光電傳感器公司質(zhì)量管理手冊

光電傳感器公司

質(zhì)量管理手冊

目錄

一、質(zhì)量認證的相關(guān)概念.............................................3

二、質(zhì)量管理體系認證...............................................5

三、審核的相關(guān)術(shù)語.................................................7

四、審核的策劃與實施...............................................8

五、質(zhì)量改進工作的管理............................................16

六、質(zhì)量改進的內(nèi)涵................................................20

七、質(zhì)量改進的一般步驟............................................30

八、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法........................................32

九、六西格瑪管理的策劃............................................38

十、六西格瑪管理的特點............................................44

H---、質(zhì)量戰(zhàn)略.....................................................48

十二、卓越績效模式................................................50

十三、質(zhì)量及相關(guān)術(shù)語..............................................54

十四、產(chǎn)品及相關(guān)術(shù)語..............................................63

十五、質(zhì)量是企業(yè)賴以生存與發(fā)展的基石.............................68

十六、質(zhì)量是人類生活和社會穩(wěn)定的保障.............................72

十七、公司簡介....................................................73

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................74

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................74

十八、項目簡介....................................................75

十九、項目風險分析................................................79

二十、項目風險對策................................................81

二H--、組織機構(gòu)管理..............................................83

勞動定員一覽表.....................................................84

二十二、法人治理結(jié)構(gòu)..............................................85

二十三、發(fā)展規(guī)劃分析..............................................99

-、質(zhì)量認證的相關(guān)概念

21世紀，經(jīng)濟向全球化發(fā)展，貿(mào)易趨向國際化，質(zhì)量意識、質(zhì)量

競爭貫穿于全球交易，不同國家、行業(yè)都存在不同的認證要求，不同

的認證要求已經(jīng)成為各組織繼續(xù)發(fā)展的障礙。組織實施質(zhì)量認證猶如

雨后春筍成為世界性的大趨勢，了解、研究、發(fā)展質(zhì)量認證的有關(guān)知

識已成為組織的迫切需求，也是時代的需求。

1、合格評定

根據(jù)《合格評定詞匯和通用原則》(IS0/IEC17000：2004)中的

定義，合格評定是與產(chǎn)品、過程、體系、人員或機構(gòu)有關(guān)的規(guī)定要求

得到滿足的證實。從定義中可見：合格評定的對象是產(chǎn)品、過程、體

系、人員或機構(gòu)；合格評定的依據(jù)是認證認可法規(guī)、指南和標準。合

格評定的方法一般包括檢測、檢查、認證、審核、評價和批準等。

現(xiàn)代合格評定制度起源于英國，1903年，英國ESC(英國工程標

準委員會)第一次使用“風箏”標志，用來說明標有“風箏”標志的

鋼軌是合格品。1922年，該標志依照英國商標法注冊，成為第一個受

法律保護的認證標志。

(1)認證。認證根據(jù)《合格評定詞匯和通用原則》

(IS0/IEC17000：2004)中的定義：認證是與產(chǎn)品、過程、體系或人

員有關(guān)的第三方證明。在注意里說明，管理體系認證有時也稱作注冊；

認證適合于除了合格評定機構(gòu)外的所有合格評定對象，認可適合于合

格評定機構(gòu)。

認證通常分為產(chǎn)品、服務(wù)和管理體系認證，大家較為熟悉的CCC

認證就是強制性產(chǎn)品認證。而體系認證包括：以IS09001(GB/T19001)

標準為依據(jù)開展的質(zhì)量管理體系認證；以IS014001(GB/T14001)標準

為依據(jù)開展的環(huán)境管理體系認證；以GB/T28001標準為依據(jù)開展的職

業(yè)健康安全管理體系認證；食品安全管理體系認證(HACCP)認證等。

還有以體育場所服務(wù)標志為依據(jù)開展的體育服務(wù)認證。

(2)認可。認可(Accreditation)是指正式表明合格評定機構(gòu)

具備實施特定合格評定工作的能力的第三方證明。即是一個權(quán)威機構(gòu)

