2024年南京審計(jì)大學(xué)金審學(xué)院財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A有

2022年南京審計(jì)大學(xué)金審學(xué)院財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)《管理學(xué)》科目期末試卷A（有答案）口一、選擇題1、一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果感到懼怕，這意味著該上司擁有（ ）。A.強(qiáng)制權(quán)力B.獎(jiǎng)賞權(quán)力C.感召權(quán)力D.合法權(quán)力口2、在20世紀(jì)30年代，確信管理者的工作是激勵(lì)雇員做出更多努力，并首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)觀點(diǎn)的學(xué)者是（）。A.亨利?法約爾B.馬克斯?韋伯口C.切斯特?巴納德 D.埃爾頓?梅奧口3、科學(xué)管理的產(chǎn)生是管理從經(jīng)驗(yàn)走向理論的標(biāo)志，下面哪個(gè)選項(xiàng)不屬于科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)？（）A.組織設(shè)計(jì)優(yōu)化 B.時(shí)間和動(dòng)作的研究口C.任務(wù)管理 D.作業(yè)人員與管理者的分工協(xié)調(diào)口4、（ ）是第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能的人，他認(rèn)為管理是人類(lèi)所從事的一種共同活動(dòng)。A.明茨伯格B.法約爾C.德魯克D.韋伯口5、羅賓斯（StephenP.Robbins）概括了管理的四項(xiàng)職能，法約爾（HenriFayol）貝U概括了管理的五項(xiàng)職能。前者與后者相比，有三項(xiàng)職能是相同的，不同的一項(xiàng)是（ ）。A.領(lǐng)導(dǎo)B.協(xié)調(diào)C.控制D.組織口6、依據(jù)情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬有能力但無(wú)意愿干領(lǐng)導(dǎo)希望他們干的工作時(shí)，以下哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最為合適？（ ）A.告知B.推銷(xiāo)C.參與D.授權(quán)口□□□□7、當(dāng)一個(gè)管理者組織制訂公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，他扮演的管理角色是明茨伯格所說(shuō)的（）。A.領(lǐng)導(dǎo)者B.發(fā)言人C.企業(yè)家D.混亂駕馭者口8、（）不屬于創(chuàng)業(yè)精神所主要強(qiáng)調(diào)的三個(gè)方面的主題。A.對(duì)機(jī)會(huì)的追求B.創(chuàng)新C.增長(zhǎng)D.拼搏口9、在組織設(shè)計(jì)中，用來(lái)描述組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束程度的變量或要素是（）。A.工作專(zhuān)門(mén)化B.正規(guī)化C.管理跨度D.部門(mén)化口10、以下哪一個(gè)不是激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素？（ ）A.結(jié)構(gòu)因素 B.人力資源因素口C.技術(shù)因素 D.文化因素口二、名詞解釋11、非程序化決策□□□□□12、工作專(zhuān)門(mén)化與部門(mén)化□□□13、人際關(guān)系角色□□□□14、組織文化□□□□□15、倉(cāng)造力(Creativity)與倉(cāng)新(Innovation)□□□□□□16、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略□□□□□17、學(xué)習(xí)型組織□□□□□□□18、愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)□□□□□□□□三、簡(jiǎn)答題19、系統(tǒng)方法和權(quán)變方法如何使得管理者更加勝任工作？□□□□20、為什么玻璃天花板效應(yīng)對(duì)女性和少數(shù)群體是一種障礙？□□□□21、我們討論過(guò)激流險(xiǎn)灘變革觀，指的是在一種情境下不可預(yù)測(cè)的變化是常規(guī)和預(yù)期中的，管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。你認(rèn)為在這種情境下有可能建立和維持有效的標(biāo)準(zhǔn)和控制嗎？請(qǐng)討論?！?2、一個(gè)人能否通過(guò)教育成為一名企業(yè)家？為什么？□□□□23、簡(jiǎn)述工作團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型及其具體特征。□□□□□24、PERT網(wǎng)絡(luò)分析是如何工作的？口□□□□□四、辨析題25、“為一些也許永遠(yuǎn)都不會(huì)發(fā)生的情況制定復(fù)雜的情景規(guī)劃，是一種對(duì)時(shí)間等各種資源的浪費(fèi)?！蹦阃膺@種說(shuō)法嗎？論證你的觀點(diǎn)?！酢酢?6、如果個(gè)體相信導(dǎo)致失調(diào)的行為是自己能夠控制的，其壓力較小?！酢酢酢酢酢?7、“毫無(wú)疑問(wèn)，管理是人類(lèi)最重要的發(fā)明之一。”你同意嗎？為什么？□□□五、案例題28、案例二臺(tái)灣裕隆汽車(chē)集團(tuán)董事長(zhǎng)吳舜文創(chuàng)造出了吳氏“目標(biāo)管理”法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計(jì)劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目標(biāo)。員工的工作積極性被最大限度地調(diào)動(dòng)起來(lái)，上級(jí)的督促檢查也會(huì)有的放矢，賞罰得當(dāng)。這種管理機(jī)制實(shí)施起來(lái)深得人心，也卓有成效。與此同時(shí)，她還特別關(guān)心員工生活，改善員工福利待遇?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”就是她在分配問(wèn)題上的一個(gè)大膽的創(chuàng)新?！凹瘓F(tuán)激勵(lì)”是把企業(yè)的收入公開(kāi)，定期結(jié)算利潤(rùn)，年終再加總計(jì)算。計(jì)算時(shí)請(qǐng)員工本人參與，讓每個(gè)人都了解企業(yè)投下多少成本，應(yīng)收回多少利潤(rùn)，哪些應(yīng)歸企業(yè)，哪些應(yīng)按“目標(biāo)管理”的達(dá)標(biāo)情況分給員工?！酢鯀撬次膶?duì)員工的關(guān)心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。