詳解H為集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD-打造高效的研發(fā)管理體系

打造高效的研發(fā)管理體系（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD）課程目錄概論與心醫(yī)國(guó)際面臨的研發(fā)管理挑戰(zhàn)？如何做正確的事（MM/OR）？如何正確地做事(IPD)？如何實(shí)現(xiàn)快速高效的開(kāi)發(fā)（敏捷IPD/LTC-IPD）？如何分工與合作(團(tuán)隊(duì)、組織、績(jī)效與激勵(lì))？如何進(jìn)行心醫(yī)國(guó)際管理體系變革？4問(wèn)題：H為大討論，

IPD在ABCC時(shí)代是否適用？人工智能（AI）Bigdata）大數(shù)據(jù)（云服務(wù)（Cloud）物聯(lián)網(wǎng)（Connect

）5任正非：“IPD關(guān)系到H為未來(lái)的生存與發(fā)展！……”H為研發(fā)中心“我們是要先買一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履。先僵化后優(yōu)化?！薄癐PD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！

…中國(guó)人就是因?yàn)樘斆髁?，五千年都受窮?！袊?guó)人如果不把聰明規(guī)范化起來(lái)的話，將是聰明反被聰明誤。”H為總裁

任正非

1999年(備注：H為1998年?duì)I業(yè)額10億美元（IBM為800億美元）。H為2017年?duì)I業(yè)額為6036億人民幣(913億美元)，IBM為791億美元。6轉(zhuǎn)型期企業(yè)正在面臨的研發(fā)管理挑戰(zhàn)1.

【理念】未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念2.

【高層】高層參與研發(fā)過(guò)程不當(dāng)3.

【產(chǎn)品規(guī)劃】缺乏前瞻性產(chǎn)品規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，資源不平衡4.

【技術(shù)與平臺(tái)規(guī)劃】缺乏技術(shù)與平臺(tái)規(guī)劃，無(wú)法平臺(tái)化、系列化地開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，不能形成核心技術(shù)積累5.

【評(píng)審】在開(kāi)發(fā)過(guò)程中缺乏投資決策評(píng)審和技術(shù)評(píng)審6.

【流程】不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程7.

【項(xiàng)目管理】項(xiàng)目管理薄弱（包括價(jià)值、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）8.

【組織】職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作9.

【人才培養(yǎng)】缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制（尤其是針對(duì)關(guān)鍵人員），研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不高10.

【績(jī)效與激勵(lì)】缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制11.

【變革】企業(yè)沒(méi)有掌握正確的管理變革方法……7IPD是一套系統(tǒng)的研發(fā)解決方案IPD（Integrated

Product

Development）集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD是一套系統(tǒng)的研發(fā)管理思想、模式和方法。通過(guò)這些方法和各種必要措施的相互配合，可以在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中更好滿足客戶需求。

Development：開(kāi)發(fā)是在企業(yè)有盈余的前提下滿足市場(chǎng)需求

Product：產(chǎn)品是滿足客戶所有需求（$APPEALS）的提供物的總和,也就是產(chǎn)品包，包括有形部分和無(wú)形部分

Integrated：集成是企業(yè)各領(lǐng)域通過(guò)跨部門合作同步完成產(chǎn)品規(guī)劃和開(kāi)發(fā)，滿足客戶需求◆

IPD思想及其管理框架適用于不同行業(yè)，不同規(guī)模企業(yè)8產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理體系發(fā)展歷程，從門徑管理到集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)SGSPACEIPD（門徑管理系統(tǒng)）（產(chǎn)品及周期優(yōu)化算法）（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）羅勃特·G.庫(kù)珀1986年，PRTM提的IBM于20世紀(jì)90年代產(chǎn)生年代（Robert

G.

Cooper）

PACE(Product

And

Cycle-

在吸收實(shí)踐PACE理念后于20世紀(jì)80年代創(chuàng)立

time

Excellence）概念創(chuàng)立IPD?

將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)劃分5?

來(lái)源于PACE?

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程標(biāo)準(zhǔn)體系?

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)七要素?

階段評(píng)審，高效決策?

區(qū)分技術(shù)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)個(gè)階段?

每個(gè)階段前設(shè)置關(guān)卡（檢查點(diǎn)）?

結(jié)構(gòu)化流程?

基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)?

跨部門協(xié)同?

……核心思想?

瀑布流水式結(jié)構(gòu)代表企業(yè)IBM

Motorola阿爾卡特、、杜邦、聯(lián)合利華、APIBM、波音、H為、思科9門徑管理系統(tǒng)（Stage-gate

system，SGS）介紹第二階段：具體調(diào)查：?試驗(yàn)工作?競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)第一階段：技術(shù)評(píng)估：?構(gòu)思工作?可行性試驗(yàn)?確定戰(zhàn)略?定義下一步研究項(xiàng)目?商業(yè)可行性的定義?前期市場(chǎng)評(píng)估?前期生產(chǎn)評(píng)估?業(yè)務(wù)立項(xiàng)書和下一步任務(wù)通向應(yīng)用之路的入口第一階段第二階段技術(shù)開(kāi)發(fā)入口1入口2入口3項(xiàng)目在入口1、2或者3進(jìn)入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段入口1入口2入口3入口4入口5新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)10產(chǎn)品及周期優(yōu)化算法（PACE）介紹產(chǎn)品及周期優(yōu)化算法（PACE）產(chǎn)品審批委員會(huì)CEOVPVPVP財(cái)務(wù)研發(fā)1

開(kāi)發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程開(kāi)發(fā)工具及技術(shù)11H為核心流程（B2B）介紹

為客戶服務(wù)是H為存在的唯一理由

從公司發(fā)展層面看，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的主業(yè)務(wù)流只有3個(gè)IPD-Integrated

Product

DevelopmentCharter開(kāi)發(fā)客戶需求產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市生命周期回款MTL/LTC-Marketing

toLead

/Leadto

Cash客戶要求客戶滿意機(jī)會(huì)管理投標(biāo)管理合同訂單制造發(fā)貨安裝驗(yàn)收市場(chǎng)線索ITR-Issue

to

Resolution客戶投訴網(wǎng)上問(wèn)題問(wèn)題解決12優(yōu)秀研發(fā)管理體系的核心在于“Integration”(“集成”)：將管理常識(shí)有效應(yīng)用于產(chǎn)品管理、創(chuàng)新管理和研發(fā)管理1.研發(fā)是投資行為6.業(yè)務(wù)和資源的平衡2.基于需求與特性的研發(fā)7.靈活發(fā)展，與時(shí)俱進(jìn)5.跨部門3.平臺(tái)化合作開(kāi)發(fā)4.結(jié)構(gòu)化流程13研發(fā)管理體系

—總體管理架構(gòu)?

以細(xì)分市場(chǎng)、用戶需求為管理主線，真正戰(zhàn)略與決策實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理（打破內(nèi)外邊界）?

強(qiáng)化高層的投資決策，以及在執(zhí)行過(guò)程中的承諾互動(dòng)（打破上下邊界）產(chǎn)品創(chuàng)新需求管理?

強(qiáng)化各領(lǐng)域的橫向團(tuán)隊(duì)協(xié)同，基于用戶需求進(jìn)行快速靈活響應(yīng)（打破左右邊界），開(kāi)展開(kāi)放式創(chuàng)新（打破內(nèi)外部邊界）組織與人力資源管理績(jī)效與激勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新?

基于業(yè)務(wù)的有效分層分類，構(gòu)建相應(yīng)的組織、流程、績(jī)效模式，形成系統(tǒng)化的創(chuàng)新管理體系支撐體系?

產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行區(qū)別化管理，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度和技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，構(gòu)建基于平臺(tái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力IT信息化平臺(tái)14基于PTIM框架的宏觀IPD體系65組織轉(zhuǎn)型績(jī)效激勵(lì)高層決策管理機(jī)制（DCP）IPMTSPTSP-戰(zhàn)略規(guī)劃流程（含EBO）1目MM-產(chǎn)品規(guī)劃流程標(biāo)產(chǎn)品創(chuàng)新PMT2charterIPD-產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程PDTRMT輔導(dǎo)激3RM-以客戶為中心的需求管TP-技術(shù)規(guī)劃流程TMTTDT勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新charterTPD-技術(shù)平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程47資

資

資溝項(xiàng)目管理

變革管理

質(zhì)量/成本管理

技術(shù)評(píng)審（TR）

NPI……源

源

源通支撐子流程和專業(yè)方法工具敏捷和迭代

系統(tǒng)和各專業(yè)設(shè)計(jì)

模塊化設(shè)計(jì)

可靠性設(shè)計(jì)

UCD

PLM……人力資源管理15IPD體系建設(shè)的最終目標(biāo)，將IPD/PTIM的七大核心思想通過(guò)七大管理體系落地IPD體系七大管理體系?

創(chuàng)新管理核心1234567思想通過(guò)方法論落地?

方法論表現(xiàn)為核心工具和管理體系IPD體系七大核心思想?核心工具需要反復(fù)練習(xí)，才能形成組織能力和個(gè)人能力思想和管理體系是多對(duì)多關(guān)系??

