《組織行為學(xué)》簡(jiǎn)答、論述、案例分析題庫(kù)

《組織行為學(xué)》簡(jiǎn)答、論述、案例分析題庫(kù)

一.簡(jiǎn)述科學(xué)治理理論的要緊內(nèi)容？

答：1、通過(guò)制定工作定額提升勞動(dòng)生產(chǎn)率；

2、為每項(xiàng)工作選擇“第一流的工人”；

3、要使工人把握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工具、機(jī)器、

材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化；（標(biāo)準(zhǔn)化原理）

4、采納鼓舞性的計(jì)件工資酬勞制度；

5、工人和雇主兩方面都必須認(rèn)識(shí)到提升勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)兩者都有

益，都要來(lái)一次“精神革命”，互相協(xié)作，為提升勞動(dòng)生產(chǎn)率共同努力；

6、把打算職能（治理職能）同執(zhí)行職能（實(shí)際操作）分開(kāi)；

7、推行職能制和直線職能制；

8、組織機(jī)構(gòu)上的治理操縱原理。

二、簡(jiǎn)述企業(yè)組織設(shè)計(jì)的要緊內(nèi)容？

答：1、職能分析和職位設(shè)計(jì)；

2、部門化和部門設(shè)計(jì)；

3、治理層次和治理幅度的分析以及設(shè)計(jì)；

4、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；

5、橫向和諧和聯(lián)系的設(shè)計(jì)；

6、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)；

7、操縱系統(tǒng)的設(shè)計(jì)；

8、組織變革和進(jìn)展的規(guī)劃。

三.簡(jiǎn)述法約爾的經(jīng)營(yíng)六職能和治理五要素理論？

答：（一）、經(jīng)營(yíng)六職能：

1、技術(shù)活動(dòng)；

2、商業(yè)活動(dòng)；

3、財(cái)務(wù)活動(dòng)；

4、安全活動(dòng)；

5、會(huì)計(jì)活動(dòng)；

6、治理活動(dòng)。

（二）、治理五要素：

1、打算；

2、組織；

3、指揮；

4、和諧；

5、操縱。

四.?組織結(jié)構(gòu)的要素有哪些？

答：組織結(jié)構(gòu)的要素：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就組織內(nèi)部而言，所要考

慮的關(guān)鍵因素或者要緊方面。

概括的講，治理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的一些關(guān)鍵

因素：

1、部門劃分；2、工作專門化；3、治理跨度；4、指揮鏈；5、集

權(quán)和分權(quán)；6、正規(guī)化；7、職位界定；8、職位描述。

五.?簡(jiǎn)述治理跨度及其阻礙因素？

答：治理跨度（治理幅度、操縱跨度）-----個(gè)上級(jí)直截了當(dāng)監(jiān)管的下級(jí)

人員的數(shù)量。由于治理者受自身知識(shí)、能力、體會(huì)的限制，能有效治理的

下屬是有限的。

一位治理者的治理跨度的大小受到多種因素的阻礙，要緊包括以

下幾個(gè)方面：

1、治理者的能力一一治理者能力強(qiáng)，治理跨度大；反之要小一

些。

2、被治理者的水平一一被治理者能力強(qiáng)，素養(yǎng)高，治理跨度能

夠大一些。

3、工作性質(zhì)——工作復(fù)雜多變，需要的監(jiān)管工作量大，治理跨

度小一些。

4、溝通的有效性---溝通渠道暢通、準(zhǔn)確，治理跨度能夠大些。

5、監(jiān)管手段一一監(jiān)管手段先進(jìn)，治理跨度能夠大一些。

6、治理層次的高低一一組織的高層治理者要緊承擔(dān)重大的、復(fù)

雜的策略性咨詢題的決策，治理跨度應(yīng)小一些；反之，較低層次的治理人

員的治理跨度應(yīng)大一些。

六.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式分為那幾種類型？

答：按照業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門職責(zé)權(quán)限的大小以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門與職能治理

部門之間的關(guān)系不同，能夠分為：直線型、參謀型、職能型、事業(yè)部型、

矩陣型、多維型、網(wǎng)絡(luò)型。

七.簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)？

答：職能型結(jié)構(gòu)一一當(dāng)參謀部門有權(quán)向直線型經(jīng)理直截了當(dāng)下達(dá)指令

時(shí)所形成的組織結(jié)構(gòu)，也被稱為職能制結(jié)構(gòu)。參謀部門能夠?qū)χ本€型經(jīng)理

下達(dá)指令如此一種關(guān)系被稱為職能關(guān)系。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要進(jìn)一步分工，以發(fā)揮專業(yè)職能部門的

作用，因此產(chǎn)生了職能型的組織結(jié)構(gòu)形式。

然而，由于職能制存在多頭領(lǐng)導(dǎo)的缺點(diǎn)，在實(shí)際工作中并沒(méi)有得

到廣泛推廣。

八.簡(jiǎn)述事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？(2004)

答：事業(yè)部型一一在總部下面設(shè)置有獨(dú)立經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的事業(yè)部來(lái)進(jìn)行

治理的一種組織結(jié)構(gòu)形式，一種分權(quán)制的組織，為規(guī)模龐大的企業(yè)所采納。

該類組織結(jié)構(gòu)形式的要緊特點(diǎn)是：

1、按照產(chǎn)品、地區(qū)或者市場(chǎng)劃分事業(yè)部；

2、事業(yè)部相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；

3、總公司的最高治理層有人事決策、財(cái)務(wù)操縱、規(guī)定價(jià)格幅度

和監(jiān)管等大權(quán)，并利用利潤(rùn)等指標(biāo)，對(duì)事業(yè)部進(jìn)行操縱。

九.簡(jiǎn)述引起疲勞的緣故和防止疲勞的方法？

答：(一)引起疲勞的緣故：

1、作業(yè)強(qiáng)度大?。?/p>

2、作業(yè)速度；

3、作業(yè)連續(xù)時(shí)刻的長(zhǎng)短；

4、環(huán)境條件；

5、作業(yè)時(shí)刻；（夜班、白班）

6、操作者軀體素養(yǎng)；

7、勞動(dòng)態(tài)度。

（二）防止疲勞的方法（措施）：

1、建立健全愛(ài)護(hù)勞動(dòng)能力的貴證制度，保證勞動(dòng)者合理的作業(yè)

