績效考核排序操作說明

績效考核排序操作說明

一、副總經(jīng)理以上（含）干部的考核排序

1.副總經(jīng)理以上干部（含）根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)進行綜合評定，季度考核中各評定等級

不作比例限制，年末將作統(tǒng)一排序，具體參見《副總經(jīng)理以上（含）干部績效考核方

案。

2.副總經(jīng)理以上干部（含）的綜合評定等級共分6級，各綜合等級定義如下：

A:非常杰出一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方

面有極大的推廣價值。

A-：出色一超越崗位常規(guī)要求；并完全超過預(yù)期地達成了工作目標。

B+:良好一完全符合崗位常規(guī)要求面達成工作目標，并有所超越。

B:合格一符合崗位常規(guī)要求；保質(zhì)、保量、按時地達成工作目標。

B-：有所不足一基本符合崗位常規(guī)要求，但有所不足，基本達成工作目標，但

有所欠缺。

C:難以勝任一作為中高層管理人員不能有效實施管理職能，需立即調(diào)崗或降

級。

3.各等級對應(yīng)Q值:

等級AA-B+BB-C

Q值1.11.0310.970.940.9

二、處級經(jīng)理以下（含）員工的考核排序要求

關(guān)于考核排序工作有兩個方案供部門選擇：

方案一：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A—、B+、B、B-、C、D,在季度績

效考核中，從A一到B一只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、C、D

進行定性描述如下：

A:非常杰出一就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方面有

極大的推廣價值。

C:不適崗，但尚有潛力，應(yīng)在原崗位上繼續(xù)觀察或轉(zhuǎn)崗、降崗使用；

D:在工作態(tài)度、能力等方面差距較大，嚴重不適崗，需要立即辭退。

2.分布比例等級對應(yīng)Q值

各等級對應(yīng)比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BB-CD

Q值1.21.11.0310.970.85-

人數(shù)比例10%20%40%30%

在此方案下，公司對部門B-以下各等級的比例不作具體規(guī)定；

方案二：

1.排序等級

處級經(jīng)理（含）以下人員綜合評定等級分A、A-、B+、B、C、D,在季度績效考核

中，從A-到C只是表示在小組中的相對位置，沒有等級定義；對A、D的定性描述XX

案一。

2.分布比例

各等級對應(yīng)比例和Q值如下表所示:

等級AA-B+BCD

Q值1.21.11.0310.85-

人數(shù)比例10%10%70%10%

上述兩個方案，在季度和年度考核中，部門可以自由選擇。

?部門可以在不同的季度/年度考核中采用不同的方案；

?在部門內(nèi)處級經(jīng)理人數(shù)達到10人時，經(jīng)理小組和員工小組可以采用不同的方

案；

不論是哪個方案，以下內(nèi)容相同：

?對績效考核中被評為C以下（含）的員工，部門應(yīng)在《季度述職/考核表》中做

相應(yīng)說明；

?對于考核成績?yōu)锳的員工，應(yīng)作單獨書面說明，經(jīng)部門主管VP和HR主管SVP

審核后，報公司總裁審批。

3.考核分組

為保證排序的可操作性和公平性，部門滿足以下情況時，應(yīng)進行分組排序。

?部門內(nèi)參加排序的人員超過40人時，要按照分管或職能相近的原則將人員進

行分組，由不同的分管副總經(jīng)理/決經(jīng)理作為考核負責(zé)人按照比例要求評定人員等

級。每組人數(shù)應(yīng)在15-30人之間。

?非制造系統(tǒng)的工人崗不參與職員崗排序，如果部門內(nèi)工人崗達到10人，應(yīng)單

獨排序。

?部門內(nèi)處級經(jīng)理（高級經(jīng)理、經(jīng)理A、經(jīng)理B）人數(shù)合計在10人以上（含）

時，須單獨組成小組進行排序；該小組由部門總經(jīng)理負責(zé)排序。

三、幾類特殊人員的考核排序

1.處于試用（見習(xí)）期的新員工：不參與季度績效考核。

2.調(diào)崗員工

?本季度第一個月內(nèi)調(diào)崗的人有與調(diào)入部門的績效考核與排序；

?本季度第二個月內(nèi)調(diào)崗的人員由兩個部門協(xié)商決定參與哪個部門的績效考核與

排序

?本季度第三個月內(nèi)調(diào)崗的人員參與調(diào)出部門的績效考核與排序。

3.新轉(zhuǎn)正員工

?本季度第一、二個月內(nèi)轉(zhuǎn)正的人員要參與績效考核與排序；

?本季度在第三個月內(nèi)轉(zhuǎn)正的人員不參與績效考核與排序。

4.休假人員（事假、病假、產(chǎn)假等）

?本季度休假不超過1個月的人員，需要參與績效考核與排序；

?本季度休假1-2個月的人員，參與績效考核，但不參與排序；

?本季度休假超過兩個月的人員，不參與績效考核和排序。

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排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的金榜