依據(jù)程序?qū)δ骋粓F體或個人具有從事特定任務(wù)的能力給予正式確認。

認可包括三部分：實驗室/檢驗機構(gòu)認可、認證機構(gòu)認可、審核員

/評審員資格認可。

2、認證與認可的區(qū)別

(1)認證是由第三方認證機構(gòu)進行的，認可是由權(quán)威機構(gòu)進行的。

認證工作由具有第三方地位的機構(gòu)進行，以確保認證結(jié)果的公正性。

權(quán)威機構(gòu)通常是由政府部門授權(quán)組建的一個組織，以確保認可的權(quán)威

性。我國的認可機構(gòu)為中國合格評定國家認可委員會(CNAS),統(tǒng)一

負責實施對認證機構(gòu)、實驗室和檢查機構(gòu)等相關(guān)機構(gòu)的認可工作。

(2)認證是書面保證，認可是正式承認。書面保證是通過由第三

方認證機構(gòu)頒發(fā)的認證證書使有關(guān)方面確信經(jīng)認證的產(chǎn)品或質(zhì)量體系

符合規(guī)定的要求。正式承認則意味著經(jīng)批準準予從事某項活動。

(3)認證是證明符合性，認可是證明具備能力。經(jīng)認證的產(chǎn)品是

指由第三方認證機構(gòu)證明該產(chǎn)品符合特定產(chǎn)品標準的規(guī)定，經(jīng)認證的

質(zhì)量體系是由第三方認證機構(gòu)證明該質(zhì)量體系符合某一質(zhì)量保證標準

的要求。經(jīng)認可的認證機構(gòu)表明該機構(gòu)具有從事特定任務(wù)(如質(zhì)量體

系認證、產(chǎn)品認證、質(zhì)量體系審核、產(chǎn)品檢驗)的能力。

二、質(zhì)量管理體系認證

質(zhì)量管理體系認證是依據(jù)質(zhì)量體系標準，經(jīng)過認證機構(gòu)評審，并

通過質(zhì)量體系注冊或頒發(fā)認證證書來證明某一組織的質(zhì)量體系，符合

相應(yīng)的質(zhì)量體系標準的活動。根據(jù)不同的產(chǎn)品和領(lǐng)域，質(zhì)量管理體系

認證包括GB/T19001(IS09001)認證，電信行業(yè)質(zhì)量體系標準

TL.9000認證，食品行業(yè)的危害分析與關(guān)鍵控制點HACCP認證，藥品生

產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范GMP認證，航空航天質(zhì)量管理體系標準AS9000認證，

汽車行業(yè)的IS0/TS16949：2009認證等。

截至2010年12月31日，經(jīng)我國國家認證認可委員會批準的質(zhì)量

管理體系認證機構(gòu)有101家，我國所有認證機構(gòu)發(fā)放質(zhì)量管理體系認

證證書共計249964份,證書發(fā)放數(shù)量連續(xù)8年位居世界第一。

1、質(zhì)量管理體系認證與產(chǎn)品質(zhì)量認證的區(qū)別

質(zhì)量管理體系認證與產(chǎn)品質(zhì)量認證不同。

2、質(zhì)量管理體系認證的程序和規(guī)則

世界各國管理體系認證的程序都要依據(jù)IS0/IEC指南48《質(zhì)量體

系認證實施程序規(guī)則》，各管理體系認證機構(gòu)都確定了各自的管理體

系認證程序。

3、認證后的監(jiān)督審核

認證機構(gòu)對于獲準認證的組織在其質(zhì)量管理體系認證證書有效期

(3年)內(nèi)實施監(jiān)督審核，按照規(guī)定每年不少于一次。

質(zhì)量管理體系監(jiān)督審核與質(zhì)量體系初次認證的程序基本相同，但

在審核關(guān)注重點上和審核時間上有區(qū)別，一般審核時間是初次認證審

核的三分之一。監(jiān)督審核關(guān)注的重點如下。

(1)審核影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要部門或要素。

(2)確認上次審核發(fā)生的不符合項及糾正措施的落實情況。

(3)調(diào)查從上次審核結(jié)束后組織的質(zhì)量管理體系的變化情況及其

對產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度。

(4)審核組織的內(nèi)部審核和管理評審，確認體系運行的適宜性和

有效性。

(5)了解顧客反饋情況，尤其是對于顧客投訴的處理情況。

(6)審核組織對法律法規(guī)的遵守情況及對合同的履行情況。

監(jiān)督審核發(fā)現(xiàn)受審核企業(yè)質(zhì)量管理體系存在嚴重不合格情況，認

證機構(gòu)可能會給出證書暫停、證書撤銷等不利于組織的審核結(jié)論。

三、審核的相關(guān)術(shù)語

1、審核

IS09000：2005標準對審核的定義：”為獲得審核證據(jù)并對其進行

客觀的評價，以確定滿足審核準則的程度所進行的系統(tǒng)的、獨立的并

形成文件的活動?！?/p>

2、審核準則

IS09000：2005標準對審核準則的定義：”一組方針、程序或要

求。”

3、審核證據(jù)

IS09000：2005標準對審核證據(jù)的定義：”與審核準則有關(guān)的并且

能夠證實的記錄、事實，陳述或其他信息。”

4、審核發(fā)現(xiàn)

IS09000：2005標準對審核發(fā)現(xiàn)的定義：”將收集到的審核證據(jù)對

照審核準則進行評價的結(jié)果?！?/p>

5、審核結(jié)論

IS09000：2005標準對審核結(jié)論的定義：”審核組考慮了審核目的

和所有審核發(fā)現(xiàn)后得出的審核結(jié)果?！?/p>

6、審核方案

IS09000：2005標準對審核方案的定義：“針對特定時間段所策劃,

并具有特定目的的一組（一次或多次）審核?！?/p>

IS09001：2008倡導審核以過程和PDCA循環(huán)相結(jié)合的方式來運行,

而審核是C（Check檢查）的重要方法。審核準則的定義是：“用作依

據(jù)的一組方針、程序或要求”，因此審核的目的是為了獲得審核證據(jù)

