模仿的技術(shù)（企業(yè)如何創(chuàng)新）

模仿的技術(shù)企業(yè)如何創(chuàng)新目錄TOC\h\h第1章天才之謎：暗喻與革新\h得到新構(gòu)思\h模仿其他行業(yè)\h追求獨創(chuàng)性從模仿開始\h向海外模仿\h模仿的連鎖\h模仿誰\h第2章印度攤販：模仿的本質(zhì)\h結(jié)構(gòu)的模仿\h軟飲料的事例\h結(jié)構(gòu)層次模仿的意義\h超越行業(yè)界限的共同點是什么？\h印度攤販的故事\h攤販的邏輯性\h結(jié)構(gòu)模仿的關(guān)鍵概念——商業(yè)模式\h超越行業(yè)的參考\h正向模仿與反向模仿\h單純的照抄式模仿\h根據(jù)實際情況進(jìn)行變動\h得到新創(chuàng)意\h第3章黑貓革命：四個要素與五個階段\h高收益的秘密\h商業(yè)模式的分析構(gòu)架——P-VAR\h企業(yè)創(chuàng)造和革新的五個階段\h大和運輸快遞產(chǎn)業(yè)分析\h定位\h價值\h活動與資源\h收入的流向與成本構(gòu)造\h四個要素的整合\h第4章兩種咖啡：模仿的創(chuàng)造性\h咖啡的模仿\h星巴克的樣本\h星巴克的狀況\h星巴克的企業(yè)理念\h星巴克的企業(yè)結(jié)構(gòu)\h羅多倫的樣本\h羅多倫的狀況\h羅多倫的企業(yè)理念\h羅多倫的企業(yè)結(jié)構(gòu)\h相同的對象，不同的結(jié)構(gòu)\h從徹底模仿誕生的創(chuàng)造性\h第5章四位教師：模仿誰？怎樣模仿？\h樣本的四種類型\h單純模仿\h瑞安航空\h單純模仿樣本的注意點\h反面教師\h格萊珉銀行\(zhòng)h反面教師樣本的注意點\h橫向展開\h強(qiáng)生公司\h一次性眼鏡的制造方法\h橫向展開樣本的注意點\h自我否定\h奧克蘭運動家隊\h自我否定樣本的注意點\h追溯過去\h第6章守破離：跨越樣本與現(xiàn)實的鴻溝\h替代性學(xué)習(xí)的研究\h觀察多個樣本\h兩種形象及其融合\h守破離模仿\h星巴克的守破離\h守破離與辯證法\h格萊珉銀行的辯證法\h使用P-VAR模仿\h第7章圈套：似乎可以模仿卻無法模仿的企業(yè)\h無法成為第二、第三KUMON\h自學(xué)自習(xí)與合適的學(xué)習(xí)——對顧客的價值主張\h活用獨特教材的指導(dǎo)——舞臺背后的活動\hKUMON的網(wǎng)絡(luò)——深層資源\h共通語言教材和低調(diào)的總部\h獨特的地位\h為何無法單純地模仿？\h難以模仿的企業(yè)結(jié)構(gòu)也是從模仿開始\h教材的誕生\h第8章反向：逆向思維的模仿\h戲劇性的再逆轉(zhuǎn)\h任天堂的部分逆轉(zhuǎn)模仿\h施樂的模仿\h佳能的模仿\h第9章工序：模仿的方法\h模仿的目的是什么\h應(yīng)對競爭的模仿\h迅速追隨\h后來居上\h同質(zhì)化\h為了革新的模仿\h把握潮流\h傾聽內(nèi)心的聲音\h舉一反三的靈感\(zhòng)h相信模仿的力量第1章

天才之謎：暗喻與革新得到新構(gòu)思你聽說過暗喻這個詞吧？暗喻（Metaphor）是比喻的一種，但卻是比喻方不明確的隱喻。暗喻的語源出自希臘語。Meta包含“超越”的意思，phor包含“搬運、帶去”的意思。Metaphor的意思則是超越界限，把東西從某一個世界帶到另外的世界。暗喻有兩種。第一種是使用人們熟悉的比喻，來說明人們不熟悉的事物。比如，“像壽司一樣的狀態(tài)”等就是這類暗喻。使用人們已知的事物對未知的事物進(jìn)行說明，使人們在瞬間理解未知事物的本質(zhì)。這是一種幫助人們理解的暗喻。在語言學(xué)，這種暗喻被稱為“修辭學(xué)性暗喻”。\h\h[1]\h因為這種暗喻別出心裁，所以被稱為修辭學(xué)性暗喻。事物都有很多方面，直白的說明大多無法廣為流傳?？墒牵褂冒涤鞯脑?，便可以簡潔地傳達(dá)出其主要含義，更便于人們理解。另外一種暗喻與前一種相反，用人們不熟悉的比喻來說明人們熟悉的事物。雖然是已知的事物，但通過使用不相稱的比喻進(jìn)行說明，可以刺激人們的大腦，讓人產(chǎn)生新的聯(lián)想。乍一看是完全不同的事物，但通過比喻的結(jié)合，人們不斷地產(chǎn)生各種各樣的聯(lián)想。這是促進(jìn)人們發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)的暗喻，被稱為“認(rèn)知性暗喻”。雖然這么說明給人感覺有些復(fù)雜，但其實并非如此。從……聯(lián)想到……其關(guān)鍵為……這是單口相聲中“謎”的“題目”。也就是說，選出兩個乍一看沒有關(guān)系的詞語，然后找出兩個詞語之間共同點的游戲。實際上，商務(wù)世界中新的結(jié)合，原理與上面說的解謎完全相同。比如，我們常見的謎面“動物園”、謎底“高級盒飯”，其相同的意思都是“關(guān)在牢籠里”。同樣，提出某一業(yè)務(wù)，用別的業(yè)務(wù)解答的情況也沒什么稀奇。比如提出“出租錄像帶”，用“消費品信用貸款”解答，其相同點則是“兩者都是高利貸”。實際上，出租DVD/CD的商店TSUTAYA的創(chuàng)始人增田宗明，便是以出租業(yè)務(wù)比喻金融界，抓住了這種商業(yè)模式的本質(zhì)。TSUTAYA開創(chuàng)不久，CD單碟的購入價為1張600日元。可是，租賃1張CD，2天1晚的價格卻是100日元。顧客手里的CD也并非全部都是按時歸還，這樣TSUTAYA每天可得到10%的利息。如果這是在金融界，則完全是高利貸。金融界規(guī)定10天10%的利息便是違法的高利貸，而這卻是金融界違法高利貸的10倍以上。聽說了增田先生的故事，某企業(yè)家就租賃業(yè)務(wù)的特性評論道：“不是金融而是物融?！本瓦@樣，在新的想法中，誕生了讓人們驚訝、迷惑地感嘆“?。∵@是怎么回事？”的暗喻。在尋找無關(guān)事物的關(guān)聯(lián)性時，發(fā)現(xiàn)了讓人大徹大悟的構(gòu)思。模仿其他行業(yè)出人意料的結(jié)合取得一些成果，得到新的辦法，絕對不是什么罕見的事。你知道豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)，是從超市得到靈感而產(chǎn)生的吧。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一聽說了美國超級市場的傳聞，決定把它應(yīng)用到自己想建立的“JustInTime”生產(chǎn)中。\h\h[2]\h大野先生的革新是從模仿而產(chǎn)生的想法。將材料加工成零件，用零件組合成設(shè)備，再用設(shè)備組裝成汽車。以往的生產(chǎn)流程都是根據(jù)前一個工序為后一個工序提供配件而成，但是，大野先生卻逆轉(zhuǎn)了這個流程。在計劃性地生產(chǎn)大量相同的配件時，使用擠出法很好，但是少量持續(xù)生產(chǎn)不同的零件時，則使用拉式系統(tǒng)更為適合。這樣的生產(chǎn)系統(tǒng)可以“在必要的時刻，只提供顧客必要的產(chǎn)品”。這樣一來，顧客不需要購買不必要的東西，生產(chǎn)者也可以只制造顧客需要的物品。大野先生在自己的著作《豐田生產(chǎn)方式》一書中，做了如下說明：從超市得到的靈感就是把超市當(dāng)成生產(chǎn)線的前工序，把顧客看作后工序，相當(dāng)于超市的前工序在必要的時刻，為顧客提供必要量的必要產(chǎn)品。后工序買走產(chǎn)品后，前工序立即補充這部分產(chǎn)品。我覺得這與我理想的“JustInTime”非常接近。本公司從昭和28年（1953年）開始，在機(jī)械工廠實際應(yīng)用了這個靈感。\h\h[3]\h當(dāng)時是挑著竹筐或者桶賣東西的“游商”、以“上門推銷”為代表的推銷都很常見的時代。并且，零售也大多是市場里的小販把商品推銷給顧客。正因為如此，對大野先生來說，超市是非常新鮮的事物。超市里不用小販推銷，顧客自助服務(wù)，隨意取得自己必要量的必要商品。超市在當(dāng)時是顧客可以“在必要的時刻，得到必要量的商品”，是全新形態(tài)的商店。買方無需購買多余的商品，賣方也不用帶著多余的商品四處游蕩。大野先生認(rèn)為：“與日本傳統(tǒng)的‘富山賣藥人’、‘推銷’、‘游商’等銷售方式比較，超市的銷售方式對賣方來說，是可以免去運輸、不知道何時才能賣掉商品等麻煩的方法。”\h\h[4]\h超市的銷售架構(gòu)極為合理。因此，從1950年開始，豐田公司開始著手研究超市，并且在生產(chǎn)現(xiàn)場嘗試了這個想法。我們應(yīng)該為大野先生的想象力感到驚訝。這個想法并非大野先生去美國考察超市而得到的。豐田在美國的福特汽車和通用汽車工廠考察，是在1956年，大野先生好像也是在那時才去考察超市的吧？大野先生只是基于考察前的研究，在親眼看到超市前，便得到了靈感。追求獨創(chuàng)性從模仿開始可是，“必要的商品、必要的時刻、必要量”的交易想法引發(fā)了新的問題。那就是超市里也會出現(xiàn)的斷貨問題。某些顧客一次性購買大量相同商品時，該種商品便會在轉(zhuǎn)瞬之間銷售一空。同樣，后期工序一次性大量購買同種零件后，前期工序的庫存也會在瞬間銷售一空。然而，如果前期工序庫存大量零件，為了降低庫存的費用，則只能將其轉(zhuǎn)嫁給零件生產(chǎn)廠商。為了從根本上解決這個問題，必須平息大量購買和完全滯銷的波動。這意味著后期工序的豐田汽車自身，生產(chǎn)量要盡可能地正?；榱藢崿F(xiàn)正?；?，大野先生再次挑戰(zhàn)了業(yè)界的常識。一次制造大量相同的零件更有效率，可以節(jié)約生產(chǎn)成本，這是生產(chǎn)現(xiàn)場的常識。因此，廠家一般都根據(jù)車種類別設(shè)置專用的生產(chǎn)線，如果無法設(shè)置專用的生產(chǎn)線，則上午制造“卡羅拉”，下午制造“花冠”。但是，這樣卻不能達(dá)到生產(chǎn)正?；?。為了消除生產(chǎn)高峰和低谷的高低差，必須減少一次性制造的零件數(shù)量。為此，豐田汽車使用同一條生產(chǎn)線，交互制造卡羅拉和花冠。并且，即使是制造卡羅拉，也與市場需要量吻合，每制造一輛轎式車，便制造三輛小轎車和客貨兩用車。為了實現(xiàn)這個想法，豐田汽車遇到了一個大問題。交換沖床金屬模的工作很費事，必須停止生產(chǎn)線的運作。而豐田汽車則大幅縮短了這項工作的時間，確保了生產(chǎn)正?；投嗥贩N少量生產(chǎn)并進(jìn)。