A管理模式論文資料

企業(yè)組織管理

目錄24676前言 -3-前言十幾年前，跨國企業(yè)集團(tuán)為了解決他們在中國管理企業(yè)所面臨的種種困境，用商業(yè)手段制定了一套高效、試用的管理模式，在合資企業(yè)實(shí)行了幾十年之久。我們也曾在國內(nèi)不同行業(yè)、不同規(guī)模的企業(yè)中推行這套管理模式，并加以發(fā)展完善。由于做到了無空白、無重疊，指揮流暢、上下貫通、事情有人管、責(zé)任有人擔(dān)。只要您一上弦，整個(gè)企業(yè)會像鐘表一樣動起來。在這樣的模式管理下：回扣不敢吃了物品有人管了扯皮行不通了功勞有人記了效率高了干勁足了利潤增加了企業(yè)發(fā)展了它產(chǎn)生于中國這塊土地，具備了足夠的中國特色，它能適應(yīng)中國的各種特殊環(huán)境。它生存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的特殊歷史時(shí)期，是一套完善企業(yè)管理的系統(tǒng)工程。為了使之更可靠、更快捷、更容易控制和操縱，它還加入了電腦制作系統(tǒng)、電腦控制系統(tǒng)、電腦工程系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)的成功與四個(gè)因素有關(guān)：項(xiàng)目、環(huán)境、管理、機(jī)遇。項(xiàng)目，在投資立項(xiàng)之前，就要進(jìn)行可行性分析?？悸允欠裰艿?，參數(shù)是否正確，方法是否對頭，結(jié)論是否真實(shí)，這是基礎(chǔ)、是第一位的。環(huán)境，政治、經(jīng)濟(jì)、人文、地理。最重要的是位置。環(huán)境也是在投資立項(xiàng)之前通過可行性分析來確定，但也存在于營業(yè)之后的變化中。以上兩項(xiàng)的決定來源于投資者、業(yè)主。主要責(zé)任要由投資者來負(fù)。管理，前面兩項(xiàng)如果正確，企業(yè)成功與否，管理就是關(guān)鍵因素。責(zé)任主要在企業(yè)的經(jīng)營者。本文面熟的范圍是企業(yè)的經(jīng)營者——從董事會到董事長以下的管理工作。有時(shí)如果前兩項(xiàng)確定不利，但經(jīng)營得法，管理科學(xué)，也能挽救一個(gè)項(xiàng)目，可是太難了。機(jī)遇，遇到大氣候變化，大風(fēng)潮，突發(fā)時(shí)間等不可抗力。或好或壞，都屬于運(yùn)氣，商業(yè)總有風(fēng)險(xiǎn)。管理也分專業(yè)，有工藝的、經(jīng)濟(jì)的、科技的、行政的A管理模式是企業(yè)內(nèi)部的行政管理模式，是科學(xué)的權(quán)力分配系統(tǒng)。企業(yè)需要搞市場開拓，質(zhì)量控制，名牌戰(zhàn)略，人才引進(jìn)，技術(shù)改造，資本重組。但這需要建立一個(gè)很好的服務(wù)平臺——行政管理模式。它不是后勤，而是決策、組織、計(jì)劃、指揮、控制、推動。它告訴我們怎樣簡歷組織機(jī)構(gòu)，怎樣建立規(guī)章和工作程序，怎樣用人，怎樣培訓(xùn)。怎樣激勵(lì)它關(guān)系到企業(yè)長治久安、高效高速發(fā)展的專業(yè)，為其他專業(yè)提供可靠的“服務(wù)平臺”。在A管理模式中，我們提倡依法從事，只有法律才有權(quán)威性?，F(xiàn)在我國的法律雖然還不完備，但也頗具規(guī)模：《公司法》、《勞動法》、《合同法》、《工會法》、《合資企業(yè)法》、《銀行法》等等。這應(yīng)成為公司運(yùn)作的基本規(guī)則和護(hù)身符。在A管理模式中，總經(jīng)理以下任何一個(gè)部門，任何一項(xiàng)工作，最終都由一個(gè)人行政責(zé)任。企業(yè)中的所有成員，一件工作中的任何參與者都必須承擔(dān)自己特定的責(zé)任。任何管理人員都必須受到監(jiān)督和控制。接收監(jiān)督的意思是，沒有任何一個(gè)人是凌駕于企業(yè)紙上而不受監(jiān)督和控制的，他必須接受董事會、職工代表大會以及工會的有效監(jiān)督和控制。財(cái)務(wù)最高負(fù)責(zé)人為董事會直接任命，在行政上受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，在財(cái)務(wù)上可以越過總經(jīng)理直接向董事會報(bào)告，但該財(cái)務(wù)最高負(fù)責(zé)人對切沒有行政指揮權(quán)。董事會必須對管理者實(shí)行嚴(yán)密而有效的監(jiān)督和控制，是董事會的職責(zé)。不對管理者實(shí)行嚴(yán)密而有效的監(jiān)督和控制是董事會的失職。有的企業(yè)董事會半年開一次會，這是不對的。根據(jù)《中華人民共和國公司法》，董事會是股東會的常設(shè)機(jī)構(gòu)，它同樣有自己的常設(shè)部門，如財(cái)務(wù)、人事等。這些部門對企業(yè)各行政部門有檢查權(quán)。A管理模式中，我們不能要求各崗位都是高級人才，這也是不可能的。企業(yè)需要各種類型、各種層次的人才和力量。正對各自不同利益要求合理使用人員，使他們互相制約互相控制，以期達(dá)到最終平衡。鼓勵(lì)每個(gè)員工和管理者都要在公平競爭的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自己的雄心。心理科學(xué)和行為科學(xué)也是A管理模式所依靠的重要理論基礎(chǔ)。人做出成績愿被別人看到；人做錯(cuò)事不愿張揚(yáng)；人在特別安靜的環(huán)境里容易產(chǎn)生不安；人在一星的觀察下工作特別努力；等等管理最先讓人感到的是痛苦管理的副作用管理的作用開始階段熟練之后增加了成本經(jīng)濟(jì)效益成本增長要投入成本降低、銷售增加暫時(shí)效率降低了工作效率大大提高麻煩了程序化自動化實(shí)現(xiàn)了心里壓抑感增加了在公平環(huán)境中競爭，誰都踏實(shí)有人管了責(zé)、權(quán)、利非常明確犯錯(cuò)誤的機(jī)會多了老運(yùn)動員犯規(guī)少增加了程序錯(cuò)誤好習(xí)慣養(yǎng)成了先進(jìn)的管理制度遇到的最大敵人和最堅(jiān)決的抵抗是“習(xí)慣”。穿鞋是件最普通的事，但船民從來不穿鞋，為了站穩(wěn)，腳趾張開，一旦必須穿，將非常痛苦。對實(shí)行新的管理制度，首先干刀痛苦的是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，特別是在什么都一個(gè)人說了算的企業(yè)，一下子要按級別逐層指揮，將有很大的失落感，雖然痛苦，但這是企業(yè)邁向現(xiàn)代化的必然過程，別無選擇。這和在現(xiàn)代化城市中生活必須遵守一系列規(guī)定一樣，過馬路必須走過街高架橋、不能隨處扔垃圾、不能半夜喧嘩、不能赤胳膊上街等等。不管是否習(xí)慣，你必須這樣做，否則就會受到懲罰。當(dāng)然，一旦你已經(jīng)習(xí)慣新的規(guī)定、新的生活和工作方式，將生活得很自在。組織管理系統(tǒng)在企業(yè)形成金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，不斷對權(quán)威、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)及各種活動的協(xié)調(diào)和參謀的作用做出明細(xì)的描述和反復(fù)強(qiáng)調(diào)，并輔之以正式的組織框圖、崗位規(guī)程和組織手冊。企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一些說不清的事情，崗位之間、部門之間、上下級之間，要拿出不少時(shí)間處理扯皮的事情，弄不好就成了內(nèi)耗，必須設(shè)立完備的組織管理系統(tǒng)。第一節(jié)搭好框架組織系統(tǒng)表、表要素、管理、管理層次。

（一）組織系統(tǒng)表

如何把一個(gè)幾千人的企業(yè)轉(zhuǎn)起來，關(guān)鍵是組織。組織起來的人是無所不成的。管理良好的企業(yè)里，總有一幅組織精良的管理系統(tǒng)表，從總經(jīng)理到搬運(yùn)工，每個(gè)人都可以從表上找到自己的唯一位置。

組織系統(tǒng)有機(jī)構(gòu)圖和崗位圖兩個(gè)方面。機(jī)構(gòu)圖解決部門問題，它包括具有獨(dú)立功能的組，它沒有人，只有機(jī)構(gòu)。其中的總經(jīng)理是公司的必設(shè)機(jī)構(gòu)。

崗位圖，描述按指揮系統(tǒng)描繪起來的人所擔(dān)任的職務(wù)。一個(gè)部門由各種崗位組成，如有保衛(wèi)部才有保衛(wèi)部經(jīng)理。

（二）組織系統(tǒng)表的要素

組織系統(tǒng)表的五要素是：部門、崗位、級別、編制、指揮線。

1、部門：有獨(dú)立職能、獨(dú)立功能的組和單元組合。

2、崗位：所有按照相對固定分工所設(shè)立的職位。企業(yè)因工作流程設(shè)崗，不能因人設(shè)崗。企業(yè)可以停職留薪，但不可以停薪留職，否則有害。每個(gè)崗位都要給它責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容。每個(gè)人都應(yīng)在系統(tǒng)表中有自己固定的位置，只要是企業(yè)的成員，都須有自己的崗位，而不能沒有崗位而對企業(yè)造成影響。崗位中副職用編制。

3、編制：根據(jù)結(jié)構(gòu)、崗位定額設(shè)的崗位人數(shù)。一個(gè)崗位的人數(shù)不好定。應(yīng)根據(jù)任務(wù)來定。完成的任務(wù)根據(jù)人力成本確定。管理崗位最好少設(shè)。有時(shí)根據(jù)需要多設(shè)的也要最少限。編制還要考慮預(yù)算，它可以調(diào)整。

4、級別：橫向聯(lián)絡(luò)中的可比關(guān)系。

下級有直接下級，這是管理者的工作對象，要把工作全部分給下級，而且沒有重疊，上級干下級的事屬兼職。一個(gè)管理者工作的成敗就看能否管理好直接下屬。

所屬下級。包括下級延伸成員。

臨時(shí)授權(quán)下級。臨時(shí)設(shè)置、指派助理、委托，規(guī)定參加的人為臨時(shí)授權(quán)下級。

5、指揮線，關(guān)系線，職權(quán)等級系列、權(quán)力線。上對下的指揮權(quán)力，下對上的報(bào)告路線，行政隸屬關(guān)系。指揮誰，受誰指揮。明白自己的位置非常重要。

制定組織系統(tǒng)中，注意一個(gè)上級原則。每個(gè)人只盯一個(gè)上級（財(cái)務(wù)除外）

（三）管理幅度和管理層次

級別分多少合適？必須研究管理幅度，指一個(gè)管理者有效管理下級的額度。一個(gè)人注意幅度有限，上級有效管理下級的4個(gè)，最低的8-12人。美國100個(gè)公司，總裁管的1-24人，41家小公司超過7人，

理想的是不超過8人為好，現(xiàn)在理論界認(rèn)為6人最佳。

由于有了管理限度，就有了管理層次。它可以分為高長式與扁平式兩種類型。高長式下屬少，但層次多。其優(yōu)點(diǎn)是可心進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制，上下級聯(lián)絡(luò)迅速。缺點(diǎn)是上級往往過多參與下級的工作；管理層次多，引起管理費(fèi)用增多；最高層與最低層的距離長，信息的傳遞慢，容易失真。扁平式組織結(jié)構(gòu)管理的下屬多，但層次少。優(yōu)點(diǎn)是層次少，管理人員少，可以節(jié)約管理費(fèi)用；要求上級授權(quán)；須制定正確的目標(biāo)、政策和計(jì)劃；謹(jǐn)慎地選擇下屬人員。缺點(diǎn)是上級主管的負(fù)擔(dān)較重；上級有失控的危險(xiǎn)；要求管理人員有較好的素質(zhì)。管理層次少，信息溝通快，微軟的管理層次只有四個(gè)。它的上下重疊少，越權(quán)少。給每個(gè)人表現(xiàn)的機(jī)會多了。一個(gè)企業(yè)采用何種形式，應(yīng)根據(jù)自己的需要決定合理的管理幅度和管理層次。傳遞情報(bào)看差距多大。第二節(jié)部門職能和部門職能的界定