管理體系的表現(xiàn)形式與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)16研討1：心醫(yī)國(guó)際在研發(fā)管理上面臨的挑戰(zhàn)（40分鐘）

心醫(yī)國(guó)際在研發(fā)管理上存在的主要問(wèn)題？每組用ME/WE/US方法研討提煉不超過(guò)七個(gè)問(wèn)題，每個(gè)領(lǐng)域1-3個(gè)問(wèn)題，并舉例說(shuō)明，寫在大白紙上。包括四個(gè)方面◆

需求管理、產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃（OR/MM）◆

（自主規(guī)劃產(chǎn)品與技術(shù)/平臺(tái)的）開(kāi)發(fā)過(guò)程（IPD）◆

（基于合同的）快速高效開(kāi)發(fā)（敏捷IPD/LTC-IPD）◆

組織與團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、能力構(gòu)建、研發(fā)績(jī)效管理

過(guò)程：◆

選好組長(zhǎng)及確定組名，5分鐘◆

個(gè)人思考，5分鐘◆

小組討論，10分鐘◆

各組聚焦并寫在大白紙上，10分鐘◆

發(fā)表和點(diǎn)評(píng)，10分鐘

備注：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因后續(xù)討論。聽(tīng)課過(guò)程中請(qǐng)帶著這些問(wèn)題思考：?jiǎn)栴}產(chǎn)生的原因/改進(jìn)方向/方案17研討1：提出問(wèn)題問(wèn)題類別問(wèn)題與后果問(wèn)題舉例需求管理、產(chǎn)品/技術(shù)規(guī)劃和立項(xiàng)（產(chǎn)品定義）（自主產(chǎn)品、平臺(tái)、技術(shù)）開(kāi)發(fā)過(guò)程（訂單）快速高效的定制開(kāi)發(fā)組織與團(tuán)隊(duì)、能力建設(shè)和研發(fā)績(jī)效管理其他問(wèn)題…18課程目錄概論與心醫(yī)國(guó)際面臨的管理挑戰(zhàn)？如何做正確的事（OR/MM）？如何正確地做事(IPD)？如何實(shí)現(xiàn)快速高效的開(kāi)發(fā)（敏捷IPD/LTC-IPD）？如何分工與合作(團(tuán)隊(duì)、組織、績(jī)效與激勵(lì))？如何進(jìn)行心醫(yī)國(guó)際管理體系變革？19需求管理(OR)、產(chǎn)品規(guī)劃(MM)與集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（IPD）三大流程關(guān)系展開(kāi)做正確的事商業(yè)戰(zhàn)略制定細(xì)分策略與計(jì)劃整合優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃理解市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分組合分析歷史數(shù)據(jù)技術(shù)管理細(xì)分市場(chǎng)并評(píng)估績(jī)效產(chǎn)品規(guī)劃流程（MM）客戶意愿業(yè)務(wù)計(jì)劃CDP路標(biāo)市場(chǎng)需求集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（IPD）生命周期需求管理(OR)charter概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布（流程、方法、工具）產(chǎn)品包需求臨時(shí)/緊急產(chǎn)品需求把事情做正確20企業(yè)需求管理流程（OR），收集外部及需求并有效傳遞外部來(lái)源?????客戶行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展覽解釋過(guò)濾檢視分類排序證實(shí)公司戰(zhàn)略路標(biāo)規(guī)劃需求實(shí)現(xiàn)需求跟蹤公開(kāi)或非公開(kāi)出版物驗(yàn)證管理需求數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)源產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目需求變更控制????用戶服務(wù)PDT預(yù)研各業(yè)務(wù)領(lǐng)域滿足并超越需求需求神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)收集分析分配執(zhí)行驗(yàn)證21IPD集成需求的三種類別，共同構(gòu)成產(chǎn)品包需求需求產(chǎn)品概客戶需求市場(chǎng)需求產(chǎn)品包需求子系統(tǒng)需求設(shè)計(jì)規(guī)格念/系統(tǒng)需求標(biāo)準(zhǔn)約束從外部和客戶角度從產(chǎn)品和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的角度22采用$APPEALS八個(gè)維度對(duì)客戶的需求進(jìn)行分類，可以用用戶故事（UserStory）來(lái)表達(dá)$APPEALS八個(gè)維度包裝$...

價(jià)格（Price）wt:

.094A...可獲得性（Availability）P...包裝（Packaging）可獲得性性能wt:

.031wt:

.252P...

性能（Performance）價(jià)格易用wt:

.079E...

易用性（Ease-of-use）A...

保證（Assurances）wt:

.172L...

生命周期成本（Life

cycle

costs）S...

社會(huì)接受程度（Social

acceptance）保證wt:

.289社會(huì)接受程度wt:

.053生命周期成本wt:

.030公司產(chǎn)品包*客戶$APPEALS也代表了客戶的購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品包23通過(guò)大量軟件行業(yè)客戶實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，需求過(guò)載是萬(wàn)惡之源版本過(guò)載版本質(zhì)量差惡性循環(huán)新版本人力投入不足版本維護(hù)投入增大?過(guò)載帶來(lái)缺陷數(shù)量多、系統(tǒng)設(shè)計(jì)變差、埋下長(zhǎng)期隱患、缺陷修復(fù)時(shí)間長(zhǎng)、團(tuán)隊(duì)疲勞等常見(jiàn)惡性循環(huán)狀態(tài)。?打破惡性循環(huán)首先要解決“過(guò)載”問(wèn)題：

簡(jiǎn)化（simplify）需求（降低復(fù)雜性）而不是簡(jiǎn)單地拒絕需求（delete）；

真正對(duì)客戶需求進(jìn)行排序，按價(jià)值交付剛剛好的系統(tǒng)；

匹配管道能力，從“盡力而為”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢f(shuō)到做到”。24規(guī)劃需求洞見(jiàn)：需求是試出來(lái)的，小批量縮短TTM，提升交付效率1.估不準(zhǔn)的軟件：期望客戶一開(kāi)始就想清楚他們真正要的東西是不現(xiàn)實(shí)的2.利特爾法則（排隊(duì)理論）：最有效地縮短生命周期地方法就是壓縮在制品數(shù)量如果我們問(wèn)客戶要什么，他們會(huì)說(shuō)：“一匹更快的馬”——亨利.福特資源利用率相同的情況下，批量越小，交付周期越短25案例：讓H為總裁任正非痛苦了十年的決策H為不做機(jī)會(huì)主義者！但是……26什么是市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程（MM）業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)戰(zhàn)略與計(jì)劃?

定義：市場(chǎng)管理是一套系統(tǒng)的方法，用于對(duì)廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選擇收縮，制定出一套以市場(chǎng)為中心的、能夠帶來(lái)最佳業(yè)務(wù)成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃；?

核心：細(xì)分市場(chǎng)組合；產(chǎn)品組合；能力支撐。27市場(chǎng)管理與產(chǎn)品規(guī)劃流程（MM）步驟分解理解市場(chǎng)

?

設(shè)定愿景、使命和目標(biāo)?

驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的分析?

確定潛在的機(jī)會(huì)和目標(biāo)?

初步確定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)決定在哪里競(jìng)爭(zhēng)管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分?

確保業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行?

評(píng)估業(yè)務(wù)和流程的績(jī)效?

需要時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行修改?

確定市場(chǎng)細(xì)分結(jié)構(gòu)?

對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分?

確定初步的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)取得成效進(jìn)行產(chǎn)品投資組合分析?

市場(chǎng)吸引力分析?

競(jìng)爭(zhēng)地位和差距分析?

財(cái)務(wù)分析?

排序并選擇投資機(jī)會(huì)?

選定細(xì)分市場(chǎng)的SWOT分析?

確定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃?

產(chǎn)品線內(nèi)融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃?

跨產(chǎn)品線融合及優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃?

制定整個(gè)公司和產(chǎn)品線的產(chǎn)品包路標(biāo)規(guī)劃制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃決定如何競(jìng)爭(zhēng)?

確定細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)?

細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值定位和競(jìng)爭(zhēng)分析?

確定細(xì)分市場(chǎng)的行動(dòng)計(jì)劃?

功能部門協(xié)同，制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和計(jì)劃28MM方法論的六大步驟STEP6STEP1管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效理解市場(chǎng)STEP5STEP2進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃STEP4STEP3制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行組合分析核心提示：往往是先有直覺(jué)，然后再用邏輯來(lái)證實(shí)或者證偽！29規(guī)劃就是讓企業(yè)從上到下搞明白如何用主觀的產(chǎn)品線/產(chǎn)品(包)滿足客觀的市場(chǎng)/細(xì)分市場(chǎng)的需求！5產(chǎn)品族1產(chǎn)品族2產(chǎn)品族3產(chǎn)品族n“主觀”產(chǎn)品產(chǎn)品包1產(chǎn)品包2產(chǎn)品包3產(chǎn)品包n43細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)1“客觀”

細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)221細(xì)分市場(chǎng)3市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)3細(xì)分市場(chǎng)n細(xì)分市場(chǎng)n30MM方法論的應(yīng)用，在企業(yè)各層級(jí)規(guī)劃中均使用統(tǒng)一的方法論公司戰(zhàn)略產(chǎn)品立項(xiàng)部門規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃產(chǎn)品規(guī)劃MM方法論技術(shù)規(guī)劃31基于MM的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理流程，構(gòu)建公司集成戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流（ISOP）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略展開(kāi)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評(píng)估SP（0-5年）BP(12個(gè)月)績(jī)效審視年度產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃戰(zhàn)略方向集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目績(jī)效審視年度平臺(tái)與技術(shù)規(guī)劃年度訂貨預(yù)測(cè)全年預(yù)算年度/技術(shù)開(kāi)發(fā)與研究業(yè)務(wù)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理管理體系評(píng)估團(tuán)隊(duì)與組織績(jī)效管理財(cái)務(wù)/人力核算與監(jiān)控組織優(yōu)化實(shí)組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃流程與IT規(guī)劃職位與任職學(xué)習(xí)與發(fā)展施個(gè)人績(jī)效管理人才獲取與配置流程與IT管理集成戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)流（ISOP）32產(chǎn)品規(guī)劃流程結(jié)果作為產(chǎn)品路標(biāo)的輸入，建立公司級(jí)的產(chǎn)品路標(biāo)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化開(kāi)發(fā)C解決方案Solution客戶定制CustomizeC1C2C2C3C2C3R3R2R1R2R3R2R1R3R2R1R1R3R2R1特性產(chǎn)品ReleaseR1平臺(tái)產(chǎn)品Version產(chǎn)品V1產(chǎn)品V2產(chǎn)品V3產(chǎn)品V4產(chǎn)品V5產(chǎn)品V6產(chǎn)品線產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)技術(shù)平臺(tái)33隨堂小練習(xí)-面對(duì)不同階段的典型客戶群體，結(jié)合產(chǎn)品路標(biāo)，我們心醫(yī)國(guó)際應(yīng)該賣什么？客戶想法客戶想要什么客戶想買什么我們應(yīng)該賣什么心醫(yī)國(guó)際產(chǎn)品5類典型客戶試驗(yàn)/測(cè)試版本卓越的產(chǎn)品/創(chuàng)新的方法吃螃蟹者

最先進(jìn)的技術(shù)？？？？？變革/特性/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)早期接受者早期主流晚期主流挑剔者定制化的解決方案整體解決方案改變認(rèn)知公司發(fā)展/已被驗(yàn)證的能解決類似問(wèn)題的方案解決問(wèn)題投資回報(bào)率保證/低成本無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化方案不落后增強(qiáng)或延伸現(xiàn)有的系統(tǒng)維持現(xiàn)狀投資保障34針對(duì)軟件行業(yè)公司，如何做產(chǎn)品規(guī)劃：軟件規(guī)模開(kāi)發(fā)模式對(duì)比分析客戶/用戶需求的快速變化，對(duì)軟件規(guī)劃及發(fā)布提出更高要求?

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：天生的試錯(cuò)基因決定了軟件的快速發(fā)布（天-3個(gè)月）?

傳統(tǒng)典型行業(yè)（E//，Cisco）：已逐步從以前的9-12個(gè)月提升到2-6個(gè)月?

