(diào)力度，提升結(jié)算轉(zhuǎn)資率，來提高財務(wù)管理的水平（T的垂直部分）。圖1：T型雙要素管理模式圖作為項目計劃節(jié)點計劃部門主要負(fù)責(zé)項目計劃落實，計劃資金的申請、下達(dá)，確保ERP項目資金與實物工程進(jìn)度相匹配。項目實施節(jié)點的責(zé)任部門工程部門負(fù)責(zé)工程項目實施的過程管理，監(jiān)督項目施工質(zhì)量，及時反饋工作量進(jìn)度，督促施工方辦理竣工驗收結(jié)算，配合做好實物轉(zhuǎn)資工作。通過計劃部門、工程部門落實部門職責(zé)，保持價值量和工作量的有效對接和總量平衡，即T的橫向部分維持近平衡狀態(tài)。而基建會計的管理職責(zé)就是要參與到項目運行過程，及時了解項目進(jìn)展，與計劃、工程部門強(qiáng)化溝通協(xié)調(diào)，切實抓好結(jié)算、轉(zhuǎn)資工作，不斷提升結(jié)算轉(zhuǎn)資率（即T的垂直部分對應(yīng)的高度水平），使實物工作量形成的資產(chǎn)與價值量轉(zhuǎn)化的項目成本保持一致性。T型管理可以產(chǎn)生的垂直價值―通過提升結(jié)算轉(zhuǎn)資率來做實成本、規(guī)范管理、降低風(fēng)險。二、實施“T型雙要素管理”的必要性目前，油田基建投資管理工作的表象是結(jié)算轉(zhuǎn)資率較低，與項目進(jìn)度差異顯著，主要表現(xiàn)是：一是計劃、工程部門前期對項目評估不準(zhǔn)導(dǎo)致項目超預(yù)算運行，竣工后缺少相應(yīng)資金結(jié)算；二是項目進(jìn)度估計失準(zhǔn)及向上級部門反饋項目調(diào)整變化不夠及時，造成計劃資金不到位；三是工程部門重視工作量進(jìn)度，忽視價值量結(jié)算，工程竣工后結(jié)算資料在乙方單位長時間滯留；四是財務(wù)部門協(xié)調(diào)力度偏弱，工作手段單一，無法根據(jù)業(yè)務(wù)認(rèn)知判斷及時進(jìn)行核算，結(jié)算、轉(zhuǎn)資工作被動等待。這些現(xiàn)象究其實質(zhì)是部門責(zé)任落實不夠、協(xié)調(diào)工作不到位所致，在一定程度上削弱了對基建項目的管理，帶來了核算管理不規(guī)范，成本運行前低后高的失衡現(xiàn)象，也潛存著一定的業(yè)務(wù)風(fēng)險。近幾年，分公司提出夯實基建投資管理工作，并對日常管理中存在的問題進(jìn)行了分析探討，提出了一些針對性預(yù)案。從加強(qiáng)采油廠基建投資管理出發(fā)，關(guān)鍵是要抓實結(jié)算、抓實轉(zhuǎn)資、抓細(xì)責(zé)任?！癟型雙要素管理”對于強(qiáng)化基建投資管理、評價工作效能能夠起到積極的推進(jìn)作用。三、“T型雙要素管理”的內(nèi)容實施“T型雙要素管理”關(guān)鍵在于建立信息共享機(jī)制和健全工作考評機(jī)制，推進(jìn)信息及時反饋，強(qiáng)化部門目標(biāo)責(zé)任。在信息共享機(jī)制方面，采油廠認(rèn)真落實“三會聯(lián)檢”機(jī)制，即項目論證會、合同會簽會、關(guān)聯(lián)交易運行協(xié)調(diào)會和部門聯(lián)合現(xiàn)場檢查驗收。在工作考評機(jī)制方面采油廠推行了“兩會一通報”制度，即經(jīng)濟(jì)活動分析例會、結(jié)算工作例會和結(jié)算運行通報。在項目計劃前期階段，通過召開項目論證會計劃部門、工程部門討論優(yōu)化實施方案，形成工作量計劃，經(jīng)工程定額套算制定出資金計劃，由計劃部門組織申報項目管理論文，落實項目投資計劃。采油廠每周三上午組織召開合同會簽會，對各類合同申請、合同履行進(jìn)行集中審核簽認(rèn)，相關(guān)責(zé)任科室負(fù)責(zé)說明項目有關(guān)情況，便于信息溝通。財務(wù)部門通過參與以上“兩會”及時切入到項目前端，能夠提前掌握相關(guān)項目運行信息，對經(jīng)濟(jì)性、合規(guī)性有了準(zhǔn)確把握。在項目實施階段，工程管理部門負(fù)責(zé)牽頭組織計劃、審計、定額、財務(wù)、技檢人員開展現(xiàn)場聯(lián)合檢查，督查項目工作量和施工質(zhì)量，做好日常監(jiān)督工作，每月25日及時把項目進(jìn)度情況報計劃部門，由計劃部門匯總統(tǒng)計形成工程項目統(tǒng)計月報。計劃部門根據(jù)統(tǒng)計月報可以提前申請，及時落實項目資金計劃，財務(wù)部門可以及時掌握工程進(jìn)展，協(xié)調(diào)做好項目結(jié)算及實物轉(zhuǎn)資相關(guān)準(zhǔn)備工作小論文。在財務(wù)管理上，財務(wù)部門在獲取工程項目相關(guān)信息后，主要工作就是督促協(xié)調(diào)甲乙方相關(guān)部門加快結(jié)算進(jìn)度。對于基建投資項目中比例較大的關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)，采油廠定期組織召開關(guān)聯(lián)交易運行協(xié)調(diào)會，由各相關(guān)業(yè)務(wù)科室詳細(xì)剖析結(jié)算差異原因，財務(wù)部門進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，形成會議紀(jì)要，明確部門責(zé)任；對于地面工程項目，采油廠進(jìn)一步明確了工程牽頭科室作為第一責(zé)任部門，負(fù)責(zé)督促乙方施工單位辦理結(jié)算，防止年底突擊結(jié)算。