部門戰(zhàn)爭起源于部門重疊。明確科學(xué)的部門職能設(shè)置是企業(yè)長治久安的保證。

（一）部門職能包括部門名稱、上級部門、下屬部門崗位、部門本職、主要職能、兼管職能。

1、部門名稱要明確，與行業(yè)、國際接軌。

2、上級部門是行政從于關(guān)系。3、下屬部門也是行政從屬關(guān)系。

4、部門本職。用一句話或一個(gè)詞表示。

5、主要職能。它不時(shí)間、上級、負(fù)責(zé)人變更而變化。

6、兼管職能。屬于邊緣或相關(guān)職能。可在部門之間移動。

（二）股東會、董事會、總經(jīng)理

最高機(jī)構(gòu)設(shè)置由股東會和股東大會決定，它自己的常設(shè)機(jī)構(gòu)為董事會。有些國家董事會有自己的財(cái)務(wù)部、人事部，它控制總經(jīng)理的權(quán)力。

股東大會有12項(xiàng)權(quán)力。

股東不能自己經(jīng)營企業(yè)。它選出的董事會是公司的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。它有10項(xiàng)權(quán)力。

監(jiān)事會有5項(xiàng)權(quán)力。

總經(jīng)理、經(jīng)理。它不同領(lǐng)導(dǎo)班子，它受監(jiān)督。它完成董事會規(guī)定的職能。17項(xiàng)職能。

（三）部門職能的劃分

1、決策部門。股東大會、董事會、總經(jīng)理

2、機(jī)關(guān)部門。財(cái)務(wù)部、人事部、辦公室三個(gè)控制部門；安全部、總務(wù)部、后勤部三個(gè)服務(wù)部門

3、經(jīng)營部門?？蒲?、生產(chǎn)、營銷。

下面介紹幾個(gè)重要部：

財(cái)務(wù)部：企業(yè)的財(cái)務(wù)部管財(cái)和物。管物的價(jià)值。它不僅管庫房，而且管正在用的物。它有會計(jì)部、物資部、信用部、審計(jì)部。信用部在國外都有，它通過進(jìn)行信用測定，把企業(yè)分為ABCD四個(gè)級，在銷售工作中使用何種信用手段。

人事部：負(fù)責(zé)人員招聘、人事管理、勞資管理、人力調(diào)配；負(fù)責(zé)職工的績效考核和人員培訓(xùn)。它為企業(yè)提供合格的人才和人力。如處分人須由直接上級提出處理意見，報(bào)人事部提出處理意見，報(bào)上級批準(zhǔn)，人事部起法官作用。

辦公室：是企業(yè)的行政控制部門。行政是一個(gè)權(quán)力分配系統(tǒng)。它負(fù)責(zé)文件的擬、收、發(fā)、存，企業(yè)辭典的編纂、政策頒布、政令下達(dá)，檢查網(wǎng)的建立和運(yùn)作、證照申辦、法律事務(wù)、企業(yè)大事記和掌印。辦公室還是企業(yè)的不管部。

辦公室負(fù)責(zé)企業(yè)辦公制度、掌印（行政大?。⒇?fù)責(zé)法規(guī)（法規(guī)組）、關(guān)系網(wǎng)、行政檢查（公司全會上規(guī)定完成的任務(wù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)記錄驗(yàn)收）、頒布的法規(guī)是否得到執(zhí)行。

這三大部門由總經(jīng)理直接管理。

營銷中心：它下面有公關(guān)部、市場部、銷售部、中心營業(yè)室和服務(wù)部。公關(guān)部負(fù)責(zé)塑造企業(yè)和產(chǎn)品的形象，如廣告、職工制服、辦公布置，包括視覺識別系統(tǒng)，它不直接銷售產(chǎn)品，但為銷售產(chǎn)品打開市場，把產(chǎn)品打向市場。市場部就是情報(bào)部，了解客戶、同業(yè)和市場等方面的情報(bào)信息，需要分析技術(shù)人員。銷售部具體打攻堅(jiān)戰(zhàn)，訂銷售合同，銷售部的好壞關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

后勤部門：二線部門，包括保衛(wèi)部（安全、保密）、維修部、總務(wù)部、衛(wèi)生部門。

（四）部門之間的職能和管轄范圍的界定

其原則是做到無重疊，無空白。一事無二管，時(shí)間、范圍不重疊；職能互相銜接。一但出現(xiàn)重疊空白就要馬上協(xié)調(diào)界定，形成書面文件報(bào)共同上級備案，叫備忘行動；協(xié)商不成的由共同上級界定、裁決。第三節(jié)崗位描述和述職

現(xiàn)在人企業(yè)往往有一種現(xiàn)象，每個(gè)人都在關(guān)心別人的工作，都在指責(zé)別人的工作，都在幫助別人的工作，就是自己的工作沒有管好，這就是責(zé)任不清。

崗位描述確定每個(gè)成員的工作責(zé)任和在企業(yè)中所處的地位。

（一）崗位描述

格式：崗位名稱、直接上級、直接下級、本職工作、直接責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、主要權(quán)力、管轄范圍、人員素質(zhì)。

1、崗位名稱。每人崗位都有特定名稱。副總經(jīng)理在大企業(yè)中基層很難知道分工，很容易發(fā)生越權(quán)或矛盾，國外一般叫某某總監(jiān)。主任也不清楚，也應(yīng)改為管家。

2、直接上級。除董事長無直接上級外，每個(gè)上方都有上級。國外對直接很重視，你可以罵總統(tǒng)，但沒有人敢于罵頂頭上司。

3、直接下級?；蛑苯酉聦伲话悴怀^8人，它決定上級的工作的成敗。

4、本職工作。用一句說明你是干什么的。如辦公室就是管辦公秩序的。

5、直接責(zé)任。本人親自做的工作。如公司例會、簽批文件、正確傳達(dá)上級指示（要求迅速，可以派辦公室下去檢查，不傳達(dá)的要填寫直接責(zé)任過失單）、布置工作，根據(jù)需要進(jìn)行現(xiàn)場指揮（外國企業(yè)規(guī)定每個(gè)事發(fā)生后所有人在上級之前到達(dá)、向上級報(bào)告真實(shí)情況）、及時(shí)對下級的爭議做出裁決，代表部門投訴等。

一般不給基層經(jīng)理設(shè)辦公室。

各級管理必須說清與本部門有關(guān)的數(shù)字，脫口而出。

做好思想工作，調(diào)配力量。

6、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。不僅對親自干的工作負(fù)責(zé)，而且對所管的崗位、下級的行為、秩序、下級精神面貌、對部門對企業(yè)造成影響，對管轄區(qū)的面貌，所管區(qū)的設(shè)備完好、本部門的一切法律行為。就是你對你的結(jié)果負(fù)責(zé)。

這些將成為工作績效好壞的關(guān)鍵。

各級管理直接給自己的下級定崗位描述。

根據(jù)直接、領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任引出責(zé)任過失。傳統(tǒng)企業(yè)中有違紀(jì)過失。一般的損失是個(gè)人所管范圍的損失，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不負(fù)責(zé)任，給營業(yè)所帶來的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過一個(gè)普通職工。不可以只對違紀(jì)行為處罰，還要對責(zé)任過失做出處罰。

真正的管理是對各級管理人員的管理，而不是對職工的管理。很多管理的混亂實(shí)際上是自己亂。

7、主要權(quán)力。與責(zé)任相一致的權(quán)力。包括人事調(diào)動、批準(zhǔn)、檢查、裁判、管理、表彰、財(cái)務(wù)支配、批評、考核、評估、指揮、報(bào)告、對外代表、處分權(quán)等。處分權(quán)要十分慎重，不要隨口開除人，如果制度不健全、不嚴(yán)肅，往往挫傷大家的積極性，因?yàn)榇蠹易铌P(guān)心的是安全感。處分要直接上級提出處分的等級、內(nèi)容，后由人事部核準(zhǔn)，有的企業(yè)還要征得工會的同意。工會可以為職工辯護(hù)。處分還要有第三人在場知達(dá)，本人簽字；不簽字的不要緊，可以為本人辯護(hù)。

對外代表權(quán)。代表企業(yè)、行政上代表企業(yè)、勞動上代表、工商稅務(wù)都要有明確的規(guī)定。如果不明確，例如同時(shí)幾個(gè)人在一個(gè)地方說了不同的話，是企業(yè)的大忌。

沒有下級的是職員，以上三項(xiàng)中只有工作責(zé)任。

8、管轄范圍。應(yīng)管的地理范圍。

9、人員素質(zhì)。包括身體、文化素質(zhì)、品德、性格、技能、精力、性別、年齡。如秘書，要求會保密，有的崗位反而要求反應(yīng)不靈活的人。

（二）述職

上級為下級做好崗位描述，下級可以發(fā)表不同意見，經(jīng)過協(xié)商一致，雙方簽字，交人事部備案。

分首次述職、常規(guī)述職、特別述職。

1、員工被招聘時(shí)，首先拿到崗位描述。述職是上下級之間的雙邊關(guān)系，但應(yīng)有人事部參加。

2、常規(guī)述職。一年、半年進(jìn)行雙邊述職，對首次確定的崗位描述逐條評比，而不是工作總結(jié)。述職結(jié)果要保留，還要調(diào)整崗位描述。