這些智慧的結(jié)晶，經(jīng)過實際的反復(fù)試驗，終于鑄就了豐田現(xiàn)在的生產(chǎn)系統(tǒng)。向海外模仿日本7-11的誕生，與豐田汽車也有類似之處。\h\h[5]\h7-11創(chuàng)建不久后，便進(jìn)行跟蹤采訪的緒方知行先生在《7-11創(chuàng)業(yè)的奇跡》中，記載了當(dāng)時的情況。日本7-11在1973年創(chuàng)立，是伊藤洋華堂的子公司。1969年年底，大型超市飛速發(fā)展，和當(dāng)?shù)氐男×闶蹣I(yè)者出現(xiàn)了摩擦。日本7-11之父鈴木敏文先生當(dāng)時作為伊藤洋華堂的代表，在計劃開店的地區(qū)向周圍的小商店店主解釋“大型超市與小賣店可以共存”。可是，卻被人駁斥為胡說八道。正在鈴木敏文先生因無法向小賣店店主展示，大型超市和小賣店共存共榮的證據(jù)時，他偶然地看到了正在美國全國迅速發(fā)展的7-11。當(dāng)時，伊藤洋華堂為了推進(jìn)和美國連鎖餐廳丹尼斯合作，鈴木敏文先生去美國出差的機(jī)會很多。就在此時，鈴木先生看到了7-11，立即意識到自己尋找的“就是它！”鈴木先生確信，導(dǎo)入這個商業(yè)理念，可以使日本的零售小賣店起死回生，也能證明小賣店和大型超市可以共存共榮。美國7-11的便利店小型零售店，由美國南方公司創(chuàng)建，具有以下特征：1.與集中了數(shù)萬種商品的超市相對應(yīng)，便利店的商品大約為1300種左右，店鋪的規(guī)模也與之相符。\h\h[6]\h2.距住宅區(qū)很近，購物也不用開車。3.一般小零售店的營業(yè)時間為上午10點到下午5點，但便利店的營業(yè)時間延長為早7點到晚11點。4.超市的自助服務(wù)比較乏味，而便利店的服務(wù)則追求與顧客形成親密關(guān)系。鈴木先生在公司里推動與南方公司合作，將這種便利店引入日本。當(dāng)時的社長伊藤俊雅先生也認(rèn)為“萬物為師”，積極地模仿其他公司，并且將模仿到的東西轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膬?yōu)點。在“把別人的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為自己的東西”思想的指引下，伊藤洋華堂向美國的零售業(yè)進(jìn)行了各種模仿。為了學(xué)習(xí)便利店在美國取得成功的竅門，伊藤洋華堂比起與南方公司合資創(chuàng)建公司，更希望能與南方公司進(jìn)行技術(shù)合作。最后，伊藤洋華堂簽訂了向南方公司支付版稅、銷售額0.5%的合同。不過，便利店的基本運作雖然是基于美國的模式，卻并非是完全的模仿。為了在日本實現(xiàn)便利店的理念，伊藤洋華堂做了各種準(zhǔn)備，下了很多工夫。也就是說，“即使基礎(chǔ)相同，但兩國便利店的現(xiàn)狀卻相差甚遠(yuǎn)。因此，我們要完全吸收美國便利店的竅門，并且讓它在日本脫胎換骨?！盶h\h[7]\h日本7-11從美國直接導(dǎo)入了三點：（1）7-11的商標(biāo)；（2）不用銷售額支付專利費，而是用毛利的一定比例；（3）便利店的理念。此外，還進(jìn)行了很多改進(jìn)。雖然以地域為中心提高開店密度的主宰方式、對加盟店進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)的地域顧問都是從美國7-11模仿的東西，但都做了一些修改，使其更符合日本現(xiàn)狀。另外，為了建設(shè)讓日本顧客能夠切身感到“方便”的便利店，鈴木先生認(rèn)為1300種商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，商品種類必須達(dá)到3000種左右。而且，搜集日常生活必需的3000種商品，只和特定的行業(yè)批發(fā)商或者一家廠商交易遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。于是，在1976年加盟店超過100家時，日本7-11提出了新的方式——共同配送系統(tǒng)。這就是按地區(qū)設(shè)立配送中心，廠商的商品都集中在配送中心，由配送中心向加盟店發(fā)貨的方式。這改變了以往的按廠商分類配送，將多個廠商的商品一同配送的劃時代的配送方式。為了減輕訂貨店鋪和接受訂貨的批發(fā)商的負(fù)擔(dān)，7-11的訂貨方式也改進(jìn)為電子訂貨。每一種商品都有自己的條形碼，店鋪的訂貨負(fù)責(zé)人沿著商品展示柜逐一檢查商品，決定訂貨量。此后，日本7-11也不斷改進(jìn)物流和信息系統(tǒng)，企業(yè)發(fā)展速度使其他公司無法追及。7-11一直在謙虛地學(xué)習(xí)便利店行業(yè)中隱藏的原理和原則，并且為了迎合日本市場而不斷努力。其中，還有一個有代表性的小故事。美國的7-11便利店里，銷售漢堡包和三明治。而當(dāng)時的日本還不流行這些快餐食品，是否導(dǎo)入這些快餐食品出現(xiàn)了分歧。有人提出導(dǎo)入漢堡包、三明治的意見，但鈴木先生卻語出驚人：“不行，在日本應(yīng)該把快餐食品解釋為饅頭、包子、壽司和飯團(tuán)！”模仿的連鎖無論是豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)，還是7-11的流通系統(tǒng)，都是通過向范例學(xué)習(xí)原理原則，一邊消除實踐中出現(xiàn)的問題，一邊改進(jìn)，創(chuàng)建出競爭對手難以模仿的結(jié)構(gòu)。模仿而生的結(jié)構(gòu)，最終凌駕于原創(chuàng)之上。模仿原創(chuàng)而生的結(jié)構(gòu)，超越了原創(chuàng)。這個事實的意義非常重大。因為，也許再下一個模仿的結(jié)構(gòu)，會繼承原創(chuàng)和上一代的優(yōu)點，并且不斷發(fā)展。這種現(xiàn)象就是模仿的連鎖。豐田汽車不僅是模仿超市，還以福特的生產(chǎn)系統(tǒng)為范例進(jìn)行模仿，卻誕生了超越模仿對象的獨特生產(chǎn)系統(tǒng)。原本是福特使用帶式運輸機(jī)，使生產(chǎn)系統(tǒng)流暢。福特在生產(chǎn)線通過汽車的底盤運動，無需搬運安裝在底盤上的零件。而且，零件不斷安裝在底盤上，生產(chǎn)線強(qiáng)制性地順暢起來。雖然豐田汽車在生產(chǎn)線順暢這點上，是模仿福特汽車，但不是福特那樣的強(qiáng)制性安裝，而是改為像在超市購物一般，在必要的時刻、購買必要量的必要商品的理念。在這個意義上說，豐田汽車雖然模仿福特汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)，卻超越了以往的嘗試，創(chuàng)建了新的系統(tǒng)。之后，豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)在業(yè)界內(nèi)外都成了被模仿的對象。日本國內(nèi)的汽車廠商和美國汽車廠商都拼命研究豐田汽車的“精益制造”。\h\h[8]\h通用汽車不僅在外部進(jìn)行研究，還和豐田汽車成立了名為新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）的合資企業(yè)，從內(nèi)部進(jìn)行模仿?？墒?，同為汽車廠商，卻沒有一個企業(yè)能達(dá)到豐田汽車的水平。\h\h[9]\h這是因為這些企業(yè)并沒有真心想模仿，或是勞資關(guān)系等情況不同。不過，在汽車行業(yè)外也有企業(yè)克服了這些問題，成功引入豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)，得到了飛速的發(fā)展。實際上，豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)在其他行業(yè)廣泛發(fā)展，在各個行業(yè)都有成功的事例。\h\h[10]\h豐田汽車以福特汽車的構(gòu)造為范例進(jìn)行模仿，進(jìn)化為豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)；豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)又成為其他汽車廠商和其他行業(yè)的范例，被他們模仿，形成了模仿的連鎖。日本7-11使用的特許經(jīng)營權(quán)系統(tǒng)，也有相同的模仿連鎖。美國7-11的特許經(jīng)營權(quán)系統(tǒng)是經(jīng)營專營權(quán)，使廠商主導(dǎo)的特許經(jīng)營權(quán)系統(tǒng)不斷發(fā)展。它的特征不僅是提供商品的經(jīng)營權(quán)和相關(guān)的支持，還提供商標(biāo)、竅門、系統(tǒng)、指導(dǎo)等商務(wù)服務(wù)。麥當(dāng)勞和肯德基使這種特許經(jīng)營權(quán)在世界上廣為人知。特許經(jīng)營權(quán)不僅在餐飲業(yè)被人模仿，在酒店經(jīng)營等領(lǐng)域也被廣泛模仿。美國的7-11也是向這些前輩模仿，然后，日本的7-11繼承了美國7-11的特許經(jīng)營權(quán)，并且繼續(xù)進(jìn)化。專營權(quán)制度是非常卓越的制度，加盟店即使沒有獨特的商品、技術(shù)秘訣也能得到成長。但是，它卻有一個弱點。那就是吸收了秘訣的加盟店退出集團(tuán)，模仿成立相同的特許經(jīng)營權(quán)制度。日本7-11克服了這個致命的弱點。日本7-11通過信息網(wǎng)絡(luò)，從各個加盟店收集最新的信息，建立了將信息再分配的制度。因此，總部可以掌握時刻變化的市場信息，并把這些信息反饋給加盟店。如果和總部斷絕了關(guān)系，加盟店則無法準(zhǔn)備適合的商品。日本7-11通過構(gòu)建持續(xù)更新專業(yè)知識的系統(tǒng)，保持住了各個加盟店的向心力。日本7-11建立了比美國7-11更完善的結(jié)構(gòu)，南方公司陷入危機(jī)時，這個結(jié)構(gòu)拯救了7-11。模仿者超越了被模仿者，不斷發(fā)展，簡直是“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。以信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)，成為各種公司模仿的范例。