傳統(tǒng)的純軟件大型企業(yè)：從按年/多年的發(fā)布向基于變化的發(fā)布轉(zhuǎn)型（微軟Azure）35CDP流程要解決的關(guān)鍵問(wèn)題-立項(xiàng)（產(chǎn)品定義）WhyHowWhatCDP模塊解決關(guān)鍵問(wèn)題WhoWhen36案例：空客A380和波音B787對(duì)比?

未來(lái)大型航空樞紐的作用越來(lái)越強(qiáng)，航空公司在樞紐間安排各種航班銜接有利于資源的有效分配。?

未來(lái)的航空旅客越來(lái)越不喜歡在樞紐頻繁的轉(zhuǎn)機(jī)，希望能夠?qū)崿F(xiàn)二線城市之間的不轉(zhuǎn)機(jī)直飛市場(chǎng)判斷?

A380在國(guó)際樞紐間安排遠(yuǎn)程航班可以節(jié)約班次?

載客量不太多，但是航程足夠長(zhǎng)，“業(yè)載-燃油-里程”性能足夠好的飛機(jī)。?

未來(lái)油價(jià)會(huì)大幅上漲，A380利于節(jié)能減排?

增大機(jī)內(nèi)空間提升遠(yuǎn)程飛行的品質(zhì)。截止2016年底，訂單數(shù)319截止2013年底，訂單數(shù)1012架，航空史上最快達(dá)到銷售里程碑的寬體飛機(jī)結(jié)果37案例：空客A380為何失??？-關(guān)注技術(shù)甚于關(guān)注市場(chǎng)?

單從技術(shù)角度講，A380是成功的，證明空客研發(fā)和生產(chǎn)超大型飛機(jī)的能力，彌補(bǔ)了空客超大飛機(jī)市場(chǎng)的空白，象征意義遠(yuǎn)大于實(shí)際意義。?

從市場(chǎng)上來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)是驗(yàn)證產(chǎn)品是否成功的標(biāo)準(zhǔn)。從2007年第一架交付，到2016年才交付第200架，目前市場(chǎng)結(jié)果說(shuō)明A380不是一個(gè)成功的產(chǎn)品。38案例：空客A380為何失敗？-市場(chǎng)與需求分析【產(chǎn)品定位】市場(chǎng)定位失敗A380定位樞紐到樞紐的國(guó)際航線運(yùn)營(yíng)，而波音倡導(dǎo)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)模式成為業(yè)界主流，乘客不愿意麻煩轉(zhuǎn)機(jī)。【競(jìng)爭(zhēng)分析】產(chǎn)業(yè)鏈下游和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析A380太大，導(dǎo)致對(duì)跑道長(zhǎng)度和寬度、廊橋都有要求，機(jī)場(chǎng)設(shè)施需要升級(jí)，造成可營(yíng)運(yùn)的機(jī)場(chǎng)不多，座位太多，如果不滿座，航空公司的損失非常巨大，潛在不利因素競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手波音攪局，推出老型號(hào)升級(jí)版B748，成本低廉，導(dǎo)致巨型機(jī)市場(chǎng)被蠶食。【用戶體驗(yàn)分析】380實(shí)在是太大了值機(jī)、登機(jī)、取行李全都要排長(zhǎng)隊(duì)，沒(méi)有人喜歡排長(zhǎng)隊(duì)。對(duì)于普通乘客來(lái)說(shuō)，B787和A380的座位沒(méi)有區(qū)別，體驗(yàn)不好，影響乘客重復(fù)選擇乘坐A380?！窘?jīng)濟(jì)形勢(shì)判斷】錯(cuò)估民航市場(chǎng)需求及經(jīng)濟(jì)走勢(shì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)后巨型機(jī)沒(méi)有出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)疲軟，嚴(yán)重限制巨型機(jī)消費(fèi)。油價(jià)低迷，導(dǎo)致航空界對(duì)低油耗飛機(jī)的需求非常疲軟。39案例：空客A380為何失??？--管理層決策與運(yùn)營(yíng)管理分析

沒(méi)有一個(gè)高效精干的決策組織◆

空客實(shí)際上是一個(gè)巨大的法德雙控組合，兩國(guó)各自擁有22.5%的股份以維持一種微妙的權(quán)利平衡。◆

空客設(shè)立兩個(gè)董事長(zhǎng)、兩位首席執(zhí)行官職位，法、德雙方各居其一，各自享有平等的管理權(quán)力。◆

為了滿足政治目的，空客的管理結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)進(jìn)程中有太多沒(méi)必要的低效設(shè)置。

組織架構(gòu)中各部門過(guò)于獨(dú)立，使得項(xiàng)目溝通難以開(kāi)展?！?/p>

A380制造面向全球招標(biāo)，零部件生產(chǎn)遍布全球40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家生產(chǎn)廠商?！?/p>

空客特有的組織架構(gòu)使流程管理具有多重復(fù)雜性，如機(jī)身各部分制造分布在四個(gè)國(guó)家的十六個(gè)工廠，四國(guó)有自己獨(dú)立的供應(yīng)商、技術(shù)人員、會(huì)計(jì)、法律顧問(wèn)?！?/p>

各項(xiàng)目成員之間溝通的缺乏也埋下了發(fā)生技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的隱患，以致于不同國(guó)家的工程師竟然使用了不兼容的軟件。40What：CDP流程是什么？Charter

Development

Process

項(xiàng)目任務(wù)書開(kāi)發(fā)流程，關(guān)鍵是市場(chǎng)分析與客戶需求分析，可行性研究和策略，保障做正確的事情CDP核心問(wèn)題：4W2HWhy：為什么要開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，機(jī)會(huì)、需求、競(jìng)爭(zhēng)

How：如何才能達(dá)成商業(yè)目標(biāo)？What：產(chǎn)品應(yīng)該做成什么樣子？How

Much：需要多少投入？是否能賺錢？When：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及業(yè)務(wù)拓展的節(jié)奏？Who：誰(shuí)來(lái)承擔(dān)開(kāi)發(fā)任務(wù)？做正確的事CDP流程如：CRH380CharterDCP初始構(gòu)想(客戶/)LCDTCDT市場(chǎng)與需求分析定義初始產(chǎn)品包制定初始業(yè)務(wù)計(jì)劃項(xiàng)目啟動(dòng)CDR1CDR2CDR3IPD流程項(xiàng)目任務(wù)書驗(yàn)

發(fā)

生命證

布

周期概念

計(jì)劃正確的做事開(kāi)發(fā)LPDTPDTProc41What：CDP流程是什么？?

基于產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的計(jì)劃性任務(wù)?

一個(gè)突發(fā)的創(chuàng)意或靈?

《產(chǎn)品初始業(yè)務(wù)計(jì)劃》感inout?

《項(xiàng)目任務(wù)書》?

對(duì)用戶需求/市場(chǎng)的某商業(yè)洞察

|

邏輯分析

|系統(tǒng)表達(dá)個(gè)洞察?

在競(jìng)品、標(biāo)桿啟發(fā)下的思考?

……42業(yè)務(wù)計(jì)劃書(BP)將貫穿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的始終CharterDCPCDCPPDCPADCPLDCPGA發(fā)布CDP

概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)

驗(yàn)證生命周期BP合同評(píng)估和關(guān)初始BP履行BP優(yōu)化BP閉BP初步產(chǎn)品

最終產(chǎn)品

實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證

交付產(chǎn)

維護(hù)優(yōu)化包需求

包需求

產(chǎn)品包需求

品包

產(chǎn)品包43When：該流程什么時(shí)候用？MM流程（正在進(jìn)行基于MM的戰(zhàn)略研討）管理BP的執(zhí)行制定BP變化+差異+新的認(rèn)識(shí)

→

調(diào)整

\糾正PL-BPOR/SBPO/SBP產(chǎn)品創(chuàng)意立項(xiàng)決策CDCP

PDCPADCPLDCPCharter/匯報(bào)材料CDP項(xiàng)目任務(wù)書開(kāi)發(fā)流程尚未開(kāi)展44Who：CDP流程執(zhí)行的團(tuán)隊(duì)？決策團(tuán)隊(duì)？IPMT主任LCDTCDP流程執(zhí)行團(tuán)隊(duì)CDP流程決策團(tuán)隊(duì)45How：如何開(kāi)展產(chǎn)品立項(xiàng)？如何開(kāi)展？要明白其商業(yè)邏輯，是立項(xiàng)階段工作的重點(diǎn)?

對(duì)目標(biāo)用戶群體的需求進(jìn)?

對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，識(shí)別環(huán)12行采集、分析和評(píng)估境因素、產(chǎn)業(yè)因素、競(jìng)爭(zhēng)因素市場(chǎng)分析需求分析?

識(shí)別關(guān)鍵、核心需求?

識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì)初始BP的構(gòu)成要素?

確定該產(chǎn)品的最終的角色、?

確定產(chǎn)品包的總體定位目標(biāo)43?

定義產(chǎn)品的關(guān)鍵特性?

進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估執(zhí)行策略產(chǎn)品包概覽?

探索初步的技術(shù)解決方案，?

達(dá)成該目標(biāo)所需要的資源、形成產(chǎn)品概念能力，并識(shí)別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)46項(xiàng)目任務(wù)書概念和主要內(nèi)容任務(wù)書（Charter）：是項(xiàng)目任務(wù)書材料包的總結(jié)（一般用4頁(yè)紙編制），匯總項(xiàng)目任務(wù)書材料包中的關(guān)鍵信息，包括：◆

項(xiàng)目的目標(biāo)（盈利、時(shí)間、質(zhì)量等）◆

目標(biāo)市場(chǎng)分析（市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)分析、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向等）◆

產(chǎn)品包需求分析（功能性能、價(jià)格需求、商業(yè)模式等）◆

產(chǎn)品規(guī)格定義（成本、物理形態(tài)、可服務(wù)性、可制造性、包裝和運(yùn)輸?shù)龋?/p>

執(zhí)行策略與計(jì)劃（各領(lǐng)域關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)路徑等）◆

PDT核心組成員47研討2：心醫(yī)國(guó)際在需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃及立項(xiàng)的問(wèn)題產(chǎn)生原因、改進(jìn)方向探討

研討：針對(duì)需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、立項(xiàng)問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找改進(jìn)方向過(guò)程：