3、特別述職。有新的任命或新的任務(wù)給某個(gè)管理人員，要把人事部的人叫來，把崗位描述加哪條，責(zé)任加幾條，雙方簽字生效。

述職是對干部工作績效考核的關(guān)鍵。

每人必須知道自己所處的位置，牢記自己所負(fù)責(zé)任。必須權(quán)責(zé)一致。

我們講了一個(gè)上級原則、責(zé)權(quán)一致原則、分工無重疊無空白原則。

可以為自己的下級進(jìn)行一次崗位描述，安排一次述職。第二章預(yù)算與計(jì)劃系統(tǒng)工作計(jì)劃為實(shí)現(xiàn)預(yù)算而訂，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的核心是預(yù)算。第一節(jié)預(yù)算與投資（一）企業(yè)的資金運(yùn)動1.資金的循環(huán)與周轉(zhuǎn)資金是企業(yè)資產(chǎn)的血液，企業(yè)的資金運(yùn)動表現(xiàn)為資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。資金循環(huán)是指資金從貨幣各種形式開始，經(jīng)過材料儲存、生產(chǎn)加工、產(chǎn)成品等階段，經(jīng)過銷售又回到以任何形式表現(xiàn)的貨幣。資金的不斷循環(huán)，稱為資金的周轉(zhuǎn)。資金的周轉(zhuǎn)，給企業(yè)帶來了生命?！板X”對企業(yè)來說叫資金，以前，我們有一種對錢的不正確看法，認(rèn)為金錢是萬惡之源。其實(shí)錢只是一種流通手段，是一種等價(jià)置換物。就象紅血球能攜帶氧并從機(jī)體各部分回收二氧化碳一樣。我們必須承認(rèn)，錢有時(shí)是一種動力，這就是細(xì)胞對“氧”的渴求。資金的運(yùn)動，帶動著企業(yè)的前進(jìn)。企業(yè)的資金只有不斷地運(yùn)動，才能保存自己的價(jià)值并實(shí)現(xiàn)增值，所以資金的生命在于運(yùn)動，資金在運(yùn)動過程中，任何一種資金形態(tài)的循環(huán)，同時(shí)都包含著其他形態(tài)資金的循環(huán)，而且環(huán)環(huán)相扣。各種資金的循環(huán)，在時(shí)間上是繼起的，在空間上是并存的，兩者是辯證統(tǒng)一關(guān)系，其中繼起性是關(guān)鍵。2．短期資金循環(huán)與長期資金循環(huán)一定數(shù)量的貨幣資金，投入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動以后，通過測定其周轉(zhuǎn)時(shí)間，有些貨幣資金投入后只需幾個(gè)月或幾天的時(shí)間，就返回原來的貨幣資金形態(tài)。而另一“部分貨幣資金，則需要經(jīng)過幾年甚至幾十年的時(shí)間，才能回到貨幣資金形態(tài)。凡是短期內(nèi)（通常規(guī)定為一年或一個(gè)營業(yè)周期）能返回貨幣資金形態(tài)的資金成為流動資金或短期資金，稱為短期資金循環(huán)。凡經(jīng)過一年或一個(gè)營業(yè)周期以上時(shí)間，才能完全返回貨幣資金形態(tài)的資金稱為長期資金；它運(yùn)行的軌跡稱為長期資金循環(huán)。將資金循環(huán)分為短期資金與長期資金循環(huán)，對資金籌措方式。資金使用成本和投資風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測，以及資金計(jì)劃工作的協(xié)調(diào)有重要意義。（二）企業(yè)成本的構(gòu)成首先讓我們按照圖標(biāo)看看制造業(yè)企業(yè)的費(fèi)用。左邊的勞動力和材料成本所以被認(rèn)為是直接成本，因?yàn)樗鼈兛梢苑謹(jǐn)偟疆a(chǎn)品上。管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用通常被看作是間接成本。銷售費(fèi)用是指企業(yè)在銷售產(chǎn)品，自制半成品和提供勞務(wù)等過程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用以及專設(shè)銷售機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。管理費(fèi)用是指企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費(fèi)用。財(cái)務(wù)費(fèi)用是指企業(yè)為籌集資金而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。（三）盈虧平衡點(diǎn)分析1．盈虧平衡點(diǎn)結(jié)構(gòu)分析盈虧平衡點(diǎn)是企業(yè)決策者和經(jīng)營者必須牢記在心的數(shù)，是根據(jù)銷售量、成本、利潤三者之間的關(guān)系，分析預(yù)測企業(yè)銷售量、成本和利潤時(shí)應(yīng)用的一種常用方法。盈虧平衡點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖，橫軸代表產(chǎn)量，縱軸代表銷售額。假定銷售額與銷售量成正比，那么銷售是一條起于原點(diǎn)的直線、總成本線在等于固定成本的那一點(diǎn)與縱軸相交，且隨著銷售量的增加而成比例的表現(xiàn)為增長趨勢。高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，利潤與銷售額之比隨每一售出的產(chǎn)品而增加。（圖示）(1)什么是利潤？利潤是銷售收入與總成本之間的差額，或者說它是總成本和利潤的關(guān)系。即：利潤=銷售收入-總成本銷售收入>總成本有利潤銷售收入<總成本有虧損銷售收入=總成本不盈不虧(2)什么是盈虧平衡點(diǎn)？不盈不虧的銷售量稱為盈虧平衡點(diǎn)。因?yàn)殇N售數(shù)量超過這一點(diǎn)就會有利潤，低于這一點(diǎn)就會有虧損。盈虧平衡點(diǎn)銷售數(shù)量計(jì)算公式是：固定成本盈虧平衡點(diǎn)銷售量=————————————單價(jià)—單位變動成本（3）什么是企業(yè)盈利能力？企業(yè)盈利能力是指企業(yè)通過生產(chǎn)經(jīng)營活動獲取利潤的能力。這是企業(yè)的投資者最關(guān)心的指標(biāo)也是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和方向。主要分析指標(biāo)是資本收益率。資本收益率是指企業(yè)運(yùn)用投資者投入資本獲得收益的能力。利潤總額資本收益率=—————×100％實(shí)投資本（4）什么是投資回收？評價(jià)一個(gè)新的規(guī)劃項(xiàng)目，一種常用的方法是計(jì)算回收期，然后判斷其是否恰當(dāng)?；厥掌谑且还P投資通過它所產(chǎn)生的凈經(jīng)營利益來償付自身”所需的時(shí)間，凈經(jīng)營利益來自于分期利益來“償付自身”所需的時(shí)間，凈經(jīng)營利益來自于分期利益。凈投資回收期=————————————稅后的每年凈經(jīng)營利益所謂回收期即稅后凈利益剛好等于投資的凈總額的那段時(shí)間，可以假定，在這段時(shí)間之后，所得的稅后利潤“全都是賺頭”，因?yàn)橥顿Y已收回。2.盈虧平衡點(diǎn)分析法的用途對許多生產(chǎn)問題和全公司性問題進(jìn)行分析時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)這個(gè)概念是極為重要的。我們對公司盈虧平衡“點(diǎn)”的最佳估計(jì)，在圖上實(shí)際上也只是一個(gè)相當(dāng)大的包括該點(diǎn)本身的“塊”。這是因?yàn)橐@取關(guān)于固定成本和可變成本比率的精確數(shù)據(jù)，確實(shí)具有內(nèi)在的困難，同時(shí)也由于日常管理決策常常改變盈虧平衡點(diǎn)。在多產(chǎn)品綜合性的企業(yè)中，數(shù)位的意義變得粗略而模糊不清，因而所得出的關(guān)于固定成本、可變成本、產(chǎn)量等項(xiàng)目的粗略數(shù)字使許多重要細(xì)節(jié)不是那么清晰，因此出現(xiàn)了這樣的情況：即使存在嚴(yán)重的問題，但是看起來，整個(gè)公司的狀況還是可以接受的。例如，在計(jì)算福特汽車公司的總營業(yè)額時(shí)，必須包括汽車、大型內(nèi)燃機(jī)、貨車、洗衣機(jī)、冰箱和其他許多項(xiàng)目。一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)部門良好的成績掩蓋了其他產(chǎn)品或部門的不良情況。必須強(qiáng)調(diào)，對每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該使用不同的盈虧平衡點(diǎn)圖，這具有一定的意義。但是常常很難合理攤派許多成本，特別當(dāng)產(chǎn)品品種易于發(fā)生變化時(shí)更是如此。以下這種情況最容易看清楚，即生產(chǎn)的產(chǎn)品是同類型、且產(chǎn)量可以用諸如件數(shù)、單位數(shù)、噸數(shù)、加侖數(shù)、桶數(shù)等來計(jì)量。盡管存在著這些困難，但對于形成有關(guān)預(yù)算控制，利潤計(jì)劃和生產(chǎn)過程選擇、盈虧平衡點(diǎn)分析是很有用的。它的最重要的作用是使企業(yè)各級管理人員“心中有數(shù)”。單位資源產(chǎn)出計(jì)算法任何投入，都要計(jì)算出它的產(chǎn)出。計(jì)算產(chǎn)出的時(shí)候，要知道為此投資的每一種資源。投入是分母，產(chǎn)出是分子。我們不僅要知道分子有多大，還要知道分母有多大。分子和分母的比值——分?jǐn)?shù)，它的大小對投資者才有真正的意義。一個(gè)企業(yè)為了資源的充分利用，可以采用單位產(chǎn)出計(jì)算法。計(jì)算出：在企業(yè)各部門、各班組，在每年、每月、每小時(shí)等單位時(shí)間內(nèi)。每人、每平方米占地、每萬元投資、每臺設(shè)備。每公斤原料所創(chuàng)造出來的。營業(yè)額為XXXX萬元毛利潤為XXX萬元單位產(chǎn)出：計(jì)算出平均值計(jì)算公式各企業(yè)自行擬定。計(jì)算出的數(shù)值及跟蹤變化可幫助企業(yè)的決策者更有目的、更充分地利用企業(yè)資源。也可使生產(chǎn)者知道自己的勞動價(jià)值。例如，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，廚房比餐廳大，工廠辦公室大，車間空間大。市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，餐廳比廚房大，工廠生產(chǎn)區(qū)大，車間設(shè)備排列合理有序。在建筑業(yè)中，比工地還大的堆料場縮小了，甚至不見了。香港的樓在夾縫中建設(shè)，只見樓長、不見堆料，因?yàn)榇缤链缃稹＃ㄋ模┢髽I(yè)發(fā)展的幾種狀態(tài)企業(yè)通過自我積累資金或從企業(yè)外部籌集資金投資，組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，如擴(kuò)大市場銷售，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的開展情況，反映了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。為了便于分析，我們利用投入產(chǎn)出法對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行觀察，可歸納出四條不同的企業(yè)經(jīng)營狀況曲線。1.預(yù)期利潤線（發(fā)展線）如果企業(yè)凈利潤大于投資盈虧平衡線，多出部分等于投資者的預(yù)期利潤值，即為預(yù)期利潤線。達(dá)到這條線，董事會才算為投資者完成了任務(wù)。2.投資平衡線（保本線）投資回收現(xiàn)值=企業(yè)固定資產(chǎn)價(jià)值+庫存現(xiàn)值+折舊實(shí)際投資額不一定等于投資回收現(xiàn)值企業(yè)凈利潤=企業(yè)總收入（營業(yè)額-企業(yè)運(yùn)營成本）企業(yè)凈利潤等于實(shí)際投資計(jì)劃貨幣回收額，那時(shí)的單位時(shí)間營業(yè)額平均值即為投資的平衡線。達(dá)到這條線時(shí)，投資者保住了本錢，但沒有利潤。3.企業(yè)維持線（活命線）企業(yè)運(yùn)營成本=生產(chǎn)成本+費(fèi)用+稅金費(fèi)用=管理費(fèi)用+銷售費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用其中管理費(fèi)用包含企業(yè)辦公用設(shè)備折舊企業(yè)最低運(yùn)營支出=企業(yè)運(yùn)營成本-折舊折舊=辦公用設(shè)備折舊+生產(chǎn)用設(shè)備折舊當(dāng)單位時(shí)間營業(yè)額平均值等于企業(yè)最低運(yùn)營支出的上限時(shí)，即形成了企業(yè)維持線。達(dá)到這條線時(shí)，說明企業(yè)可以維持，但老板的投資不能完全回收。4.生產(chǎn)維持線（死亡線）生產(chǎn)成本=固定成本+可變成本其中包括生產(chǎn)工具和設(shè)備的折舊維持生產(chǎn)的最低開支=生產(chǎn)成本-生產(chǎn)工具設(shè)備折舊當(dāng)營業(yè)額的的單位時(shí)間平均額等于同期維持生產(chǎn)的最低開支的上限時(shí)，即形成企業(yè)的生產(chǎn)維持線。生產(chǎn)維持線是死亡線，因?yàn)橐坏┦杖氲陀谶@道線，生產(chǎn)會立即停止，資金循環(huán)停止，面臨死亡。達(dá)到這道線，企業(yè)也很危險(xiǎn)，還不足以維持。各級各企業(yè)不同，計(jì)算公式也不同。（五）企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)什么是全面預(yù)算的概念企業(yè)全面預(yù)算，是企業(yè)在一個(gè)時(shí)間段（一般為1年）各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動全面的、系統(tǒng)的預(yù)算。主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。它是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，通過對市場需求的研究和預(yù)測，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金镅支等方面的預(yù)算。即在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，按照規(guī)定的目標(biāo)對企業(yè)未來的銷售、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流入與流出等以計(jì)劃的形式具體地、系統(tǒng)地反映出來，以便有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成企業(yè)的既定目標(biāo)。全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括：經(jīng)營預(yù)算，財(cái)務(wù)預(yù)算，資本支出預(yù)算。企業(yè)全面預(yù)算的各項(xiàng)預(yù)算前后銜接，形成了一個(gè)完整的系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總預(yù)算，是以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各個(gè)方面的預(yù)算系統(tǒng)。