項目竣工階段，財務(wù)部門根據(jù)工程部門提供的信息，及時協(xié)調(diào)基層資產(chǎn)員做好實物資產(chǎn)驗收交接，收集反饋上來的資產(chǎn)信息，協(xié)調(diào)計劃、地質(zhì)等部門認(rèn)真做好項目轉(zhuǎn)資工作。為了有序推進(jìn)基建投資管理工作，采油廠進(jìn)一步加強(qiáng)了工作考評機(jī)制建設(shè)，完善了“兩會一通報”（經(jīng)濟(jì)活動分析例會、結(jié)算工作例會和結(jié)算運行通報）運行機(jī)制。每月6號前，財務(wù)部門與計劃、工程部門一起分析項目成本差異，形成分析材料，參加采油廠月初經(jīng)濟(jì)活動分析例會，及時向采油廠領(lǐng)導(dǎo)匯報基建投資運行情況。每月23號采油廠召開結(jié)算工作例會，由財務(wù)部門編制結(jié)算運行通報，并在會上進(jìn)行通報。為激勵責(zé)任部門做好結(jié)算工作，采油廠定期開展工作考評，對工作落實、績效明顯的相關(guān)責(zé)任部門和業(yè)務(wù)人員進(jìn)行獎勵。推行“T型雙要素管理”緊緊抓住工作量、價值量兩個要素，強(qiáng)化了部門責(zé)任，密切了部門協(xié)作，有助于提升基建投資管理水平。四、實施“T型雙要素管理”取得的初步效果實施“T型雙要素管理”通過強(qiáng)化項目過程節(jié)點的職能作用，加大工作協(xié)調(diào)力度，有力地推進(jìn)了采油廠基建投資管理工作。一是部門責(zé)任意識顯著增強(qiáng)。推行“T型雙要素管理”就是要激發(fā)職能部門的能動作用，通過考評形成壓力效應(yīng)，促使各節(jié)點的職能科室不再從局部利益出發(fā)，而是著眼于采油廠總體利益，消除了相互間信息傳遞的無形障礙，增強(qiáng)了管理的主動性。以往，工程部門側(cè)重于現(xiàn)場管理，現(xiàn)在工程部門既要抓好現(xiàn)場管理，也要時刻關(guān)注竣工結(jié)算，并且建立了相應(yīng)臺帳專人督促落實。二是縱橫向工作協(xié)調(diào)力度明顯加大。09年，采油廠計劃部門針對低油價形勢，及時與工程部門溝通，了解項目施工進(jìn)度，認(rèn)真做好向油田計劃開發(fā)處室的匯報工作，積極申請計劃資金。財務(wù)部門定期做好與計劃、工程部門的信息溝通，協(xié)調(diào)落實單項工程的計劃資金，針對少數(shù)關(guān)聯(lián)方施工單位結(jié)算資料送達(dá)不及時問題，財務(wù)部門及時收集匯總情況向油田關(guān)聯(lián)交易結(jié)算運行辦公室反饋，爭取上級部門協(xié)調(diào)解決，確保工程項目結(jié)算工作順暢運行。三是結(jié)算工作穩(wěn)步提升。自年初探索實施“T型雙要素管理”以來項目管理論文，財務(wù)、計劃、工程等相關(guān)節(jié)點部門的合力效應(yīng)日漸體現(xiàn)出了，以前上半年地面工程結(jié)算滯緩的現(xiàn)象得到改觀，關(guān)聯(lián)交易結(jié)算步入良性運行軌道，自4月份起采油廠關(guān)聯(lián)交易綜合結(jié)算率保持在80%以上的高位運行，較好地推進(jìn)了成本做實工作。五、存在的問題和下步改進(jìn)意見“T型雙要素管理”的實施對采油廠基建投資管理起到了較好的推動作用。但由于時間短、配套機(jī)制不夠完善，還存在一些問題和有待改進(jìn)的地方：一是現(xiàn)有核算環(huán)境制約總體結(jié)算水平。目前，ERP尚不能支持暫估結(jié)算、項目調(diào)整轉(zhuǎn)資和批量轉(zhuǎn)資，致使財務(wù)管理人員不能根據(jù)職業(yè)判斷進(jìn)行相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，在一定程度上制約著基建投資工作水平的提升。09年，分公司著手改進(jìn)ERP系統(tǒng)相關(guān)功能，逐步推行暫估結(jié)算轉(zhuǎn)資工作，這將對基建核算工作起到積極的推進(jìn)作用，我們將利用這一契機(jī)，進(jìn)一步完善運行機(jī)制，加快結(jié)算轉(zhuǎn)資工作水平。二是信息化建設(shè)相對滯后不利于管理的深入推進(jìn)。當(dāng)前，采油廠現(xiàn)有的信息管理系統(tǒng)缺乏對基建項目過程管理的支撐，信息反饋時效性、準(zhǔn)確性不能得到保證。而“T型雙要素管理”的橫向量價平衡關(guān)鍵是要信息傳遞、反饋，通過共享提升平衡性，實現(xiàn)用“杠桿”提升結(jié)算轉(zhuǎn)資工作。下一步，我們將積極爭取條件開發(fā)相應(yīng)的基建（資產(chǎn)）管理平臺，與ERP系統(tǒng)、管理工作實現(xiàn)動態(tài)對接，促進(jìn)要素信息的高效傳遞。三是指標(biāo)評價體系有待進(jìn)一步