個(gè)人思考，5分鐘

小組討論，10分鐘

各組聚焦并寫在大白紙上，10分鐘

發(fā)表，10分鐘

顧問(wèn)點(diǎn)評(píng)48課程目錄概論與心醫(yī)國(guó)際面臨的管理挑戰(zhàn)？如何做正確的事（OR/MM）？如何正確地做事(IPD)？如何實(shí)現(xiàn)快速高效的開(kāi)發(fā)（敏捷IPD/LTC-IPD）？如何分工與合作(團(tuán)隊(duì)、組織、績(jī)效與激勵(lì))？如何進(jìn)行心醫(yī)國(guó)際管理體系變革？49產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新管理流程架構(gòu)詳細(xì)展開(kāi)集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程產(chǎn)品/市場(chǎng)規(guī)劃流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書戰(zhàn)略規(guī)劃年度計(jì)劃需求管理流程技術(shù)規(guī)劃流程技術(shù)研究流程啟動(dòng)

分析

融合和

執(zhí)行與評(píng)估優(yōu)化技術(shù)開(kāi)發(fā)任務(wù)書共用模塊庫(kù)技術(shù)開(kāi)發(fā)流程平臺(tái)子系統(tǒng)技術(shù)共用模塊（CBB）管理流程50IPD是H為發(fā)展的助推器，引領(lǐng)H為邁入快速發(fā)展通道1450001360001500001300001100009000070000500003000010000-100002000億1500億1000億500億0億110138H為

0

3

1020304050

54

60

68

70

74

80周87500（1999年）引入IPD22000615000800080周H為

0

6

1013

2030

374045

4850607015600823

100800（2003年）概念階段

計(jì)劃階段

開(kāi)發(fā)階段

驗(yàn)證階段

發(fā)布階段198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013H為公司1998年引入IPD后，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，邁入快速發(fā)展通道H為公司IPD實(shí)施3年后，低復(fù)雜度項(xiàng)目概念和計(jì)劃階段時(shí)間增加，但總體開(kāi)發(fā)周期縮短36%H為公司通過(guò)實(shí)施IPD體系，到2006年平均開(kāi)發(fā)周期縮短41%H為公司通過(guò)實(shí)施IPD體系，到2006年產(chǎn)品故障率由17%下降至1.3%51S公司“全社商品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)流程

”PLC(Product

Life

Cycle)創(chuàng)造自由大海努力汗水成果精密完美熱情奔放52復(fù)習(xí)：IPD體系建設(shè)的最終目標(biāo)，將IPD/PTIM的七大核心思想通過(guò)七大管理體系落地IPD體系七大管理體系?

創(chuàng)新管理核心1234567思想通過(guò)方法論落地?

方法論表現(xiàn)為核心工具和管理體系IPD體系七大核心思想?核心工具需要反復(fù)練習(xí)，才能形成組織能力和個(gè)人能力思想和管理體系是多對(duì)多關(guān)系??

管理體系的表現(xiàn)形式與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)53H為IPD變革發(fā)展歷程介紹54產(chǎn)品開(kāi)發(fā)要求在非結(jié)構(gòu)化和過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間取得平衡最優(yōu)目標(biāo)要基于組合需求正規(guī)軍與集團(tuán)軍游擊隊(duì)與”敏捷”非結(jié)構(gòu)化：過(guò)于結(jié)構(gòu)化：?

極其隨意沒(méi)有創(chuàng)新空間??????

流程不可重復(fù)?

沒(méi)有衡量指標(biāo)?

沒(méi)有文檔官僚主義&緩慢太多的測(cè)評(píng)指標(biāo)過(guò)多的政策&規(guī)范通常被忽視或遭暗中削弱IPD：?

平衡的?

可重復(fù)的流程?

可測(cè)評(píng)的?

文檔化并得到應(yīng)用?

持續(xù)改進(jìn)?

依賴于“英雄”55IPD的兩條主線目標(biāo)達(dá)成商業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)需求產(chǎn)品/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品概念/方案/過(guò)程文檔/產(chǎn)品數(shù)據(jù)等產(chǎn)品/解決方案56結(jié)構(gòu)化流程中存在兩條主線：商業(yè)線和技術(shù)線，設(shè)計(jì)決策評(píng)審點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期持續(xù)優(yōu)化做什么怎么做按計(jì)劃做

做得怎樣做完了Charter決策CDCPPDCPADCPGA優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃LDCP關(guān)閉業(yè)初始業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃履行并持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃務(wù)計(jì)劃合同商業(yè)線：商業(yè)成熟度技術(shù)線：技術(shù)成熟度TR點(diǎn)TR1初始產(chǎn)品包需求TR2TR3TR4TR5TR6確定的產(chǎn)品包實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證產(chǎn)品包交付產(chǎn)品包維護(hù)優(yōu)化產(chǎn)品包需求系統(tǒng)設(shè)計(jì)概要設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)分層原

分層驗(yàn)型化需求概念優(yōu)化證57流程各階段的輸入和輸出，上一階段的輸出是下一階段的輸入?

更新后的EOL計(jì)劃?

更新后的產(chǎn)品目錄?

基礎(chǔ)架構(gòu)的更新?

措施、結(jié)果、教訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃的歷史文檔?

項(xiàng)目任務(wù)書?

客戶需求?

最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃?

設(shè)計(jì)規(guī)格書?

端到端4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃?

客戶遷移計(jì)劃?

計(jì)劃決策評(píng)審材料?

計(jì)劃決策評(píng)審合同?

修正的產(chǎn)品規(guī)格?

制造能力及產(chǎn)能計(jì)劃?

生產(chǎn)構(gòu)件的制造文檔?

合格的產(chǎn)品?

業(yè)務(wù)策略?

產(chǎn)品線計(jì)劃?

產(chǎn)品路標(biāo)?

組合分析結(jié)果?

最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃?

可獲得性決策評(píng)審材料?

更新后的項(xiàng)目文件概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布

生命周期?

測(cè)試和驗(yàn)證計(jì)劃?

生命周期管理?

初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃?

評(píng)估樣品計(jì)劃?

端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃?

客戶遷移計(jì)劃?

詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃?

選擇的Beta測(cè)試地點(diǎn)/客戶?

產(chǎn)品文檔?

對(duì)PDT與IPMT簽定的合同進(jìn)行評(píng)估?

概念決策評(píng)審材料?

開(kāi)發(fā)的銷售使能器58CDP和IPD流程中的概念計(jì)劃階段的區(qū)分CDPIPD

(概念階段)特性需求產(chǎn)品包需求ideaConcept獨(dú)特性差異化競(jìng)爭(zhēng)力完整性系統(tǒng)性平衡性側(cè)重于Why側(cè)重于What59通過(guò)決策評(píng)審（DCP）與技術(shù)評(píng)審（TR）會(huì)議對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行逐級(jí)收斂Charter概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)PDCP驗(yàn)證發(fā)布生命周期立項(xiàng)決策DCPADCPGA商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)TR5工藝定型TR6交付系統(tǒng)定型60產(chǎn)品線IPMT團(tuán)隊(duì)通過(guò)IPMT例會(huì)及DCP決策評(píng)審會(huì)參與項(xiàng)目?

通過(guò)IPMT例會(huì)制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃，協(xié)調(diào)產(chǎn)品線資源分配，促進(jìn)產(chǎn)品線內(nèi)項(xiàng)目協(xié)同發(fā)展?

通過(guò)DCP決策評(píng)審監(jiān)控單個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)展，降低項(xiàng)目開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，減少出現(xiàn)項(xiàng)目侵占資源的現(xiàn)象IPMT例會(huì)DCP決策評(píng)審會(huì)?

決定是否投入資源啟動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)?

制定產(chǎn)品線/型號(hào)業(yè)務(wù)規(guī)劃，分配資源，為產(chǎn)品線/型號(hào)發(fā)展指明方向?

監(jiān)控產(chǎn)品線業(yè)務(wù)運(yùn)作及產(chǎn)品路標(biāo)執(zhí)行狀況，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線發(fā)展業(yè)務(wù)重心?預(yù)研、Charter開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生命周期、臨時(shí)等階段評(píng)審點(diǎn)評(píng)審，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗風(fēng)險(xiǎn)主要業(yè)務(wù)主要工作頻率輸出主要業(yè)務(wù)主要工作頻率輸出年度項(xiàng)目（每階段1次）提供輸入，決定做什么產(chǎn)品業(yè)務(wù)決

產(chǎn)品線業(yè)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)規(guī)劃策務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的階段評(píng)審點(diǎn)參與決策評(píng)審項(xiàng)目決策評(píng)審會(huì)議紀(jì)要產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃整體監(jiān)控產(chǎn)品線業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r項(xiàng)目每個(gè)決策評(píng)審點(diǎn)業(yè)務(wù)決策季度月度數(shù)據(jù)反饋，產(chǎn)品做的怎么樣業(yè)務(wù)執(zhí)行監(jiān)控產(chǎn)品路標(biāo)執(zhí)行整體監(jiān)控產(chǎn)品路標(biāo)執(zhí)行狀況61從上之下的設(shè)計(jì)，從下至上的驗(yàn)證，從需求中來(lái)，到需求中去需求探索與挖掘產(chǎn)品包需求分析產(chǎn)品包驗(yàn)證/客戶驗(yàn)證滿足需求TR6目標(biāo)規(guī)格產(chǎn)品概念（方案）小批量/系統(tǒng)驗(yàn)TR1TR2TR3證測(cè)試規(guī)格確定TR5系統(tǒng)設(shè)計(jì)（總體設(shè)計(jì)）工程樣機(jī)測(cè)試/系統(tǒng)集成測(cè)試設(shè)計(jì)過(guò)程驗(yàn)證過(guò)程規(guī)格微調(diào)子系統(tǒng)設(shè)計(jì)（概要設(shè)計(jì)）原型機(jī)/子系統(tǒng)測(cè)試TR4A詳細(xì)設(shè)計(jì)單元/組件測(cè)試TR462技術(shù)評(píng)審體系運(yùn)作機(jī)制（動(dòng)態(tài)）TR3TR4TR5關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)領(lǐng)域內(nèi)各子過(guò)程結(jié)束子過(guò)程：如硬件開(kāi)始結(jié)束子過(guò)程：如軟件開(kāi)始結(jié)束專業(yè)評(píng)審子過(guò)程：如包材IPD

TR評(píng)審會(huì)TRnIPD

Sub-TR評(píng)審會(huì)項(xiàng)目評(píng)審TR：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到一定階段后，由PDT組織的技術(shù)評(píng)審，用于評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，檢查計(jì)劃和目標(biāo)的達(dá)成情況，并且給PDT提出改正意見(jiàn)和建議。Sub-TR：由IPD子流程的Owner確定，可以是在開(kāi)發(fā)過(guò)程中工作產(chǎn)品完成前的檢視，在工作產(chǎn)品完成后組織一次集中評(píng)審，作為最終交付給PDT前的一次評(píng)估和優(yōu)化（如硬件流程），也可以采用在開(kāi)發(fā)活動(dòng)進(jìn)行中實(shí)施檢視，在工作產(chǎn)品最終交付給PDT前對(duì)檢視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行回歸檢查。（如軟件流程）專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)評(píng)審子過(guò)程活動(dòng)配合關(guān)系63決策評(píng)審點(diǎn)評(píng)審什么？IPMT依據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃書作出決策

業(yè)務(wù)計(jì)劃書在于簡(jiǎn)潔地描述產(chǎn)品（<20頁(yè)），同時(shí)提出項(xiàng)目的計(jì)劃和進(jìn)度：業(yè)務(wù)計(jì)劃書（PDT編制）1.0

概要2.0

市場(chǎng)分析?