其中特別重視生產(chǎn)經(jīng)營活動對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響。整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)是以預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。（1）銷售預(yù)算銷售是龍頭，銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的關(guān)鍵和起點(diǎn)，其他預(yù)算均以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。通常銷售預(yù)算根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)利潤確定的銷售量和銷售額對照市場預(yù)測,經(jīng)過平衡分析進(jìn)行編制的。（2）生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上編制的，并為進(jìn)一步預(yù)算成本和費(fèi)用提供依據(jù)。生產(chǎn)預(yù)算是安排預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模的總計(jì)劃。（3）直接材料預(yù)算直接材料的預(yù)算主要是用來確定預(yù)算期材料采購數(shù)量和采購成本。它是以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的，并同時(shí)考慮期初期末材料存貨水平。（4）直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算是用來確定預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)所需人工工時(shí)的消耗水平和人工成本水平。它是根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算中的預(yù)計(jì)生產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)單位或定額所確定的直接人工工時(shí)、小時(shí)工資率進(jìn)行編制的。（5）制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算是指除直接材料和直接人工預(yù)算以外的其他一切生產(chǎn)費(fèi)用的預(yù)算。當(dāng)預(yù)算編制采用變動成本法時(shí)，制造費(fèi)用應(yīng)按其形態(tài)劃分為變動性制造費(fèi)用和固定性制造費(fèi)用兩部分。固定性制造費(fèi)用可在上年的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進(jìn)行預(yù)計(jì)，并作為期間成本直接列入損益表內(nèi)作為收入的扣除項(xiàng)目。（6）產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算是生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算的匯總。（7）期末存貨預(yù)算期末存貨預(yù)算是反映預(yù)算期末企業(yè)材料存貨、產(chǎn)成品存貨的預(yù)計(jì)數(shù)，以便為正確計(jì)量預(yù)計(jì)損益表中的產(chǎn)品銷售成本、資產(chǎn)負(fù)債表中的期末存貨提供依據(jù)。（8）銷售及管理費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)屬于制造業(yè)務(wù)范圍以外，在銷售業(yè)務(wù)和日?；顒又兴l(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算。也稱之為營業(yè)費(fèi)用預(yù)算。（9）現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算是用來反映預(yù)算期內(nèi)由于營業(yè)和資本支出引起的一切現(xiàn)金收支及其結(jié)果的預(yù)算。編制現(xiàn)金預(yù)算的目的在于合理地處理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，正確地調(diào)度資金，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。（10）預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表是以貨幣形式綜合反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動成果的利潤計(jì)劃。（11）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表是反映企業(yè)的預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的總括性預(yù)算。（12）專門決策預(yù)算專門決策預(yù)算是指企業(yè)的長期投資項(xiàng)目，如廠房設(shè)備的擴(kuò)建、改進(jìn)、購置、更新、資源的開發(fā)、利用，現(xiàn)有產(chǎn)品的改造和新產(chǎn)品的試制等方面的支出。3.滾動預(yù)算滾動預(yù)算又稱永續(xù)預(yù)算或連續(xù)預(yù)算，其基本特點(diǎn)是預(yù)算期是連續(xù)不斷的，始終保持一定期限（如1年）。凡預(yù)算執(zhí)行過1個(gè)月后，即根據(jù)前1個(gè)月的經(jīng)營成果，并結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的新情況，對剩余的11個(gè)月加以修訂。并自動后續(xù)1個(gè)月，重新編制新1年的預(yù)算。這樣逐期間后滾動，連續(xù)不斷地以預(yù)算的形式規(guī)劃未來的經(jīng)營活動。第二節(jié)企業(yè)的目標(biāo)（一）什么是企業(yè)的目標(biāo)？企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的階段目的或最終目的。多數(shù)人的回答可能很簡單，企業(yè)的目標(biāo)是“利潤”，但是利潤絕不是企業(yè)唯一的目標(biāo)。首先應(yīng)該肯定，投資者收回投資取得預(yù)期利潤應(yīng)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。但這也許只是投資者的第一期目標(biāo)。在第一期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，投資者還要使企業(yè)向第二、第三目標(biāo)前進(jìn)，甚至應(yīng)描繪出多少年之后企業(yè)應(yīng)成什么樣子。這就變成了投資者的事業(yè)目標(biāo)。有了經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和事業(yè)目標(biāo)，還應(yīng)該衍生出：對外有：“企業(yè)形象目標(biāo)”“產(chǎn)品形象目標(biāo)”“產(chǎn)品系列發(fā)展目標(biāo)”對內(nèi)有：“管理目標(biāo)”“職工素質(zhì)提高目標(biāo)”“職工待遇目標(biāo)”，等等。由于企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的社會機(jī)構(gòu)，它需要在各種各樣的目標(biāo)和需要之間取得平衡。有人曾提出，一個(gè)管理人員追求的目標(biāo)不能過多,否則其有效性將受影響,一般應(yīng)以二至五個(gè)目標(biāo)為宜。太多的目標(biāo)往往會削弱完成這些目標(biāo)的動力，甚至?xí)蜻^分注重一些小目標(biāo)而擾亂了大目標(biāo)。目標(biāo)是工作和活動安排的基礎(chǔ)，至于誰具體從事什么工作和活動則取決于管理人員對任務(wù)的分派、監(jiān)督和控制。最為荒謬的是把企業(yè)的目標(biāo)看成是單一的。有些企業(yè)因經(jīng)營不善而虧損，于是就搞“承包責(zé)任制”，只要求承包人每年上繳多少利潤，其他一概放手。這是管理無能的表現(xiàn)。只強(qiáng)調(diào)利潤就會使管理人員迷失方向，甚至危及企業(yè)的生存。為了今天的利潤而危害了企業(yè)的明天。他們可能大力生產(chǎn)眼前易銷的產(chǎn)品，而忽略了將來有銷路的產(chǎn)品。他們不重視調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不重視新產(chǎn)品開發(fā)，不注意未來人才的培養(yǎng)。在應(yīng)投資的方面能拖則拖，特別是不愿提出任何基建開支來擴(kuò)大原有的固定資產(chǎn)。長期下去，設(shè)備日益陳舊，以至達(dá)到徹底損壞的程度。這種短期行為的根子就在于把利潤看成是企業(yè)唯一的目標(biāo)。管理企業(yè)就是要在多種目標(biāo)之間取得平衡。這就要求對錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)作出判斷。要使判斷有效，管理人員需要縮小判斷的范圍，減少可供選擇的方案，這就必須有一個(gè)明確的核心，事實(shí)要有依據(jù)，對行動和決策的作用和成效要能加以衡量。要做到這一切，企業(yè)需要有多種目標(biāo)。（二）良好目標(biāo)的特征從關(guān)鍵領(lǐng)域出發(fā)制定具體目標(biāo)。正確、有效的目標(biāo)具有下列主要特征：目標(biāo)應(yīng)具體一般組織的通病是敘述太籠統(tǒng)。所定目標(biāo)雖應(yīng)有一定的彈性，然而籠統(tǒng)則易顯得平凡。產(chǎn)生一種陳詞濫調(diào)之感。如一組織的增長目標(biāo)應(yīng)在具體的目標(biāo)中反映出自己究竟意味著什么，所以具體的增長目標(biāo)應(yīng)規(guī)定：銷售收入的適當(dāng)增長：如“銷售額比上年增長5%”；市場地位：如“到1997年市場占有率應(yīng)達(dá)到15%”；利潤率：如“比去年提高10%”等；高層的目標(biāo)越具體，則組織基層制定目標(biāo)的過程就越簡單。2.目標(biāo)應(yīng)可衡量績效的好壞需通過目標(biāo)的衡量來驗(yàn)證。如“在下一個(gè)計(jì)劃年度把市場占有率提高5％”，這一目標(biāo)是可衡量的，它使管理人員在年度中能衡量進(jìn)展情況，并把實(shí)績和預(yù)期目標(biāo)相對照；該目標(biāo)也隱含了所有與完成目標(biāo)活動有關(guān)人員的具體行動。相反，如一目標(biāo)僅僅定“增加市場份額”則毫無疑義。因?yàn)閷λ睦斫馐且蛉硕惖?。從增加市場份額1％至4％都可說是完成了這一籠統(tǒng)的目標(biāo)?？珊饬磕繕?biāo)是人們互相理解的共同基礎(chǔ)，它使人門在把實(shí)際績效和預(yù)期相對照時(shí)有一個(gè)基準(zhǔn)。有些目標(biāo)是非定量性的或較難衡量的。如“提高職工的士氣”、“樹立好的企業(yè)形象”、“加強(qiáng)職工生產(chǎn)安全”等。雖然這些目標(biāo)不像銷售收入、利潤等目標(biāo)這么具體，但是把它們轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)也非可能。如職工安全這一目標(biāo)可通過降低職工工傷事故率來衡量；雇員的士氣則可借缺勤或離職率等來反映。企業(yè)的社會責(zé)任可用職工為社會義務(wù)服務(wù)的小時(shí)數(shù)；待業(yè)職工的再培訓(xùn)時(shí)數(shù)和返聘率等來加以考核驗(yàn)證。一旦衡量指標(biāo)被確定，管理部門就能建立控制程序，確定各領(lǐng)域的績效標(biāo)準(zhǔn)。3.目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間規(guī)定目標(biāo)除了可衡量外，還應(yīng)規(guī)定其完成期限。目標(biāo)應(yīng)有一段時(shí)間跨度，在這段時(shí)期內(nèi)，這些目標(biāo)應(yīng)如期完成。在組織中目標(biāo)的時(shí)限可按日、周、月、年為基礎(chǔ)。良好的目標(biāo)不管它們是短期、中期，或長期的，相關(guān)的時(shí)間跨度總是明確包含在目標(biāo)之中。4．目標(biāo)不應(yīng)強(qiáng)調(diào)活動，而應(yīng)強(qiáng)調(diào)成果活動是完成目標(biāo)的手段。通過加強(qiáng)對生產(chǎn)工人的培訓(xùn)可以提高勞動生產(chǎn)率，但是培訓(xùn)本身并非目的，真正的目標(biāo)仍然是提高勞動生產(chǎn)率。5．目標(biāo)既應(yīng)切實(shí)可行，又應(yīng)具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)定的太高而不切實(shí)際，往往會挫傷職工的積極性。目標(biāo)過高，不管個(gè)人、群體或組織干得多努力，多出色，如果沒達(dá)到目標(biāo)，他人總認(rèn)為你是個(gè)失敗者，而且一旦人們意識到某一目標(biāo)不切實(shí)際，就不會去努力，甚至陽奉陰違，敷衍了事，造成極大的腐蝕性。反之，目標(biāo)定得過低，又會被職工視為笑話，甚至被認(rèn)為是低估他人能力的一種悔辱。目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性。經(jīng)過相當(dāng)努力才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)會給人以一種成就感。目標(biāo)作為一種有效的激勵(lì)手段也體現(xiàn)于此?，F(xiàn)在對目標(biāo)制定有一句俗話：“使勁跳，夠得著。”關(guān)鍵是：1．“能”可以實(shí)現(xiàn)。2．要“使勁”，是“夠”，不是拿到。這樣的目標(biāo)能使企業(yè)不斷前進(jìn)。第三節(jié)計(jì)劃概述計(jì)劃系統(tǒng)是具體的行動和活動的安排與方案。（一）計(jì)劃的含義關(guān)于計(jì)劃的含義，可以從兩個(gè)方面來理解：1．計(jì)劃是管理的職能。是為實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)，對未來的行動進(jìn)行規(guī)劃和安排的活動。計(jì)劃就是預(yù)先確定要去做什么？如何做何時(shí)做由誰做的一種程序；2．計(jì)劃行動方案。是指為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)所制定的具體行動方案。（二）計(jì)劃的性質(zhì)主要有下列幾點(diǎn)：1.計(jì)劃的目的性計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的而制定的。2.計(jì)劃的預(yù)見計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)未來的目標(biāo)而預(yù)先確定的行為方案。3.