負(fù)荷，幸免長(zhǎng)期差負(fù)荷工作。

2、制造一個(gè)適宜的工作環(huán)境，使勞動(dòng)者幸免在惡劣的環(huán)境中工

作。

3、合理組織工作地，減少并盡可能排除余外重復(fù)勞動(dòng)，使操作

活動(dòng)安全方便。

4、改進(jìn)操作方法，科學(xué)地選擇作業(yè)速度和作業(yè)姿勢(shì)，盡可能做

到省時(shí)、省力。

5、加大工作的打算性和預(yù)見(jiàn)性，使工作保持良好的節(jié)奏。

6、在緊張活動(dòng)之后，人體各運(yùn)動(dòng)部位注意及時(shí)放松。

7、團(tuán)結(jié)互助、心情舒服的氣氛，能夠轉(zhuǎn)移和減輕軀體的疲勞。

十、簡(jiǎn)述倫西斯-利克特的四種制度組織理論？

答：利克特在1950——1970年期間曾長(zhǎng)期擔(dān)任美國(guó)密歇根大學(xué)研究中

心主任，對(duì)企業(yè)的組織理論等進(jìn)行過(guò)較多的研究，這種研究被稱為：密歇

根研究。

利克特按照研究結(jié)果提出了4種制度的組織理論（4種領(lǐng)導(dǎo)方式類

型）：專權(quán)的命令式、溫順的命令式、協(xié)商式、參與式。

前三種制度能夠統(tǒng)稱為權(quán)力主義組織方式，只有第四種才是效率

高的組織方式。

利克特認(rèn)為，對(duì)人的鼓舞形式有經(jīng)濟(jì)鼓舞、安全鼓舞、自我鼓舞、制

造鼓舞。

H"一、論述正式和非正式群體的類型（案例）！

答：正式群體一一按照目標(biāo)和任務(wù)的需要，通過(guò)上級(jí)組織決定成立的

群體。如：企業(yè)中的車間、班組。

正式群體的類型：命令型群體、任務(wù)型群體、交叉功能型群體、

自我治理型群體。

非正式群體一一自然或者自發(fā)形成的、以共同的愛(ài)好或者愛(ài)好為

基礎(chǔ)而建立的群體。

1、利益型群體一一為了某個(gè)大伙兒共同關(guān)懷的目標(biāo)而走到一起

所組成的群體。

2、友誼型群體一一在共同的愛(ài)好、愛(ài)好、地緣關(guān)系基礎(chǔ)上形成

的群體（工作之外形成的）。Eg：年齡相近、支持某個(gè)球隊(duì)、政治觀點(diǎn)相同、

一起驅(qū)車內(nèi)班。

3、傳統(tǒng)關(guān)系型群體一一建立在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上的群

體。Eg：親戚、老鄉(xiāng)、同學(xué)、戰(zhàn)友。

4、壓力組合型群體一一因外部驅(qū)動(dòng)力或壓力作用而形成的群體。

案例：平復(fù)觀看和摸索，真正把握咨詢題的來(lái)龍去脈；通過(guò)加大自身

的修養(yǎng)和提升素養(yǎng)，來(lái)增強(qiáng)自身的威信；抓住時(shí)機(jī)，同下屬形成良好的人

際關(guān)系；必要時(shí)，要求正式的或者非正式的權(quán)威人員進(jìn)行和諧。

十二、簡(jiǎn)述群體進(jìn)展的5時(shí)期模型？

答：該理論認(rèn)為，群體的進(jìn)展要通過(guò)5個(gè)時(shí)期的標(biāo)準(zhǔn)程序，即：形成

時(shí)期、振蕩時(shí)期、規(guī)范化時(shí)期、執(zhí)行任務(wù)時(shí)期、中止時(shí)期。

十三、論述寶爾斯的人類行為分類系統(tǒng)？

答：他和他的同事在哈佛大學(xué)社會(huì)關(guān)系實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行了試驗(yàn)，這是社會(huì)

科學(xué)家首次以系統(tǒng)的方式對(duì)群體中的個(gè)體行為進(jìn)行的分析研究。通過(guò)研究，

提出了一個(gè)綜合性的人類行為分類系統(tǒng)一一“交互作用過(guò)程分析理論:

羅伯特-寶爾斯的要緊奉獻(xiàn)：

1、提出了12種人類行為類型；（群體功能理論）

2、提出了群風(fēng)光臨的共性咨詢題是內(nèi)部溝通和群體的組織與堅(jiān)

持，同時(shí)指出了群體的行為過(guò)程將要通過(guò)4大時(shí)期：定位、評(píng)判、操縱、

成員角色具體化。

3、他發(fā)覺(jué)了一個(gè)規(guī)律：群體中單個(gè)成員的行為能夠分為四大類（a.

在社會(huì)情感方面的主動(dòng)行為、b.任務(wù)有關(guān)行為、c.與任務(wù)有關(guān)的咨詢行為、

d.社會(huì)情感方面的否定行為），四類行為在不同類型的群體中所發(fā)生的概率

是差不多相同的。

4、指出了“角色區(qū)不”是群體中的一個(gè)一樣特點(diǎn)。

十四、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者職能和治理者職能？

答：領(lǐng)導(dǎo)者職能一一為使群體高效運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者或者其他人必須完成

的群體堅(jiān)持活動(dòng)和與任務(wù)有關(guān)的活動(dòng)，是各類領(lǐng)導(dǎo)者的要緊職責(zé)及工作內(nèi)

容在理論上的概括。

治理者職能一一在治理活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)作的情況。一樣認(rèn)為，治理