企業(yè)的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好。員工們上下班有專(zhuān)車(chē)接送，有全日供應(yīng)餐點(diǎn)的福利社，有供閱覽進(jìn)修的圖書(shū)館，還有電影院、籃球場(chǎng)、美容室及醫(yī)療所等服務(wù)設(shè)施。此外對(duì)已婚員工如欲購(gòu)買(mǎi)住宅，可享受無(wú)息貸款或免息分期付款；員工有公費(fèi)旅行；資助員工通過(guò)業(yè)余進(jìn)修讀高中、上大學(xué)或出國(guó)留學(xué)；設(shè)立子女獎(jiǎng)學(xué)金；建立休假及退休等各種制度；等等。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴(yán)格的“目標(biāo)管理”和“集團(tuán)激勵(lì)”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛(ài)自己的企業(yè)，熱愛(ài)自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某企業(yè)想挖墻腳，在裕隆門(mén)前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫(xiě)著“高薪征求熟練技術(shù)工”，但上下班的員工們都不屑一顧，無(wú)一人因其充滿(mǎn)誘惑性的條件而要離開(kāi)裕隆。（中山大學(xué)2015年研）請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1．目標(biāo)管理法有哪些要點(diǎn)？2.請(qǐng)用X、Y理論分析吳氏“目標(biāo)管理法”口3．請(qǐng)用雙因素理論分析吳舜文的管理。4.請(qǐng)用公平理論分析員工為什么無(wú)一人離開(kāi)裕隆。六、論述題29、試述公平理論的主要內(nèi)容及其對(duì)管理者的啟示?！酢酢酢酢酢鯀⒖即鸢?、選擇題1、【答案】A【解析】強(qiáng)制權(quán)力（coercivepower）是指領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施懲罰和控制的權(quán)力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)制權(quán)，下屬會(huì)害怕由于不服從而導(dǎo)致的不良后果。管理者通常會(huì)有一些強(qiáng)制性的權(quán)力，例如能夠讓員工停職或降職，或者分配給他們不開(kāi)心或不喜歡的工作。2、【答案】Q【解析】切斯特?巴納德的觀點(diǎn)主要包括：①實(shí)際的管理者將組織看做一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會(huì)系統(tǒng)；②確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出更大的努力；③首先提出組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)。3、【答案】A【解析】科學(xué)管理對(duì)管理發(fā)展的貢獻(xiàn)主要有：工作定額原理（規(guī)定合理日工作量）；挑選頭等工人；標(biāo)準(zhǔn)化原理（在動(dòng)作分解與作業(yè)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)一步觀察和分析工人完成每項(xiàng)動(dòng)作所需要的時(shí)間，為標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的方法制定標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)時(shí)間）；計(jì)件工資制；勞資雙方的密切合作；建立專(zhuān)門(mén)計(jì)劃層（泰勒主張：“由資方按科學(xué)規(guī)律去辦事，要均分資方和工人之間的工作和職責(zé)”）；職能工長(zhǎng)制；例外原則4、【答案】B口【解析】亨利?法約爾被稱(chēng)為過(guò)程管理之父，他第一個(gè)將管理定義為一組普遍適用的職能，他認(rèn)為管理包括以下五大職能：①計(jì)劃；②組織；③指揮；④協(xié)調(diào)；⑤控制?！?、【答案】A口【解析】羅賓斯將管理的職能概括為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四大職能；法約爾概括的管理的職能包括：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。兩者相比較，管理的計(jì)劃、組織、控制三項(xiàng)職能是相同的；領(lǐng)導(dǎo)職能不同，領(lǐng)導(dǎo)職能對(duì)應(yīng)著法約爾定義的指揮和協(xié)調(diào)職能。6、【答案】Q【解析】根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)理論，參與（低任務(wù)高關(guān)系）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通渠道。它適用于“下屬有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形；告知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬對(duì)于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無(wú)能力又不情愿”的情形；推銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)”的情形；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于“下屬既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作”的情形。7、【答案】Q【解析】明茨伯格將管理者的角色分成三類(lèi)：①人際關(guān)系角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者；②信息傳遞角色，包括監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人；③決策制定角色，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。題中，管理者制定公司戰(zhàn)略以尋求企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展屬于決策制定角色，其扮演的管理角色是企業(yè)家。8、【答案】D【解析】創(chuàng)業(yè)精神是指在創(chuàng)業(yè)者的主觀世界中，那些具有開(kāi)創(chuàng)性的思想、觀念、個(gè)性、意志、作風(fēng)和品質(zhì)等。