提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜就是這種

方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度回款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標法(KPI)

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法。KPI已經(jīng)成為企業(yè)界的流

行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標的縮寫，有兩種說法：

一■種美式說法，關(guān)鍵績效指標即，KeyPerformanceIndicatoro這是來自美

國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。另一■種是來自英式，KeyProcessIndicationo現(xiàn)在，國內(nèi)

主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標進行了歸類，并對其中影

響力最強的指標突出了出來，避免了指標的雜亂無章和如海的繁雜指標體系。

何謂關(guān)鍵？

我們認為，關(guān)鍵指標主要是有兩類：一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標：一類

是與上級要求完成任務(wù)的指標。

如何選??？

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一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵

價值樹中尋找關(guān)鍵績效指標。這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行。對于

廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目前公司最為關(guān)注

的、上級領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”；屬于自身核心職責(zé)的、崗位中最為基本

的，就是“關(guān)鍵”。

指標分類

選多少指標合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績

效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幫助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標庫，然后根

據(jù)上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大

概在5—7個，占其崗位考核指標庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反

映一個崗位的關(guān)鍵狀態(tài)了。一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門

經(jīng)理的KPI為5—7個；而一個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就

是1一3個。指標太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要

求（因為不同的階段，公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。其次，將

這種栗求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標成為目標的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上

都采取了這種方法。這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或

者叫做平衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。平衡計

分卡的英文簡稱為BSC,是BaIancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與

諾朗頓研究院（NoIanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾頓于上世紀90年代

提出來的。一些專家認為，BSC太復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)

不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。該方法強調(diào)了“平衡”，尤其

強調(diào)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的平衡，核心是栗求管理者不應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標的完

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成，還要照顧其他指標的完成，要求管理者在選取KPI的時候，不要一味的關(guān)注財務(wù)

指標或其他指標。在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標，需要關(guān)注四類指

標，這四類指標相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標的達成，因此，他

們稱由此四類指標組成的指標樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標包括：

財務(wù)類指標：這是基礎(chǔ)性指標，公司存在的根基。

客戶類指標：將滿足客戶需求行為指標化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運營指標：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學(xué)習(xí)與成長指標：這是對于公司長遠發(fā)展投入的評價。大家可以看到，這

種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠性，這是以往任何一種評價體

系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標有機的結(jié)合在一起。這是一次革命性的突

破。一個注重長遠利益的公司一般愿意采用這種評價方式。指標體系可以不完美，但

是可以起步走。一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進

行BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟業(yè)績指標

的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、團隊建設(shè)的指標，包括你在內(nèi)部管理上建立了什

么樣的制度（內(nèi)部運營）、你給員工進行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、你的任期

內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。BSC基本上是KPI的高級分類方法。值得注意

的是，這四類指標不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標要求和階段任務(wù)，選擇

不同的權(quán)重。因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：關(guān)注了長遠目標

（成長）和短期目標（財務(wù)）的平衡；關(guān)注了財務(wù)目標（財務(wù)）和非財目標（其他）

的平衡；關(guān)注了內(nèi)部目標（運營）和外部目標（客戶）的平衡。有人問：周博士，這

些指標如何選取呢？其實，這種指標的選取與KPI指標的選取是一樣的，只是KPI的

高級分類方法，不過，它更注重這些指標對于戰(zhàn)略目標的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點：

首先，公司四大類指標的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標的年度重點，部門指標

的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點和職責(zé)。其次，要通過深入溝通注意目標值的上下平

衡，與上級的目標值保持一致，以便形成公司的戰(zhàn)略地圖。

建議：下面指標的總和要大于總目標，避免完不成

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第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有

員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標并構(gòu)建BSC體系，因為其

中需要耐心的大量溝通，也需栗專業(yè)的技術(shù)，如指標權(quán)重的選擇、指標值的測算、相

關(guān)數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟附加值英文名稱EconomicVaIueAdded,的縮寫簡稱，是由美國學(xué)

者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。它是基于稅后營業(yè)

凈術(shù)'］潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績效考核方法，側(cè)重于財務(wù)評

價。這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方法。其

實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實施的凈利潤考核方法就是這

種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴格。從定義上看，EVA指標所

考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是我們所說的會計利潤，而

成為一種經(jīng)濟利潤（即扣除了機會成本）。所以，EVA指標與傳統(tǒng)的會計指標不同，

它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標體系。

它的一般計算公式是：

EVA=稅后利潤-資本費用

其中：稅后利潤=營業(yè)利潤-所得稅額。

資本費用=總資本義平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構(gòu)成率+負債費用率X

負債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體

是中央企業(yè)，因其計算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，很