者職能有4項(xiàng)：打算、組織、指揮（領(lǐng)導(dǎo)）、操縱。

十五、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)者的一樣職能？

答：1、完成任務(wù)職能：分配任務(wù)、安排工作、配備人員等活動(dòng)，其目

標(biāo)是為完成預(yù)期的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

2、群體堅(jiān)持職能：和諧內(nèi)部沖突、確保群體對(duì)成員的尊重等活動(dòng),

其目標(biāo)是維系群體的良好關(guān)系和高昂的士氣。

十六、簡(jiǎn)述治理的4項(xiàng)職能？

答：1、打算職能：確立企業(yè)目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)途徑和方法的活動(dòng)，

是治理過(guò)程的起點(diǎn)。

2、組織職能：對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的各種要素及人們?cè)诮?jīng)濟(jì)活動(dòng)中的

相互關(guān)系進(jìn)行組合和配置的活動(dòng)。

3、指揮職能：治理者或治理機(jī)構(gòu)，通過(guò)下達(dá)各種信息（命令、工作

意見(jiàn)），來(lái)調(diào)度和引導(dǎo)下級(jí)實(shí)現(xiàn)打算的活動(dòng)。

4、操縱職能：糾正偏差、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。

十七、簡(jiǎn)述按照下屬成熟度的不同時(shí)期，應(yīng)當(dāng)采納的領(lǐng)導(dǎo)類型？

答：1、命令型；（高工作、低關(guān)系）

2、講服型；（高工作、高關(guān)系）

3、參與型；（低工作、高關(guān)系）

4、授權(quán)型。（低工作、低關(guān)系）

☆赫塞―布蘭查德模型（情形領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：

1、該理論1966年第一由美國(guó)的科曼提出，其后由美國(guó)的赫塞

&布蘭查德加以進(jìn)展。

2、差不多觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟程度”（工作

成熟度、心理成熟度），依據(jù)下屬的成熟度水平來(lái)選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格就會(huì)

取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。

3、要緊內(nèi)容：該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由工作行為、關(guān)系行

為、下屬的成熟度3個(gè)因素決定的。隨著下屬成熟度程度由低到高，形成

了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期：“高工作、低關(guān)系”一一“高工作、高關(guān)系”一一“低

工作、高關(guān)系”——“低工作、低關(guān)系”。

按照下屬成熟度的不同時(shí)期，應(yīng)采納的領(lǐng)導(dǎo)類型有：命令型、講

服型、參與型、授權(quán)型。

十八、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的差不多類型？

答：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一在指導(dǎo)和阻礙下屬的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者所觀賞的各種

行為模式。采納什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，受到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人因素、被領(lǐng)導(dǎo)者的素

養(yǎng)、情形因素的阻礙。

按照領(lǐng)導(dǎo)的兩種職能（完成任務(wù)職能、群體堅(jiān)持職能），有兩種差不

多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

1、任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者緊密監(jiān)督職

員以確保任務(wù)的圓滿完成，完成任務(wù)被置于職員成長(zhǎng)和職員中意感之上。

2、職員導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一具有這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者把重點(diǎn)放在

鼓舞而不是操縱下屬上。他們尋求與職員建立友好、信任、相互尊重的關(guān)

系，通常承諾職員參與對(duì)其有利害關(guān)系咨詢題的決策過(guò)程。

因此，以上兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是截然分開(kāi)的。關(guān)于大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者

而言，兩種風(fēng)格都具備一些，只只是他們對(duì)任務(wù)或職員常常各有不同的側(cè)

重。

十九、簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的具體類型？

答：1、獨(dú)裁型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一決策權(quán)差不多集中在最高領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)

導(dǎo)類型。（屬于高工作、低關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)方式）

適用于：規(guī)模較小、下屬素養(yǎng)較差的企業(yè)。

2、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一除了少數(shù)重大咨詢題由領(lǐng)導(dǎo)者做出決策

外，一樣的決策均由下屬做出的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（高工作、高關(guān)系）

適用于：規(guī)模較大、部門較多、下屬的素養(yǎng)較高的企業(yè)。

3、參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一種專門形式，其要緊

特點(diǎn)是大多數(shù)決策是在同下屬協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達(dá)成的，把人際關(guān)系的和

諧放到首位。（高關(guān)系、低工作）

適用于：職員凝聚力較強(qiáng)、素養(yǎng)較高的企業(yè)。

4、放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一一決策權(quán)差不多授予下屬，領(lǐng)導(dǎo)者要緊負(fù)責(zé)