包括以下三個(gè)方面的主題：①對(duì)機(jī)會(huì)的追求，追求環(huán)境中尚未被人們注意的趨勢(shì)和變化；②創(chuàng)新，包含了變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新產(chǎn)品、新服務(wù)或新方式；③增長(zhǎng)，不滿(mǎn)足于停留在小規(guī)模上，希望企業(yè)能夠盡可能的增長(zhǎng)，員工拼命工作?！?、【答案】B口【解析】正規(guī)化是指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說(shuō)明和許多的規(guī)則條例，對(duì)工作過(guò)程制定明確的程序；另一方面，如果組織正規(guī)化程度比較低，工作行為就相對(duì)非結(jié)構(gòu)化，員工對(duì)如何做他們的工作擁有較大的自主權(quán)。10、【答案】C【解析】創(chuàng)新是指產(chǎn)生創(chuàng)造的思想和將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營(yíng)方法的過(guò)程。激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素包括：①結(jié)構(gòu)因素。如有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)創(chuàng)新有正面的影響；當(dāng)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)為源于工作和非工作的創(chuàng)造提供明確的支持時(shí)，雇員的表現(xiàn)會(huì)更具有創(chuàng)造性。②文化因素，包括：接受模棱兩可；容忍不切實(shí)際；外部控制少；接受風(fēng)險(xiǎn)；容忍沖突;注重結(jié)果甚于手段；強(qiáng)調(diào)開(kāi)放系統(tǒng)；正面反饋。③人力資源因素，包括：對(duì)員工的培訓(xùn)和發(fā)展的高度重視；給員工提供高工作保障；鼓勵(lì)員工成為創(chuàng)造性的人員。二、名詞解釋11、答：非程序化決策又稱(chēng)一次性決策，是具有極大的偶然性和隨機(jī)性、很少重復(fù)發(fā)生、結(jié)構(gòu)不清、無(wú)先例可循，并且具有大量不確定因素的決策，例如新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、工廠的擴(kuò)建、經(jīng)營(yíng)多角化等。這種決策不是經(jīng)常發(fā)生的，缺乏準(zhǔn)確可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和資料，而且解決這類(lèi)問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)也不足。這種決策在很大程度上依賴(lài)于決策者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、洞察力和邏輯思維能力。□12、答：（1）工作專(zhuān)門(mén)化工作專(zhuān)門(mén)化是指把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)，個(gè)體員工“專(zhuān)門(mén)”從事一項(xiàng)活動(dòng)中的某一部分而不是整項(xiàng)活動(dòng)以提高工作產(chǎn)出。工作專(zhuān)門(mén)化高效地利用了員工所擁有的各項(xiàng)技能，有助于使員工變得更加高效。工作專(zhuān)門(mén)化在剛開(kāi)始被引入時(shí)，能夠帶來(lái)生產(chǎn)率的大幅度提高，但超過(guò)了某種程度之后，由于勞動(dòng)分工所造成的人的非經(jīng)濟(jì)性（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、糟糕的質(zhì)量、頻繁曠工和高離職率）會(huì)超過(guò)原有的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，工作專(zhuān)門(mén)化將不再帶來(lái)生產(chǎn)率的提高。（2）部門(mén)化在決定工作任務(wù)由誰(shuí)來(lái)完成之后，一些共同的工作活動(dòng)需要組合在一起，使得工作可以一種協(xié)調(diào)一體化的方式完成。工作崗位組合到一起的方式稱(chēng)為部門(mén)化。部門(mén)化有兩種流行趨勢(shì)：第一種趨勢(shì)是顧客部門(mén)化。爭(zhēng)取顧客和留住顧客對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要，而顧客部門(mén)化強(qiáng)調(diào)了監(jiān)控和回應(yīng)顧客需求的變化，因此會(huì)對(duì)爭(zhēng)取和留住顧客產(chǎn)生積極的作用。第二種趨勢(shì)是跨職能團(tuán)隊(duì)。即由來(lái)自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)。當(dāng)工作任務(wù)變得日益復(fù)雜并需要各種技能才能完成時(shí)，越來(lái)越多的組織會(huì)采用跨職能團(tuán)隊(duì)的方式?！?3、答：人際關(guān)系角色是指涉及人與人（下級(jí)和組織外的人）的關(guān)系以及其他禮儀性和象征性職責(zé)三個(gè)人際關(guān)系角色包括名義領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)員。具體表現(xiàn)為：①在管理實(shí)踐中，管理者要經(jīng)常代表組織出席一些禮儀性活動(dòng)，如工程剪彩、社會(huì)捐助、宴請(qǐng)賓客等，這時(shí)扮演著名義領(lǐng)袖的角色。②管理者要領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對(duì)組織的生存和發(fā)展負(fù)有重大責(zé)任，此時(shí)管理者是組織的導(dǎo)航者，扮演著領(lǐng)導(dǎo)者的角色。③管理者在組織的內(nèi)外還扮演著聯(lián)絡(luò)者的角色，在內(nèi)部要聯(lián)絡(luò)各部門(mén)和個(gè)人，營(yíng)造融洽的人際關(guān)系和工作氛圍，在外部要與利益相關(guān)者和社會(huì)各界經(jīng)常保持聯(lián)系，建立企業(yè)良好的形象和外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。14、答：組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、行為規(guī)范和思維模式的總和。