IPMT據(jù)此作出重大的業(yè)務(wù)決策3.0

競(jìng)爭(zhēng)分析?

PDT據(jù)此在PDT內(nèi)、與IPMT、與外

團(tuán)隊(duì)及部門4.0

產(chǎn)品概述主管溝通關(guān)鍵的項(xiàng)目信息5.0

制造與銷售計(jì)劃6.0

營(yíng)銷計(jì)劃

初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃是在已有的、可獲得的數(shù)據(jù)和必要的預(yù)測(cè)或假設(shè)基礎(chǔ)上迅速完成的7.0

客戶服務(wù)及支持計(jì)劃8.0

項(xiàng)目進(jìn)度及資源計(jì)劃9.0

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及風(fēng)險(xiǎn)管理10.0

財(cái)務(wù)概述

在最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃中，預(yù)測(cè)和假設(shè)得到證實(shí)，收集其它數(shù)據(jù)，并進(jìn)行了更詳細(xì)的分析11.0

建議-

包括建議的DCP合同（計(jì)劃階段）12.0

附件64產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)計(jì)劃書（團(tuán)隊(duì)共同完成）

綜述

-----------------------LPDT

生產(chǎn)和供貨計(jì)劃

------------MNFPDT◆◆◆產(chǎn)品概要市場(chǎng)機(jī)遇產(chǎn)品策略一致性◆◆◆◆制造策略集成供應(yīng)鏈的概述生產(chǎn)測(cè)試概述市場(chǎng)分析與策略

--------MKTPDT◆

市場(chǎng)概觀供應(yīng)商分析------------------PROPDT

客戶服務(wù)策略

---------------CSPDT◆

客戶服務(wù)可交付性◆

目標(biāo)市場(chǎng)◆

市場(chǎng)策略◆

服務(wù)收入預(yù)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度及資源

-------------LPDT◆

項(xiàng)目進(jìn)度和資源競(jìng)爭(zhēng)分析

------------------MKTPDT◆

現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手◆

當(dāng)前的和預(yù)期的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品◆

市場(chǎng)份額◆

到下一階段決策評(píng)審的計(jì)劃◆

建議的PDT組織結(jié)構(gòu)及成員◆

資源總體需求◆

市場(chǎng)定位和策略

產(chǎn)品概述

--------------------RDPDT◆

產(chǎn)品需求/特性及其優(yōu)先級(jí)定義◆

產(chǎn)品需求分析◆

預(yù)算/分配---------------------FPDT財(cái)務(wù)概述

-----------------------FPDT◆

產(chǎn)品財(cái)務(wù)目標(biāo)

◆

獨(dú)特的公司需求◆

技術(shù)需求和對(duì)策市場(chǎng)計(jì)劃---------------------MKTPDT◆

銷售計(jì)劃◆

銷售收入/收益計(jì)劃◆

客戶履行計(jì)劃◆

詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析◆敏感性分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理

-------LPDTFPDT財(cái)務(wù)

RDPDT研發(fā)MNFPDT生產(chǎn)PROPDT采購(gòu)MKTPDT市場(chǎng)CSPDT服務(wù)◆項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防計(jì)劃◆建議

----------------------------ALL◆

客戶遷移計(jì)劃選擇方案及建議項(xiàng)目變化范圍◆◆◆

早期支持計(jì)劃65適用于各行業(yè)和不同企業(yè)規(guī)模的IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程袖珍卡IPD

產(chǎn)品

開(kāi)發(fā)流

程袖

珍卡（

各行

業(yè)和不

同規(guī)模

企業(yè)通

用版）開(kāi)發(fā)階段劃分角色/階段決策團(tuán)隊(duì)概念計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期CDCPPDCPADCP發(fā)布GA開(kāi)發(fā)項(xiàng)目終止LDCP生命周期終止決策項(xiàng)目任務(wù)書組建PDT概念決策評(píng)審計(jì)劃決策評(píng)審可獲得性決策評(píng)審持續(xù)的項(xiàng)目管理和監(jiān)控，項(xiàng)目績(jī)效管理最終業(yè)務(wù)計(jì)劃書制定項(xiàng)目概要計(jì)劃制定項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃書項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)持續(xù)關(guān)注產(chǎn)品綜合表現(xiàn)制定初始業(yè)務(wù)計(jì)劃書跟蹤目標(biāo)成本和各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)品財(cái)務(wù)和盈利表現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)成本和財(cái)務(wù)概算分解目標(biāo)成本和財(cái)務(wù)預(yù)算優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃最終財(cái)務(wù)評(píng)估制訂產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)和計(jì)劃持續(xù)監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)質(zhì)量TR1需求更改受控TR2TR3規(guī)格更改受控TR4TR5TR6研發(fā)系統(tǒng)工程師跨知識(shí)產(chǎn)權(quán)和平臺(tái)分析，確定需求和產(chǎn)品概念制定產(chǎn)品規(guī)格監(jiān)控與管理需求、規(guī)格和配置。進(jìn)行設(shè)計(jì)檢查部設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)需求分析確定產(chǎn)品需求包選定產(chǎn)品概念定義系統(tǒng)需求分解分配需求概要設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)與樣機(jī)試制小批生產(chǎn)與驗(yàn)證批量生產(chǎn)支持發(fā)布支持詳細(xì)設(shè)計(jì)客戶驗(yàn)證及結(jié)果分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析構(gòu)思多種概念系統(tǒng)設(shè)計(jì)子系統(tǒng)設(shè)計(jì)測(cè)試與測(cè)試產(chǎn)品維護(hù)和改進(jìn)門團(tuán)UCD/外觀創(chuàng)意領(lǐng)域內(nèi)活動(dòng)內(nèi)容UCD/ID工藝工藝/模具/工裝/夾具等的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與驗(yàn)證測(cè)

試隊(duì)研發(fā)支持確定可測(cè)試性需求制定測(cè)試策略制定測(cè)試和驗(yàn)證計(jì)劃測(cè)試和驗(yàn)證裝備開(kāi)發(fā)實(shí)施測(cè)試和驗(yàn)證計(jì)劃仿真分析、法律、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)管理、資料開(kāi)發(fā)、IT

系統(tǒng)等支持參與設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、樣機(jī)制作和試驗(yàn)售后服務(wù)明確可服務(wù)性需求制定售后策略制定制造策略制定售后計(jì)劃早期客戶支持發(fā)布支持監(jiān)控售后服務(wù)執(zhí)行情況監(jiān)控生產(chǎn)制造和訂單履行優(yōu)化售后計(jì)劃、客戶服務(wù)計(jì)劃小批試制制造明確可制造性需求制定制造計(jì)劃樣機(jī)試制制造系統(tǒng)驗(yàn)證采購(gòu)采購(gòu)開(kāi)發(fā)物料、試制物料、小批物料和大批物料新物料認(rèn)證，認(rèn)證和管理供應(yīng)商制定采購(gòu)計(jì)劃明確可采購(gòu)性需求制定采購(gòu)策略監(jiān)控供應(yīng)商表現(xiàn)（含供應(yīng)商）（含供方認(rèn)證、長(zhǎng)周期物料等）市場(chǎng)分析與需求分析市場(chǎng)和需求的持續(xù)監(jiān)控持續(xù)收集和反饋市場(chǎng)和客戶需求信息市場(chǎng)制定市場(chǎng)策略制定銷售策略制定市場(chǎng)計(jì)劃制定銷售計(jì)劃優(yōu)化市場(chǎng)計(jì)劃優(yōu)化銷售計(jì)劃（含客戶）監(jiān)控市場(chǎng)計(jì)劃監(jiān)控銷售計(jì)劃產(chǎn)品發(fā)布準(zhǔn)備執(zhí)行產(chǎn)品發(fā)布和上市計(jì)劃66IPD產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程交付件形式產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程（IPD）交付件形式：流程袖珍卡、角色和職責(zé)、活動(dòng)描述、項(xiàng)目計(jì)劃、模板67課程目錄概論與心醫(yī)國(guó)際面臨的管理挑戰(zhàn)？如何做正確的事（OR/MM）？如何正確地做事(IPD)？如何實(shí)現(xiàn)快速高效的開(kāi)發(fā)（敏捷IPD/LTC-IPD）？如何分工與合作(團(tuán)隊(duì)、組織、績(jī)效與激勵(lì))？如何進(jìn)行心醫(yī)國(guó)際管理體系變革？68業(yè)界軟件歷程和H為研發(fā)模式發(fā)展業(yè)界（20年一輪回）H為（8年一代）69H為十年敏捷路，四部曲：項(xiàng)目級(jí)>版本級(jí)>產(chǎn)品級(jí)>商業(yè)級(jí)未來(lái)，商業(yè)級(jí)敏捷，協(xié)同客戶與合作伙伴，提升產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力協(xié)同客戶與伙伴,產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力Vs互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)級(jí)2016-20202015～2018，產(chǎn)品級(jí)敏捷，縮短客戶可感知的TTM客戶視角TTM縮短流水線開(kāi)發(fā)產(chǎn)品級(jí)2015-20182012～2014，版本級(jí)敏捷，OneTrack主干開(kāi)發(fā)，主干開(kāi)發(fā)one

Track減少維護(hù)版本分支版本級(jí)2012-2014項(xiàng)目級(jí)2008-20112008～2011，按DU/PDU組織（消除測(cè)試部、開(kāi)發(fā)部、維護(hù)部）、迭代開(kāi)發(fā)、每日持續(xù)集成、……基礎(chǔ)工程能力客戶立項(xiàng)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、測(cè)試

驗(yàn)收GA

Rollout

O&M

客戶70PSST敏捷發(fā)文要點(diǎn)解讀：敏捷實(shí)施三步走策略CDCPCHARTERPDCPADCPGA生命周期開(kāi)

發(fā)驗(yàn)

證發(fā)布計(jì)劃概

念TR2

TR3TR4

TR4ATR5TR6TR1項(xiàng)目級(jí)版本級(jí)產(chǎn)品級(jí)敏捷實(shí)施從內(nèi)向外逐步擴(kuò)大“迭代”循環(huán)范圍1.