計(jì)劃的優(yōu)先性計(jì)劃是行動的指南。各項(xiàng)管理活動是相互聯(lián)系的，形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系，計(jì)劃必須建立組織所要達(dá)到的具體目標(biāo)，它具有優(yōu)先性（圖示）。計(jì)劃先行對于具體活動，計(jì)劃又是方案。想干什么，先出方案。4.計(jì)劃的程序性制定計(jì)劃有一定的程序，根據(jù)目標(biāo)制定各種具體的計(jì)劃。5.計(jì)劃的系統(tǒng)性計(jì)劃包括組織的使命、目標(biāo)、工作流程、政策、程序、規(guī)則、預(yù)算等，形成一個(gè)有機(jī)的計(jì)劃體系。6.計(jì)劃的普遍性不管是處于哪一層次的管理，還是處于那個(gè)部門的管理者，都需要制定計(jì)劃。也就是說，計(jì)劃存在于各項(xiàng)管理工作之中。7.計(jì)劃的效率衡量計(jì)劃的效率就是看計(jì)劃對目標(biāo)的貢獻(xiàn)。也就是所有收益扣除在制定和實(shí)施計(jì)劃時(shí)所需要的費(fèi)用后的差額。因此，在進(jìn)行計(jì)劃工作時(shí)，應(yīng)考慮費(fèi)用是否能從增加的收益中彌補(bǔ)，否則，寧愿不作計(jì)劃或只作簡單的計(jì)劃。8.計(jì)劃的時(shí)間性制定計(jì)劃應(yīng)考慮時(shí)間因素，確保整個(gè)計(jì)劃按時(shí)完成。（三）計(jì)劃的種類計(jì)劃的種類很多，按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)劃可以分成各種不同的類型。1.按計(jì)劃反映的時(shí)間長短分類：長期計(jì)劃是確定企業(yè)今后發(fā)展的方向，描述企業(yè)的未來形象，一般為5年以上的計(jì)劃。中期計(jì)劃主要是確定企業(yè)具體的目標(biāo)和戰(zhàn)略，介于長期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間，一般計(jì)劃期是3——5年。短期計(jì)劃是反映企業(yè)在短期內(nèi)要完成的目標(biāo)和任務(wù)，具有比較具體的方法和程序，一般是指一年或一年以下的計(jì)劃。例如：年度財(cái)務(wù)預(yù)算就是一種典型的短期計(jì)劃。實(shí)時(shí)計(jì)劃是指馬上就付諸行動的計(jì)劃，一般是指特定任務(wù)的計(jì)劃，如一批訂單的生產(chǎn)計(jì)劃。一般將這類實(shí)時(shí)計(jì)劃稱為活動方案?，F(xiàn)代企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，最多使用的是“實(shí)時(shí)計(jì)劃。”2.按職能分類企業(yè)的經(jīng)營活動主要包括：銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)和質(zhì)量等。根據(jù)各類經(jīng)營活動制定：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人力資源發(fā)展計(jì)劃、技術(shù)和質(zhì)量管理計(jì)劃。這些計(jì)劃一般是根據(jù)總體計(jì)劃制定的，并考慮各部門的相互關(guān)系。如生產(chǎn)計(jì)劃的制定要以銷售計(jì)劃為基礎(chǔ)。3.按計(jì)劃的層次分類可將計(jì)劃分為戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃又稱策略計(jì)劃。一般由高層管理者制定，其內(nèi)容主要包括組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)、政策、策略等，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展方向和大局的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃又稱施政計(jì)劃。一般由中層管理者制定，其內(nèi)容包括中層各部門的目標(biāo)、策略和政策，它是戰(zhàn)略計(jì)劃的具體化，以具體的行動方案為主要形式，一般以時(shí)間為中心制定的。作業(yè)計(jì)劃又稱業(yè)務(wù)計(jì)劃。一般由基層者制定，其內(nèi)容主要是基層工作人員的具體任務(wù)與作業(yè)程序等，是戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的具體化。4.計(jì)劃的要素計(jì)劃的要素有目的、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算等。在一定程度上，這些計(jì)劃構(gòu)成一個(gè)層次體系。（圖示）目的或使命組織的目的或使命是組織存在的意義，是組織的根本任務(wù)。例如，企業(yè)存在的理由是提供滿足消費(fèi)者需要的商品或者服務(wù)；同時(shí)完成資本的積累。（2）目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)運(yùn)作的目的和結(jié)果，也是管理活動所要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)有企業(yè)的總目標(biāo)，也有各部門的分目標(biāo)。例如某一企業(yè)的目標(biāo)是通過制造農(nóng)機(jī)獲取一定的利潤，該企業(yè)各產(chǎn)品部門有其具體的產(chǎn)品生產(chǎn)目標(biāo)和利潤目標(biāo)。如拖拉機(jī)部門，播種機(jī)部門……等等。(3)戰(zhàn)略或稱策略戰(zhàn)略是指為完成組織的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的環(huán)境條件及這些環(huán)境條件可能的變化所確定的一系列行動方案、政策和對策，主要涉及企業(yè)整體大局及其資源分配。投資方向的確定，競爭方法的選擇，產(chǎn)品方向的確定，都屬于戰(zhàn)略性質(zhì)的計(jì)劃。（4）政策政策是指導(dǎo)管理活動的綱領(lǐng)和方針。政策也是一種計(jì)劃，它是用于指導(dǎo)決策的一些文字說明。例如，公司的用人政策規(guī)定某一階層的管理者所要求受教育的程度，公司從內(nèi)部提升管理者的政策等，都屬于這一政策的范圍。（5）程序和規(guī)則程序是指未來行動的具體步驟和順序。例如，采購部門采購材料應(yīng)由使用材料的部門申請購買，經(jīng)過有關(guān)業(yè)務(wù)部門審批后再實(shí)施采購材料的活動；規(guī)則是處理某些事項(xiàng)的準(zhǔn)則或制度。例如，企業(yè)規(guī)定員工不能無故曠工。（6）收支預(yù)算計(jì)劃和方案所涉及的財(cái)務(wù)開支和部門收入。事實(shí)上，計(jì)劃是為完成預(yù)算目標(biāo)而訂，計(jì)劃中的收支預(yù)算是該計(jì)劃所付與的目標(biāo)。最終成為總額算的一部分。例如，一個(gè)餐廳2月份營業(yè)預(yù)算應(yīng)為20萬元，但春節(jié)，可能只能完成12萬元，為了達(dá)到20萬這個(gè)目標(biāo)，計(jì)劃搞一個(gè)“春節(jié)家宴套餐”推廣，在這個(gè)活動方案中，預(yù)算套餐營業(yè)額即為8萬元。這8萬元是20萬元月預(yù)算的一部分。（四）策劃策劃是編制行動和活動計(jì)劃的過程。分析需求需求是策劃的一個(gè)真正起點(diǎn)。一個(gè)組織要制定其目標(biāo)和計(jì)劃，首先應(yīng)對組織內(nèi)外部的環(huán)境因素進(jìn)行分析。例如：一家公司通過市場調(diào)查和分析，發(fā)現(xiàn)飲用潔凈的水成為社會需求，該公司就根據(jù)自己的生產(chǎn)能力和研究開發(fā)能力決定開發(fā)飲用水過濾器和罐裝潔凈水。這就是一種市場需求，是廠家的“機(jī)會”。發(fā)現(xiàn)這種機(jī)會，叫“火花”。確立目標(biāo)確立目標(biāo)是在策劃的第二個(gè)步驟。如上述這家公司把建立**水業(yè)定為目標(biāo)，二年內(nèi)占領(lǐng)北京市場10%定為具體目標(biāo)。調(diào)研策劃的第三個(gè)步驟是調(diào)研，也就是說企業(yè)是在什么情況下確定目標(biāo)和計(jì)劃的。如上述，該公司通過向自來水公司，向居民和寫字樓，向現(xiàn)有潔凈水供貨商進(jìn)行大量調(diào)研，參照上海、美國對這個(gè)問題的解決方法。對水的衛(wèi)生生產(chǎn)技術(shù)指針、營養(yǎng)學(xué)原理和居民的反映等方面提出了新建的水業(yè)公司的各項(xiàng)具體目標(biāo)。決定可供選擇的方案策劃的第四個(gè)步驟就是決定可供選擇的方案，一個(gè)計(jì)劃常常由許多種方案可供選擇，每個(gè)方案都有一些限定條件，每個(gè)方案都具有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。因此，對各種方案進(jìn)行分析，決定可供選擇的可行方案。水業(yè)公司最后確定，建立小區(qū)內(nèi)水店和寫字樓水店，生產(chǎn)凈水或純水。請政府衛(wèi)生部門監(jiān)制和自建質(zhì)檢網(wǎng)等一系列的可供選擇的實(shí)施方案出籠。評估各種備選方案評估各種備選方案是策劃的第五個(gè)步驟，對初步選定的各種備選方案進(jìn)行評估，分析各個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)以企業(yè)的實(shí)際情況，確定各種方案的優(yōu)劣次序排列。例如：水業(yè)公司將成型的幾個(gè)方案，請專家、使用者、供貨商、政府有關(guān)部門會商，提反面意見，總結(jié)出每份方案的優(yōu)缺點(diǎn)。選擇方案（決策）選擇方案是策劃的第六個(gè)步驟，從幾個(gè)備選方案中選擇一個(gè)較優(yōu)的方案，也就是做出決策，這是計(jì)劃的關(guān)鍵步驟。每項(xiàng)計(jì)劃一般都有兩個(gè)或兩個(gè)以上的方案是可行的，管理者必須從中選擇一個(gè)較優(yōu)的方案。例如：水業(yè)公司最后確定：生產(chǎn)“凈”水而非“純水”，請衛(wèi)生部門監(jiān)制，先居民小區(qū)后寫字樓等方案。擬定派生計(jì)劃作出決策之后，總體計(jì)劃確定了，但計(jì)劃工作還沒有完成，還必須擬定派生計(jì)劃以便總體計(jì)劃能夠完成。如水業(yè)公司決定生產(chǎn)凈水之后，需要制定招聘、培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃，還需要擬定設(shè)備及原材料計(jì)劃、資金籌集和使用計(jì)劃、產(chǎn)品廣告計(jì)劃、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃和產(chǎn)品銷售計(jì)劃等。將計(jì)劃數(shù)據(jù)化（制訂預(yù)算）用預(yù)算將計(jì)劃數(shù)據(jù)化是在作出決策和確定計(jì)劃之后，為使計(jì)劃更加具體和可行，把各項(xiàng)計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算，使之?dāng)?shù)據(jù)化。例如：水業(yè)公司可根據(jù)銷售預(yù)測，確定每年銷售各種規(guī)格凈水的數(shù)量、價(jià)格、銷售收入及現(xiàn)金收入情況的銷售預(yù)算，接著編制生產(chǎn)預(yù)算、直接材料、直接人工和制造費(fèi)用預(yù)算，并編制銷售及管理費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動表等。通過各項(xiàng)預(yù)算來反映計(jì)劃執(zhí)行后收入與支出總額、利潤的數(shù)額以及現(xiàn)金流動情況、資產(chǎn)與負(fù)債情況等。第四節(jié)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃包括四個(gè)部分：第一部分，確定戰(zhàn)略與目標(biāo)。第二部分，單項(xiàng)性戰(zhàn)略研究與開發(fā)規(guī)劃。即開發(fā)新產(chǎn)品與新市場規(guī)劃，并制定日程進(jìn)度表和進(jìn)行資源分配。第三部分，產(chǎn)品項(xiàng)目規(guī)劃，為各項(xiàng)產(chǎn)品制定的規(guī)劃。主要包括銷售、生產(chǎn)、設(shè)備、人員、資金、利潤規(guī)劃等等。以上第二、第三部分的規(guī)劃，又成為企業(yè)長期經(jīng)營計(jì)劃。第四部分，企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃。根據(jù)戰(zhàn)略項(xiàng)目規(guī)劃和產(chǎn)品項(xiàng)目規(guī)劃，綜合編制成企業(yè)年度綜合性的經(jīng)營計(jì)劃。主要包括銷售、生產(chǎn)、設(shè)備、資金、利潤等計(jì)劃，以及與上述規(guī)劃有關(guān)的資源分配與組織計(jì)劃。長期經(jīng)營計(jì)劃長期計(jì)劃的內(nèi)容，是關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重大問題，一般包括以下主要內(nèi)容：1.產(chǎn)品系列發(fā)展產(chǎn)品系列發(fā)展包括：品種的增加，質(zhì)量提高功能的更新和數(shù)量的擴(kuò)大。特別要重視新產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)質(zhì)量量的提高，產(chǎn)質(zhì)量量要向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。2.新技術(shù)的研制和引進(jìn)包括：新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的引進(jìn)、采用、消化和推廣等，以及機(jī)械化、自動化的發(fā)展水平。自已有能力樹科研部門的企業(yè)，可自行設(shè)計(jì)研制。3.企業(yè)規(guī)模和結(jié)構(gòu)的調(diào)整包括：生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)的變化、固定資產(chǎn)的增減、職工人數(shù)的增減、部門設(shè)置、總結(jié)構(gòu)的調(diào)整等。4.主要技術(shù)經(jīng)營指標(biāo)的水平主要技術(shù)經(jīng)營指標(biāo)的水平包括：資本金利潤率、勞動生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、材料利用率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本費(fèi)用利潤率、廢品率、產(chǎn)品合格率、利潤總額、人均利潤、產(chǎn)品成本水平等。5.市場開拓市場開拓包括：市場占有率有提高、原有市場的擴(kuò)大、新市場的開發(fā)、市場面的擴(kuò)大、銷售渠道的選擇和發(fā)展等。6.企業(yè)組織和制度的完善企業(yè)組織的發(fā)展包括：組建企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)群體等企業(yè)聯(lián)合化，以及企業(yè)內(nèi)部體制的調(diào)整和變化，生產(chǎn)組織、勞動組織的改進(jìn)和完善，分配制度、規(guī)章制度的重大改革等。