（1）組織文化的基本要素包括：①組織精神；②組織價(jià)值觀；③組織形象?！酰?）組織文化的特征主要有：①成員的一致性；②團(tuán)體的重要性；③對(duì)人的關(guān)注；④單位的一體化；⑤控制；⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度；⑦報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)；□⑧沖突的寬容度；⑨手段一結(jié)果傾向性；⑩系統(tǒng)的開(kāi)放性。□組織文化的功能主要有：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我調(diào)控功能；④自我完善功能；⑤自我延續(xù)功能；⑥激勵(lì)功能；⑦輻射功能?！跛茉旖M織文化的主要途徑有：①選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；②強(qiáng)化員工認(rèn)同；③提煉定格；④鞏固落實(shí)；⑤豐富發(fā)展?！?5、答：創(chuàng)造力（creativity）是指以某種獨(dú)特的方式綜合各種思想或者在兩種思想之間建立獨(dú)特聯(lián)系的能力。一個(gè)有創(chuàng)造力的組織能夠開(kāi)發(fā)獨(dú)特的工作方式或者新穎的問(wèn)題解決方案。創(chuàng)新（innovation）指的是創(chuàng)意過(guò)程產(chǎn)生的成果需要轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品或工作方法。創(chuàng)新型組織的特征在于擁有產(chǎn)生創(chuàng)意，并將其轉(zhuǎn)化為新的有用的產(chǎn)品、過(guò)程或程序的能力。當(dāng)管理者談及實(shí)施組織變革以使組織更具創(chuàng)造力時(shí)，通常意味著他們想要激發(fā)和促進(jìn)創(chuàng)新。16、答：（1）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是決定組織如何在每種業(yè)務(wù)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有的可持續(xù)性?xún)?yōu)勢(shì)，它包括優(yōu)勢(shì)資源、先進(jìn)的運(yùn)作模式、更適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。①對(duì)于一個(gè)僅有某種業(yè)務(wù)的小型組織或者一個(gè)并沒(méi)有多元化產(chǎn)品或市場(chǎng)的大型組織來(lái)說(shuō)，它的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略描述的是如何在其主營(yíng)業(yè)務(wù)或主要市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。②對(duì)于擁有多元化業(yè)務(wù)的組織來(lái)說(shuō)，每一種業(yè)務(wù)都將有其自身的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略明確了它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)顧客等。當(dāng)一個(gè)組織有幾種不同的業(yè)務(wù)時(shí)，那些形成自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的單一的、獨(dú)立的業(yè)務(wù)就稱(chēng)為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）?！酰?）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是使本組織區(qū)別于其他組織的特征，即與眾不同的優(yōu)勢(shì)或特征。三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源包括：①來(lái)自組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。即做一些其他組織無(wú)法做的事情，或者在某些事情上比其他組織做得更好。②來(lái)自組織的資源。組織擁有一些其他競(jìng)爭(zhēng)者所缺乏的資源?！?7、答：學(xué)習(xí)型組織是指培養(yǎng)出持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)和改變能力的組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工不斷獲取和分享新知識(shí)，并將這些知識(shí)應(yīng)用于決策或工作。學(xué)習(xí)型組織需具備如下結(jié)構(gòu)特征：①?gòu)?qiáng)調(diào)信息的共享和工作活動(dòng)的協(xié)作。整個(gè)組織中的員工必須信息共享。②最低限度的結(jié)構(gòu)阻礙和空間阻礙，使員工能夠以最好的方式共同完成組織的工作，并在這一過(guò)程中相互學(xué)習(xí)。③向工作團(tuán)隊(duì)充分授權(quán)。工作團(tuán)隊(duì)為授權(quán)式的，管理者充當(dāng)著促進(jìn)者、支持者和倡導(dǎo)者的角色。18、答：愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)是指能創(chuàng)造并清晰描繪一個(gè)可行、可信、吸引人、能改善當(dāng)前狀況的未來(lái)愿景的領(lǐng)導(dǎo)。如果恰當(dāng)?shù)剡x擇和實(shí)行，該愿景將極富感染力，“可以通過(guò)匯聚多方的技能、才干和資源來(lái)實(shí)現(xiàn)它，并推動(dòng)人們奔向未來(lái)”。愿景規(guī)劃型領(lǐng)導(dǎo)者需要具備的三種品質(zhì)：①向他人解釋愿景的能力；②不但通過(guò)語(yǔ)言更要通過(guò)行動(dòng)表達(dá)愿景的能力；③在不同領(lǐng)導(dǎo)情境中施展并運(yùn)用愿景的能力。三、簡(jiǎn)答題19、答：在科學(xué)管理理論中，泰勒提倡尋找組織工作的最好的方法，但根據(jù)系統(tǒng)理論和權(quán)變方法可知，在組織中做任何事情都不存在唯一的最好的方法。在組織內(nèi)外環(huán)境中，有大量因素都會(huì)影響員工或組織的活動(dòng)，而環(huán)境也處于不斷變動(dòng)之中。（1）系統(tǒng)原理對(duì)管理者的指導(dǎo)意義①管理者把一個(gè)組織設(shè)想成是由“相互依賴(lài)的因素構(gòu)成的，其中包括個(gè)體、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、互動(dòng)、目標(biāo)、地位以及權(quán)力”。當(dāng)管理者協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的工作活動(dòng)時(shí)，他們需要確保所有這些部分都在共同努力，以使組織的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。②系統(tǒng)方法認(rèn)識(shí)到組織并不是自給自足的。它們要依賴(lài)于它們的環(huán)境，以獲得至關(guān)重要的輸入，并且還需要環(huán)境吸收它們的輸出。