三步走核心思想：敏捷轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)意識(shí)的轉(zhuǎn)變和能力的提升，通過(guò)三步走的策略，實(shí)現(xiàn)人員技能、工程能力、流程、工具等方面的積累，在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下逐步達(dá)到全面敏捷的目標(biāo)；2.

項(xiàng)目級(jí)敏捷：實(shí)施的范圍限定在TR2-TR4A，聚焦單個(gè)項(xiàng)目組或多個(gè)項(xiàng)目組協(xié)同的開(kāi)發(fā)過(guò)程和能力改進(jìn)；對(duì)IPD流程的對(duì)外交付點(diǎn)及非研發(fā)領(lǐng)域（用服、Marketing等）沒(méi)有影響；3.

版本級(jí)敏捷：版本級(jí)敏捷實(shí)施的范圍將擴(kuò)展到TR1’-TR6，對(duì)架構(gòu)、設(shè)計(jì)、非研發(fā)領(lǐng)域協(xié)同（用服，Marketing等）等多個(gè)方面能力提出了更高的要求；版本具備按特性向最終客戶分批交付的能力，加快對(duì)用戶響應(yīng)速度（TR1’表示在版本級(jí)敏捷下的TR1定義和當(dāng)前IPD流程中定義的TR1將會(huì)有區(qū)別）；4.

產(chǎn)品級(jí)敏捷：實(shí)施范圍擴(kuò)展到產(chǎn)品的全生命周期（含所有版本），以更小的需求包接納客戶需求，給用戶提供更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度，將在規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、主流程、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、商務(wù)等方面帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。71H為研發(fā)改進(jìn)的兩個(gè)方向：產(chǎn)品學(xué)美國(guó)，軟件學(xué)印度

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)學(xué)美國(guó)（把美國(guó)人請(qǐng)過(guò)來(lái)：請(qǐng)IBM引入IPD）

軟件開(kāi)發(fā)學(xué)印度（H為人漂洋過(guò)海：從印度研究所開(kāi)始CMMI）72CMM概述：過(guò)程決定質(zhì)量

1983年

在IBM的評(píng)估是CM的前身；1987年9月，成熟度框架摘要描述發(fā)布，1991年8月，CMM

V1.0，1993年，CMM

V1.1KPA（5）過(guò)程更改管理技術(shù)改革管理缺陷預(yù)防生產(chǎn)率優(yōu)化級(jí)（5）持續(xù)自覺(jué)地改進(jìn)不斷改進(jìn)的過(guò)程&質(zhì)已管理級(jí)（4）過(guò)程被測(cè)量并受控可預(yù)測(cè)的過(guò)程KPA（4）軟件質(zhì)量管理定量過(guò)程管理已定義級(jí)（3）量

風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程被描述并得到良好理解標(biāo)準(zhǔn)一致的過(guò)程KPA（3）同行評(píng)審組間協(xié)調(diào)軟件產(chǎn)品工程集成軟件管理培訓(xùn)大綱WattsS.Humphrey可重復(fù)級(jí)（2）可重復(fù)以前的主要經(jīng)驗(yàn)&浪費(fèi)（1927—2010）有紀(jì)律的過(guò)程以“軟件質(zhì)量之父”聞名，他將一生的精力都投入到致力解決這些軟件開(kāi)發(fā)中因管理瑕疵引起的缺陷。KPA（2）組織過(guò)程定義組織過(guò)程焦點(diǎn)初始級(jí)（1）軟件配置管理軟件質(zhì)量保證軟件子合同管理軟件項(xiàng)目跟蹤與監(jiān)督不可預(yù)測(cè)并且缺乏控制軟件項(xiàng)目策劃需求管理73H為軟件開(kāi)發(fā)流程建設(shè)歷程2013.8印度所通過(guò)CMMI5級(jí)！階段6印度研究所通過(guò)CMM5級(jí)評(píng)估；北京研究所、南京研究所分別通過(guò)CMM4評(píng)估階段5發(fā)布符合CMM4的IPD-CMM2.0；硬件QMS2.0發(fā)布；階段4所有項(xiàng)目按CMM流程執(zhí)行；階段3IPD-CMM1.1發(fā)布；H為印度研究所通過(guò)CMM4評(píng)估CMM啟動(dòng)；IPD-CMM1.0發(fā)布；硬件QMS1.0發(fā)布；階段2深入研究CMM；實(shí)施CMM過(guò)程改進(jìn)；階段1調(diào)研19981999200020012002….2013通過(guò)IPD-CMMI構(gòu)筑完整的管理和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)平臺(tái)，為質(zhì)量和效率提升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)74流程嚴(yán)格管控誤區(qū)——僵化每個(gè)成功的公司都有個(gè)漂亮的辦公大樓，可僅僅蓋一座漂亮的辦公大樓并不能帶來(lái)一個(gè)成功的公司?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》流程實(shí)施中最大的問(wèn)題就是僵化執(zhí)行。PM/PL認(rèn)為，不要和PQA

PK,就按PQA說(shuō)的做。如何更高效、暢快的工作，做到“事成人爽”，很多人開(kāi)始思考。各種思潮，風(fēng)起云涌。敏捷逐漸獲得廣泛關(guān)注。75軟件開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)不同，流程建設(shè)和遵循方式也有所不同可重復(fù)的生產(chǎn)制造模式不可重復(fù)的探索性研發(fā)工作?

線性的，確定性的?

順序的，固定設(shè)計(jì)的?

低變化率，預(yù)定義流程?

單一技能傳遞?

非線性的，隨機(jī)的?

迭代的，演進(jìn)式的?

高變化率，適應(yīng)性流程?

多技能，跨功能集成76統(tǒng)一敏捷開(kāi)發(fā)認(rèn)識(shí)：敏捷=理念+優(yōu)秀實(shí)踐+具體應(yīng)用TeamValueAdapting理念優(yōu)秀實(shí)踐具體應(yīng)用敏捷應(yīng)用產(chǎn)品A敏捷應(yīng)用產(chǎn)品A敏捷應(yīng)用產(chǎn)品A理念（敏捷核心思想）敏捷包括3個(gè)層次優(yōu)秀實(shí)踐（敏捷的經(jīng)驗(yàn)積累）具體應(yīng)用（能夠結(jié)合自身靈活應(yīng)用才是真正敏捷）77敏捷開(kāi)發(fā)的核心價(jià)值：Value、Team、Adapting1、聚焦客戶價(jià)值（Value），消除浪費(fèi)2、激發(fā)團(tuán)隊(duì)（Team）潛能，加強(qiáng)協(xié)作3、不斷調(diào)整，適應(yīng)（Adapting）變化軟件業(yè)：45%的軟件特性客戶沒(méi)有使用研究表明面對(duì)面的溝通最有效軟件開(kāi)發(fā)是復(fù)雜不可預(yù)測(cè)控制過(guò)程效率電信業(yè)：“電信級(jí)”帶來(lái)的浪費(fèi)人是軟件開(kāi)發(fā)的決定因素?

路由器網(wǎng)管的告警只有0.01%是有意義的。研究表明1981年來(lái)自不同公司的優(yōu)秀程序員生產(chǎn)率之比為7:1，而2007年最新研究數(shù)據(jù)則是40：1。`StartwithEndwithallplan

andallrequirementsrequirements?

我們提供的是上萬(wàn)中業(yè)務(wù)套餐80%使用者不到10個(gè)人，浪費(fèi)了無(wú)數(shù)昂貴的資源。completed78項(xiàng)目管理，當(dāng)質(zhì)量、進(jìn)度、資源沖突時(shí)，能改變的只有項(xiàng)目范圍傳統(tǒng)衡量項(xiàng)目成功的“鐵三角”敏捷項(xiàng)目成功的“鐵三角”Scope（范圍）Value（價(jià)值）Releasable

Product（可發(fā)布的產(chǎn)品）Quality（質(zhì)量）Cost（成本）Schedule（進(jìn)度）Constraints（限制）（scope，cost，schedule）（范圍、成本、進(jìn)度）(reliable，adaptableproduct）（可靠、適應(yīng)性強(qiáng)的產(chǎn)品）?傳統(tǒng)項(xiàng)目關(guān)注：需求、成本、進(jìn)度。?敏捷項(xiàng)目關(guān)注：對(duì)客戶帶來(lái)的價(jià)值、產(chǎn)品的質(zhì)量、最后是約束條件；范圍可調(diào)。79軟件產(chǎn)品與硬件產(chǎn)品結(jié)合，實(shí)現(xiàn)軟硬件產(chǎn)品級(jí)敏捷可不發(fā)布受限發(fā)布受限發(fā)布

正式發(fā)布CharterPDCPEDCPEDCPADCP

GAReleaseReleasePI1PI2PI3PI4軟件△TR5△TR5△TR5△TR5增量硬件TR3硬件平臺(tái)TR5TR1

TR2

TR3TR4ATR53月4月6月10月12月?

軟件特性：持續(xù)規(guī)劃多個(gè)PI，每個(gè)PI達(dá)到TR5標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)交付、支持多次商用發(fā)布?

新硬件平臺(tái)：按照傳統(tǒng)IPD模式，依賴硬件的新特性匹配到標(biāo)準(zhǔn)TR5啟動(dòng)外部交付?

增量硬件：基于成熟硬件平臺(tái)的增量硬件快速增量開(kāi)發(fā)、快速上市?

軟硬件解耦、異步開(kāi)發(fā)；軟件松耦合、支持按組件獨(dú)立開(kāi)發(fā)驗(yàn)證80H公司案例：PI開(kāi)發(fā)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)敏捷測(cè)試（敏捷團(tuán)隊(duì)自主管理TR，但是TR5需要正式評(píng)審，可以交付客戶）開(kāi)發(fā)測(cè)試開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)測(cè)試開(kāi)發(fā)測(cè)試開(kāi)發(fā)測(cè)試開(kāi)發(fā)測(cè)試開(kāi)發(fā)測(cè)試測(cè)試?

開(kāi)發(fā)大版本，一次性測(cè)試-》小步快跑，每日合代碼，持續(xù)集成，增量快速測(cè)試?

自動(dòng)化測(cè)試，每周完成全量測(cè)試，持續(xù)保證高質(zhì)量?

