某集團(tuán)母子公司管控推模小組工作指引全套

某集團(tuán)母子公司管控推模小組工作指引第一章總則第一條

xx集團(tuán)母子管控方案是咨詢公司根據(jù)目前總公司對(duì)子公司的管控實(shí)際，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行論證、規(guī)范、細(xì)化后形成的；集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)的基本考慮是現(xiàn)實(shí)性、操作性和可拓展性，重點(diǎn)是強(qiáng)化總公司對(duì)子公司監(jiān)督控制，強(qiáng)化專家治企，強(qiáng)化關(guān)鍵人才管理、強(qiáng)化投融資管理功能，在整個(gè)體系中強(qiáng)調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財(cái)務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同。第二條

集團(tuán)管控體系的最終落實(shí)，必須依賴公司總部與各級(jí)子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變意義更重于組織制度與流程的轉(zhuǎn)變，因此在項(xiàng)目的主體方案與管控制度全部出臺(tái)以后，方案的培訓(xùn)、推動(dòng)與實(shí)施就顯得尤其重要，以便在集團(tuán)內(nèi)部形成一支推模小組與內(nèi)部顧問(wèn)隊(duì)伍。為保證集團(tuán)公司管控體系推模小組順利開(kāi)展工作，并結(jié)合公司實(shí)際情況，制定本工作指引。第三條

推模小組的核心使命：改革員工意識(shí)，建立新母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強(qiáng)xx集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。第四條

本工作指引適用于集團(tuán)公司及下屬子公司。第二章推模小組的組織體系第五條

集團(tuán)成立管控體系實(shí)施的推模小組，推模小組負(fù)責(zé)管控體系的日常運(yùn)作、管理與目標(biāo)子公司的內(nèi)部管控制度實(shí)施，推模小組每月對(duì)推模工作情況進(jìn)行分析總結(jié)，并書面提交給集團(tuán)總裁辦公會(huì)評(píng)議討論。第六條

推模小組由組長(zhǎng)、執(zhí)行副組長(zhǎng)、組員共同組成，對(duì)每家子公司進(jìn)行管控體系推模時(shí)，目標(biāo)子公司需指定一名負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的總干事。第七條

推模小組的組長(zhǎng)為總體領(lǐng)導(dǎo)人，負(fù)責(zé)此次母子管控體系整合的全面全面實(shí)施工作。第八條

推模小組的執(zhí)行副組長(zhǎng)主要負(fù)責(zé)母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副組長(zhǎng)作為母子管控項(xiàng)目實(shí)施的直接負(fù)責(zé)人，在組長(zhǎng)的授權(quán)下，對(duì)管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優(yōu)化完善咨詢公司的關(guān)鍵咨詢成果，并檢核子公司各項(xiàng)實(shí)施工作的配合完成情況。第九條

推模小組的組員一般包括戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、計(jì)劃、審計(jì)、投資、行政、市場(chǎng)等方面人才。推模小組為項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)，在完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時(shí)再回到小組。在進(jìn)行管控體系的實(shí)施與管理融合的過(guò)程中，推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評(píng)估考核，答疑解惑等工作。通過(guò)與外部咨詢顧問(wèn)、目標(biāo)子公司的緊密合作，共同進(jìn)行方案優(yōu)化、接收?qǐng)?bào)告、提供意見(jiàn)、協(xié)助溝通，并通過(guò)積極參與項(xiàng)目輔導(dǎo)實(shí)施，加強(qiáng)自身的戰(zhàn)略思考能力、管理能力、執(zhí)行操作能力水平的提升，以推動(dòng)集團(tuán)母子管控體系的順利實(shí)現(xiàn)。第十條

目標(biāo)企業(yè)的聯(lián)絡(luò)總干事：在集團(tuán)推模小組進(jìn)場(chǎng)后，每個(gè)目標(biāo)企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負(fù)責(zé)配合集團(tuán)推模小組的工作實(shí)施、信息傳達(dá)與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問(wèn)共同作業(yè)。第十一條