管理者應(yīng)該使組織時(shí)刻保持動(dòng)態(tài)的平衡，與外界保持密切的聯(lián)系，從而能迅速地應(yīng)對(duì)外界的變化，尤其是市場(chǎng)的變化。③管理者應(yīng)在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資源共享，有效利用資源，降低成本，從而在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。口（2）權(quán)變方法對(duì)管理者的指導(dǎo)意義權(quán)變方法告訴管理者不存在普遍適用的管理原則，管理者應(yīng)該研究他們面臨的情境，并確定處于特定情境時(shí)，選擇合適的管理方法，因時(shí)因地制宜。管理者應(yīng)正視員工和組織的多樣性，采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)，充分研究組織所處的情境，創(chuàng)造性地將管理理論運(yùn)用于組織管理活動(dòng)中?！?0、答：玻璃天花板是指那些阻礙女性和少數(shù)群體獲得高級(jí)管理職位的無(wú)形障礙?！疤旎ò濉钡囊馑际侵改硞€(gè)事物阻擋了向上的運(yùn)動(dòng)，“玻璃”則是指那些障礙物并不是立即可以看出來(lái)的。玻璃天花板效應(yīng)對(duì)女性和少數(shù)群體是一種障礙，主要體現(xiàn)為：當(dāng)女性和少數(shù)群體與其他人有相同的條件時(shí)，相比其他人獲得同一管理職位的概率卻低很多。例如相同條件下只有2%的女性能夠通過(guò)努力擔(dān)任首席執(zhí)行官或其他高管職位，但卻有6%的男性可以實(shí)現(xiàn)這一步。雖然男性和女性都有相同的概率進(jìn)入諸如會(huì)計(jì)、商業(yè)和法律之類(lèi)的職業(yè)，但是有越來(lái)越多的證據(jù)表明女性和男性的職業(yè)發(fā)展路徑很快就會(huì)開(kāi)始分化。這個(gè)問(wèn)題在少數(shù)群體身上同樣可以看到。在美國(guó)，只有很少的拉丁裔和非洲裔美國(guó)人（包括男性和女性）能夠通過(guò)努力進(jìn)入管理層崗位。由此可以看出，玻璃天花板效應(yīng)確實(shí)會(huì)影響女性和少數(shù)群體的職業(yè)發(fā)展?！?1、答：激流險(xiǎn)灘的變革觀點(diǎn)認(rèn)為，管理者面臨著不斷的變化，需要面對(duì)各種無(wú)序狀態(tài)，這些管理者被迫在以前從未參加過(guò)的博弈中扮演角色，而博弈遵循的規(guī)則也完全在對(duì)局進(jìn)展過(guò)程中來(lái)確定。我認(rèn)為，在這樣的環(huán)境中，組織更加需要建立相對(duì)有效的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的控制。但是，隨著組織所處境況的變化，需要持續(xù)對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)和控制系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，不能一成不變。（1）有效的控制都遵循一定的原則，具有相對(duì)穩(wěn)定性。企業(yè)經(jīng)常使用的控制標(biāo)準(zhǔn)包括時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)?？刂葡到y(tǒng)的建立一般遵循以下原則：①目的性。針對(duì)不同組織、不同層次、不同性質(zhì)的工作以及不同對(duì)象，控制的目的都不一樣。②及時(shí)性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，盡量減少發(fā)現(xiàn)偏差與糾正偏差之間的時(shí)滯?！酡垤`活性?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)具有適應(yīng)變化的靈活性，即使面臨計(jì)劃的變動(dòng)，出現(xiàn)了未預(yù)見(jiàn)到的情況或者計(jì)劃全盤(pán)錯(cuò)誤的情況，也能發(fā)揮它的作用。④經(jīng)濟(jì)性。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都應(yīng)該考慮到費(fèi)用問(wèn)題，費(fèi)用要同控制結(jié)果所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益相比較，比較結(jié)果有利時(shí)才實(shí)行控制。⑤全局觀念。進(jìn)行控制時(shí)，要從組織的整體利益出發(fā)，但同時(shí)要考慮到各部門(mén)或個(gè)別局部的利益，把整體利益與各個(gè)局部利益協(xié)調(diào)一致，這樣才能使控制得以順利進(jìn)行。企業(yè)控制系統(tǒng)一般是根據(jù)上述幾類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)和建立控制系統(tǒng)的原則來(lái)建立的，控制系統(tǒng)具有相對(duì)的穩(wěn)定性，這樣一來(lái)，即使組織所處的環(huán)境發(fā)生了變化，也并不會(huì)影響組織控制系統(tǒng)的構(gòu)架和各個(gè)控制環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮。（2）情境的變化要求控制標(biāo)準(zhǔn)和整個(gè)系統(tǒng)的適當(dāng)調(diào)整。管理的權(quán)變觀點(diǎn)表明，任何管理工作都要隨實(shí)際情況的變化而變化，沒(méi)有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)，處于急流險(xiǎn)灘環(huán)境中的控制標(biāo)準(zhǔn)更是如此。環(huán)境的變化必然導(dǎo)致組織計(jì)劃的相應(yīng)調(diào)整，而計(jì)劃是控制標(biāo)準(zhǔn)確立的主要依據(jù)。計(jì)劃的變化必然導(dǎo)致控制標(biāo)準(zhǔn)隨之作相應(yīng)的變化?？刂茦?biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生既源于組織內(nèi)部，也受到組織外部因素的影響。綜上所述，在變化的環(huán)境中，組織是需要并且能夠?qū)崿F(xiàn)相對(duì)有效的控制的，但這要求管理者要對(duì)變化的環(huán)境作出快速的反應(yīng)，并及時(shí)對(duì)控制標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整?，F(xiàn)代社會(huì)的管理者必須時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)他們?cè)诠ぷ黝I(lǐng)域中面臨的變革實(shí)行有效的控制和管理。22、答：很多人認(rèn)為企業(yè)家是天生的，無(wú)法通過(guò)教育和培訓(xùn)成為企業(yè)家。這種說(shuō)法雖然有一定的道理，但也過(guò)于絕對(duì)。