7.環(huán)境和污染的治理對內(nèi)解決勞動保護(hù)，對外消除環(huán)境污染。8.職工培訓(xùn)職工培訓(xùn)包括：對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部、各類管理人員、技術(shù)人員和工人的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)職工在政治、技術(shù)、文化素質(zhì)應(yīng)達(dá)到的程度。9.職工福利的提高職工生產(chǎn)福利的提高包括：職工集體福利設(shè)施的增加，職工人均收入的提高。10.企業(yè)制度的變革企業(yè)制度的變革包括：實(shí)行公司法人制、股份制等。11.建立一整套行政管理模式使管理向現(xiàn)代化、法制化發(fā)展。建立管理模式是企業(yè)最重要的基礎(chǔ)建設(shè)。《A管理模式》將為企業(yè)提供一套系統(tǒng)的模式理論和與國際接軌的可操作模式方案及培訓(xùn)教材。年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃只有在充分研究市場之后才能制訂。企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃是長期經(jīng)營計(jì)劃分解后的具體目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)長期經(jīng)營計(jì)劃的保證。是指導(dǎo)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營活動的綱領(lǐng)。年度經(jīng)營計(jì)劃只有分解到以下各部門，才有對各項(xiàng)工作起到真正的指導(dǎo)意義。1.銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度銷售產(chǎn)品（服務(wù)）的品種、數(shù)量、銷售收入、交貨期限和價(jià)格等。反映企業(yè)的產(chǎn)品（服務(wù)）上滿足社會需要的情況。它保證預(yù)期利潤的實(shí)現(xiàn)，是編制生產(chǎn)計(jì)劃和利潤計(jì)劃的依據(jù)。它由銷售部門根據(jù)與用戶簽訂的合同和對市場需求的預(yù)測編制的。2.生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度生產(chǎn)產(chǎn)品（服務(wù)）的品種、數(shù)量、質(zhì)量、產(chǎn)值、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)能力、企業(yè)對外協(xié)作關(guān)系等指標(biāo)。反映企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展速度和生產(chǎn)能力利用情況等。生產(chǎn)計(jì)劃是編制其他如物資供應(yīng)計(jì)劃、勞動工資計(jì)劃、設(shè)備維修計(jì)劃的主要依據(jù)。在制造業(yè)中，它是由計(jì)劃部門以銷售計(jì)劃為依據(jù)編制的。在其他行業(yè)，也可以由經(jīng)營部門編制。3.技術(shù)開發(fā)計(jì)劃技術(shù)開發(fā)計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度新產(chǎn)品開發(fā)和老產(chǎn)品改善，廠房建筑的改造、新技術(shù)、新工藝、新材料、新能源的開發(fā)設(shè)備更新改造等，并具體規(guī)定計(jì)劃年度企業(yè)在這些方面的工作項(xiàng)目、開發(fā)方式、進(jìn)度、工作量、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、費(fèi)用、責(zé)任人等內(nèi)容，反映企業(yè)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的水平。技術(shù)開發(fā)計(jì)劃是編制生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)成本計(jì)劃和產(chǎn)質(zhì)量量計(jì)劃等的依據(jù)。它是由開發(fā)部門在分析企業(yè)科學(xué)技術(shù)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和長期技術(shù)開發(fā)計(jì)劃的要求編制。有實(shí)力的企業(yè)或香火正旺的企業(yè)，一定要撥出款項(xiàng)和人力去進(jìn)行長遠(yuǎn)目標(biāo)的開發(fā)。要有嚴(yán)密的長遠(yuǎn)開發(fā)計(jì)劃，企業(yè)才會有后勁。4.產(chǎn)質(zhì)量量計(jì)劃產(chǎn)質(zhì)量量計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度產(chǎn)質(zhì)量量目標(biāo)、質(zhì)量指針、質(zhì)量改進(jìn)措施等。反映企業(yè)在產(chǎn)質(zhì)量量上滿足社會需要的情況，以及企業(yè)在市場上產(chǎn)質(zhì)量量的競爭能力。產(chǎn)質(zhì)量量計(jì)劃是編制生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)組織措施計(jì)劃、設(shè)備修理計(jì)劃等的依據(jù)。它由質(zhì)量管理部門在分析企業(yè)質(zhì)量現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，并根據(jù)質(zhì)量戰(zhàn)略計(jì)劃、用戶的要求和市場競爭需要等編制的。5.物資供應(yīng)計(jì)劃物資供應(yīng)計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度企業(yè)所需要的原材料、輔料、能源、設(shè)備、工具等各種物資的需要量、儲備量、供應(yīng)量，以及供應(yīng)的來源渠道和期限等。它是編制成本計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃的依據(jù)。它由生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)開發(fā)計(jì)劃、設(shè)備維修等計(jì)劃以及各種物資的庫存情況編制。6.設(shè)備維修計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度機(jī)器設(shè)備修理的種類（如大修、中修、小修）、期限、工作量、以及備品備件的制造任務(wù)等。它是編制生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)。它由設(shè)備管理部門或維修部門根據(jù)企業(yè)設(shè)備現(xiàn)狀結(jié)合設(shè)備更新改造的要求編制。7.勞動工資計(jì)劃勞動工資計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度勞動生產(chǎn)率的水平和提高程度，各類人員的數(shù)量，職工工資總額和平均工資水平，以及人員招收和勞動力流動等。它是編制成本計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和職工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。它由人事部門根據(jù)長期發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)計(jì)劃等編制。8.成本計(jì)劃成本計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度企業(yè)的制造成本，即企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)等發(fā)生的各項(xiàng)直接支出，包括直接材料、商品進(jìn)價(jià)和其他直接支出，以及企業(yè)為生產(chǎn)商品和提供服務(wù)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用。分別規(guī)定商品（服務(wù)）制造總成本，主要商品單位制造成本。成本計(jì)劃是編制財(cái)務(wù)計(jì)劃的依據(jù)。它由財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)目標(biāo)成本、成本降低目標(biāo)和生產(chǎn)計(jì)劃、技術(shù)組織措施計(jì)劃等編制。職工培訓(xùn)計(jì)劃職工培訓(xùn)計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度基礎(chǔ)教育，基本的技術(shù)教育和訓(xùn)練、管理培訓(xùn)和技能教育以及思想教育的培訓(xùn)目標(biāo)、受訓(xùn)崗位與人數(shù)、受訓(xùn)期限、考核等。努力提高企業(yè)職工文化、業(yè)務(wù)、專業(yè)、技術(shù)的素質(zhì)，是企業(yè)適應(yīng)科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的要求。它是人事培訓(xùn)部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和長期經(jīng)營計(jì)劃中的職工培訓(xùn)目標(biāo)以及職工素質(zhì)的現(xiàn)狀等編制。10.財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃，它規(guī)定計(jì)劃年度企業(yè)流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長期負(fù)債、短期負(fù)債、所有者權(quán)益、固定資產(chǎn)折舊、利潤、制造成本、費(fèi)用以及財(cái)務(wù)收支等。它是以貨幣形式反映企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)和成果。它既是其他各項(xiàng)計(jì)劃的綜合反映，又是編制其他各項(xiàng)計(jì)劃的依據(jù)。由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)編制。11.利潤計(jì)劃利潤計(jì)劃，它規(guī)劃計(jì)劃年度企業(yè)利潤總額、稅后利潤、可供分配利潤和使用以及未分配利潤指標(biāo)等。利潤是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性指標(biāo)。把利潤計(jì)劃單獨(dú)列出，以便以利潤為中心，全面提高企業(yè)經(jīng)營效益。利潤計(jì)劃由財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)編制。12.環(huán)境保護(hù)與安全生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)保投入，勢在必行。在編制總計(jì)劃時(shí)，一定要有這項(xiàng)計(jì)劃，它包括改善企業(yè)在內(nèi)、外環(huán)境。對內(nèi)改善工人勞動條件，對外治理污染，對“三廢”進(jìn)行綜合治理。事實(shí)上，在投資計(jì)劃編制的時(shí)候，就要考慮到這項(xiàng)開支和工作。按理論，它是由董事會和生產(chǎn)部門共同編制的。13.拓展計(jì)劃現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)世界化的時(shí)代。今后的企業(yè)，要么在個(gè)別服務(wù)或手工行業(yè)中保持小型化、低成本運(yùn)行；要么就得上規(guī)模。中型企業(yè)只在一地單店單廠的經(jīng)營很快會被市場大潮淹沒的。達(dá)爾文在太平洋常年刮颶風(fēng)的小島上發(fā)現(xiàn)的昆蟲，要么沒有翅膀，要么有很強(qiáng)大的翅膀，不大不小的全刮到海里淹死了。這是否能給我們一些啟示。企業(yè)從籌建那天起，董事會就要制訂出拓展計(jì)劃，以求發(fā)展，跨出本地，跨出省界，跨出國門。此外，企業(yè)根據(jù)各自的需要，還可增加有關(guān)專業(yè)計(jì)劃，如技術(shù)改造計(jì)劃、產(chǎn)品出口外銷計(jì)劃等。經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整常言道：計(jì)劃趕不上變化。我們不能設(shè)想，會有一成不變的計(jì)劃。無論編制計(jì)劃的人多高明，他在認(rèn)識上也有局限性?？陀^環(huán)境也在不停變化。有時(shí)候小環(huán)境沒變，大環(huán)境變了。只有科學(xué)的預(yù)測，沒有看水晶球的預(yù)言家。特別是長期經(jīng)營計(jì)劃，由于期限長，涉及面廣，不確定因素多，更容易使計(jì)劃與實(shí)際情況不相符。在這種情況下，除了通過控制措施糾正偏離外，可以在計(jì)劃的方法上，對計(jì)劃本身進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使計(jì)劃符合實(shí)際的發(fā)展情況，保證計(jì)劃對實(shí)際的指導(dǎo)性。當(dāng)前國外企業(yè)運(yùn)用“滾動計(jì)劃法”來編制計(jì)劃，對計(jì)劃進(jìn)行主動的調(diào)整。滾動計(jì)劃法，是按照“近細(xì)遠(yuǎn)粗”原則定期調(diào)整計(jì)劃的方法。把近期的指標(biāo)訂得具體些，較遠(yuǎn)期的指標(biāo)訂得粗些；每調(diào)整一次便將計(jì)劃期向前滾動推進(jìn)一段時(shí)期。采有滾動法編制計(jì)劃，既保持了計(jì)劃的嚴(yán)肅性，又提高了計(jì)劃的適應(yīng)性，即能根據(jù)情況的變化，適時(shí)、靈活地調(diào)整計(jì)劃，使其更加切合實(shí)際情況，起到更好的指導(dǎo)作用。同時(shí)，這種方法，使長期計(jì)劃與短期計(jì)劃緊密銜接，保證長期計(jì)劃對短期計(jì)劃的指導(dǎo)。滾動計(jì)劃法，不僅適用于長期經(jīng)營計(jì)劃，也適用于短期經(jīng)營計(jì)劃，特別適用于市場需求不穩(wěn)定、環(huán)境因素變化大的企業(yè)。與預(yù)算差額，市場導(dǎo)向改變，經(jīng)營策略調(diào)整這種方法，甚至可以用到成本控制上。在按天計(jì)算產(chǎn)量的企業(yè)：要有成本瞀和成本計(jì)劃。財(cái)務(wù)部門每天計(jì)算出實(shí)際直接成本，送交總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的各級經(jīng)理（主任），由于每天提貨和產(chǎn)出量比較復(fù)雜，我們只是做到：每天看成本（心中有數(shù)）每周平成本（來得及補(bǔ)救）每月降成本（不許超過成本預(yù)算）這樣一天一天往前滾，成本就可以得到有效控制。直接成本率的簡單計(jì)算公式為：銷售額÷（提貨價(jià)值額+直提原料價(jià)值額+轉(zhuǎn)流原料價(jià)值額）第三章企業(yè)文化系統(tǒng)管理是一種文化，有自己的價(jià)值觀、信仰、工會和語言。