對(duì)推模小組人員的素質(zhì)要求：推模小組人員作為公司變革的先鋒隊(duì)與內(nèi)部顧問(wèn)，也是由集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定的高級(jí)人才培養(yǎng)對(duì)象。被選定為推模小組的人員，應(yīng)該符合下列條件：（一）在相關(guān)領(lǐng)域已經(jīng)具有比較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)（包括相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)）；（二）對(duì)管控體系的整體方案比較熟悉；（三）在集團(tuán)中的工作業(yè)績(jī)一直保持良好表現(xiàn)；（四）敬業(yè)忠誠(chéng)，有開(kāi)拓精神；（五）對(duì)管理變革有熱情，能有出色的執(zhí)行能力；（六）善于思考，把握企業(yè)的目標(biāo)；（七）制定合理的計(jì)劃，并具有推動(dòng)計(jì)劃的能力；（八）善于配合外界專業(yè)咨詢公司的工作。第三章推模小組的主要職能、執(zhí)行程序第十二條推模小組的主要職能：（一）負(fù)責(zé)制定母子管控體系變革的方針計(jì)劃。（二）審議母子管控體系變革策劃方案并批準(zhǔn)實(shí)施。（三）進(jìn)行母子管控體系變革實(shí)施的總體決策和內(nèi)外協(xié)調(diào)。（四）對(duì)母子管控體系變革實(shí)施與管理的全過(guò)程進(jìn)行組織和領(lǐng)導(dǎo)。第十三條推模小組具體事項(xiàng)的執(zhí)行程序：在進(jìn)行管理整合操作的前期、中期，推模小組主要是配合咨詢公司進(jìn)行工作的展開(kāi)。在操作的后期，咨詢顧問(wèn)輔導(dǎo)配合推模小組進(jìn)行變革操作，推模小組轉(zhuǎn)化為主要項(xiàng)目推動(dòng)者。在操作期結(jié)束之后，推模小組將作為外部咨詢顧問(wèn)替代者為子公司進(jìn)行不間斷的管理整合，起到核心種子與內(nèi)部顧問(wèn)的作用。（一）推模小組組長(zhǎng)根據(jù)集團(tuán)的總體工作要求與實(shí)施計(jì)劃，選定目標(biāo)子公司并經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會(huì)審議批準(zhǔn)。（二）推模小組組長(zhǎng)向執(zhí)行副組長(zhǎng)下達(dá)具體事項(xiàng)，執(zhí)行副組長(zhǎng)與咨詢顧問(wèn)、目標(biāo)子公司總經(jīng)理密切聯(lián)系，并明確目標(biāo)子公司的總干事。（三）執(zhí)行副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)小組組員和目標(biāo)子公司各部門溝通協(xié)調(diào)工作，并將決策進(jìn)度及具體決策情況向推模小組組長(zhǎng)。（四）執(zhí)行副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制定《***子公司管控體系推模工作日程表》并組織實(shí)施。（五）推模小組組員與目標(biāo)子公司的信息溝通，日常工作協(xié)調(diào)，所需各種資源支持的落實(shí)，相關(guān)配合人員及配合時(shí)間，決策層的日程安排等工作，均由執(zhí)行副組長(zhǎng)安排。如發(fā)生協(xié)調(diào)困難，應(yīng)及時(shí)與推模小組組長(zhǎng)匯報(bào)協(xié)調(diào)解決。（六）執(zhí)行副組長(zhǎng)負(fù)責(zé)每月將推模小組的工作情況、下月工作計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)并匯報(bào)給組長(zhǎng)。（七）組長(zhǎng)將月度工作總結(jié)在集團(tuán)的總裁辦公會(huì)上進(jìn)行匯報(bào)，重點(diǎn)關(guān)注在實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題，子公司的配合度、以及集團(tuán)的資源支持需求。第十四條推模小組如何使用咨詢公司的方案：（一）由執(zhí)行副組長(zhǎng)將方案資料發(fā)給相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)、職能負(fù)責(zé)人輪閱。（二）由組員與咨詢顧問(wèn)共同負(fù)責(zé)方案的講解、培訓(xùn)與細(xì)化輔導(dǎo)。（三）由執(zhí)行副組長(zhǎng)組織子公司相關(guān)職能部門發(fā)表意見(jiàn)或建議。（四）由執(zhí)行副組長(zhǎng)對(duì)意見(jiàn)進(jìn)行匯總。（五）推模小組組織研討，得出結(jié)論。（六）管控體系方案與制度的試運(yùn)行，并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)溝通，必要時(shí)請(qǐng)咨詢公司共同商討解決。（七）管控體系方案與制度的正式推行第十五條推模小組和咨詢公司進(jìn)行日常工作聯(lián)絡(luò)：（一）推模小組在每周固定時(shí)間（例如周二）通過(guò)EMAIL向咨詢公司作上周工作進(jìn)展情況通報(bào)。（二）如工作展開(kāi)不順暢，應(yīng)在通報(bào)中說(shuō)明問(wèn)題、阻力及原因，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。（三）另在通報(bào)中應(yīng)提交對(duì)下段工作的推動(dòng)計(jì)劃。第四章推模小組的考核與獎(jiǎng)罰第十六條對(duì)推模小組的考核與獎(jiǎng)罰總體說(shuō)明推模小組應(yīng)制定年度、季度、月度的工作計(jì)劃，經(jīng)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)審批后組織執(zhí)行，計(jì)劃內(nèi)容主要包括：（一）目標(biāo)子公司的推模清單及時(shí)間表；（二）針對(duì)子公司各類人員的培訓(xùn)計(jì)劃；（三）子公司的具體推模項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃；（四）推模小組組織的專題活動(dòng)，包括經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、外部參觀等。集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推模小組的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行月度、季度與年度考核，并根據(jù)小組各成員的相關(guān)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第十七條

由集團(tuán)組成考核小組，每季度結(jié)束后對(duì)推模小組的所有組員進(jìn)行能力與工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)議考核，并進(jìn)行考核排序。第十八條