SIT、DFX測(cè)試近迭代，每個(gè)迭代均達(dá)到TR5水平，隨時(shí)可發(fā)布81DevOps模式下組織+流程+技術(shù)變革，支持持續(xù)創(chuàng)新全功能團(tuán)隊(duì)：產(chǎn)品經(jīng)理、開(kāi)發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維、運(yùn)營(yíng)跨功能一體化，以組織產(chǎn)品經(jīng)理為核心，對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)需求/缺陷快速響應(yīng)持續(xù)反饋分析商業(yè)決策更好地交流與協(xié)作2015年2016年2017年SP/BP12345678910

11

1212345678910

11

12123456Operations路標(biāo)

關(guān)鍵特性/規(guī)格關(guān)鍵特性/規(guī)格關(guān)鍵特性/規(guī)格關(guān)鍵特性/規(guī)格關(guān)鍵特性/規(guī)格Development商業(yè)路標(biāo)ReviewReviewReviewReview

Review更好地構(gòu)建發(fā)布云服務(wù)產(chǎn)品作業(yè)流主動(dòng)部署流程技術(shù)快速構(gòu)建需求設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)測(cè)試部署運(yùn)維運(yùn)營(yíng)灰度發(fā)布Idea敏捷開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)?

建立全功能團(tuán)隊(duì)，開(kāi)發(fā)運(yùn)維運(yùn)營(yíng)一體化?

產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)，建立“適度職責(zé)”機(jī)制，以Metrics為主（如revenue、用戶數(shù)、客戶滿意度等），進(jìn)行快速績(jī)效反饋&公測(cè)環(huán)境架構(gòu)基礎(chǔ)設(shè)施及代碼類生產(chǎn)環(huán)境（微）服務(wù)架構(gòu)?

云服務(wù)通過(guò)DevOps將E2E的流程拉通82案例：Space-X實(shí)現(xiàn)了復(fù)雜軟硬件產(chǎn)品協(xié)同研發(fā)（含規(guī)劃）及多層次的敏捷開(kāi)發(fā)計(jì)劃設(shè)計(jì)建造試驗(yàn)根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，進(jìn)行優(yōu)化傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)流程穩(wěn)扎穩(wěn)打馬斯克與Space-X小步快跑試驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化試驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化計(jì)劃設(shè)計(jì)建造試驗(yàn)計(jì)劃設(shè)計(jì)建造試驗(yàn)計(jì)劃設(shè)計(jì)建造試驗(yàn)根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，進(jìn)行優(yōu)化Space-X產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程83案例：Space-X迭代開(kāi)發(fā)樣例-發(fā)動(dòng)機(jī)控制器（項(xiàng)目敏捷）初始設(shè)計(jì)當(dāng)前設(shè)計(jì)84案例：為掌握火箭回收技術(shù)，SpaceX公司采用“蚱蜢”試驗(yàn)火箭進(jìn)行了一系列的技術(shù)驗(yàn)證試驗(yàn),迭代開(kāi)發(fā)（版本敏捷）；2013年8月2012

年

12月17日，“蚱蜢”第三跳，40米，停留29秒，第一

次帶有假人的飛行；13第

七

跳

，

在米

高

空

進(jìn)日，“蚱蜢”2013年4月17日，“蚱蜢”2012

年9

月21日，“蚱蜢”第一跳，1.8米，停留3秒；250第

五

跳

，250行100米

橫

向米，演示了抗風(fēng)能力；飛行測(cè)試，停留

秒；702012年11月2013

年6

月2013年10月7日，“蚱蜢”第八跳，744米，停留80秒。年

月2013

31日，“蚱蜢”第二跳，5.4米，停留8秒；14日，“蚱蜢”第六跳，325米，停留68秒；7日，“蚱蜢”第四跳，80米，停留34秒，推重比大于1；85案例：Space-X獵鷹火箭發(fā)展系列，產(chǎn)品快速迭代升級(jí)（產(chǎn)品敏捷）獵鷹1號(hào)第四次飛行2008.9.28獵鷹1號(hào)測(cè)試飛行2009.7.14獵鷹9號(hào)第一次飛行演示2010.6.4獵鷹9號(hào)第二次飛行演示2010.12.8獵鷹9號(hào)第三次飛行演示2012.5.22梅林引擎成功飛行86案例：Space

–X設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)利用快速螺旋方法，在設(shè)計(jì)繼承的基礎(chǔ)上持續(xù)迭代更新，實(shí)現(xiàn)商業(yè)用途（商業(yè)敏捷）發(fā)動(dòng)機(jī)：梅林發(fā)動(dòng)機(jī)1A（獵鷹1），梅林1C（獵鷹1和9），梅林1C真空版（獵鷹9）箭體：獵鷹1和獵鷹987重要客戶之客戶洞察-客戶關(guān)系管理的適用場(chǎng)景01客戶類型03關(guān)系類型02銷售類型銷售對(duì)象是政府或其他企業(yè)而不是直接消費(fèi)者必須構(gòu)建持續(xù)經(jīng)營(yíng)的客戶關(guān)系活動(dòng)銷售是重復(fù)或持續(xù)的而不是一次性的銷售活動(dòng)客戶關(guān)系是一種投資，將有限的資源（人的精力、時(shí)間、費(fèi)用）充分投放到能給企業(yè)帶來(lái)利益的客戶身上。心醫(yī)國(guó)際產(chǎn)品面向政府和醫(yī)院，更加需要注重客戶關(guān)系管理。88客戶關(guān)系是一種深層次的戰(zhàn)略控制點(diǎn)89營(yíng)銷流程（LTC）（

Lead

toCash

，從線索到回款）管理體系管理線索管理機(jī)會(huì)點(diǎn)管理合同執(zhí)管理交付ATIATBATCATCC管理合同收集

驗(yàn)證

跟蹤管理開(kāi)票和回款關(guān)閉和評(píng)價(jià)合同和和和驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)標(biāo)前引導(dǎo)制定并提

談判和交標(biāo)書

生成合同/PO接收和生成

分發(fā)

培育線索

線索

線索管理合同/PO變更確認(rèn)ATAC管理風(fēng)險(xiǎn)和爭(zhēng)議ATESAR建立以CC3為核心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，端到端地負(fù)責(zé)項(xiàng)目運(yùn)作SRFR優(yōu)化評(píng)審和決策體系、改善基本授權(quán)規(guī)則，規(guī)范銷售流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)*立項(xiàng)決策投標(biāo)決策簽約決策合同關(guān)閉決策合同變更決策早期啟動(dòng)決策銷售決策點(diǎn)：ATIATBATCATCCATACATES專業(yè)/綜合評(píng)審點(diǎn)：

投標(biāo)評(píng)審，合同評(píng)審，合同/PO變更方案評(píng)審質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)：合同簽訂，接收和確認(rèn)合同/PO，簽訂合同/PO變更協(xié)議IT平臺(tái)落地支撐高效運(yùn)作90根據(jù)心醫(yī)國(guó)際業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，構(gòu)建基于客戶特定需求的營(yíng)銷LTC流程（示意圖，通過(guò)研討會(huì)確定）流程階段管理線索管理機(jī)會(huì)點(diǎn)合同執(zhí)行迭代訂單生產(chǎn)交付招投標(biāo)立項(xiàng)開(kāi)發(fā)立項(xiàng)常規(guī)產(chǎn)品立項(xiàng)潛在

意向客客戶

戶確認(rèn)投標(biāo)書制作主要活動(dòng)投標(biāo)書評(píng)審競(jìng)標(biāo)活動(dòng)合同談判客戶評(píng)審合同評(píng)審流程銜接特定需求產(chǎn)品產(chǎn)品目錄計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證交付

生命周期概念LPDT/SE介入IPD流程CC

團(tuán)隊(duì)RARARSRFRSRFRSRFRSRFR支持工具客戶信息表IT工具

銷售電子流91完善投標(biāo)書評(píng)審機(jī)制，迭代探索客戶的真實(shí)需求，確定產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)，降低需求的不確定性（示意圖）評(píng)審輸入（競(jìng)標(biāo)書初稿）評(píng)審過(guò)程評(píng)審輸出競(jìng)標(biāo)書初稿團(tuán)隊(duì)在競(jìng)標(biāo)過(guò)程中引導(dǎo)客戶標(biāo)書制作，根據(jù)多輪競(jìng)標(biāo)結(jié)果不斷迭代修正競(jìng)標(biāo)書，簽訂客戶需求承諾書，確定產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)，滿足客戶需求。92建立CC3核心團(tuán)隊(duì)，拉通LTC流程的端到端職責(zé)，明確核心團(tuán)隊(duì)責(zé)任CC3是項(xiàng)目制跨功能團(tuán)隊(duì)，承接從機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證到合同關(guān)閉的端到端職責(zé)?

由3個(gè)關(guān)鍵角色組成：AR）?

更好地實(shí)現(xiàn)‘以客戶為中心’?

CC3保證始終與客戶在合同層面的統(tǒng)一界客戶責(zé)任人（?面?

解決方案責(zé)任人（SR）?

提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高客戶滿意度?

履行責(zé)任人

(FR)?

體現(xiàn)營(yíng)銷四要素及其協(xié)同93AR,

SR,

FR簡(jiǎn)介“我是AR。我的職責(zé)是確?？蛻魸M意，與客戶建立良好關(guān)系。同時(shí)，盈利性銷售對(duì)我來(lái)說(shuō)也同樣重要。在心醫(yī)國(guó)際，AR包括營(yíng)銷人員”“我是SR。我的職責(zé)是確保提供滿足客戶需求的有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案。在心醫(yī)國(guó)際，SR包括解決方案人員和研發(fā)人員”“我是FR。我的職責(zé)是保障合同成功履行，以及客戶對(duì)合同履行的滿意度。在心醫(yī)國(guó)際，F(xiàn)R包括實(shí)施人員和運(yùn)維人員”94標(biāo)桿企業(yè)解決方案團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)解決方案是指針對(duì)客戶的需求、問(wèn)題、期望、遠(yuǎn)景和目標(biāo)，幫助客戶正確地識(shí)別需求、解決問(wèn)題、滿足期望、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景和達(dá)到目標(biāo)的方法和措施。1、負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)新機(jī)會(huì)點(diǎn)的挖掘，推動(dòng)市場(chǎng)盈利機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品/解決方案銷售。2、推動(dòng)各領(lǐng)域產(chǎn)品與解決方案銷售活動(dòng)的實(shí)施，推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)性化解決方案。4、負(fù)責(zé)公司投標(biāo)項(xiàng)目的商務(wù)解決方案和商務(wù)投標(biāo)工作。格局品牌95ToB企業(yè)業(yè)務(wù)基于客戶需求定制化開(kāi)發(fā)，針對(duì)心醫(yī)國(guó)際不同產(chǎn)品類型適配業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域自主開(kāi)發(fā)類自主開(kāi)發(fā)類客戶實(shí)現(xiàn)規(guī)劃（MM）與立項(xiàng)（CDP）集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）客戶需求ODM業(yè)務(wù)營(yíng)銷(LTC)流程（線索/機(jī)會(huì)/合同）實(shí)施和運(yùn)維自主開(kāi)發(fā)類訂單/定制開(kāi)發(fā)類96兩類開(kāi)發(fā)流程特點(diǎn)分析自主產(chǎn)品開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目訂單開(kāi)發(fā)類項(xiàng)目?自主產(chǎn)品規(guī)劃驅(qū)動(dòng)主要特點(diǎn)