企業(yè)形成自己的特色、人物、故事、精神中心、理念、認(rèn)別系統(tǒng)，核心是企業(yè)的管理模式。

市場的競爭莫過于價(jià)格的競爭，商家總認(rèn)為降低價(jià)格就能得客戶，但價(jià)格競爭有限，其極限就是成本。電視機(jī)大戰(zhàn)，使有的只有幾十元的利潤。很多中小公司在這場戰(zhàn)爭中受災(zāi)。

飛利浦公司在競爭中使自己始終保持高價(jià)位，許多公司都有自己的觀念，他們認(rèn)為物有所值。只要能保持自己的風(fēng)格，拿出名牌，薄利多銷就不是唯一的出路。

價(jià)格競爭的極限是成本和稅收，沒有利潤便成了互相殘殺。

質(zhì)量的提高必須依靠提高成本、提高技術(shù)、改變材料加工工藝，不同的人對質(zhì)量的要求不一定要很高，因此質(zhì)量提高也有限。

服務(wù)競爭也有限，保修大戰(zhàn)。服務(wù)過頭也有害，服務(wù)也有成本。

硬件競爭也有限。裝修會增加成本，使競爭進(jìn)入瘋狂地步。有的裝修過頭反而失去了顧客。

壟斷競爭是沒有前途的。競爭是不能取消的，壟斷也是有限的。

這些競爭都有限，消滅競爭不可能，只有進(jìn)入競爭特色的階段。特色就是與眾不同，特色必須由品牌做標(biāo)志才能保持。如果一個(gè)灘上什么都有，就沒有人想起它。在競爭內(nèi)容中特色競爭最有前途，是無限的。名牌就是特色。它來源于生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)文化。第一節(jié)企業(yè)文化的功能和內(nèi)容

（一）企業(yè)文化的功能

1、導(dǎo)向功能。企業(yè)文化在一面旗幟下統(tǒng)一整個(gè)企業(yè)和人員的行為方向，深化共同的利益和目標(biāo)，引向特定的方向。如日本汽車向大從化，英國的向貴族方向發(fā)展，有的向娛樂。

2、約束功能。建立共同價(jià)值體系，約束規(guī)范企業(yè)職工行為。如服裝、儀表、語言、形式都有嚴(yán)格的要求。一些大公司對職工的內(nèi)在行為有嚴(yán)格的約束。如有的公司就不許賄賂官員取得訂單。

3、凝聚功能。使大家認(rèn)清大家的共同利益大于個(gè)人的局部利益?，F(xiàn)在大家的前途與企業(yè)前途息息相關(guān)。

4、統(tǒng)一語言。共同語言為企業(yè)創(chuàng)造了和諧的工作環(huán)境。

5、輻射功能。良好的企業(yè)形象對公從會產(chǎn)生巨大的影響。如可口可樂。歷史文化遺產(chǎn)要發(fā)展，必須建立現(xiàn)代的、有中國特色的企業(yè)文化，即有中國管理特色的企業(yè)、中國自己的名牌。

（二）企業(yè)文化的基本內(nèi)容

1、理念系統(tǒng)。是核心，其個(gè)在表現(xiàn)是視覺系統(tǒng)。就是所謂的廠風(fēng)，一個(gè)企業(yè)就要形成自己有特色的廠風(fēng)，包含了企業(yè)精神的全部組合。如CI，多的是美術(shù)人員出身，要搞企業(yè)的理念系統(tǒng)有距離。一個(gè)企業(yè)行搞好自己的理念精神，才能有認(rèn)別系統(tǒng)。企業(yè)的理念也是企業(yè)自己的管理。

1）企業(yè)環(huán)境。包括內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境。

外部環(huán)境是企業(yè)在社會公眾心目中的地位，包括在顧客心中的地位。你能真的能使顧客賓至如歸，就算目的達(dá)到了。

內(nèi)部環(huán)境是在內(nèi)部職工心中的印象。如是不在培養(yǎng)職工、設(shè)計(jì)新產(chǎn)品、塑造在社會上的形象，這樣真正在職工中形成好的印象。

2）企業(yè)目標(biāo)。有什么樣的目標(biāo)就決定了企業(yè)的發(fā)展前途。

3）企業(yè)的價(jià)值觀。即企業(yè)的社會價(jià)值。企業(yè)從事的事業(yè)是不是有助于社會發(fā)展。有的企業(yè)援助球隊(duì)，向?yàn)?zāi)民捐款，辦福利事業(yè)。在生產(chǎn)出產(chǎn)品的同時(shí)能否為社會創(chuàng)造出良好的社會環(huán)境。

價(jià)值觀是企業(yè)的核心。讓職工都有知道企業(yè)的價(jià)值是什么。

4）代表人物的管理風(fēng)格。企業(yè)必須塑造自己的偶像。如松下、比爾蓋茨。有的企業(yè)沒有可尊敬的對象，這樣的企業(yè)就沒有凝聚力。

5）經(jīng)營理念。企業(yè)在生產(chǎn)中形成的基本哲理和觀念。如質(zhì)量、時(shí)代、創(chuàng)新。

6）團(tuán)隊(duì)意識。理想、信念、道德規(guī)范和工作態(tài)度等，它決定群體行為的方向，規(guī)范成員行為。一個(gè)企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，離了機(jī)體自己將一無所成。如企業(yè)的軍訓(xùn)等、集體迎接客人。

7）企業(yè)精神。指企業(yè)的宗旨、觀念、目標(biāo)和行為的總合。如鐵人精神、松下的產(chǎn)業(yè)報(bào)國、奮斗，日立的和、誠等。

8）職業(yè)道德。企業(yè)沒有道德，就沒有的信賴。

2、企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)。

CI是企業(yè)在公眾造成影響形象的定位。其要素有：

1）企業(yè)名稱與標(biāo)志。要能夠使人聯(lián)想起它是干什么的，要考慮字形、字義、字音

2）企業(yè)的人。人、代表人物很重要，形象最容易記，特別是人。職麥當(dāng)勞、肯德雞。有的企業(yè)把老板照片掛在墻上，也有的寫老板的傳奇故事，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)相，能讓人記住就行。

3）環(huán)境和建筑物。包括辦公室、營業(yè)場所、裝潢。特別是大廳、營業(yè)室和經(jīng)理辦公室。如果一個(gè)企業(yè)的接待室、總經(jīng)理辦公室亂七八糟，人來人往，大家圍著老板管事，客戶定會想你肯定會忘記我的事，不會有什么工作效率，不會有什么高質(zhì)量的產(chǎn)品。接待室必須布置得井井有條，為客人準(zhǔn)備好茶，能看到的都與將來的要買產(chǎn)品有關(guān)。

4）企業(yè)印刷品。文件、名牌、信封、印刷格式等，它也代表企業(yè)的形象。如人頭馬、傳奇故事。能引起公眾的注意。第二節(jié)企業(yè)的行為規(guī)范

（一）員工手冊

企業(yè)的基本法，是所有人的行為規(guī)范。國外企業(yè)員工手冊要請專業(yè)公司撰寫，經(jīng)董事會審核批準(zhǔn)，員工人手一冊。員工來企業(yè)的第一件事就是學(xué)習(xí)員工手冊，進(jìn)行企業(yè)教育。手冊的印刷要非常精良，開本非常小，便于員工隨時(shí)學(xué)習(xí)。其條款在企業(yè)至高無上，適用于企業(yè)所有人員。員工手冊面前人人平等。

1、公司簡介。很多企業(yè)把老板的歷史也寫入。規(guī)模、歷史、老板介紹、主要產(chǎn)品、經(jīng)營范圍，使員工脫口而出。公司教育就是培養(yǎng)最好的宣傳員——員工。老板介紹在現(xiàn)代企業(yè)中每個(gè)員工必須清楚老板，要進(jìn)行老板教育。

2、機(jī)構(gòu)圖。企業(yè)的機(jī)構(gòu)構(gòu)成。每個(gè)人必須明確自己處于什么位置。機(jī)構(gòu)有變化再通知，還是要印上。

3、員工的權(quán)利和義務(wù)。員工的權(quán)利是有保障的。義務(wù)也是要寫清的。權(quán)利、義務(wù)不清有麻煩。

4、儀表和行為規(guī)范。制服必須表現(xiàn)清楚。有的有職工服裝。與客人交往不要使。

5、獎(jiǎng)懲條例。種業(yè)、條件、審批權(quán)限、申訴。

6、考勤制度。工作的時(shí)間范圍、考勤辦法、請假、休假、假期待遇。單純靠加班加點(diǎn)不能適應(yīng)需要。企業(yè)必須重視法律，不要依靠人海戰(zhàn)術(shù)，而要放在管理、科技上。

7、工資、津貼和獎(jiǎng)金制度。三個(gè)分開處理。工資按工作級別、崗位不同制定；津貼與個(gè)人有關(guān)，也有特別技術(shù)津貼，可以發(fā)很多種，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定。獎(jiǎng)金是干出功勞才有獎(jiǎng)，而不是干好工作才有獎(jiǎng)。一些企業(yè)加班費(fèi)，對經(jīng)理聘用時(shí)就規(guī)定按任務(wù)聘用，而不按時(shí)間聘用。

8、員工福利。

（二）規(guī)章制度

1、規(guī)章制度是管理的需要

一部分是崗位之間、部門之間流動的規(guī)則。另一部分是對個(gè)人行為約束的制度，這才叫規(guī)章制度。它屬于人的行為規(guī)范。

管理行為通過規(guī)章制度和指揮來完成。規(guī)章制度不是越多越好。如美國法律太多反而保護(hù)了壞人。交通法規(guī)太多也不好。

2、任何規(guī)章制度都要寫明管轄范圍。管理嚴(yán)格到什么程度是有度的。職進(jìn)出門制度不同的行業(yè)不同。不同的事情管理方式不同。

3、規(guī)章制度要考慮可行性。制度就是要令行禁止，如果不切實(shí)際就無法實(shí)施。

4、要考慮規(guī)章制度的可監(jiān)督性。沒有檢查的制度是無用的。

5、規(guī)章制度必須正式頒布和進(jìn)行培訓(xùn)。制度不是隨便就定，必須經(jīng)有關(guān)部門正式頒布。如企業(yè)的所有財(cái)務(wù)制度、人事制度都必須經(jīng)董事會批準(zhǔn)后由有關(guān)部門頒布并監(jiān)督執(zhí)行。頒布后能否執(zhí)行要看是否經(jīng)過培訓(xùn)。任何規(guī)章制度都要通過培訓(xùn)，讓每個(gè)人都知道。