比如，TSUTAYA也非常重視通過提供信息加強(qiáng)與加盟店的關(guān)系。創(chuàng)始人增田先生曾經(jīng)說過：“如果不能保持網(wǎng)絡(luò)信息資產(chǎn)，加盟店便會離我們而去?！痹谶@樣的模仿連鎖中，產(chǎn)生了進(jìn)化，并且引發(fā)了革新。偉大的企業(yè)以其他公司為范例，模仿而成的系統(tǒng)，成為下一個革新的范例。模仿誰如果豐田汽車因為某些錯誤，堅持“富山賣藥人應(yīng)該是模仿對象”，那樣會發(fā)生什么事呢？富山賣藥人是“先用后利”，讓顧客先使用必需的藥品，然后再繳納費用。流通的特點是賣藥人定期巡回，在收取藥錢的同時，補充被使用了的藥品。因為當(dāng)時的零件供給，通常都是從上到下的強(qiáng)制方式，因此豐田汽車以富山賣藥人為參照也不稀奇。可是，如果豐田以富山賣藥人為模仿對象，恐怕也不會誕生豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)。至少，誕生的時間會延遲很久。圖1-1來自遙遠(yuǎn)世界的范例豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一先生曾經(jīng)對比過“美國超市”、“富山賣藥人”（以及“推銷”、“游商”）。并且把“富山賣藥人”當(dāng)成不能模仿的反面教材，認(rèn)為與之相反的超市才是應(yīng)該模仿的對象。日本的7-11也是這樣，如果伊藤洋華堂的模仿對象不是南方公司，而是其他的公司，恐怕7-11的歷史也會完全不同。鈴木先生當(dāng)時和丹尼斯公司合作，去美國出差的機(jī)會很多，自然也會看到其他的美國零售小店。而正是以美國7-11為范例，確立了便利店的業(yè)態(tài)，日本7-11才能有現(xiàn)在的集團(tuán)經(jīng)營?？吹竭@里，我們會意識到，決定以誰為范例非常重要。公司應(yīng)該參照的不僅僅是同行業(yè)的其他公司。為了得到新的想法，遙遠(yuǎn)世界的范例也能發(fā)揮作用。其他行業(yè)、海外、過去，也就是要從相差甚遠(yuǎn)的行業(yè)、相距甚遠(yuǎn)的地理位置，以及距離甚遠(yuǎn)的時間中發(fā)現(xiàn)范例。不過，即使如此，選擇的方法也非常重要。\h[1]Ghyczy，2004。\h[2]豐田汽車的模仿依據(jù)大野（1978）的記敘。關(guān)于豐田從福特生產(chǎn)系統(tǒng)和超市怎樣學(xué)習(xí)的詳細(xì)史實，參照和田（2009）。\h[3]大野，1978，51頁。括號內(nèi)的1953年是筆者修改。\h[4]大野，1978，50頁。\h[5]關(guān)于7-11的事跡，參照了緒方（2003）、川邊（2003）。\h[6]通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，南方公司大約1300種商品，幾乎都能隨時補貨。\h[7]這是鈴木敏文對緒方知行采訪的解釋（緒方，2003，82頁）。解釋中的脫胎換骨按字面的解釋，就是“換掉骨頭，讓自己孕育胎兒”。從這里開始，這個詞指的是“借用先人詩句等表現(xiàn)方法，嘗試改變意思，創(chuàng)作獨特作品的技法”（《日本國語大辭典》）。\h[8]20世紀(jì)80年代，被日本汽車廠商進(jìn)攻的美國，成立了以麻省理工學(xué)院（MIT）為中心的研究計劃組，研究豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)。精益生產(chǎn)方式是MIT研究者提出的概念，可以說是從豐田生產(chǎn)系統(tǒng)某側(cè)面抽象化研究出了本質(zhì)。因為這個生產(chǎn)方式基本上排除了制造過程的浪費，降低了總成本，所以命名為精益生產(chǎn)方式。1990年后，美國的其他制造業(yè)也開始模仿精益生產(chǎn)方式。\h[9]與此點相關(guān)，東京大學(xué)的藤本隆宏教授也作了以下的記載：“克萊斯勒公司是渡過了無數(shù)危機(jī)的企業(yè)，我認(rèn)為克萊斯勒特別是在制造相關(guān)方面，是優(yōu)秀的‘從其他地方學(xué)習(xí)的組織’。克萊斯勒公司至少有很多謙虛優(yōu)秀的經(jīng)歷。不過，即使是克萊斯勒，也很難再現(xiàn)豐田的組織能力?！保?004，48頁）\h[10]NPS研究會是努力普及豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的團(tuán)體（木下，2012）。1978年，NPS研究會以潮電機(jī)公司的社長木下干彌為中心，開始自主召開豐田生產(chǎn)系統(tǒng)改善研究會。1982年，大野耐一（豐田汽車工業(yè)原副社長）出任NPS研究會最高顧問，正式開始了研究會的活動?，F(xiàn)在，除了生產(chǎn)之外，NPS研究會全力研究減少營業(yè)、設(shè)計、開發(fā)、運輸、貨款回收等過程產(chǎn)生的浪費，改善整體系統(tǒng)。NPS研究會為了會員們能互相學(xué)習(xí)卓越的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，在會員資格和活動等方面下足了工夫。（1）通過限定一個行業(yè)只能有一個公司入會，會員間不用互相隱瞞。（2）如果沒有公司領(lǐng)導(dǎo)的保證，便不能入會，促進(jìn)以實踐為前提的學(xué)習(xí)。（3）通過使用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的共通語言，可以組織不同行業(yè)共同進(jìn)行多對多學(xué)習(xí)。通過這些努力，會員們在加深自身經(jīng)驗的同時，還可以向其他公司替代性學(xué)習(xí)（也稱為觀察學(xué)習(xí)或間接的經(jīng)驗學(xué)習(xí)）。通過深入會員的企業(yè)結(jié)構(gòu)，確保替代性學(xué)習(xí)的質(zhì)量。同行業(yè)的話，則大多會互相牽制，或者被現(xiàn)有的思想束縛。NPS研究會正因為集中了各行業(yè)的會員，才不會被分散注意力，更容易看清系統(tǒng)的本質(zhì)。第2章

印度攤販：模仿的本質(zhì)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)不是如何競爭。一般都容易認(rèn)為“如何競爭”是長期的計劃，可是競爭戰(zhàn)略教材卻是完全相反的想法。也就是考慮在長期的時間里，“如何才能避免競爭”。因為對同樣的顧客推銷相同的產(chǎn)品和服務(wù)，會陷入與競爭對手的價格血拼中。所以，極端地說，制定競爭戰(zhàn)略是為了在遙遠(yuǎn)的未來不用陷入血拼，從現(xiàn)在開始不斷地計劃進(jìn)行準(zhǔn)備。究其根本，便會找到差異化戰(zhàn)略。不過，差異化重要的并不是產(chǎn)品和服務(wù)等級的差異化。雖然產(chǎn)品和服務(wù)符合市場需要，會成為一段華麗的成功故事，但是競爭對手公司會立即進(jìn)行模仿?？墒?，如果這種差異是通過生產(chǎn)、流通、組織的結(jié)構(gòu)而產(chǎn)生的差別，那便可以保持優(yōu)勢地位。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的內(nèi)在差別，雖然不是非常顯眼，但是一旦占據(jù)了優(yōu)勢，便可以長時間保持下去。也許，那恰如浮現(xiàn)在水面上的冰山。顧客能清楚地認(rèn)識到產(chǎn)品和服務(wù)的價值，是因為水面下的冰塊產(chǎn)生的浮力。這種浮力正是結(jié)構(gòu)的力量，是通過企業(yè)每日的經(jīng)營活動和支撐經(jīng)營活動的經(jīng)營資源而生的。結(jié)構(gòu)的模仿差異化有兩種，模仿也有兩種。那就是產(chǎn)品的模仿和結(jié)構(gòu)的模仿。產(chǎn)品的模仿因為互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展進(jìn)步，發(fā)展速度極快。以前，幾乎沒有渡過遼闊的大海傳播秘訣的機(jī)會，模仿者進(jìn)行模仿需要很長的時間。19世紀(jì)時，大約需要100年左右。這個模仿的時間，在20世紀(jì)上半葉變?yōu)?0年，20世紀(jì)最后則縮短為不到2年。比如說，照片的模仿用了30年的時間，CD的模仿只用了3年。\h\h[1]\h在每天實際的業(yè)務(wù)中，產(chǎn)品的動向也容易引人注意。可是，把握住競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)，再凝望模仿速度的變化，我們會發(fā)現(xiàn)無法通過產(chǎn)品的模仿保持優(yōu)勢地位。僅僅進(jìn)行產(chǎn)品的模仿，會加快模仿的速度，進(jìn)行產(chǎn)品革新也會立即被人追上。如果沒有同時進(jìn)行結(jié)構(gòu)的模仿，便不能出現(xiàn)真正意義的差異化。正因為如此，本書以結(jié)構(gòu)為焦點。表2-1兩種差異化產(chǎn)品、服務(wù)的差異化企業(yè)結(jié)構(gòu)的差異化特征顯眼、易懂華麗的成功容易模仿持續(xù)時間短不起眼在表面很難發(fā)現(xiàn)的成功模仿需要時間持續(xù)時間長摘自加護(hù)野中男、井上達(dá)彥：《企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略：企業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭優(yōu)勢》，有斐閣。軟飲料的事例下面用傳統(tǒng)的事例說明結(jié)構(gòu)層次的革新與產(chǎn)品層次比較，是何等的重要。軟飲料行業(yè)是模仿產(chǎn)品不斷出現(xiàn)的行業(yè)。某一類型的飲料取得成功后，競爭對手企業(yè)會立即開發(fā)出相同的飲料。無論是碳酸飲料還是紅茶，類似的產(chǎn)品都不斷上市，很少有某一品牌的飲料能持續(xù)保持競爭的優(yōu)勢地位。曾經(jīng)有過“咖啡就要UCC”的時代。首先把咖啡作為軟飲料罐裝化的是UCC，即使是在發(fā)售20年之后的1989年，10位消費者中，便有8位或者9位喜歡UCC咖啡品牌。在產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢上，UCC取得了壓倒性的勝利?？墒?