?為某細(xì)分市場(chǎng)服務(wù)?可以中止和取消項(xiàng)目?客戶訂單/合同/意向驅(qū)動(dòng)?客戶需求相對(duì)明確?一般無(wú)法主動(dòng)中止項(xiàng)目97兩類開(kāi)發(fā)流程的相同點(diǎn)和差異點(diǎn)?包括明確需求、規(guī)格定義、設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)、驗(yàn)證、交付的全過(guò)程相同點(diǎn)

?需要跨部門/跨職能的協(xié)同，項(xiàng)目管理非常重要?對(duì)交付的質(zhì)量、成本和項(xiàng)目進(jìn)度均有明確的要求，為公司帶來(lái)價(jià)值?項(xiàng)目目標(biāo)和產(chǎn)品定位決定項(xiàng)目?完整、準(zhǔn)確的把握特定的客戶需求成敗，需要開(kāi)展業(yè)務(wù)計(jì)劃、決策評(píng)審工作?項(xiàng)目過(guò)程中以管理評(píng)審代替決策評(píng)審，適時(shí)評(píng)估項(xiàng)目狀態(tài)和資源投入?項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)志是交付原型樣機(jī)/首件樣機(jī)，或者產(chǎn)品發(fā)布?項(xiàng)目的交付進(jìn)度、成本、質(zhì)量/可靠差異點(diǎn)性是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?具有較高技術(shù)復(fù)雜度，對(duì)后續(xù)產(chǎn)品具有深遠(yuǎn)影響，一般執(zhí)行完整的新產(chǎn)品流程，各技術(shù)評(píng)審點(diǎn)（TR）不可或缺?項(xiàng)目結(jié)束標(biāo)志一般是完成產(chǎn)品交付和客戶驗(yàn)收?一般說(shuō)來(lái)，復(fù)雜度和所涉及領(lǐng)域較自主開(kāi)發(fā)少?涉及專業(yè)領(lǐng)域較全98根據(jù)心醫(yī)國(guó)際不同項(xiàng)目進(jìn)行分類，設(shè)計(jì)流程框架TDCP技術(shù)與平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程長(zhǎng)期需求技術(shù)成熟遷移概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)下一階段構(gòu)建自主開(kāi)發(fā)類開(kāi)發(fā)流程完善需求優(yōu)化設(shè)計(jì)產(chǎn)品上市GAPDCP否ADCP中期需求是合同訂單概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)立項(xiàng)驗(yàn)證

發(fā)布

生命周期產(chǎn)品方案+特定需求首先解決當(dāng)下問(wèn)題，固化流程形式、方法，并迭代創(chuàng)新，逐步構(gòu)建其他流程定制開(kāi)發(fā)類開(kāi)發(fā)流程短期需求營(yíng)銷部門概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)

驗(yàn)證

發(fā)布

生命周期需求改進(jìn)開(kāi)發(fā)流程短期需求概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)

驗(yàn)證發(fā)布生命周期99根據(jù)心醫(yī)國(guó)際業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流匹配不同的IPD流程接入點(diǎn)（示意圖）合同執(zhí)行管理線索管理機(jī)會(huì)點(diǎn)合同執(zhí)行投標(biāo)立項(xiàng)交貨訂單履行開(kāi)發(fā)訂單履行常規(guī)產(chǎn)品常規(guī)立項(xiàng)意向客戶確認(rèn)合同簽訂潛在客戶投標(biāo)書制作合同談判競(jìng)標(biāo)LTC流程合簽再開(kāi)發(fā)產(chǎn)品交付LPDT/SE介入概念

計(jì)劃

開(kāi)發(fā)

驗(yàn)證

交付生命周期Ⅰ類Ⅱ類Ⅲ類IPD流程IPD核心團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)計(jì)劃開(kāi)發(fā)驗(yàn)證交付概念生命周期IPD流程產(chǎn)品形態(tài)產(chǎn)品類型接入點(diǎn)接入狀態(tài)流程運(yùn)行基本要素產(chǎn)品交付標(biāo)準(zhǔn)Ⅰ類產(chǎn)品

新產(chǎn)品TR2前產(chǎn)品規(guī)格確定，設(shè)計(jì)總體方案總體方案確定，設(shè)計(jì)子系統(tǒng)詳細(xì)設(shè)計(jì)由LPDT確認(rèn)…..合同附件（精確度）合同附件（精確度）合同附件（精確度）Ⅱ類產(chǎn)品

平臺(tái)產(chǎn)品TR2-TR3…..…..Ⅲ類產(chǎn)品

延伸改進(jìn)產(chǎn)品PDCP-TR4100研討3&4：心醫(yī)國(guó)際在自主產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、快速高效的訂單（定制）開(kāi)發(fā)方面的問(wèn)題產(chǎn)生原因、改進(jìn)方向探討

研討：自主產(chǎn)品、訂單開(kāi)發(fā)流程方面問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找改進(jìn)方向過(guò)程：

個(gè)人思考，8分鐘

小組討論，15分鐘

各組聚焦并寫在大白紙上，10分鐘

發(fā)表，10分鐘

顧問(wèn)點(diǎn)評(píng)101小游戲：畫圖

規(guī)則：

1、圖形貼于寫字板后2、人只能站在板后，不可走出來(lái)，有30秒思考時(shí)間。3、描述第1圖時(shí)，臺(tái)下學(xué)員只允許聽(tīng)，不許提問(wèn)。--單向溝通4、描述第2圖時(shí)，學(xué)員可以發(fā)問(wèn)。--雙向溝通5、每次描述完，統(tǒng)計(jì)自認(rèn)為對(duì)的人數(shù)和實(shí)際對(duì)的人數(shù)。102小游戲：畫圖第一圖103小游戲：畫圖第二圖104平臺(tái)化開(kāi)發(fā)增加內(nèi)容：產(chǎn)品規(guī)劃流程結(jié)果作為產(chǎn)品路標(biāo)的輸入，建立公司級(jí)的產(chǎn)品路標(biāo)，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化開(kāi)發(fā)C解決方案Solution客戶定制CustomizeC1C2C2C3C2C3R3R2R1R2R3R2R1R3R2R1R1R3R2R1特性產(chǎn)品ReleaseR1平臺(tái)產(chǎn)品Version產(chǎn)品V1產(chǎn)品V2產(chǎn)品V3產(chǎn)品V4產(chǎn)品V5產(chǎn)品V6產(chǎn)品線產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)技術(shù)平臺(tái)105平臺(tái)化開(kāi)發(fā)增加內(nèi)容：細(xì)分市場(chǎng)共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品平臺(tái)的最基礎(chǔ)工作細(xì)分市場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)

n...功能特征1.功能特征1.功能特征1.2.2.2.3.3.3....n....n....n..........共用的功能和特征產(chǎn)品平臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)AB106平臺(tái)化開(kāi)發(fā)增加內(nèi)容：典型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的展開(kāi)（H公司為例）107軟件產(chǎn)品與硬件產(chǎn)品結(jié)合，實(shí)現(xiàn)軟硬件產(chǎn)品級(jí)敏捷可不發(fā)布受限發(fā)布受限發(fā)布

正式發(fā)布CharterPDCPEDCPEDCPADCP

GAReleaseReleasePI1PI2PI3PI4軟件△TR5△TR5△TR5△TR5

(TR6)增量硬件TR3硬件平臺(tái)TR5TR1

TR2

TR3TR4ATR53月4月6月10月12月?

軟件特性：持續(xù)規(guī)劃多個(gè)PI，每個(gè)PI達(dá)到TR5標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)交付、支持多次商用發(fā)布?

新硬件平臺(tái)：按照傳統(tǒng)IPD模式，依賴硬件的新特性匹配到標(biāo)準(zhǔn)TR5啟動(dòng)外部交付?

增量硬件：基于成熟硬件平臺(tái)的增量硬件快速增量開(kāi)發(fā)、快速上市?

軟硬件解耦、異步開(kāi)發(fā)；軟件松耦合、支持按組件獨(dú)立開(kāi)發(fā)驗(yàn)證108產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的決策評(píng)審DCPIPMT主席主持DCP會(huì)議，只有IPMT和PDT成員參加在DCP會(huì)議前5個(gè)工作日將交付件（評(píng)審資料）分發(fā)給IPMT成員開(kāi)發(fā)活動(dòng)IPMT準(zhǔn)備決策評(píng)審點(diǎn)（DCP）提交會(huì)議結(jié)束討論和討論5–

15

分鐘(簽定合同或撤銷項(xiàng)目）DCP

交付件準(zhǔn)備10–

30

分鐘0–

15分鐘提交準(zhǔn)備IPMT進(jìn)行決策，

PDT領(lǐng)導(dǎo)留下以徹底搞清楚決策

，IPMT的秘書記錄決策PDT小組

和IPMT

成員逐一會(huì)面討論DCP的內(nèi)容和問(wèn)題IPMT向PDT

詢問(wèn)較深層次的問(wèn)題作為決策依據(jù)PDT

領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)議事日程提交；IPMT澄清一些問(wèn)題PDT成員與他們有關(guān)的部門經(jīng)理回顧開(kāi)發(fā)活動(dòng)和交付件--確保DCP無(wú)意外的事情109DCP的結(jié)論

DCP的三個(gè)結(jié)論：?

Go（通過(guò)），IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源?

No

Go（不通過(guò)，項(xiàng)目停止），項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉，然后資源被重新安排?

Redirect（重新定向），

IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋110TR的一般過(guò)程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議PPT）生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告評(píng)審要素表自檢技術(shù)評(píng)審會(huì)議PDT經(jīng)理審核報(bào)告技術(shù)評(píng)審

評(píng)審報(bào)告

評(píng)審報(bào)告

評(píng)審結(jié)論度量

會(huì)簽

發(fā)布

執(zhí)行111TR的三個(gè)結(jié)論通過(guò)后續(xù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)后續(xù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)條件通過(guò)不通過(guò)改善&驗(yàn)證返工后續(xù)開(kāi)發(fā)活動(dòng)通過(guò)：

沒(méi)有遺留問(wèn)題和只是一些沒(méi)有解決風(fēng)險(xiǎn)、可以很快解決的問(wèn)題條件通過(guò)：

遺留問(wèn)題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不