研究顯示，企業(yè)家通常表現(xiàn)出以下特征：高水平的動(dòng)機(jī)、極富自信、精力充沛、善于解決問(wèn)題、堅(jiān)持不懈等。另外，他們還具有明顯的主動(dòng)型人格，在尋找機(jī)遇和采取行動(dòng)以及利用機(jī)遇的過(guò)程中表現(xiàn)出主動(dòng)性。同時(shí)，企業(yè)家還具有強(qiáng)烈的冒險(xiǎn)傾向。這些與生俱來(lái)的人格特質(zhì)與生活環(huán)境息息相關(guān)，雖然很難通過(guò)教育來(lái)塑造，但也不能說(shuō)一個(gè)人不能通過(guò)教育成為一名企業(yè)家，教育和培訓(xùn)還是有助于企業(yè)家能力的提高的。事實(shí)上，造就一名企業(yè)家的主要因素是他們?cè)诠ぷ骱蜕钪蝎@得的技能以及他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出的努力，而不完全局限于他們是否具備天生的人格特質(zhì)。23、答：工作團(tuán)隊(duì)是通過(guò)積極協(xié)作、個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來(lái)努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。（1）工作團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型①問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)是指由來(lái)自同一個(gè)部門(mén)或職能領(lǐng)域的員工組成，以改進(jìn)工作實(shí)踐或解決具體問(wèn)題為目的的團(tuán)隊(duì)。在問(wèn)題解決團(tuán)隊(duì)中，成員為如何改進(jìn)工作流程和工作方法而分享想法或提出建議，但是卻極少被賦予權(quán)力來(lái)實(shí)施他們推薦的任何行動(dòng)方案。②自我管理型工作團(tuán)隊(duì)自我管理型工作團(tuán)隊(duì)是由員工組成的、不包含管理者的一種正式群體，單獨(dú)負(fù)責(zé)一個(gè)完整的工作程序或部門(mén)。自我管理型工作團(tuán)隊(duì)承擔(dān)著完成工作和自我管理的責(zé)任，這通常包括進(jìn)行工作計(jì)劃和安排、為成員指派工作任務(wù)、集體控制工作的進(jìn)程、制定運(yùn)營(yíng)決策以及采取行動(dòng)回應(yīng)問(wèn)題。③跨職能團(tuán)隊(duì)跨職能團(tuán)隊(duì)是來(lái)自不同職能領(lǐng)域的個(gè)體組成的工作團(tuán)隊(duì)，其團(tuán)隊(duì)成員聚集到一起以解決那些對(duì)他們各自的職能領(lǐng)域有影響的共同問(wèn)題。理想狀態(tài)下，用以分割職能的人為界限將會(huì)消失，團(tuán)隊(duì)將聚焦于為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而共同努力。跨職能團(tuán)隊(duì)對(duì)外能快速響應(yīng)客戶(hù)與市場(chǎng)的需求，對(duì)內(nèi)能凝聚智慧，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員的信息交流與知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享，充分發(fā)揮集體思維的創(chuàng)造性，尋求解決問(wèn)題的最佳方案。④虛擬團(tuán)隊(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)是指利用信息技術(shù)把分散在各地的成員連接起來(lái)，以實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，成員通過(guò)在線工具開(kāi)展合作，這些在線工具包括寬帶網(wǎng)絡(luò)、視頻會(huì)議、傳真、電子郵件或可供團(tuán)隊(duì)召開(kāi)在線會(huì)議的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等。虛擬團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)展其他團(tuán)隊(duì)所能開(kāi)展的所有工作，但缺乏面對(duì)面交流的那種正常的意見(jiàn)交換。因此，虛擬團(tuán)隊(duì)往往以工作任務(wù)為導(dǎo)向，尤其是在團(tuán)隊(duì)成員素不相識(shí)的情況下。（2）高效的工作團(tuán)隊(duì)的特征①清晰的目標(biāo)高效團(tuán)隊(duì)對(duì)于需要達(dá)成的目標(biāo)有一個(gè)清晰的認(rèn)知，團(tuán)隊(duì)中的成員致力于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，了解他們應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及他們將如何共同努力以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。②相關(guān)的技能高效團(tuán)隊(duì)由有才能的個(gè)體組成，這些個(gè)體能夠提供必要的技術(shù)技能和人際交往技能，共同努力做好工作并協(xié)助期望目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。③相互的信任高效團(tuán)隊(duì)成員非常信任彼此的能力、性格和誠(chéng)信?！酡芤恢碌某兄Z一致的承諾使團(tuán)隊(duì)成員致力于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并樂(lè)于投入大量的精力來(lái)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。高效團(tuán)隊(duì)中的成員表現(xiàn)出對(duì)團(tuán)隊(duì)的高度忠誠(chéng)和投入，并且樂(lè)于做任何有助于團(tuán)隊(duì)獲得成功的事情。⑤良好的溝通a.高效團(tuán)隊(duì)中，無(wú)論是言語(yǔ)信息還是非言語(yǔ)信息，成員之間都能夠以一種容易理解和清晰明確的方式彼此傳遞。另外，反饋有助于為團(tuán)隊(duì)成員提供指導(dǎo)并糾正誤解。b.高績(jī)效團(tuán)隊(duì)中的成員能夠快速、高效地分享想法和感受。□⑥談判的能力高效團(tuán)隊(duì)需要不斷對(duì)由誰(shuí)來(lái)完成什么任務(wù)進(jìn)行調(diào)整。這種靈活性要求團(tuán)隊(duì)成員具備談判能力。由于團(tuán)隊(duì)里的問(wèn)題和關(guān)系會(huì)經(jīng)常發(fā)生改變，所以團(tuán)隊(duì)成員需要能夠正視和調(diào)解分歧。⑦合適的領(lǐng)導(dǎo)有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員與其共進(jìn)退，他們的做法有：a.