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中有突出表現(xiàn)的組員，經(jīng)推模小組反映后，集團(tuán)考核小組將給予充分的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)綜合考核成績(jī)第一名要獎(jiǎng)勵(lì)2000元；對(duì)綜合考核成績(jī)最后一名，推模小組應(yīng)及時(shí)與其進(jìn)行有效的溝通、指導(dǎo)，如果仍無(wú)改善，可以向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)反映，考慮將其推模小組成員資格取消。第十九條對(duì)目標(biāo)企業(yè)母子公司管控實(shí)施中的考核與獎(jiǎng)罰說(shuō)明目標(biāo)企業(yè)作為集團(tuán)下屬子公司，從總經(jīng)理到一線員工，都要全面配合推模小組的工作。目標(biāo)企業(yè)的子公司年度重大專項(xiàng)工作中，將管控體系的實(shí)施作為專項(xiàng)考核，并在季度總經(jīng)理述職中及時(shí)動(dòng)態(tài)跟蹤。第二十條

推模小組對(duì)各家子公司的推模主體工作完成后，對(duì)子公司的總經(jīng)理及其他員工對(duì)專項(xiàng)工作的配合程度進(jìn)行主觀評(píng)議，每半年度結(jié)束，對(duì)本半年度所有推模的子公司考核結(jié)果進(jìn)行排序，對(duì)第一名子公司要獎(jiǎng)勵(lì)10000元，對(duì)最后一名子公司要進(jìn)行有效的溝通、指導(dǎo)，并責(zé)成整改，罰款10000元。第五章推模小組實(shí)施工作的其他說(shuō)明第二十一條推模小組的成員學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：（一）實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：在實(shí)際工作中由分管領(lǐng)導(dǎo)賦予組員更多的獨(dú)立責(zé)任，給予更多的目標(biāo)挑戰(zhàn)和發(fā)展機(jī)會(huì)；（二）導(dǎo)師輔導(dǎo)：為組員設(shè)定專人進(jìn)行在職輔導(dǎo)，使其快速積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)形成獨(dú)當(dāng)一面的能力或復(fù)合型能力；（三）綜合培訓(xùn)：包括理論深化培訓(xùn)、實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn)、管理能力培訓(xùn)；（四）經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)：在集團(tuán)內(nèi)組織相關(guān)人員召開(kāi)管控體系推廣經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，互相促進(jìn)，可邀請(qǐng)相關(guān)領(lǐng)域的外部專家參與。第二十二條在推模小組倡導(dǎo)的管理變革工程中，集團(tuán)公司董事長(zhǎng)的角色定位：管控體系所解決的問(wèn)題正是集團(tuán)公司一把手迫切希望解決的問(wèn)題，在管理變革中，集團(tuán)公司一把手應(yīng)發(fā)揮主導(dǎo)作用，積極配合推模小組，新生制度的成長(zhǎng)會(huì)遭到舊習(xí)慣的打擊，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該堅(jiān)持改革的決心，對(duì)于嚴(yán)重阻礙管控制度推廣的人，應(yīng)該采取強(qiáng)硬措施，快獎(jiǎng)快罰。第二十三條在推模小組倡導(dǎo)的管理變革工程中，員工的角色定位：主動(dòng)學(xué)習(xí)有關(guān)新管控體系的知識(shí)，積極參與有關(guān)管理變革的活動(dòng)，向上級(jí)反饋?zhàn)约旱慕ㄗh，通過(guò)管理變革，改革自己的意識(shí)，使自己的行為和他人行為及企業(yè)的規(guī)范，要求協(xié)調(diào)一致。管理變革不是由推模小組來(lái)單獨(dú)完成，也不能全部靠企業(yè)的高層來(lái)推進(jìn)，必須要靠企業(yè)上下、推模小組與外部咨詢公司共同來(lái)推進(jìn)，并要達(dá)成認(rèn)識(shí)上的高度統(tǒng)一。第二十四條

當(dāng)推模小組對(duì)咨詢公司在某一階段有工作上的要求時(shí)，由執(zhí)行副組長(zhǎng)報(bào)經(jīng)組長(zhǎng)同意后，以工作通知單的方式下達(dá)給咨詢公司，工作通知單上應(yīng)注明具體事項(xiàng)要求及完成時(shí)間。第二十五條

推模小組收到咨詢公司的工作確認(rèn)單及工作計(jì)劃后，執(zhí)行副組長(zhǎng)向組長(zhǎng)匯報(bào)，并由組長(zhǎng)簽字確認(rèn)，及時(shí)反饋至咨詢公司。推模小組將具體工作事項(xiàng)交給子公司相關(guān)職能部門配合決策，并按工作通知單上規(guī)定時(shí)間按時(shí)完成工作要求。在超過(guò)規(guī)定時(shí)間12小時(shí)內(nèi)說(shuō)明原因及提出補(bǔ)救辦法，如時(shí)間推延超過(guò)48小時(shí)，將通報(bào)決策集團(tuán)分管高層領(lǐng)導(dǎo)。第二十六條管理變革結(jié)案后，推模小組的后續(xù)工作：針對(duì)實(shí)施情況，展開(kāi)專題座談會(huì)，舉辦管控知識(shí)競(jìng)賽等活動(dòng)號(hào)召子公司分享管控體系實(shí)