指導(dǎo)、和諧、鼓舞職能的一種領(lǐng)導(dǎo)類型。（低工作、低關(guān)系）

適用于：高科技、需要制造性工作的部門、下屬素養(yǎng)較高的單位。

二十、溝通雙方存在的障礙要緊表現(xiàn)在那幾方面？

答：1、“歸因”帶來(lái)的盲目推斷。

a.“刻板印象”一一將群體進(jìn)行分類，然后按照不同的類不來(lái)推斷

該類群體所具有的性格特點(diǎn)。（如：認(rèn)為某地區(qū)的人是庸俗的，Marry是該

地區(qū)的人，就推斷Marry是庸俗的）

b.“暈輪效應(yīng)”一一當(dāng)假設(shè)某個(gè)人有某一種行為特點(diǎn)時(shí)，將推斷某

人必定具有其他的行為特點(diǎn)。（如：男性聘請(qǐng)人員會(huì)認(rèn)為一個(gè)求職秘書(shū)職位

的相貌人時(shí)的女性自然擅長(zhǎng)打字、速記；認(rèn)為口才好的求職者必定高智商

和勤奮——但事實(shí)往往并非如此）

2、投影帶來(lái)的溝通困難。（將自己的特點(diǎn)看成其他人特點(diǎn)的一種傾

向，它能使我們對(duì)其他人的知覺(jué)產(chǎn)生失真）

3、溝通焦慮——在口頭溝通、書(shū)面溝通、或二者兼而有之的溝

通中，感到過(guò)分緊張和焦慮。

4、缺乏了解。

5、個(gè)性差異。

6、群體成員資格差異。

7、語(yǔ)言明白得不同。

8、忽略非語(yǔ)言提示。

9、語(yǔ)法不夠準(zhǔn)確。

10、缺少溝通機(jī)會(huì)。

11、認(rèn)知差異（最常見(jiàn)）。

12、認(rèn)識(shí)上的偏見(jiàn)。

二H、簡(jiǎn)述溝通鏈條上存在的溝通障礙？（了解）

答：1、沉長(zhǎng)的命令傳遞引起溝通困難；

2、地理位置引起的溝通困難；

3、組織關(guān)系不明確帶來(lái)的困難；

4、部門之間不合作帶來(lái)的溝通困難；

5、建立部門王國(guó)是另一個(gè)阻礙溝通的緣故；

6、場(chǎng)景與背景也將阻礙著溝通；

7、信息過(guò)載給溝通帶來(lái)的困難。

二十二、簡(jiǎn)述在企業(yè)中阻礙有效溝通的障礙有哪些？（了解）

答：物質(zhì)障礙、代碼障礙、心理障礙、利益障礙、超載障礙、程序障

礙、技能障礙、機(jī)制障礙。

二十三、簡(jiǎn)述發(fā)送者和接收者存在的障礙？

答：1、發(fā)送者方面存在的障礙：信息過(guò)濾、治理風(fēng)格、信息適應(yīng)性。

2、接收者方面存在的障礙：選擇性知覺(jué)、情緒、缺乏愛(ài)好、缺少

傾聽(tīng)的能力。

二十四、簡(jiǎn)述正式與非正式溝通網(wǎng)絡(luò)及其類型？

答：1、正式溝通網(wǎng)絡(luò)-----樣是垂直的，它遵循權(quán)力系統(tǒng)，并只進(jìn)行

與工作有關(guān)的信息溝通。

圖：正式的小群體溝通網(wǎng)絡(luò)及有效性指標(biāo)：

指標(biāo)鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)（嚴(yán)格遵循正式的命令系統(tǒng)）輪式網(wǎng)絡(luò)（把領(lǐng)導(dǎo)者作

為所有群體溝通的核心）全渠道式網(wǎng)絡(luò)（承諾所有的群體成員相互之間進(jìn)行

主動(dòng)的溝通）

速度中快快

精確性高高中

領(lǐng)導(dǎo)者的顯現(xiàn)中高無(wú)

成員的中意度中低高

2、非正式溝通網(wǎng)絡(luò)一一常常稱為小道消息的傳播，它能夠自由的

向任何方向運(yùn)動(dòng)，并躍過(guò)權(quán)力等級(jí)，在促進(jìn)任務(wù)完成的同時(shí)，非正式溝通

滿足了群體成員的社會(huì)需要。

小道消息的傳播形勢(shì)：?jiǎn)尉€傳言鏈、閑談傳言鏈、隨機(jī)傳言鏈、

積聚傳言鏈。

二十五、簡(jiǎn)述赫茲伯格雙因素理論的要緊觀點(diǎn)？

答：“雙因素理論”是赫茲伯格1966年在《工作與人性》一書(shū)中首創(chuàng)

的“鼓舞因素（中意）一保健因素（不中意）理論二

保健因素與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，其內(nèi)容包括公司的政策與

治理、督導(dǎo)、工資、同事關(guān)系、工作環(huán)境等方面。

鼓舞因素是指適合個(gè)人心理成長(zhǎng)的因素，內(nèi)容包括成就、贊揚(yáng)、

工作本身、責(zé)任感、上進(jìn)心等。鼓舞因素以工作為核心，鼓舞因素是在工

作進(jìn)行時(shí)發(fā)生的，由于在工作時(shí)能得到滿足，因此在工作時(shí)就可能調(diào)動(dòng)內(nèi)

在的主動(dòng)因素。

研究表明，不是所有的需要得到滿足都能鼓舞起人們的主動(dòng)性，

只有那些被稱為鼓舞因素的需要得到滿足時(shí)，才能調(diào)動(dòng)主動(dòng)性。缺乏保健

因素時(shí)，將帶來(lái)強(qiáng)烈的不滿，但保健因素得到滿足時(shí)，并不能帶來(lái)強(qiáng)烈的

鼓舞作用。

二十六、簡(jiǎn)述強(qiáng)化理論？

答：1、“強(qiáng)化理論”由哈佛心理學(xué)家B-F-斯金納提出，也叫行為修正

理論。

該理論認(rèn)為：能夠通過(guò)對(duì)個(gè)人工作環(huán)境的專門設(shè)計(jì)，并對(duì)業(yè)績(jī)好

的加以頌揚(yáng)，而對(duì)業(yè)績(jī)差的加以懲處，來(lái)阻礙人們的行為，進(jìn)而鼓舞人們

持續(xù)進(jìn)取。

2、強(qiáng)化理論是一種行為主義觀點(diǎn)，它認(rèn)為強(qiáng)化塑造行為，同目標(biāo)

設(shè)置理論相對(duì)立：

目標(biāo)設(shè)置理論是一種認(rèn)知觀點(diǎn)，它假設(shè)一個(gè)人的目的指引他的行

為。

強(qiáng)化理論認(rèn)為，通過(guò)外部的強(qiáng)化能夠塑造行為。

3、強(qiáng)化理論的差不多觀點(diǎn)是：

A.把行為看成是由環(huán)境引起的；

B.認(rèn)為不必關(guān)懷人們的內(nèi)部認(rèn)知活動(dòng)，操縱行為的因素是外部強(qiáng)

化物；

C.行為終止之后如果能趕忙跟隨一個(gè)反應(yīng)，則會(huì)提升行為被重復(fù)

的可能性。

二十七、簡(jiǎn)述強(qiáng)化行為的方法？

答：1、主動(dòng)強(qiáng)化---當(dāng)一種反映相伴著愉快的事件時(shí)的一種情形。

2、消極強(qiáng)化一一當(dāng)一種反映相伴著中止或逃離不愉快事件時(shí)的一

種情形。

3、懲處一一為了減少不良行為而導(dǎo)致的不愉快情境。

4、忽視一一排除任何能夠堅(jiān)持行為的強(qiáng)化物的情形。當(dāng)行為不被

強(qiáng)化時(shí)，便可能傾向于逐步消逝。

主動(dòng)強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，他們強(qiáng)化了反應(yīng)，增加了其