明確團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。b.克服惰性以證明變革是可行的。c.增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自信心以使他們能夠更加全面地認(rèn)識(shí)到自身的潛能。⑧內(nèi)部和外部的支持a.從內(nèi)部角度來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該擁有一套健全的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，即恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、一套清晰合理的考核系統(tǒng)以全面衡量員工的績(jī)效水平、一項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃以認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，以及一套提供支持的人力資源系統(tǒng)。b.從外部角度來(lái)說(shuō)，管理者應(yīng)該為團(tuán)隊(duì)完成工作提供必備資源。24、答：（1）PERT的含義口PERT網(wǎng)絡(luò)是一種流程圖狀圖表，用來(lái)描述某個(gè)項(xiàng)目所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的先后順序以及與每項(xiàng)活動(dòng)有關(guān)的時(shí)間或成本。在使用PERT網(wǎng)絡(luò)時(shí)，管理者必須思考清楚有哪些要做的任務(wù)，任務(wù)之間有怎樣的依賴(lài)關(guān)系，并且識(shí)別潛在的問(wèn)題節(jié)點(diǎn)。PERT網(wǎng)絡(luò)更便于比較不同備選方案對(duì)進(jìn)度和成本的影響。因此，PERT網(wǎng)絡(luò)分析使得管理者能夠監(jiān)控一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度、識(shí)別潛在的瓶頸，并且在必要的時(shí)候調(diào)配資源以保證項(xiàng)目的進(jìn)程。（2）pert網(wǎng)絡(luò)的四個(gè)術(shù)語(yǔ)口①事件，代表主要活動(dòng)完成的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。□②活動(dòng)，是指從一個(gè)事件發(fā)展到另一個(gè)事件所需的時(shí)間或資源。□③松弛時(shí)間，是指在不耽擱整個(gè)項(xiàng)目的情況下，單個(gè)活動(dòng)可以推遲完成的時(shí)間量?！酡荜P(guān)鍵路徑，指的是PERT網(wǎng)絡(luò)中最長(zhǎng)或最耗時(shí)的事件和活動(dòng)順序。處于關(guān)鍵路徑上的事件的任何延遲，都會(huì)拖慢整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度。換言之，位于關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)不具有松弛時(shí)間。（3）制作一個(gè)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟口①確定一個(gè)項(xiàng)目中所有待完成的活動(dòng)。每項(xiàng)活動(dòng)的完成都會(huì)導(dǎo)致一系列的事件和成果?！酡诖_定事件完成的先后順序。③畫(huà)出活動(dòng)從起點(diǎn)到終點(diǎn)的流程，確定每個(gè)活動(dòng)以及它們之間的相互關(guān)口系。用圓圈表示事件，用箭頭表示活動(dòng)，從而我們能夠畫(huà)出一張流程圖，即PERT網(wǎng)絡(luò)。□④計(jì)算出完成每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間。計(jì)算方式是對(duì)三項(xiàng)數(shù)值進(jìn)行加權(quán)平均，這三項(xiàng)數(shù)值包括：理想情況下對(duì)每項(xiàng)活動(dòng)所耗費(fèi)時(shí)間的樂(lè)觀估計(jì)值（t0）；正常情況下耗費(fèi)時(shí)間的最大可能值（tm）；最糟情況下耗費(fèi)時(shí)間的悲觀估計(jì)值（tp）。計(jì)算預(yù)計(jì)時(shí)間（te）的公式為：「（to^tm+tp）/6?？?" °⑤根據(jù)這張包含每項(xiàng)活動(dòng)預(yù)估時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)圖，可以確定出一張日程表，這張日程表含有每項(xiàng)活動(dòng)及整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始與截止日期。位于關(guān)鍵路徑上任何活動(dòng)的延遲都要格外注意，因?yàn)檫@將拖慢整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度?！跛?、辨析題25、答：我不同意這種觀點(diǎn)。具體分析如下：情景是對(duì)未來(lái)可能是什么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。為一些可能從來(lái)不會(huì)發(fā)生的情況開(kāi)發(fā)情景可以看作是制定一種權(quán)變計(jì)劃，即如果某些事件一旦發(fā)生，就采取相應(yīng)的行動(dòng)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，制定情景不僅不是浪費(fèi)時(shí)間和資源，它還起著很重要的作用：①情景規(guī)劃的目的不是設(shè)法預(yù)測(cè)未來(lái)，而是要通過(guò)為各種不同的特定情況設(shè)計(jì)出潛在的解決方案，從而減少不確定性。②針對(duì)某一問(wèn)題，從最樂(lè)觀到最悲觀的情況開(kāi)發(fā)一套情景，在此基礎(chǔ)上準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的戰(zhàn)略，可以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。③制定情景的過(guò)程，可以使公司高層管理者從不同的角度重新思考企業(yè)環(huán)境的本質(zhì)?！酰?）（2）雖然這些情況可能永遠(yuǎn)都不會(huì)發(fā)生，但針對(duì)它們制定情景規(guī)劃可以鍛煉管理者的創(chuàng)造性，培養(yǎng)他們?cè)诜浅Ｒ?guī)環(huán)境下的反應(yīng)能力。通過(guò)情景規(guī)劃的制定，可以增強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，提升他們?cè)趬毫ο伦鞒鰶Q策的能力。26、答：這種說(shuō)法是不正確的。