，在銷售方面，當(dāng)時日本可口可樂的佐治亞咖啡卻取得了勝利。UCC的粉絲眾多，為什么佐治亞咖啡會取得勝利呢？那是因為在日本建立了全國的自動販賣機(jī)網(wǎng)。1957年才進(jìn)入日本的可口可樂，在日本全國建立了17個生產(chǎn)基地，銷售不通過批發(fā)商而是設(shè)置自動販賣機(jī)進(jìn)行銷售。對比二者的自動販賣機(jī)臺數(shù)，可口可樂70萬臺，而UCC則只有16萬臺（1989年）。自動販賣機(jī)臺數(shù)差距如此之大，商品到達(dá)消費者手上的難易程度顯而易見。因此，即使是想喝UCC的咖啡，在步行途中到處都是紅色的自動販賣機(jī)，幾乎所有的人都會從那里購買佐治亞咖啡?？煽诳蓸纺７氯俚拿卦E是自動販賣機(jī)網(wǎng)。日本可口可樂對比UCC咖啡，佐治亞咖啡取得了逆轉(zhuǎn)性勝利；面對大塚制藥的寶礦力水特，水瓶座與對手打成了平局。與產(chǎn)品的差異化不同，自動販賣機(jī)網(wǎng)帶來的競爭優(yōu)勢可以長久地保持下去。自動販賣機(jī)網(wǎng)一旦創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)，對手便難以追隨。因為如果先一步在好位置設(shè)置自動販賣機(jī)，其他公司便很難在相同的場所設(shè)置自動販賣機(jī)。并且，自動販賣機(jī)本身的壽命也很長。一旦建成了自動販賣機(jī)網(wǎng)絡(luò)，即使產(chǎn)品開發(fā)速度落后，也會立即追上對手，用類似的產(chǎn)品奪回市場占有率。以這個銷售網(wǎng)為前提，作為開拓者進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和市場開拓，也不需要背負(fù)多余的風(fēng)險。另一方面，自動販賣機(jī)網(wǎng)不夠充足的廠商，則不得不越來越把精力投入新產(chǎn)品開發(fā)中。因為如果沒有產(chǎn)品的差異化，則不可能在競爭中取勝。他們非常清楚自己的產(chǎn)品會被模仿，但也不得不在產(chǎn)品開發(fā)上與對手一決勝負(fù)。因此，模仿的速度也越來越快。結(jié)構(gòu)層次模仿的意義日本可口可樂這種結(jié)構(gòu)的理想狀態(tài)，被稱為設(shè)置基礎(chǔ)。\h\h[2]\h設(shè)置基礎(chǔ)是利用擴(kuò)大基礎(chǔ)，通過在這個基礎(chǔ)上提供各種各樣的產(chǎn)品和服務(wù)，收回基礎(chǔ)投資的做法。以前，松下以行業(yè)第一的系列銷售店網(wǎng)為基礎(chǔ)，不斷投入高性價比的模仿產(chǎn)品，不斷擴(kuò)大市場占有率的理念與可口可樂相同。\h\h[3]\h另外，以法人為對象，提供信息系統(tǒng)解決和復(fù)印機(jī)服務(wù)等，也是以顧客為基礎(chǔ)的商務(wù)服務(wù)，與自動販賣機(jī)有共同點。無論哪一種，一旦固定了基礎(chǔ)，便很難被競爭對手超越。身處這種狀況，我們必須認(rèn)真思考，自己該如何做才能發(fā)揮設(shè)置基礎(chǔ)的優(yōu)勢。在每天不斷進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，也要思考下一時代企業(yè)結(jié)構(gòu)的理想狀態(tài)，重要的是尋找“范例”。那不僅僅是身邊的同行。在其他行業(yè)、海外等遙遠(yuǎn)的世界尋找可以參考的對象，才會誕生更有意思的想法。拿軟飲料行業(yè)來說，既然對手已經(jīng)在最好的地段覆蓋了行業(yè)第一的自動販賣機(jī)網(wǎng)，便很難在這方面超越對手。也許不模仿日本可口可樂，而是從其他的世界尋找靈感更好。下面做一個思考實驗吧。假設(shè)無法和日本可口可樂進(jìn)行競爭的軟飲料廠商，從遙遠(yuǎn)的世界找到了“范例”。比如那個“范例”就是第1章登場的富山賣藥人，那又會怎樣呢？也就是說，在各個家庭放下藥箱，并且補充藥品的商業(yè)模式。實際上，礦泉水行業(yè)便是這種送貨上門的商業(yè)模式。首先，把供水的飲水機(jī)租賃給各個家庭。飲水機(jī)具備保持最適合溫度的功能，隨時可以為客戶提供美味的礦泉水（1到2年需要維護(hù)一次）。飲水機(jī)中的水由服務(wù)人員定期送來，以加侖為單位，價格比瓶裝水便宜。廠商獲取收益有飲水機(jī)租賃、水的補給和飲水機(jī)維護(hù)三個機(jī)會。保持固定客戶，便可以取得穩(wěn)定的收益。水是任何人都要喝的，潛在市場也很大。并且，送水頻率也不像牛奶那樣高，可以控制住運輸成本。有意思的是，進(jìn)行礦泉水上門服務(wù)的卻不是飲料廠商。比如，在橫濱展開LP燃?xì)庵圃?、裝卸、零售的TOELL，本職的工作做得很好，也插手了礦泉水的上門服務(wù)。另外，主營常備藥品的愛知中京醫(yī)藥品也活用了“放置藥品商法”，免費租賃飲水機(jī)，提供礦泉水的上門服務(wù)。對于和一般家庭接觸的其他行業(yè)來說，礦泉水上門服務(wù)是容易入手的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)然，“軟飲料廠商以富山賣藥人為范例”不過是思考實驗。絕不能說，在軟飲料產(chǎn)業(yè)，送貨上門在今后都有效果。這里的關(guān)鍵是，從遙遠(yuǎn)世界發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀“范例”。也許那就是引發(fā)革新的靈感。超越行業(yè)界限的共同點是什么？下面出一個與從遙遠(yuǎn)世界尋找“范例”相關(guān)的智力謎題吧。請你說出下面四個產(chǎn)業(yè)的共同點。·香蕉·半導(dǎo)體·便利盒飯·時尚服裝首先，說起香蕉，我們會聯(lián)想到“降價甩賣”吧？降價甩賣是降低利潤賣光，和大減價一個意思。說起大減價，人們會想到時尚服裝。在季節(jié)變化時，時尚服裝可以說必然會大減價。另外稍微調(diào)查一下便可以知道，高科技結(jié)晶的半導(dǎo)體也會大減價。實際上，DRAM這種常用的記憶半導(dǎo)體，僅僅1年時間，價格便降到最高時的十分之一。這樣一想，也許會認(rèn)為四者的共同點就是降價。這么想的人直覺很敏銳?？墒牵憷酗垍s不減價。這樣便很難說明了。思考其中的理由，加盟店即使想減價，總部也不會同意。究其根源，減價也沒什么稀奇。實際上，小型的便利店也確實降價販賣盒飯，大型連鎖店根據(jù)不同店鋪，也三三兩兩地降價銷售。到這里為止，降價似乎是找出結(jié)論的線索。但是，此時還不能急于回答“降價是成功的關(guān)鍵”。而是要進(jìn)一步發(fā)問：“為什么必須降價？”提出這個問題，才終于找到了本質(zhì)上的相同點。那就是這四者都容易“變質(zhì)”。也許你會覺得“原來是這樣??！”也許，你一開始腦子就浮現(xiàn)出了這個答案。也許你還會發(fā)現(xiàn)其他的共同點。總之，在這一系列的聯(lián)想中，找到共同點非常重要。因為，處理共同特性的商業(yè)活動的企業(yè)結(jié)構(gòu)，或大或小都有相同點。印度攤販的故事無論是香蕉、半導(dǎo)體、時尚服裝還是便利盒飯，至關(guān)重要的都是新鮮度。這些商品即使是在庫庫存，價值也會迅速降低。必須在有價值的時間內(nèi)，銷售一空，而保質(zhì)期限卻在步步逼近。配合時刻變化的市場環(huán)境，為了不存貨，必須一點點降低價格，在適合的時間內(nèi)降價銷售。這與早上買入蔬菜和水果，在當(dāng)天賣光的攤販完全相同。在哈佛大學(xué)商學(xué)院和凱洛格等美國著名商學(xué)院執(zhí)教后，作為經(jīng)營顧問表現(xiàn)出色的拉姆·查朗先生認(rèn)為，應(yīng)該把印度的攤販當(dāng)作“范例”。\h\h[4]\h國際經(jīng)營學(xué)者安室憲一教授，講述過印度攤販的故事，我想在這里大致說一下這個故事。\h\h[5]\h某地有一位攤販。他是印度街道上常見的攤販。他借了1萬日元的高利貸，做起了買賣。高利貸沒有實際的上限利息（為了故事更易懂），1年后攤販必須連本帶息償還2萬日元。對印度的攤販來說，1萬日元是不小的金額。攤販每天都買入1萬日元的蔬菜和水果等生鮮食品。根據(jù)季節(jié)和氣候變化，決定進(jìn)貨的種類。進(jìn)貨后，就該決定售價了，攤販必須賣掉這些商品才行。攤販把好看的商品擺放在最前排，做了各種準(zhǔn)備。從上午到中午，也許按最初的價格賣掉這些蔬菜水果沒有問題。但是，一到下午，攤販覺得可能會賣不光了，于是適當(dāng)?shù)亟档土藘r格。因為如果不當(dāng)天賣光，第二天蔬菜水果的新鮮度都會下降，更賣不出去了。攤販關(guān)注著氣候的變化、溫度的變化、周圍攤販的行動，逐漸降低商品的價格。在時刻變化的狀況下，攤販決定什么商品在什么時候降低多少價格。如果賣得太快了，到傍晚就沒東西賣了。攤販有時和顧客交涉，有時和顧客開開玩笑緩和氣氛。這些都需要經(jīng)商的“商覺”。最后攤販順利地賣光了商品。銷售額為10200日元，200日元是當(dāng)天的利潤。因為養(yǎng)活全家1天只需要100日元，剩下的100日元可以存起來。攤販放心地收攤回家了。攤販的邏輯性你覺得這個攤販的工作是成功事例嗎？或者不那么認(rèn)為呢？不過是200日元，只是2%的營業(yè)利潤，怎么看也不認(rèn)為是成功事例吧。不少人會認(rèn)為再提高些價格，還能提高利潤吧？可是，如果攤販貪得無厭，考慮提高每天的利潤又會怎樣呢？雖然也許會有些天可以提高價格賣光商品，但反之，也一樣會有賣不光商品、第二天無法用1萬日元進(jìn)貨的日子。比起那樣來說，還是每天穩(wěn)定的薄利更好，重要的是一點點積累。這位攤販即使每天只賺200日元，一年365天重復(fù)下來：200（日元）×365（天）=73，000（日元）如你所見，攤販一年的營業(yè)利潤為73，000日元。其中的36，500日元用來養(yǎng)活全家（100日元×365天），攤販?zhǔn)掷镏皇Ｏ?6，500日元。其中1萬日元必須支付高利貸的利息。即使如此，攤販?zhǔn)掷镞€剩下了26，500日元（高利貸借的1萬日元和全年的利潤）。這樣，因為第二年攤販不用再借高利貸了，也沒有利息的負(fù)擔(dān)了。運用自己的資本，重復(fù)今年的工作，必然會取得巨大的成功。這個印度攤販以驚人的速度回籠資金，是超高速的商業(yè)模式。拉姆·查朗認(rèn)為，戴爾也利用相同的原理取得了成功。實際上戴爾的零件不是本公司自行制造，設(shè)備投資很少。