重復(fù)的可能性。

二十八、簡(jiǎn)述決策的過(guò)程？

答：決策不是瞬息之間的行為，是一個(gè)發(fā)覺(jué)咨詢題、分析咨詢題、解

決咨詢題的系統(tǒng)分析判定過(guò)程。決策過(guò)程通常包括以下步驟：找出咨詢題、

查證緣故、確定決策目標(biāo)、提出備選方案、選擇方案、執(zhí)行決策、分析執(zhí)

行結(jié)果。

二十九、簡(jiǎn)述群體決策的概念、過(guò)程、阻礙因素、優(yōu)缺點(diǎn)？

答：群體決策一一由群體的多數(shù)成員而不是個(gè)人實(shí)行的決策行為，又

稱集體決策。

（組織中的許多決策，專門是對(duì)組織的活動(dòng)和人事有極大阻礙的重

要決策，多是由群體來(lái)完成的，這些群體包括：委員會(huì)、工作隊(duì)、審查組、

研究小組等）

（一）群體決策過(guò)程包括：

1、診斷和確定咨詢題；

2、查找可供選擇的解決方法；

3、分析、比較、做出決策。

（二）群體決策成功的阻礙因素：

1、個(gè)人的操縱支配。

2、小群體意識(shí)---不合理的過(guò)分追求群體內(nèi)部一致性的現(xiàn)象和

傾向，是群體凝聚力增強(qiáng)后可能帶來(lái)的一種不良后果。

3、極化現(xiàn)象（極端型轉(zhuǎn)移）。

（三）群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)：

1、優(yōu)點(diǎn)一一提供更完整的信息、產(chǎn)生更多的方案、提升了決策

的可同意性、增加合法性。

由于群體決策有多人參加，集中了多人的知識(shí)、體會(huì)、信息，因

而往往有較高的正確性；群體決策能提升群體成員對(duì)決策成敗的責(zé)任感，

并便于貫徹執(zhí)行。

2、缺點(diǎn)一一消耗時(shí)刻、少數(shù)人統(tǒng)治、屈從壓力、責(zé)任不清。

在決策的速度和制造性方面，則不如個(gè)人決策；在風(fēng)險(xiǎn)方面，容

易顯現(xiàn)從眾行為和責(zé)任不清。

（了解）三種決策類型：

1、確定型決策——各種方案只有一種確定的結(jié)果。

2、風(fēng)險(xiǎn)型決策一一決策者對(duì)以后的情形盡管無(wú)法做出確信的判

定，但在已知事件發(fā)生概率情形下所進(jìn)行的決策。

3、不確定型決策一一在決策中，存在著許多不可操縱的因素，而且

各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的體會(huì)判定而做出的決策。

三十、簡(jiǎn)述改善群體決策的措施？

答：1、群體領(lǐng)導(dǎo)人要防止迫使部屬同意自己偏愛(ài)的方案，要?dú)g迎不人

對(duì)自己的意見(jiàn)提出不同的看法，要支持和愛(ài)護(hù)持異議者表達(dá)他的意見(jiàn)和見(jiàn)

解。

2、在把咨詢題交付群體進(jìn)行決策討論時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人不要在一開(kāi)始就

表示自己的傾向性意見(jiàn)。

3、除了有保密的必要外，要盡可能廣泛征求各方面的意見(jiàn)，或者

邀請(qǐng)群體外的專家來(lái)參加討論。

4、如果需要，群體領(lǐng)導(dǎo)人能夠事先指定一位成員，在討論時(shí)，專

門提出與眾不同的或相反的意見(jiàn)，以便促使大伙兒進(jìn)一步深思熟慮，把咨

詢題考慮的更加全面。

5、當(dāng)對(duì)重大咨詢題作決策時(shí)，不要匆忙做出決策，而要設(shè)法制造

一個(gè)讓大伙兒再一次深思熟慮的“第二次機(jī)會(huì)”，以便使最后做出的決策更

加完善。

三十一、簡(jiǎn)述壓力產(chǎn)生的緣故？（工作緣故、組織緣故、其他緣故）

答：（一）工作上的壓力：

1、工作性質(zhì)不適合個(gè)人的愛(ài)好與能力；

2、工作環(huán)境不利于工作的順利開(kāi)展；

3、角色模糊；

4、工作崗位因素；

5、人際關(guān)系因素；

6、挫折因素。

（二）組織上的緣故：

1、組織的治理方式；

2、組織結(jié)構(gòu)因素；

3、組織的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；

4、組織的運(yùn)行周期（初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退）。

（三）其他因素（非工作因素）：

1、環(huán)境因素一一經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素；政治環(huán)境因素；技術(shù)環(huán)境因素;

社會(huì)環(huán)境因素。

2、個(gè)人因素一一家庭中的人際關(guān)系；家庭的經(jīng)濟(jì)開(kāi)支；個(gè)性特點(diǎn)（生

理?xiàng)l件、動(dòng)機(jī)沖突、心理偏見(jiàn)、心理矛盾、目標(biāo)期望）

三十二、簡(jiǎn)述壓力緩和劑和其阻礙的因素？

答：壓力緩和劑一一對(duì)壓力的適應(yīng)能力，即：受到壓力時(shí)幸免行為失

常的能力。

阻礙壓力緩和劑的因素有：堅(jiān)強(qiáng)的性格、對(duì)壓力的知覺(jué)判定、生

理?xiàng)l件、過(guò)去的體會(huì)與學(xué)習(xí)。

（了解）壓力的后果：生理癥狀（血壓升高、頭痛、易患心臟?。?