具體分析如下：如果個(gè)體感到失調(diào)行為是由外部強(qiáng)加的而且自身無(wú)法控制局面，那么個(gè)體不會(huì)有太大的壓力來(lái)減少這種不協(xié)調(diào)。認(rèn)知失調(diào)理論用于解釋?xiě)B(tài)度和行為之間的關(guān)系。認(rèn)知失調(diào)是指態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。該理論認(rèn)為，任何形式的不一致都會(huì)令人感到不舒服，因此個(gè)體會(huì)努力減少這種不一致或不舒服。即個(gè)體尋求的是一種能把失調(diào)降到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。減少失調(diào)而付出的努力程度取決于三件事情：①造成失調(diào)的因素的重要程度；②個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度；③失調(diào)涉及的獎(jiǎng)賞。如果造成這次失調(diào)的那些因素相對(duì)來(lái)說(shuō)不太重要，要糾正這次失調(diào)的壓力就比較小。個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度會(huì)影響到他們對(duì)待失調(diào)的反應(yīng)。當(dāng)他們感到失調(diào)是一種不可控的結(jié)果，即他們別無(wú)選擇的結(jié)果，則不太容易改變自己的態(tài)度，甚至?xí)X(jué)得沒(méi)有改變的必要。27、答：我同意這種說(shuō)法。原因如下：（1）管理是一項(xiàng)發(fā)明發(fā)明是指應(yīng)用自然規(guī)律解決技術(shù)領(lǐng)域中特有問(wèn)題而提出創(chuàng)新性方案、措施的過(guò)程和成果。發(fā)明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工藝、新方法。管理作為一項(xiàng)綜合的活動(dòng)，是在一定的環(huán)境中，協(xié)調(diào)組織的各種資源，進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。在管理的過(guò)程中，管理者協(xié)調(diào)組織資源，進(jìn)行流程再造都可能提出新的工藝和方法。提出新的流程和方法是發(fā)明的成果，因此從這個(gè)角度看，管理是一項(xiàng)發(fā)明。（2）管理是人類(lèi)最重要的發(fā)明之一如果沒(méi)有管理原理的指導(dǎo)，沒(méi)有各類(lèi)組織中的管理者的領(lǐng)導(dǎo)，那么社會(huì)便無(wú)法達(dá)到目前的發(fā)展水平，人們也無(wú)法享受到文明發(fā)展的成果。通過(guò)有效地管理，可以順利地組織人類(lèi)的各種活動(dòng)，從而達(dá)到目標(biāo)。如果沒(méi)有管理者的貢獻(xiàn)，人類(lèi)歷史上的成就也都是無(wú)法完成的。正是因?yàn)楣芾碚咴谵r(nóng)業(yè)、科學(xué)、醫(yī)學(xué)等各個(gè)領(lǐng)域的協(xié)調(diào)和監(jiān)管，才使得這些領(lǐng)域取得了顯著的發(fā)展。□五、案例題28、答：作為公司的管理人員，首先要按照公司的規(guī)章制度辦事，對(duì)于遲到的員工應(yīng)給予一定的處罰，維護(hù)公司規(guī)章制度的權(quán)威性；另外，作為關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該盡量關(guān)心和幫助員工，給予生活上的幫助和支持。在黃燕一事的處理上，作為直接上司，應(yīng)該做到制度權(quán)威性和事情特殊性的統(tǒng)一。具體原因如下：公司的規(guī)章制度，每個(gè)企業(yè)的員工都必須無(wú)條件的遵守。不遲到作為基本的規(guī)章制度，員工應(yīng)該遵守。而黃燕違法企業(yè)紀(jì)律，需要扣罰獎(jiǎng)金，就應(yīng)該按照規(guī)章制度辦事。這樣能夠維護(hù)公司制度的權(quán)威性，能夠更好的在公司內(nèi)部規(guī)范個(gè)人行為。如果因?yàn)榫唧w的一些原因使得事情從輕處理或者特殊化，那以后遲到的人數(shù)會(huì)更多，遲到的原因會(huì)更多樣化，管理難度加大。根據(jù)公平理論，若不扣罰該員工的獎(jiǎng)金，則會(huì)引起其他員工的不公平感。當(dāng)公司其他員工將“自己”與“該員工”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性時(shí)，發(fā)現(xiàn)不遲到與遲到都可以獲得獎(jiǎng)金，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。根據(jù)強(qiáng)化理論，當(dāng)出現(xiàn)不利于公司發(fā)展的現(xiàn)象時(shí)，應(yīng)采用負(fù)強(qiáng)化措施，即懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。如果不扣罰該員工的獎(jiǎng)金，則該員工的遲到現(xiàn)象會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。公司對(duì)每一次不符合組織目標(biāo)的行為都應(yīng)及時(shí)予以負(fù)強(qiáng)化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全消除這種行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。對(duì)于黃燕個(gè)人來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)金的扣罰會(huì)使她的經(jīng)濟(jì)收入減少，勢(shì)必會(huì)讓她的生活困難加大。對(duì)于一個(gè)以人為本的社會(huì)來(lái)說(shuō)，公司應(yīng)該關(guān)心和愛(ài)護(hù)下屬。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該對(duì)她遲到的事件進(jìn)行分析，告誡問(wèn)題的嚴(yán)重性，督促不要遲到。另外，作為她的上司，如果經(jīng)濟(jì)方面比較富余，可以利用私人的關(guān)系對(duì)她進(jìn)行支助，比如借錢(qián)給她。總之，作為一個(gè)管理者，首先要維護(hù)正式制度的權(quán)威性，使得公司員工在公司規(guī)章制度面前人人平等，只有這樣才能使員工更好地工作；另外，作為員工的上司領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該關(guān)心和愛(ài)護(hù)員工，具體問(wèn)題具體分析，更好地提高員工的積極性，增強(qiáng)員工的歸屬感。六、論述題29、答：公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出來(lái)的，又稱(chēng)社會(huì)比較理論。（1）公平理論的主要內(nèi)容該理論認(rèn)為員工首先將自己從工作中得到的（所