特別是利用網(wǎng)絡(luò)銷售擴(kuò)大業(yè)績，可以把包括人工費在內(nèi)的固定費用控制在最低，保持高速的資本回籠率。并且，安室憲一教授認(rèn)為，臺灣和香港等地區(qū)飛速發(fā)展的半導(dǎo)體商務(wù)和電子機(jī)器商務(wù)也是以印度攤販為原型，不斷發(fā)展而來。而且，這些商務(wù)通過臺灣和香港，在中國華南地區(qū)生根發(fā)芽。自古以來，中國華南地區(qū)就有很多擁有攤販“商覺”的人，有商業(yè)主義的文化。因為中國華南地區(qū)原本就是高速回籠資金的土壤，因此那些產(chǎn)業(yè)也會順利地轉(zhuǎn)移到這里。\h\h[6]\h結(jié)構(gòu)模仿的關(guān)鍵概念——商業(yè)模式以往就有的產(chǎn)業(yè)之間，有提高收益的共同點，就會成為良好的“范例”。解讀這個模仿連鎖的關(guān)鍵概念，就是商業(yè)模式。商業(yè)模式這一詞語，在經(jīng)營學(xué)中，是最偉大的流行語之一。雖然有人批判這個詞意思曖昧，但這個詞卻有吸引人的誘惑。特別是會吸引那些今后創(chuàng)立企業(yè)的人。你也被其他公司充滿魅力的商業(yè)模式吸引過吧？·佳能的高收益是從消耗品和服務(wù)中提高收益，構(gòu)筑了“設(shè)置基礎(chǔ)型商業(yè)模式”。·樂天市場收益穩(wěn)定化是通過把顧客會員化持續(xù)提高收益，構(gòu)筑了“股份型商業(yè)模式”?！せ魇浚↘EYENCE）分散開發(fā)成本提高收益率，是再利用基本的零件，并且回應(yīng)顧客的希望，構(gòu)筑了“大眾化定制商業(yè)模式”。這樣，強(qiáng)大的企業(yè)和魅力的商業(yè)模式結(jié)合，吸引著商務(wù)人士。僅僅是說“導(dǎo)入這個商業(yè)模式”，便會得到改進(jìn)本公司收益構(gòu)造的期待?？墒?，另一方面，企業(yè)順利成立后，它又會被當(dāng)作用完的東西扔在一邊，存在感很弱。其一，也許是不想被認(rèn)為自己是單純的模仿?；蛘?，即使是模仿，也在形成自己獨特風(fēng)格時，失去了范例的意識。人們大多把商業(yè)模式解釋為“賺錢的結(jié)構(gòu)”。當(dāng)初雖然多在網(wǎng)絡(luò)商務(wù)和IT相關(guān)的文章中出現(xiàn)，最近在提高收益方面全面使用。\h\h[7]\h之前可口可樂的例子里，日本全國設(shè)置的自動販賣機(jī)網(wǎng)是固有經(jīng)營資源，被看成“賺錢的結(jié)構(gòu)”的一部分。并且，在自動販賣機(jī)網(wǎng)的前提下，低成本開發(fā)優(yōu)質(zhì)商品的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)地位，也包含在商業(yè)模式之中。實際商業(yè)世界里，大多把商業(yè)模式限定為提高收益的方式。一方面，學(xué)術(shù)上則追溯到收益源泉的原理，商業(yè)模式泛指包括有利的地位和獨特的資源及能力在內(nèi)的企業(yè)整體結(jié)構(gòu)。\h\h[8]\h慶應(yīng)義塾大學(xué)的國領(lǐng)二郎教授，對商業(yè)模式做出了以下的定義：為誰提供什么樣的價值，為此如何組合經(jīng)營資源，如何供應(yīng)這些資源，如何與合作人和顧客溝通，何種流通途徑和價格體系，關(guān)于商務(wù)設(shè)計的設(shè)計思想。\h\h[9]\h商業(yè)模式這一詞語確實有提高收益結(jié)構(gòu)的意思，但那并非是其本質(zhì)。在設(shè)計、構(gòu)筑某種結(jié)構(gòu)時，將參照對象和設(shè)計思想單純化是非常重要的一點。\h\h[10]\h比如，電腦上的軟件因使用許可而獲得收入。說起從消耗品賺錢的例子，從替換的刀片取得利益的安全剃刀就是典型。這些與前面說過的“設(shè)置基礎(chǔ)型商業(yè)模式”完全相同。以往在各個世界存在的各種商務(wù)，在商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，可以看到相互間的關(guān)聯(lián)。超越行業(yè)的參考因此，對商業(yè)模式來說，重要的是單純化時可以看到的共同性（圖2-1的α1-α3）。特別是超越行業(yè)類別的共同性，更會成為引發(fā)革新的機(jī)遇。圖2-1結(jié)構(gòu)的模范請大家回想一下第1章介紹的豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)誕生的小故事。豐田汽車生產(chǎn)系統(tǒng)之父大野耐一先生，看到超市后，想到了“在必要的時間，購買必要量的必要產(chǎn)品”這種零件的購買方式。對顧客來說，在豐田汽車購買零件恰如去超市購物，目前用不上的零件，也沒必要庫存在公司的工廠里。豐田汽車的生產(chǎn)系統(tǒng)由此創(chuàng)意而生。這正是超越行業(yè)界限，找到了共同點。正向模仿與反向模仿為了把模范的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為自身的結(jié)構(gòu)，需要相應(yīng)的工作。大致區(qū)分有兩種方法。一種是從遙遠(yuǎn)的世界向范例照搬式模仿，即正向模仿策略。另外一種是從周圍的世界反向模仿范例，即反向模仿策略。在第5章會對反向模仿進(jìn)行說明，這里先說明一下，為什么從遙遠(yuǎn)世界的正向模仿會產(chǎn)生革新。從遙遠(yuǎn)世界的正向模仿有三個等級：（1）單純的照抄式模仿；（2）根據(jù)實際情況進(jìn)行變動；（3）得到新的創(chuàng)意。無論哪種模仿，都是模仿某一世界的事物，再把其帶到別的世界里，不過產(chǎn)生革新的方式不同。單純的照抄式模仿首先，請思考一下單純地從遙遠(yuǎn)世界照抄式模仿之后引發(fā)的革新。企業(yè)在特定的國家或地域的行業(yè)內(nèi)展開活動。從外部帶來的事物，即使這些事物已經(jīng)存在于其他的地方，但是對該行業(yè)來說，還是新鮮的事物。“帶來”事物的新鮮性由第一次帶入原有世界而生。無論是從海外模仿結(jié)構(gòu)，還是從其他行業(yè)模仿構(gòu)造，因為在自己的世界里還是第一次出現(xiàn)，所以這理所當(dāng)然。\h\h[11]\h這樣的模仿者被稱為重要先驅(qū)者。重要先驅(qū)者就是在其他地域或產(chǎn)品市場中，最先加入的新加入者。比如低價航空公司（LowCostCarrier，簡稱LCC），便有多個重要先驅(qū)者。美國西南航空公司取得成功后，瑞安航空公司以西南航空公司為模型，在歐洲展開業(yè)務(wù)（見第5章）。之后，亞洲航空又以瑞安航空公司為模型，在亞洲展開航空業(yè)務(wù)。雖然以西南航空公司為模型，乍一看人們會覺得是單純的照抄，容易模仿，但實際上失敗的公司很多。那是因為導(dǎo)入者沒有完全理解范例的成功，或者被過去的成功經(jīng)歷束縛。瑞安航空和亞洲航空在不同的地域照抄模仿樣本，都取得了巨大的成功。根據(jù)實際情況進(jìn)行變動下面請思考一下“沒有完全照抄模仿”的情況吧。模仿對象原先的世界和模仿后帶入的世界不同時，必須讓它符合新世界的需要，適應(yīng)新世界。雖然必須自己增加新要素，但是卻會帶來獨創(chuàng)性。比如日本7-11，雖然骨骼部分是模仿的美國南方公司，但為了符合日本實際情況，必須重新創(chuàng)建自己的物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。羅多倫咖啡也是這樣，雖然以在法國相逢“站著飲用”為最終形象進(jìn)行模仿，但是為了讓其能在日本實現(xiàn)，必須構(gòu)筑低價格高收益的結(jié)構(gòu)（見第4章）。這些模仿都做了很多工作，不能說是單純的照抄式模仿。事實上，除了參照對象的本質(zhì)部分，這種模仿與瑞安航空公司那種單純的模仿并不一樣。當(dāng)然，這種模仿也是把原先沒有的東西帶進(jìn)自己的國家和行業(yè)，有重要先驅(qū)性的新意。不過，重要的是在本地化工作中引發(fā)革新。從其他世界帶來東西時，出現(xiàn)各種各樣的問題，創(chuàng)造性地解決這些問題誕生了創(chuàng)新。得到新創(chuàng)意那么，模仿的范例與自己距離更遠(yuǎn)時，又會怎樣呢？那樣便會從令人意外之處得到靈感，為原來的世界帶入全新的創(chuàng)意。其典型的例子就是豐田汽車從超市中，得到了“justintime”系統(tǒng)的靈感。下一章將會介紹大和運輸，它的擠壓戰(zhàn)略是模仿吉野家，并且在此基礎(chǔ)上，服務(wù)商品化方面模仿日本航空公司，也許達(dá)到這個層次的模仿可以說是得到新創(chuàng)意的模仿。找出香蕉減價和半導(dǎo)體打折的共同點，與之對應(yīng)構(gòu)筑需要和供給完全一致的供應(yīng)鏈，也是這個層次的模仿之一。說到得到新創(chuàng)意，人們也許會認(rèn)為它是從共同點得到辦法，或者是聯(lián)想層次的創(chuàng)意?？墒?，那樣并不能創(chuàng)立企業(yè)。這個層次的模仿，要看穿抽象化事物的本質(zhì)。并且，把這個本質(zhì)帶到自己的世界里，必須創(chuàng)建相應(yīng)的結(jié)構(gòu)。這樣的“本質(zhì)轉(zhuǎn)移”也會引發(fā)革新。\h[1]參照石家安，2010。\h[2]莫里森（1999）等人，把擴(kuò)大使用者基礎(chǔ)，從附屬品、消耗品取得收益的模式命名為“安裝基礎(chǔ)”。比如剃刀與替換的刀片、電梯和服務(wù)的簽約、軟件與更新、凈水系統(tǒng)與替換化學(xué)過濾器等，都是這種商業(yè)模式。自動販賣機(jī)販賣的軟飲料，定位也與這種商業(yè)模式相同（不過，食品零售店和自動販賣機(jī)都販賣軟飲料，則是定位在多成分的利益上）。\h[3]設(shè)置基礎(chǔ)的企業(yè)結(jié)構(gòu)也確實有模仿的連鎖。松下電器公司據(jù)說是從資生堂模仿了系列銷售網(wǎng)。在時尚服裝業(yè)，ONLY模仿松下電器的系列銷售網(wǎng)，創(chuàng)建了專賣店渠道。系列銷售網(wǎng)的一個特征是，可以解釋商品的正確使用方法。無論是化妝品，還是電器產(chǎn)品，或者是時尚服裝，因為顧客不了解商品的使用方法，因此利用這種渠道，可以把商品的使用方法和搭配方法教給顧客。\h[4]參照查蘭，2001。\h[5]參照安室，2003。\h[6]與這個話題相關(guān)，有個有趣的故事。