規(guī)章制度的制定：

1、立案。職能部門提出申請，須總經(jīng)理、董事會批準(zhǔn)方可由職能部門擬定。

2、調(diào)查。職能部門組織有關(guān)部門的人參加，對所發(fā)生的事進(jìn)行調(diào)查，寫出調(diào)查報(bào)告。要看什么事情需要管理。

3、擬定條文。包括含議、范圍、時(shí)間、區(qū)域、程度、標(biāo)準(zhǔn)、懲罰、批準(zhǔn)、修改、解釋。

4、討論和辯論。一定要考慮正面效果與負(fù)面影響。

5、試行。

6、上報(bào)批準(zhǔn)。報(bào)條文草案、正負(fù)面對策、試行情況及原始記錄。

7、職能部門頒布執(zhí)行?？紤]手段、特別是執(zhí)行人培訓(xùn)。

8、主管部門監(jiān)督執(zhí)行。

9、修正和廢止。新的啟用，舊的就要廢止，或在新制度中加注。

10、制定規(guī)章制度的原則

1）系統(tǒng)性。規(guī)章制度最好是一次性制定一個(gè)完整框架，否則會出現(xiàn)矛盾。

2）權(quán)威性。必須經(jīng)過批準(zhǔn)。

3）強(qiáng)制性。紅爐原理。規(guī)章制度一經(jīng)違反就會傷害你。

4）平等性。規(guī)章制度前面人人平等。對一切人，對一切事。一定要獎(jiǎng)罰分明。第四章人才選用招聘系統(tǒng)管理者要充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各種資源，特別是人力資源的優(yōu)勢，克服企業(yè)內(nèi)的所有弱點(diǎn)，這是創(chuàng)造一個(gè)真正統(tǒng)一體的唯一方法?，F(xiàn)在許多企業(yè)人浮于事，又缺少可用之人。企業(yè)的成功關(guān)鍵在人，再好的項(xiàng)目都需要人來操作。企業(yè)的最大毛病是人才與崗位不符合，大材小用，人才浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。第一節(jié)人才素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)

（一）人力資源部

企業(yè)的人力資源很重要，很多企業(yè)把人事部改為人力資源部。香港的企業(yè)人事部經(jīng)理需要知道自己企業(yè)缺少什么人才，知道同業(yè)中有什么人才。優(yōu)秀的人事部經(jīng)理不僅是對現(xiàn)有的人才進(jìn)行管理，更重要是能為企業(yè)提供各種人才。

1、為企業(yè)補(bǔ)充人力資源；

2、使企業(yè)員工相對穩(wěn)定；

3、節(jié)省人員培訓(xùn)開發(fā)開支；

4、使管理活動更多地放在提高素質(zhì)上，而不是糾正錯(cuò)誤上。

國外的聘用是CLOSE，即低于、高于素質(zhì)的都不要。素質(zhì)過高的事情多，也留不住。有的還要知道他不會什么，這更難辦到。還有素質(zhì)與崗位不符。小才大用容易造成對自己的工作就會無所適從，喪失自信，但如果合適偏高則會好一些，因?yàn)槿巳菀壮晒Φ那疤崾悄軌蚩赏挚杉?。企業(yè)里要不斷啟用新人。如雇用飯店工作人員，可以雇用周圍即將倒閉的工廠人員，效果要比專門雇用好。不要根據(jù)人才找項(xiàng)目，而要根據(jù)項(xiàng)目找人才。一個(gè)新項(xiàng)目需要大量人才不同技術(shù)、專業(yè)、專長。

（二）企業(yè)人才的需要層次

1、高管級。決策能力，做出周密的計(jì)劃，行政能力強(qiáng)，有組織能力。帥比將更難求。

2、部門級。懂一定專業(yè)知識，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，對部下實(shí)施監(jiān)督，有較強(qiáng)的組織能力。要求能服從，能服眾，能獨(dú)當(dāng)一面，但不要用傳聲筒，或代表下級爭福利、爭待遇。

3、主管級。有一定指揮能力，能熟練示范操作，有技術(shù)，能帶領(lǐng)下屬去完成任務(wù)。這種人對企業(yè)很重要。

4、員工級。能夠運(yùn)用技術(shù)知識為企業(yè)工作。必須在各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)下工作。

5、員工二級。不需要特別知識，能夠熟練操作某一些工種，在詳細(xì)命令下從事單純的工作。

（三）企業(yè)需要人才的類型

1、領(lǐng)袖型。特點(diǎn)是厚重，威信很高。企業(yè)的員工需要精神的寄托和支持，需要領(lǐng)路人，就是領(lǐng)袖型人才。有的企業(yè)就是老板本人，在英、日等也需要天皇、國王。他們必須有堅(jiān)定的性格，有很高的威信。企業(yè)里不能有兩個(gè)領(lǐng)袖，企業(yè)搞強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，特別要處理好兩個(gè)領(lǐng)袖的問題，因?yàn)槎⑾酄幈赜幸皇А?/p>

2、軍師型。有知識，靈活，主意多，干練，對領(lǐng)袖忠誠，有理智，有口才。軍師必須為領(lǐng)袖服務(wù)，服從領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)。軍師不能太多，必須有參謀長。這種人對企業(yè)起到智囊作用。

3、先鋒型。思路比較新，有自己的雄心，有一種永遠(yuǎn)走新路的本能，有創(chuàng)新的能力。因?yàn)樘?，只能是企業(yè)的試飛員，而不是飛行員。必須允許有一定的失敗率，他們也有自高自大的缺點(diǎn)。

4、外交型。朋友多，關(guān)系多，辦事靈活，口才好。現(xiàn)代企業(yè)的外交型人才，或公關(guān)銷售型的人，必須是專業(yè)的，受過正規(guī)培訓(xùn)，辦事負(fù)責(zé)，讓客人放心。現(xiàn)代企業(yè)有控制辦法，與客戶聯(lián)系，客人永遠(yuǎn)是企業(yè)，而不是銷售者本人。（什么辦法？？？）

5、管家型。對企業(yè)忠實(shí)，對上級忠實(shí)，保守，比較現(xiàn)實(shí)，有指揮能力。其特點(diǎn)是認(rèn)真負(fù)責(zé)。這些人員應(yīng)是企業(yè)管理人員、經(jīng)理中的主體，是企業(yè)穩(wěn)定的重要因素。其缺點(diǎn)是條條框框多，容易護(hù)短。

6、文牘型。對企業(yè)的規(guī)章制度奉若神明，怎么寫就怎么執(zhí)行，往往是從事專業(yè)的人，專業(yè)知識比較強(qiáng)。企業(yè)的制度要堅(jiān)持下來，需要這種人，因?yàn)樗麄兪撬佬难?。他們?nèi)菀资ト罕?。他們的使用、?jiǎng)勵(lì)必須按照

7、監(jiān)察型。愛挑毛病，但他們的意見能對改進(jìn)企業(yè)有用。如高級紀(jì)檢人員，他們有監(jiān)察、檢查權(quán)力，。領(lǐng)袖型人物少了好，也有壞處，就是企業(yè)的安全如腐敗。

8、操作型。他們構(gòu)成企業(yè)的主體。包括高級職員、技術(shù)人員，踏踏實(shí)實(shí)工作。

（四）企業(yè)不可接受的人

1、牢騷太甚者。有的不能正確對待過去的人，把一切看黑暗了，最好別要，來了要加強(qiáng)教育。

2、極其敏感者。心理承受力極差，極其內(nèi)向，破壞力較大。

3、反社會分子。有強(qiáng)烈的破壞性心理。第二節(jié)招聘、錄用及評價(jià)

市場經(jīng)濟(jì)后，企業(yè)面臨資金、信息、人才的流動，再也不能把人拴在企業(yè)里，就要不斷招聘人才。市場里人才不等你，你不用人家就會用了；人才招聘不好，就會出問題；用人介紹，容易形成裙帶關(guān)系。就要建立一個(gè)科學(xué)的人才選用系統(tǒng)。

（一）制定招聘錄用計(jì)劃

1、確定企業(yè)編制。組織系統(tǒng)表是企業(yè)的基礎(chǔ)，招聘人員就要根據(jù)這個(gè)表確定。表內(nèi)的就是編制內(nèi)的；如果沒有，就要先辦理增編手續(xù)。

2、確定招聘錄用對象。新建企業(yè)要按崗位圖進(jìn)行全面招聘；老企業(yè)只是個(gè)補(bǔ)充問題，只要根據(jù)各部門的所需人員申請表辦就行了。

3、招聘錄用流程。招聘申請、申請?jiān)鼍帯⒄衅?、考核、錄用、簽約、崗前培訓(xùn)、上崗等程序。人才介紹的辦法容易造成猜測，容易使這些人以些自居，容易造成派系。合資企業(yè)形成每個(gè)進(jìn)入的人都要有介紹人，但介紹人要保密，沒有介紹人的全部由人事部經(jīng)理作介紹人，這樣人人就平等了；如果發(fā)現(xiàn)介紹的人有貢獻(xiàn)要給介紹人發(fā)伯樂獎(jiǎng)，有問題的則由責(zé)任人負(fù)責(zé)，介紹人不負(fù)責(zé)。

3、內(nèi)部招聘。為了提高職工的升遷機(jī)遇，有些崗位可以先進(jìn)行內(nèi)部招聘。好處是內(nèi)部優(yōu)先，使職工有機(jī)會到自己滿意的崗位上，樹立正風(fēng)；內(nèi)部的職工比較容易了解；可以節(jié)約部分培訓(xùn)費(fèi)；招聘手續(xù)簡便，容易招聘。

步驟：布告，把條件寫明白；自由報(bào)名，但要講明服從安排；進(jìn)行考核，考試成績要保密；有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和原部門的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。

（二）招聘方法

1、筆試。優(yōu)點(diǎn)是有效測量知識、綜合能力和文字能力；取樣多，效率高；心理壓力??；成績比較客觀。缺點(diǎn)是不能全面考察態(tài)度、品德、組織管理、口頭能力和操作能力。

北京有人才測評系統(tǒng)。

2、現(xiàn)場操作考試。

3、面試。企業(yè)和應(yīng)聘者第一次見面的機(jī)會。面試場所的布置對應(yīng)聘者很重要，給他一個(gè)很好的房間，給企業(yè)的介紹，給老板介紹。這里面的是人事部經(jīng)理，要觀察各種人的無意識表現(xiàn)。在應(yīng)試房間，由部門經(jīng)理直接面試，攝像機(jī)拍下每個(gè)應(yīng)聘者。人事部經(jīng)理與部門經(jīng)理一起看錄像。

應(yīng)試辦公室都要有水，專門有人服務(wù)，使應(yīng)聘用者一來便感覺到在這個(gè)企業(yè)里是受重視的。

4、心理測試法。坐標(biāo)軸式人員素質(zhì)測評。

（三）對應(yīng)聘者的考慮因素

1、上一個(gè)工作的工資水平。人的習(xí)慣的就高不就低；人力成本比較；一個(gè)人的工資有時(shí)候會影響整個(gè)企業(yè)的水平。

2、上一個(gè)工作位置。高位低就可以，但要考慮以前的位置與現(xiàn)在的崗位是否對口。

3、上一個(gè)工作習(xí)慣。如果讓一個(gè)采購干接待就有問題。

4、工作歷史?？磽Q過多少單位，人挪活，但挪多了就沒有什么根，沒有技術(shù)；要看有沒有成功、失