心理癥狀（不安、緊張、焦慮、易怒、情緒低落）；

行為癥狀（攻擊、退化、頑固、冷漠）。

三十三、簡(jiǎn)述緩解壓力的途徑（措施）？

答：（一）職員個(gè)人減輕壓力的途徑：

1、科學(xué)治理時(shí)刻；

2、加大體育錘煉；

3、進(jìn)行放松訓(xùn)練；

4、擴(kuò)大社交網(wǎng)絡(luò)。

（二）組織方面減輕壓力的途徑：

1、加大人事遴選和工作安排；

2、設(shè)置可行的目標(biāo)；

3、重新設(shè)計(jì)工作；

4、提升職員的參與決策水平；

5、加大組織溝通；

6、為職員增加身心健康項(xiàng)目（方案）；

7、改善人際關(guān)系；

8、改善治理制度和治理方法；

9、進(jìn)行必要的心理治療。

三十四、簡(jiǎn)述處理沖突的方法？

答：1、第三者裁決；

2、妥協(xié)；

3、拖延；

4、和平共處；

5、壓制沖突；

6、轉(zhuǎn)移目標(biāo)；

7、教育；

8、重組群體。

三十五、簡(jiǎn)述變革的動(dòng)機(jī)？

答：1、勞動(dòng)力性質(zhì)的變化；

2、技術(shù)水平的持續(xù)提升；

3、經(jīng)濟(jì)沖擊；

4、競(jìng)爭(zhēng)的加劇。

三十六、簡(jiǎn)述變革過(guò)程的構(gòu)成要素？

答：1、確認(rèn)咨詢題；

2、識(shí)不緣故；

3、形成變革動(dòng)機(jī)；

4、進(jìn)行變革；

5、治理變革過(guò)渡時(shí)期；

6、支持和評(píng)判變革。

三十七、簡(jiǎn)述變革的類型&變革的方式？（了解）

答：1、變革的類型一一結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革、工作環(huán)境變革、人員變

革。

2、變革的方式一一改良式變革、激進(jìn)式變革、打算式變革（理想）。

三十九、簡(jiǎn)述變革的阻力？

答：1、個(gè)人方面的阻力：適應(yīng)性、安全性、利益性、不確定性、

信息選擇性、認(rèn)識(shí)模糊性。

2、組織方面的阻力：有關(guān)部門的阻力、群體慣性、對(duì)部門利益的

威逼、對(duì)權(quán)力關(guān)系的威逼。

變革阻力的表現(xiàn)形式：直截了當(dāng)和公布的阻力、潛在或延后的阻力。

★四十、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法的應(yīng)用：

例題：某企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需要，擬擴(kuò)大生產(chǎn)能力，有如下3個(gè)方案:

1、對(duì)現(xiàn)有工廠進(jìn)行改造；2、新建工廠；3、合同轉(zhuǎn)包。其決策收

益見(jiàn)“表1”。

要求：按照期望值標(biāo)準(zhǔn)對(duì)以上方案進(jìn)行選擇。

表1

市場(chǎng)狀態(tài)高需求中需求低需求無(wú)需求

概率方案0.50.30.10.1

1、改造5025-25-45

2、新建7030-40-80

3、轉(zhuǎn)包3015-10-10

解：按照以上資料，能夠分不運(yùn)算三種方案的期望值，期望值最大的

為最優(yōu)方案。運(yùn)算公式：

不同方案的期望值=￡不同自然狀態(tài)的概率X該狀態(tài)下的收益

值

方案1的收益期望值=0.5X50+0.3X25+0.1X（-25）+0.1X（-

45）=25.5（萬(wàn)元）

方案1的收益期望值=32（萬(wàn)元）

方案1的收益期望值=17.5（萬(wàn)元）

比較能夠明白，方案2的收益期望值最高，故第二方案為最優(yōu)方

案。

★四十一、不確定型決策方法的應(yīng)用：（悲觀法、樂(lè)觀法、最小后悔值

法）

例題：某商店預(yù)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對(duì)產(chǎn)品的銷

售只能做出暢銷、一樣、滯銷三種估量，收益資料見(jiàn)“表2”。

在事先不能確定三種狀態(tài)顯現(xiàn)概率的情形下，要求對(duì)進(jìn)貨的批量

作決策。

表2

市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案收益值最小收益值

暢銷一樣滯銷

1、小批量100804040

2、中批量1201002020

3、大批量150110-10-10

（一）悲觀法（小中去大）：

第一求出個(gè)方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益

值為40萬(wàn)元，方案2的最小收益值為20萬(wàn)元，方案3的最小收益值為-10

萬(wàn)元。

其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對(duì)應(yīng)的方案

確實(shí)是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是40萬(wàn)元，所

對(duì)應(yīng)的方案是第一方案（小批量）。

（二）樂(lè)觀法（大中取大）：

各進(jìn)貨方案的最大收益值分不為150萬(wàn)元、120萬(wàn)元、100萬(wàn)元，

其中最大值為150萬(wàn)元，其所對(duì)應(yīng)的方案為第三方案（大批量進(jìn)貨）。因此，

大批量進(jìn)貨方案為最優(yōu)方案。

（三）最小后悔值法：

后悔值=最大期望收益值一所采取方案的期望收益值

第一求出各個(gè)方案的最大后悔值，然后從中選擇一個(gè)最小的后悔

值作為最佳方案。

例：見(jiàn)“表2”

第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時(shí)為150,一樣

時(shí)為110,滯銷時(shí)為40o

第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個(gè)方案的后悔值；并找出各個(gè)

方案的最大后悔值。

運(yùn)算結(jié)果如下圖所示：

市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案后悔值各方案最大后悔值

暢銷一樣滯銷

1、小批量5030050

2、中批量30102030

3、大批量005050

第三步、從各方案的最大后悔值中，選取最小的一個(gè)30,該數(shù)字所對(duì)

應(yīng)的方案一一“中批量進(jìn)貨”為最優(yōu)方案。

★程序化決策&非程序化決策★

1、程序化決策（結(jié)構(gòu)良好的決策）一一決策能夠達(dá)到重復(fù)和例行的

狀態(tài)，能夠程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它顯

現(xiàn)時(shí)，就按照慣例或者規(guī)章進(jìn)行處理。

▲程序化覺(jué)得是相對(duì)簡(jiǎn)單的，同時(shí)在專門大程度上依靠往常的解

決方法。故決策過(guò)程的“制定方案”時(shí)期不存在or不起作用。在許多情形

下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，治理者僅需按不人在相同情形下

所做的那樣去做。

2、程序化決策（結(jié)構(gòu)不良的決策）一一新穎的、無(wú)結(jié)構(gòu)的、具有不

平常阻礙的決策。

▲處理這類咨詢題沒(méi)有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類咨詢題在過(guò)去尚未發(fā)