香港的電子零件廠商，從了解顧客的需求到制造出試制品，比日本的企業(yè)快很多。那是因為，香港特有的商業(yè)模式。泰勒梅的套裝，在日本需要一周時間，但是在香港卻能當(dāng)天制成。電子配件的試制品也是一樣，日本一般需要1～2個月，但香港卻只需要1～2周的時間。由此可見，香港地區(qū)自然地活用了各個行業(yè)的優(yōu)勢。\h[7]左特和馬薩（ZottandMassa，2011）的學(xué)術(shù)研究是整理商業(yè)模式概念。他們把商業(yè)模式的概念從IT開始，擴(kuò)展到技術(shù)收益化和戰(zhàn)略理論。楠木（2010）指出，競爭戰(zhàn)略理論中商業(yè)模式的貢獻(xiàn)“超越了戰(zhàn)略的個別要素，關(guān)聯(lián)到各要素”，值得重視。\h[8]雖然有人批判商業(yè)模式是方法曖昧多樣的概念，不過在重視提高收益結(jié)構(gòu)一點上意見是一致的。不過，說到提高收益的結(jié)構(gòu)（學(xué)術(shù)上為創(chuàng)造價值、獲得系統(tǒng)）時，（1）對象的范圍、（2）要素分解的程度有不同看法。因此，即使是多樣性，也可以從兩個基軸上定位與整理各自的研究。范圍狹窄的代表是瓊·瑪格麗塔的觀點，只重視提高收益的方式。反之，范圍廣泛的代表是亨利·切斯布勞的觀點，認(rèn)為其中還應(yīng)該包括商務(wù)模仿的生態(tài)系統(tǒng)和競爭戰(zhàn)略。本書介紹的P-VAR則位于狹窄和廣泛兩者之間正中的位置。在P-VAR中，提高收益的結(jié)構(gòu)包括定位、價值主張、投資活動、收益活動、經(jīng)營資源。還有和P-VAR范圍相同，但更詳細(xì)分解組成要素的構(gòu)架。比如，奧斯特瓦德和皮尼厄（OsterwalderandPigneur，2010）的分析架構(gòu)，便把組成要素細(xì)化，分解為9個要素：（1）顧客、（2）價值主張、（3）渠道、（4）顧客關(guān)系、（5）收益流向、（6）關(guān)鍵經(jīng)營資源、（7）關(guān)鍵活動、（8）關(guān)鍵伙伴關(guān)系、（9）成本結(jié)構(gòu)。與P-VAR范圍幾乎完全相同，但馬克·約翰遜把要素整理為4個：（1）顧客價值主張、（2）利益方程式、（3）主要經(jīng)營資源、（4）主要業(yè)務(wù)方法。\h[9]國領(lǐng)，1999，26頁。\h[10]美國學(xué)會認(rèn)為商業(yè)模式只是單純的提高收益結(jié)構(gòu)，參照對象的作用，也未必進(jìn)行了明確的討論。不過，在價值創(chuàng)造、獲得結(jié)構(gòu)方面的研究，日本更為活躍，參照樣本的觀點是由吉田（2002）提出的。吉田的研究依據(jù)類推觀點，認(rèn)為通過把基礎(chǔ)參照樣本轉(zhuǎn)移到對象市場，創(chuàng)造出了企業(yè)。根來和早稻田大學(xué)IT研究所（2005），因為軟件系統(tǒng)方法論（SSM）適用商業(yè)模式概念，提出了在商業(yè)模式中活用參照樣本的方法論。在實際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，板橋（2010）開發(fā)了“皮克特圖解”工具，從這個方法也可以看出，參照樣本為商業(yè)模式（或者收益模式）的觀點。\h[11]山田（1995）和內(nèi)田（2009）研究其他行業(yè)進(jìn)入市場，產(chǎn)生競爭地位逆轉(zhuǎn)變化相關(guān)事宜。山田（1995）把業(yè)界領(lǐng)袖受到外部威脅的戰(zhàn)略分為兩類，解釋了引發(fā)逆轉(zhuǎn)的構(gòu)造原理。其一是維持業(yè)界逆轉(zhuǎn)的“入侵者”，其二是破壞業(yè)界取而代之的“業(yè)界破壞者”。內(nèi)田（2009）關(guān)注外部行業(yè)帶來的競爭規(guī)則有時會對現(xiàn)有業(yè)界成員構(gòu)成威脅，用“業(yè)界格斗技”比喻說明競爭的活力。進(jìn)而從產(chǎn)業(yè)連鎖的觀點出發(fā)，考察格斗技取勝的戰(zhàn)斗方式，提出了類型化理論。第3章

黑貓革命：四個要素與五個階段好的行為會帶來成功，壞的行為會帶來失敗。這在寓言故事中經(jīng)常出現(xiàn)。因為這是一種夸張的描寫，孩子們可以在瞬間得到“好榜樣”和“壞榜樣”。比如螞蟻和蟋蟀的故事，對比描寫了夏天一直在工作的螞蟻和終日唱歌玩耍的蟋蟀。看到冬天沒有積蓄的蟋蟀的慘狀，孩子們也知道必須勤勉。我們這些大人也能從中學(xué)到積蓄的重要性。商務(wù)世界也是一樣?？吹絻?yōu)秀的企業(yè)時，我們也會想，“我們也那樣做吧”。反之，看到很慘的例子，我們自然會想，“我可不想變成那個樣子”?？墒?，重要的是我們要從例子中學(xué)什么。只是漠然地看到“那個樣子”，我們無法繼續(xù)前進(jìn)。我們必須明確要向樣本模仿“什么”。在企業(yè)結(jié)構(gòu)中，我們必須思考“那樣”指的到底是什么。高收益的秘密無論什么時代，人們都想模仿高收益的企業(yè)。這些高收益企業(yè)既有報紙雜志上經(jīng)常報道的著名企業(yè)，也有出人意料地壓倒性占領(lǐng)市場的企業(yè)。這些企業(yè)為什么能持續(xù)保持高收益呢？從競爭戰(zhàn)略上講，至少有兩種解釋。一種解釋是這些企業(yè)“擁有無與倫比的資質(zhì)和能力”。這些企業(yè)依靠無法模仿的獨特技術(shù)、壓倒性的銷售渠道、卓越的品牌等，得到很高的收益率。因為這些企業(yè)占有了其他企業(yè)無法擁有的高生產(chǎn)力資源，所以取得了競爭優(yōu)勢地位，提高了收益性。這種解釋是從資源基礎(chǔ)出發(fā)。\h\h[1]\h用豐田汽車來說明，就是依靠justintime生產(chǎn)系統(tǒng)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，獲得高收益。7-11的話，就是依靠信息系統(tǒng)把握市場動向，配齊各種商品，進(jìn)行商品開發(fā)，領(lǐng)先其他便利店。另一種解釋則注重企業(yè)選擇提高收益的商業(yè)。企業(yè)無論擁有多么優(yōu)秀的資源，從事競爭對手云集的商業(yè)活動，也無法賺錢。比起在血拼的競爭中提高自身在行業(yè)內(nèi)的能力，不如變換場所，轉(zhuǎn)移到競爭不激烈的行業(yè)中。這種觀點說明收益性是定位戰(zhàn)略觀點。\h\h[2]\h用豐田汽車說明，汽車產(chǎn)業(yè)本身就是高潛在收益的行業(yè)，與廣泛化顯著的電機(jī)業(yè)相反，汽車的款式和品牌可以讓顧客支付很高的價格。\h\h[3]\h7-11則因為領(lǐng)先對手，先一步在全國主要城市開設(shè)加盟店，即使競爭激烈，自己也會占據(jù)優(yōu)勢地位。在1970年以前，無論商界還是學(xué)術(shù)界，都認(rèn)為市場規(guī)模大、成長性高，潛在收益也高?？墒?，即使市場規(guī)模小，沒有競爭，收益率也一樣很高。并且，即便是衰退產(chǎn)業(yè)，競爭對手一個個地撤出后，結(jié)果也會變成沒有競爭，殘存者會取得利益。便攜收音機(jī)這種技術(shù)成熟的產(chǎn)品，競爭對手一個個撤出市場，最后剩下的企業(yè)取得很高的收益就是這個原因。結(jié)果，左右收益率的是競爭的激烈程度。美國的學(xué)術(shù)界，對資源基礎(chǔ)觀點和定位基礎(chǔ)觀點二者哪個說服力更高，展開了爭論。不過，冷靜地想想，正因為擁有很高的能力，才能維持有利的地位，正因為占據(jù)了有利地位，才能磨煉能力。在這個意義上說，資源和定位表里如一、相輔相成。商業(yè)模式的分析構(gòu)架——P-VAR為了把“那樣”具體化，必須明確模范企業(yè)的戰(zhàn)略定位和關(guān)鍵的資源。并且，還應(yīng)該注意從關(guān)鍵的資源產(chǎn)生價值的方法和價值的內(nèi)容。經(jīng)過這些探討研究，才能開始決定提高收益的方法在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置，才能分析出如何產(chǎn)生價值，關(guān)鍵的資源如何支持企業(yè)的一系列活動。我想基于以上的討論，指出決定從范例企業(yè)選擇參照范圍的構(gòu)架。首先，商業(yè)模式的要素如下所示：·定位方法·提供的顧客價值·收費的構(gòu)成·主要業(yè)務(wù)活動·關(guān)鍵的經(jīng)營資源把這些要素從上到下排序，可以綜合定位戰(zhàn)略理論、資源基礎(chǔ)理論和運營相關(guān)理論，組成分析的構(gòu)架。如圖3-1所示，最上層是市場定位，下面是提供價值的金字塔結(jié)構(gòu)圖。金字塔結(jié)構(gòu)共有三層。最上一層是為顧客提供的價值主張（Valueproposition），這層的焦點是為特定顧客提供的有效價值。中間層是支持著向顧客提供價值的活動系統(tǒng)（Activitysystems），也就是業(yè)務(wù)活動的運作（業(yè)務(wù)活動可以分為投資活動，即成長引擎，和回收活動，即收益引擎）。最底層是支持著企業(yè)活動的經(jīng)營資源（Resources）。經(jīng)營資源豐富，金字塔也就穩(wěn)固。通過這些特定要素，我們可以知道企業(yè)用何種方式提供何種價值。我們用四個要素的首字母，為這個構(gòu)架命名。圖3-1P-VAR構(gòu)架企業(yè)創(chuàng)造和革新的五個階段利用P-VAR框架，可以分析出樣本的結(jié)構(gòu)，還可以描繪出企業(yè)應(yīng)有的結(jié)構(gòu)。\h\h[4]\h可以分析企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差異，還可以研究探討為什么二者會出現(xiàn)差異。使用P-VAR模擬實驗按順序分為以下五個階段。1.分析本公司現(xiàn)狀。2.選擇參照樣本。3.描繪應(yīng)有狀態(tài)的藍(lán)圖。4.逆運算算出企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距。5.實行變革。下面具體說明每一個階段。這里以大和運輸?shù)目爝f為例子。我們以記載大和運輸?shù)诙玳L小倉昌男創(chuàng)立快遞過程的《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》為基礎(chǔ)，分解一下五個階段。\h\h[5]\h1.分析現(xiàn)狀第1階段是分析現(xiàn)狀。在這個階段必須對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體評價，找到自身的強(qiáng)項和弱點，發(fā)現(xiàn)威脅和機(jī)會。大和運輸?shù)默F(xiàn)狀分析是從基礎(chǔ)部門的卡車運輸業(yè)績惡化開始的。大和運輸于1919年成立，雖然近距離運輸取得了成功，但是二戰(zhàn)前的這個成功體驗卻成了禍根，使大和運輸?shù)倪h(yuǎn)距離運輸落后了一步。其中也包括創(chuàng)始人理念的原因，創(chuàng)始人堅信：“卡車運輸?shù)姆秶?00公里以內(nèi)，再遠(yuǎn)的距離則是鐵路運輸。”圖3-2活用參照樣本，企業(yè)變革的五個階段1959年，大和運輸介入東京—大阪的長距離運輸，此時其他公司已經(jīng)占領(lǐng)了主要的市場。雖然大和運輸好歹還是獲得了大宗運輸?shù)念櫩?，但利潤卻很低。1960年的3.1%經(jīng)常利益率在1965年下降到1.7%。小倉先生徹底調(diào)查了無法賺錢的原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)少量運輸?shù)睦麧櫢?。仔?xì)計算后得出，50單位貨物每單位利潤為200日元，5單位貨物每單位利潤則為300日元，二者相差了1.5倍。競爭對手的貨物構(gòu)成是什么樣的呢？小倉先生偷偷地窺探了最大競爭對手的分店。小倉先生在出差時，順便觀察了卸貨的現(xiàn)場。結(jié)果，小倉先生發(fā)現(xiàn)競爭對手接的小宗貨物運輸更多，由此，小倉先生清楚地知道了大和運輸利潤率低下的原因了。2.選擇參照樣本第2個階段是尋找參照對象的工作。希望盡量在更廣闊的范圍內(nèi)尋找參照樣本。最終從多個參照對象中選擇出參照樣本，因為我們會從多個樣本中描繪出多種藍(lán)圖。雖然大和運輸有多個參照對象，但是基本的戰(zhàn)略還是從吉野家牛肉飯得到的靈感。當(dāng)時，吉野家認(rèn)真研究了很多料理菜單，最后只選擇了精研牛肉飯。小倉先生當(dāng)時回顧因服務(wù)多元化利潤率降低的大和運輸，認(rèn)為大和運輸應(yīng)該成為“像吉野家一樣下定決心，成為只面向個人，承接少量運輸?shù)墓荆ɡ麧櫬矢叩纳倭控浳镞\輸）”。\h\h[6]\h小倉先生反復(fù)進(jìn)行了各種思考實驗，考慮個人快遞公司的結(jié)構(gòu)。他去美國出差時，終于看到了自己理想的樣本。在紐約十字路口周圍停著4輛UPS的送貨車。看到這一場景，我腦中靈光乍現(xiàn)。雖然能否超越網(wǎng)絡(luò)收支的整體損益平衡點是一個問題，但是現(xiàn)在送貨車輛的損益平衡點不是就有嗎？\h\h[7]\h小倉先生開始以輛為單位計算送貨車的收支。人工費、汽油費、降價、賠償費等確定后，剩下就是1天該運輸多少貨物，工作效率的問題了。小倉先生以UPS為樣本，試著計算損益平衡點在哪里，大約多少年才能達(dá)到平衡點。通過計算，小倉先生得出結(jié)論，“如果能增加每輛車的運貨量，便絕對可以賺錢”。就這樣，小倉先生描繪出了面向個人的快遞企業(yè)藍(lán)圖。雖說如此，當(dāng)時世界上還沒有面向個人的快遞服務(wù)。對大和運輸來說，這也是未知的世界。為了增加貨物的總量，必須讓一般人理解服務(wù)的內(nèi)容。此時，成為商品化樣本的是日本航空的“日航團(tuán)體旅行”。日航團(tuán)體旅行的新意就是外行也能去海外旅行，把門票、住宿等打包化。旅行對每個人來說，目的地和出發(fā)地都不一樣。因為當(dāng)時還不是普通人都能輕松旅行的時代，所以這是一個劃時代的創(chuàng)舉。此時，小倉先生追求連家庭主婦也能明白的個人快遞業(yè)務(wù)。費用是“按地區(qū)統(tǒng)一費用”，即使顧客對日本的地理不甚了解，也能清楚快遞業(yè)務(wù)的費用。并且，“翌日送達(dá)”是這項業(yè)務(wù)的原則。就這樣，“按地區(qū)統(tǒng)一費用”和“翌日送達(dá)”的打包商品誕生了。3.描繪藍(lán)圖發(fā)現(xiàn)樣本并進(jìn)行分析后，本公司的目標(biāo)藍(lán)圖也清晰可見。只以海外先進(jìn)的企業(yè)為樣本，或者只以國內(nèi)其他行業(yè)的企業(yè)為樣本，都能描繪出本公司的目標(biāo)藍(lán)圖。不過，為了實現(xiàn)目標(biāo)，必須絞盡腦汁。特別是理想和現(xiàn)實有差距時，必須要有一些革新。實現(xiàn)目標(biāo)但本公司經(jīng)營資源不足時，還必須通過創(chuàng)新消除矛盾。大和運輸以美國UPS的運輸業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，結(jié)合吉野家的戰(zhàn)略思想和日航的商品化手法，有效地描繪出了企業(yè)藍(lán)圖?？墒牵爝f業(yè)有很大的不穩(wěn)定因素。因為快遞需求是偶發(fā)性業(yè)務(wù)，讓人難以預(yù)測。并且無論是發(fā)送到哪里都必須去取件。因為偶發(fā)性和分散性，收發(fā)人效率很低，收益性無法預(yù)測，這也是當(dāng)時業(yè)界常識。小倉先生一心想把快遞業(yè)務(wù)商業(yè)化，對這個常識開始產(chǎn)生疑問。再三考慮之后，小倉先生發(fā)現(xiàn)了一個問題。即使各個客戶的需要都是偶發(fā)性的，但從某一地區(qū)到另外一個地區(qū)大致概括的話，理應(yīng)有穩(wěn)定的一定貨物流量。問題是怎樣才能把分散的貨物，一個一個地收集起來。小倉先生說：“那等于是把灑在地上的豆子，一粒一粒地?fù)炱饋?。”即使是讓顧客把貨物帶到大和運輸?shù)姆值?，普通人也不知道大和運輸?shù)姆值暝谀睦铩＝拥轿兴拓浀碾娫?，快遞員去取貨也需要時間。到底怎樣才能把分散的貨物集中起來呢？最后，通過關(guān)系很好的米店和酒館，解決了這個問題。大和運輸立即組建了事業(yè)部，把新產(chǎn)業(yè)的理念集中為“快遞商品化計劃”。企業(yè)的藍(lán)圖是：通過米店和酒館收貨，原則上收500日元費用，翌日送達(dá)的快遞服務(wù)。4.理想與現(xiàn)狀差距的逆運算藍(lán)圖一旦開始描繪，便沒有終點。最初描繪的藍(lán)圖不過是“開始的完結(jié)”\h\h[8]\h，必須持續(xù)地重新描繪。特別是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，“樣本”稍有差錯，便會產(chǎn)生意外的影響。因此，在第4階段，必須思考如何實行企業(yè)藍(lán)圖。必須進(jìn)行逆運算，計算出企業(yè)在何時、如何達(dá)到目標(biāo)。計劃中的目標(biāo)不是企業(yè)努力的目標(biāo)，而是必須實現(xiàn)的目標(biāo)。小倉先生為了實現(xiàn)企業(yè)藍(lán)圖，制定了明確的方針。在貨物密度不夠高之前，不要計算成本。他為了徹底貫徹這個方針，打出了“服務(wù)為先，利益為后”的口號。快遞業(yè)務(wù)開始后，貨物密度在某條線上便是黑字，在某條線下便是赤字。因此，讓貨物密度盡快多起來便是至高無上的命令。為此，我們必須提高服務(wù)水平，擴(kuò)大與對手的差別。在此時不能有因為成本上漲，便要停止業(yè)務(wù)的想法。\h\h[9]\h因此，快遞業(yè)務(wù)開始的同時，企業(yè)員工也增加了。大和運輸設(shè)置了物流中心，無論是人口多么稀少的地域，都配置了5輛車。另外，比如找不到送貨目的地時，要給寄件人打電話詢問。而且送貨目的地的地址“街”、“路”也經(jīng)常寫錯。雖然當(dāng)時長途電話花費較高，但為了徹底執(zhí)行“翌日送達(dá)”的原則，大和運輸會給顧客打電話確認(rèn)。小倉先生認(rèn)為得到顧客的感謝才是最重要的。5.實行變革最后一個階段是實行階段。計劃和實行并非各自獨立。認(rèn)可了參照樣本，決定企業(yè)目標(biāo)并制訂相應(yīng)的計劃，必須得到實行成員的充分認(rèn)可。成員們充分認(rèn)可的話，即使是稍微有些復(fù)雜的計劃，成員們也會克服困難。反之，如果沒有認(rèn)可參照樣本，實行時則必然會受挫。比如，對樣本有些抗拒時、原本就缺乏向樣本學(xué)習(xí)的謙遜時，計劃必然無法順利實行?；蚴亲焐险f“參考一下”，但沒有真心地模仿，或者各自以不同的樣本為參照，互相妥協(xié)，描繪出了不夠完善的企業(yè)藍(lán)圖，根本不可能引發(fā)革新。大和運輸開始了實際的服務(wù)后，員工們非常積極認(rèn)真地努力工作。當(dāng)然，無論是收貨還是送貨都需要耗費精力，但是因為從構(gòu)思階段就得到了大家的支持，企業(yè)不但實現(xiàn)了目標(biāo)，還慢慢地調(diào)整了體制。最重要的是員工得到了工作喜悅的感覺。以往在處理商業(yè)運送貨物時，貨主給員工一種高高在上的感覺，但員工們?nèi)テ胀彝ナ肇浰拓洉r，卻得到了客戶的感謝和慰問。員工們以往從來沒聽到過客人對自己說“謝謝”、“您辛苦了”，現(xiàn)在卻得到了客戶的感謝，自然覺得工作很快樂，即使是耗費精力也沒有怨言。就這樣，大和運輸?shù)氖肇浟坎粩嘣鲩L。大和運輸于1976年開始快遞業(yè)務(wù)，從開始年度到之后4年，每年的接貨量以幾何倍數(shù)增長，分別為170萬個、540萬個、1088萬個、2226萬個。快遞業(yè)務(wù)開始4年后的1979年，大和運輸做了重大的決策。取消了與兩家大型商業(yè)貨物客戶的業(yè)務(wù)，全心全意地投入少量的快遞業(yè)務(wù)中。這是以吉野家為模仿對象，并且在業(yè)務(wù)中實際執(zhí)行。在剛開始快遞業(yè)務(wù)時，小倉先生便認(rèn)為，“同時追兩只兔子的人，到最后一只兔子都得不到”，因此逐漸減少了商業(yè)貨物的交易量。不過，與長年往來的客戶斷絕關(guān)系實在是讓人痛心，與這些客戶斷絕關(guān)系后，公司是否還能成長的不安在員工中蔓延。面對這種情況，小倉先生說道：對公司來說，失去大客戶是一個重大的問題。員工自然會為此擔(dān)憂。而且，還是我們這邊提出的斷絕業(yè)務(wù)往來，這很不一般。如果領(lǐng)導(dǎo)層不堅持信念、當(dāng)機(jī)立斷，根本辦不到。反過來說，有時領(lǐng)導(dǎo)層必須這樣當(dāng)機(jī)立斷。\h\h[10]\h通過這個決策，大和運輸“背水一戰(zhàn)，創(chuàng)建了快遞的體制”。