生過(guò)，是一種例外咨詢題；0r因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)上捉摸不定or專門

復(fù)雜，or因?yàn)槠涫种匾枰谩艾F(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。

如何看待：將非程序化決策與程序化決策分離，能夠提升決策效

率。

答案要點(diǎn)：

將非程序化決策與程序化決策分離，是提升決策效率的前提條件,

但要真正做到提升效率和改善決策成效，還必須由負(fù)責(zé)非程序化決策的高

層次人員制定出工作手冊(cè)，并對(duì)負(fù)責(zé)程序化決策的人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)和

督促他們嚴(yán)格執(zhí)行手冊(cè)中的規(guī)定。

★案例分析：企業(yè)中的利益有關(guān)者★

答：企業(yè)中的利益有關(guān)者一一與企業(yè)發(fā)生直截了當(dāng)或者間接利益

聯(lián)系的個(gè)人或團(tuán)體。

變革應(yīng)當(dāng)滿足不同利益有關(guān)者目標(biāo)的要求：

①股東著眼于公司的收入與紅利；②經(jīng)理重視職位、權(quán)益、待遇（薪水）;

③職員關(guān)懷工資、獎(jiǎng)金、工作安全；④供應(yīng)商重視業(yè)務(wù)的穩(wěn)固性、價(jià)格談

判、交貨條件、付款期限；⑤消費(fèi)者關(guān)懷產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價(jià)格水平;

⑥銀行關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況（現(xiàn)金流量、投資決策、還貸能力）；⑦地點(diǎn)公眾

關(guān)懷就業(yè)、環(huán)境愛(ài)護(hù)、經(jīng)濟(jì)景氣。

因此，企業(yè)的利益有關(guān)者可能會(huì)發(fā)生矛盾與沖突，企業(yè)變革時(shí)應(yīng)

注意和諧利益有關(guān)者的要求，盡量減少矛盾，以求得企業(yè)變革的順利進(jìn)行。

背景資料：某公司通過(guò)調(diào)研分析，預(yù)備縮減對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的投入，

打算在海外建廠開(kāi)拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，請(qǐng)分析企業(yè)利益有關(guān)者的不同反應(yīng)：

分析要點(diǎn)：

1、股東一一大股東和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為這將對(duì)公司的成長(zhǎng)產(chǎn)生主動(dòng)

作用，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與收益之后往往表示支持；而依靠股利為生的小股東則

因公司加大投資而阻礙股利的發(fā)放，可能強(qiáng)調(diào)打算的風(fēng)險(xiǎn)性，持保留態(tài)度,

不予支持。

2、經(jīng)理一一與投資、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、海外業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的經(jīng)理人員

靠該打算可能提供晉升機(jī)會(huì)而給與支持；而與國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的經(jīng)理人

員則擔(dān)憂降低在公司的阻礙力而表示反對(duì)。

3、職員一一可能仍舊留在國(guó)內(nèi)的職員擔(dān)憂公司裁減工作崗位、降

低工作水平而表示不滿；而可能外派的職員則按照其對(duì)海外生活的態(tài)度不

同而表示反對(duì)或支持。

4、消費(fèi)者一一擔(dān)憂公司對(duì)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)投入的降低，會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量、

售后服務(wù)等方面對(duì)自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。

5、政府一一本國(guó)政府可能由于稅收的緣故擔(dān)憂本國(guó)經(jīng)濟(jì)空心化而

持審慎態(tài)度，也可能由于如此做能夠繞過(guò)貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大對(duì)他過(guò)的阻礙而

予以支持；東道國(guó)政府可能由于增加就業(yè)、稅收、帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的進(jìn)展而

表示歡迎，也可能堅(jiān)持愛(ài)護(hù)民族產(chǎn)業(yè)、抵制經(jīng)濟(jì)入侵而加以反對(duì)和限制。

6、地點(diǎn)公眾一一因執(zhí)行該打算可能減少就業(yè)機(jī)會(huì)、阻礙經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)

而表示抗議，可能以技術(shù)外泄、國(guó)家安全、民族利益等講辭向公司施加壓

力。

7、銀行一一考慮該打算有望擴(kuò)張公司的實(shí)力而保證貸款安全與收

益，可能予以支持，也可能擔(dān)憂該打算可能對(duì)公司一定時(shí)期的現(xiàn)金流量產(chǎn)

生不利阻礙而增加貸款的風(fēng)險(xiǎn)，而又有所保留。銀行的反應(yīng)要緊取決于銀

行對(duì)企業(yè)的信心、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、貸款投放戰(zhàn)略、有關(guān)措施等因素。

8、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)伙伴一一有能力也有期望獲得公司新興的海外業(yè)

務(wù)者表示支持；而現(xiàn)有的國(guó)內(nèi)伙伴可能表示不安，因?yàn)樽兓瘶I(yè)務(wù)伙伴關(guān)系

可能給他們帶來(lái)缺失。

★案例分析：設(shè)計(jì)有效的工作團(tuán)隊(duì)★

答：（一）群體與團(tuán)隊(duì)：

群體一一兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依靠的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)

某個(gè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。

團(tuán)隊(duì)一一能夠產(chǎn)生主動(dòng)的和諧作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效大于個(gè)體

成員績(jī)效之和的群體。

（團(tuán)隊(duì)是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)隊(duì)）

工作群體（工作團(tuán)隊(duì)）一一為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組織起來(lái)的。

☆工作群體與工作團(tuán)隊(duì)對(duì)比表眾

項(xiàng)目工作群體工作團(tuán)隊(duì)

目標(biāo)信息共享集體績(jī)效

協(xié)同配合中性（有時(shí)消極）主動(dòng)