收貨量個數(shù)達(dá)到了3340萬個，第5年便超越了損益平衡點，獲得了39億日元的經(jīng)常收益（經(jīng)常利益率5.6%）。大和運輸快遞產(chǎn)業(yè)分析通過這5個階段，快遞業(yè)務(wù)順利地走上了正軌。通過對吉野家、UPS以及日航等多個樣本的模仿，大和運輸取得了成功。雖然中途失敗也沒什么稀奇，但大和運輸卻成功地創(chuàng)立了完整的結(jié)構(gòu)。那么，大和運輸?shù)漠a(chǎn)業(yè)整體是如何統(tǒng)一的呢？為了找到答案，我們整理一下P-VAR吧。分析一下快遞業(yè)務(wù)盈利的1980年。定位首先，分析一下市場定位。小倉先生在開始快遞業(yè)務(wù)之前，認(rèn)為貨物運輸市場大致分為兩部分。一部分是商業(yè)貨物的運輸市場，占物流整體的很大比例。這部分市場非常清晰，大致決策時，根據(jù)在一定的線路上運輸一定量的貨物的特性即可做出決策。另一部分是個人生活中產(chǎn)生的運輸市場，這部分市場很模糊。雖然有提供搬家的運輸服務(wù)，但少量運輸一直是郵局在唱獨角戲。即使顧客有這方面的需求，大家也不認(rèn)為應(yīng)該成立公司解決這部分需求。大和運輸被迫在商業(yè)貨物運輸市場和對手苦戰(zhàn)。在長距離運輸方面，大和運輸落在對手之后，不得不降低運輸價格。此時，大和運輸把目光投向了第二市場：面向個人的快遞市場。大和運輸大致估計：“大和運輸掌握著百貨店的秘訣，加入個人快遞業(yè)務(wù)也許沒什么問題?！卑托⌒拓浳锏慕迂浟看蠹s有2.5億個。假設(shè)每件貨物收取500日元的送貨費，這便會成1250億日元的市場，市場規(guī)模足夠大和運輸進(jìn)行商業(yè)活動了。就這樣，大和運輸主動改變了自己的市場定位，開始了個人快遞業(yè)務(wù)。價值在當(dāng)時，以普通人為對象的快遞業(yè)務(wù)還是新的產(chǎn)業(yè)。以往的商業(yè)運輸常識完全派不上用場。小倉先生站在普通人的立場上思考。原本運送小郵包是很麻煩的工作。必須牢牢地捆好，再用繩子系緊，還必須標(biāo)上地址的標(biāo)簽。盡管如此，還有很多人投訴郵遞窗口的不到之處。而且，郵寄包裹到達(dá)目的地需要4到5天。并且，普通人和行業(yè)內(nèi)人士不一樣，不了解市場和價格。沒有多少距離值多少錢的概念。對日本地理也不是那么了解，沒有距離感。因此，提供的價值必須簡單易懂，費用統(tǒng)一為好，服務(wù)的內(nèi)容也原則上是第2天到達(dá)目的地。參考日航的商品化，大和運輸給個人快遞業(yè)務(wù)起了“宅急便”這個朗朗上口的名稱，容易讓人產(chǎn)生親切感。貨物打包方面，也沒有過細(xì)的規(guī)定。放進(jìn)紙箱也可以，即使是放進(jìn)紙袋子，只要牢牢地捆扎好，也沒有問題。假設(shè)必須需要加固包裝，這個工作交給大和運輸?shù)膯T工就可以了。快遞業(yè)務(wù)不但對顧客來說簡單易懂，簡單化的工作還為公司削減了事務(wù)經(jīng)費。費用的設(shè)計簡單易懂。當(dāng)時，距離和重量決定了小包裹運輸?shù)馁M用，這樣的計算非常麻煩。因此，大和運輸創(chuàng)建了簡單易懂的費用體系：相同地域500日元，送貨距離每遠(yuǎn)一個檔次，加收100日元。送貨地區(qū)逐漸擴(kuò)展到日本全國，當(dāng)前為太平洋一側(cè)，并且從市級地區(qū)開始。翌日送達(dá)是服務(wù)的“賣點”。活動與資源綜合以上特點，宅急便成了充滿魅力的商品。不過，實現(xiàn)“翌日送達(dá)”和“簡單易懂的費用體系”卻并不容易。為了提供這些價值，公司必須進(jìn)行很多工作。其中的關(guān)鍵就是活動，或者說是活動系統(tǒng)。宅急便必須有完整的收發(fā)網(wǎng)絡(luò)，用一句話說，就是中樞與輻條。中樞與輻條是航空產(chǎn)業(yè)經(jīng)常提起的話題，仿佛是自行車車輪，中軸點（中樞）放射出線狀的送貨網(wǎng)（輻條），形成整個輸送網(wǎng)。分散在某一地區(qū)的貨物，集中到中樞地域點，加以區(qū)分，然后從中樞發(fā)送到其他地區(qū)的中樞。最后，再利用輻條把貨物送到地區(qū)內(nèi)的各個目的地。面向個人的快遞業(yè)務(wù)，各都道府縣最少都要有一個中樞。大和運輸把中樞稱為基礎(chǔ)點。每一個基礎(chǔ)點延伸出20條左右的輻條，每個輻條連接著收發(fā)中心。收發(fā)中心又連接著轉(zhuǎn)發(fā)店鋪。如此形成了整個收發(fā)網(wǎng)絡(luò)。大和運輸在1976年開始個人快遞業(yè)務(wù)時，便有45個基礎(chǔ)點和900個收發(fā)中心。大和運輸通過這個收發(fā)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)了翌日送達(dá)。白天，快遞員從轉(zhuǎn)發(fā)店鋪或者個人那里收集貨物，傍晚把貨物集中到基礎(chǔ)點。然后在那里把貨物裝車，晚上9點出發(fā)，第2天早上便把貨物送到了其他地區(qū)的基礎(chǔ)點。之后，把貨物發(fā)送到各個地區(qū)的中心。最后再使用送貨車，把貨物從各個中心送到各個家庭。收入的流向與成本構(gòu)造實現(xiàn)翌日送達(dá)的中樞與輻條，是大型的網(wǎng)絡(luò)。構(gòu)筑這個網(wǎng)絡(luò)需要巨額的投資，還需要花費大量金錢維護(hù)網(wǎng)絡(luò)。如果不能增加貨物流量，無法獲得利潤，便無法持續(xù)提供服務(wù)。正因為如此，必須通過只有大和運輸能做到的翌日送達(dá)服務(wù)，收集大量的貨物取得利潤。如果停止翌日送達(dá)服務(wù)，放置貨物的保管費也會大幅增加。因此，大和運輸希望通過翌日送達(dá)這種高速的運輸服務(wù)，盡可能地運輸大量的貨物。這就是快遞業(yè)務(wù)的基本收入原理。一般運輸商業(yè)貨物，都是月末結(jié)算，大客戶大多用支票結(jié)算。不過，個人快遞業(yè)務(wù)卻是當(dāng)場現(xiàn)金結(jié)算。因為每天都能收到不少錢，所以不用為流動資金發(fā)愁。四個要素的整合以上的P-VAR用表3-1簡單整理后，我們會發(fā)現(xiàn)，整合四個要素便會產(chǎn)生價值，實現(xiàn)其他公司無法模仿的結(jié)構(gòu)層次差異化。以好的樣本為基礎(chǔ)繼續(xù)發(fā)展，各個要素完美地結(jié)合在一起。那就是偉大的經(jīng)營的特征。表3-1大和運輸個人快遞業(yè)務(wù)的P-VAR分析黑貓宅急便（1980年）定位顧客不特定的多數(shù)個人競爭無（硬說要有的話，那就是郵局）價值價值主張速度（翌日送達(dá)）、易懂的費用體系（按地區(qū)統(tǒng)一費用）活動關(guān)鍵活動緊密合作的運輸業(yè)務(wù)（轉(zhuǎn)發(fā)店取貨，晚上送貨）成長引擎增加貨物密度，產(chǎn)生利益（服務(wù)在先，利益在后）收益引擎少量貨物的運費高（雖然要投入成本，但是可以預(yù)測到利益）資源關(guān)鍵資源中樞與輻條的運輸網(wǎng)絡(luò)（基礎(chǔ)點、收發(fā)中心與轉(zhuǎn)發(fā)店），訓(xùn)練有素的送貨員。\h[1]巴尼詳細(xì)的資源基礎(chǔ)觀點及分析手法（2003）。雖然巴尼教授提倡用VRIO分析經(jīng)營資源，但其他研究者還提出了更詳細(xì)的評價手法（比如，BlackandBoal，1994）。\h[2]行業(yè)的定位觀念及其分析手法，請參照波特（1999）。這部書籍是波特教授的論文集，其中還詳細(xì)介紹了活動系統(tǒng)（ActivitySystems）。青島和加藤（2003）詳細(xì)介紹了包括定位和最佳資源在內(nèi)的經(jīng)營戰(zhàn)略理論。沼上（2009）在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步研究了“觀念”和“前提”。\h[3]延岡（2011）把與設(shè)計性和品牌相關(guān)的價值定義為“意義的價值”，與“機(jī)能的價值”分開。延岡認(rèn)為，日本企業(yè)雖然擅長制造產(chǎn)品，卻不能說善于創(chuàng)造價值。還認(rèn)為這也是最近20年，日本企業(yè)利潤率降低的原因之一，并且希望日本企業(yè)不僅善于制造商品，還善于創(chuàng)造價值。著作《創(chuàng)造價值的經(jīng)營理論》（日本經(jīng)濟(jì)新聞出版社，2011）中，通過日本企業(yè)擅長的“調(diào)整技術(shù)”和“積累技術(shù)”，提出了創(chuàng)造“意義的價值”的方法。\h[4]戰(zhàn)略立案需要理想的模仿的觀點，乍一看，也許和分層競爭戰(zhàn)略（楠木，2010）的觀點對立。不過，其實是分層競爭戰(zhàn)略的補充。楠木雖然揭示了分層制定戰(zhàn)略立案的重要性，但本書則強(qiáng)調(diào)模仿的重要性。筆者對沒有模仿的分層是否成立表示質(zhì)疑，認(rèn)為只有兩個條件都具備，才能產(chǎn)生穩(wěn)定的戰(zhàn)略。因為無論是多么卓越的經(jīng)營者，都不是全知全能，所以通過卓越的分層，預(yù)測的范圍也有極限。出現(xiàn)預(yù)測的極限，分層的優(yōu)勢是在這里做一個路徑（比如制作橫斷組，并委托給他們），出現(xiàn)希望的結(jié)果便極力設(shè)計過程。如果出現(xiàn)不想要的結(jié)果，則要重新分層，而那時的依據(jù)點，就是理想的模仿。沒有模仿的分層不穩(wěn)定，沒有分層的模仿則是畫餅充饑。\h[5]小倉昌男：《小倉昌男經(jīng)營學(xué)》，1999，以日經(jīng)BP社為基礎(chǔ)。但是，為了忠實描述當(dāng)事人的思想狀態(tài)，摘選了若干處小倉書籍中的表現(xiàn)。\h[6]小倉，1999，參照73頁（括號內(nèi)為筆者添加）。\h[7]小倉，1999，88頁。\h[8]第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束時，英國首相溫斯頓·丘吉爾留下了以下名言：“這并非終結(jié)。這只是終結(jié)的開始。不過，也許是開始的終結(jié)?！比刃蚁驳碾娪啊稄V播時間》也引用了這句名言。在不同世界的引用，使人聯(lián)系到藝術(shù)界的模仿連鎖。\h[9]小倉，1999，134頁。\h[10]小倉，1999，151