責(zé)任個(gè)體化個(gè)體or共同的

技能隨機(jī)的or不同的相互補(bǔ)充的

（二）設(shè)計(jì)有效團(tuán)隊(duì)的步驟：

1、預(yù)備工作

2、制造工作條件

3、組建團(tuán)隊(duì)

4、“在線”關(guān)心

（三）群體凝聚力：

群體凝聚力一一群體成員情愿在群體內(nèi)工作并拒絕離開(kāi)的吸引

力。

在一樣情形下，群體滿足成員經(jīng)濟(jì)利益的能力越強(qiáng)、群體本身的

社會(huì)地位越高；群體滿足成員愛(ài)好和愛(ài)好的方面越多、群體達(dá)到目標(biāo)的狀

況越好，群體的凝聚力也就越強(qiáng)。除此之外，以下因素也對(duì)凝聚力有明顯

的阻礙：

1、成員的共同性一一共同性越多，凝聚力越強(qiáng)。

2、群體規(guī)模一一規(guī)模越大的群體，凝聚力越可能降低。

3、成員與外界聯(lián)系程度一一聯(lián)系比較隔離的群體，凝聚力好一

些。

4、外部壓力或威逼的強(qiáng)弱一一有壓力威逼，群體凝聚力會(huì)明顯

增強(qiáng)。

5、群體內(nèi)部的信息溝通情形一一凝聚力高的群體，其內(nèi)部信息

溝通必定是暢通無(wú)阻、有效的。

6、群體領(lǐng)導(dǎo)人物或代表人物的威信或“超凡魅力二

★群體凝聚力與組織目標(biāo)之間的關(guān)系？

由于群體凝聚力是實(shí)現(xiàn)群體本身目標(biāo)的重要因素，因此：

1、如果群體目標(biāo)與組織大目標(biāo)一致，且群體成員對(duì)組織大目標(biāo)

持支持態(tài)度時(shí)，凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更為有效。

2、如果群體目標(biāo)與組織大目標(biāo)不相一致，且群體成員們又不支

持組織大目標(biāo)時(shí)，則群體的凝聚力越高，完成組織大目標(biāo)的工作效率就會(huì)

越低。

補(bǔ)充：

群體阻礙（社會(huì)阻礙）一一由于其他人到場(chǎng)的阻礙，人們將從在獨(dú)自

一人狀態(tài)下本來(lái)想做的某種行為中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)的一種現(xiàn)象。

群體促進(jìn)（社會(huì)促進(jìn)）一一由于有其他人共同參與作某項(xiàng)工作，往往

比單獨(dú)由一個(gè)人完成的更好、更快、更有效。

群體規(guī)范（社會(huì)規(guī)范）一一正式群體或者非正式群體所期望的行為

模式，以及這些群體所制定的信條。

群體約束一一在執(zhí)行群體規(guī)范過(guò)程中，群體中的一些成員對(duì)另一

些成員的獎(jiǎng)賞或者處罰。

群體壓力一一群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點(diǎn)

或者行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力。

從眾行為一一群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群

體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。

★簡(jiǎn)述群體思維現(xiàn)象的癥狀表現(xiàn)？★

答：群體思維（從眾現(xiàn)象）一一個(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓

力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。

在正式組織里，下級(jí)為了迎合上級(jí)，寧愿順著上級(jí)的意圖而不提

出自己的真正意見(jiàn)，這確實(shí)是一種群體思維現(xiàn)象或者講從眾現(xiàn)象。其癥狀

表現(xiàn)為：

1、群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實(shí)與他們的差不

多假設(shè)有多么強(qiáng)烈的沖突，成員的行為差不多上連續(xù)強(qiáng)化這種假設(shè)；

2、關(guān)于那些時(shí)不時(shí)懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大伙兒所信奉

的論據(jù)的人，群體成員將對(duì)他們直截了當(dāng)施加壓力；

3、那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過(guò)保持沉默，甚至降低

自己看法的重要性，來(lái)盡力幸免與群體觀點(diǎn)不一致；

4、看起來(lái)存在一種無(wú)疑議的錯(cuò)覺(jué)，如果某個(gè)人保持沉默，大伙兒

往往認(rèn)為他表示贊成，換句話講，缺席者就被看作是贊成者。

領(lǐng)導(dǎo)威信及如何建立

①領(lǐng)導(dǎo)威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)

導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信任、欽佩和心甘情愿的服從追隨、仿效的精神感

召力。（2分）

②威信所帶來(lái)的精神感召力來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者自身的因素，如道德品質(zhì)、文

化知識(shí)、工作能力、交往藝術(shù)等，這就構(gòu)成了威信所具有的內(nèi)在性的特點(diǎn)。

出于威信不具有命令與服從關(guān)系，其成效往往明顯而持久。威信使得被領(lǐng)

導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者心悅誠(chéng)服，并甘愿同意其阻礙，從而縮小了領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)

者之間的心理距離。這是威信的持久性的特點(diǎn)。（2分）

③威信的性質(zhì)與特點(diǎn)使它具有較高的阻礙力。因此，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言，它

具有較大的作用：A它決定領(lǐng)導(dǎo)者阻礙力的強(qiáng)弱；B它是提升領(lǐng)導(dǎo)效能的重

要條件；C有利于推進(jìn)組織改革；D有助于融洽領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；

E有利于吸引人才；（3分）

④領(lǐng)導(dǎo)者提升自己的威信能夠從以下幾方面著手：A優(yōu)秀品質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)

者建立威信的第一要素；B淵博的知識(shí)和專業(yè)特長(zhǎng)是領(lǐng)導(dǎo)者建立威信的基

礎(chǔ)；C通過(guò)工作實(shí)績(jī)來(lái)建立威信；D工作時(shí)以身作則，領(lǐng)導(dǎo)者作為下屬的榜

樣，具有行為示范性；（3分）

試述如何提升領(lǐng)導(dǎo)的有效性？

答案要點(diǎn)：

(一)從領(lǐng)導(dǎo)者自身人手

1.明確組織對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作的要求

(1)要求領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)為組織成員指明目標(biāo)，并使個(gè)人目標(biāo)與組織

目標(biāo)取得和諧一致。

(2)要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中所公布的命令要一致，即