并客觀評價質(zhì)量管理體系。審核的系統(tǒng)性表現(xiàn)在審核要根據(jù)審核的策

劃而進行有條理的行動。審核的獨立性表現(xiàn)在審核是由審核員獨立完

成的，不受其他因素影響。審核的客觀性表現(xiàn)在審核準則和審核證據(jù)

是客觀存在的，并非審核員的主觀臆斷。

根據(jù)審核方的不同，審核分為第一方審核（內(nèi)部審核）、第二方

審核（相關(guān)方審核）和第三方審核（認證機構(gòu)的審核）。

四、審核的策劃與實施

1、審核方案的管理

審核方案是指針對特定時間段所策劃，并具有特定目的的一組

（一次或多次）審核，審核方案包括策劃、組織和實施審核的所有必

要的活動。

GB/T19011—2003質(zhì)量和（環(huán)境）管理體系審核指南中，審核方案

的管理總則指出，根據(jù)受審核組織的規(guī)模、性質(zhì)和復(fù)雜程度，一個審

核方案可以包括一次或多次審核。這些審核可以有不同的目的，也可

以包括多體系審核或聯(lián)合審核。

審核方案還包括對審核的類型和數(shù)目進行策劃和組織，以及在規(guī)

定的時間框架內(nèi)有效和高效地實施審核提供資源的所有必要的活動。

一個組織可以制訂一個或多個審核方案。

組織的最高管理者應(yīng)當對審核方案的管理進行授權(quán)。負責管理審

核方案的人員應(yīng)當制訂、實施、監(jiān)視、評審與改進審核方案；識別并

確保提供必要的資源。

2、審核活動

在GB/T19011—2003質(zhì)量和（環(huán)境）管理體系審核指南中，審核

活動總則指出，作為審核方案一部分的審核活動的策劃與實施的適用

程度，取決于特定審核的范圍和復(fù)雜程度及審核結(jié)論的預(yù)期用途。

（1）審核的啟動。

①負責管理審核方案的人員應(yīng)當為特定的審核指定審核組組長。

在進行聯(lián)合審核時，各審核組在審核開始前就各自的職責特別是審核

組組長的權(quán)限達成一致，這一點非常重要。

②確定審核目的、范圍和準則。在審核方案總體目的內(nèi)，一次具

體的審核應(yīng)當基于形成文件的目的、范圍和準則。

審核范圍描述了審核的內(nèi)容和界限，例如，實際位置，組織單元,

受審核的活動和過程及審核所覆蓋的時期。審核準則用作確定符合性

的依據(jù)，可以包括所適用的方針、程序、標準、法律法規(guī)、管理體系

要求、合同要求或行業(yè)規(guī)范。審核目的應(yīng)當由審核委托方確定，審核

范圍和準則應(yīng)當由審核委托方和審核組組長根據(jù)審核方案程序確定。

審核目的、范圍和準則的任何變化應(yīng)當征得原各方同意。當實施結(jié)合

審核時，重要的是審核組組長確保審核目的、范圍和準則適合于結(jié)合

審核的性質(zhì)。

③確定審核的可行性，應(yīng)當確定審核的可行性，同時考慮策劃審

核所需的充分和適當?shù)男畔ⅰ⑹軐徍朔降某浞趾献骱统浞值臅r間和資

源的可獲得性。

當審核不可行時，應(yīng)當在與受審核方協(xié)商后向?qū)徍宋蟹浇ㄗh替

代方案。

④選擇審核組。當已明確審核可行時，應(yīng)當選擇審核組，同時考

慮實現(xiàn)審核目的所需的能力。當只有一名審核員時，審核員應(yīng)承擔審

核組組長全部適用的職責。若審核組中的審核員沒有完全具備審核所

需的知識和技能，可通過技術(shù)專家予以滿足。技術(shù)專家應(yīng)當在審核員

的指導下進行工作。

⑤與受審核方的初始接觸。初步聯(lián)系可以是正式或非正式的與受

審核方的代表建立溝通渠道，確認實施審核的權(quán)限；提供有關(guān)建議的

時間安排和審核組組成的信息；要求獲得相關(guān)文件，包括記錄；確定

適用的現(xiàn)場安全規(guī)則；對審核作出安排；就觀察員的參與和審核組向

導的需求達成一致意見。上述活動由負責管理審核方案的人員或?qū)徍?/p>

組組長進行。

（2）文件評審。在現(xiàn)場審核前應(yīng)當評審受審核方的文件，以確定

文件所屬的體系與審核準則的符合性。文件可包括管理體系的相關(guān)文

件和記錄及以前的審核報告。評審應(yīng)當考慮組織的規(guī)模、性質(zhì)和復(fù)雜

程度及審核的目的和范圍。在有些情況下，如果不影響審核實施的有

效性，文件評審可以推遲至現(xiàn)場審核開始。在其他情況下，為獲得對

可獲得信息的適當了解，可以進行現(xiàn)場初訪。

如果發(fā)現(xiàn)文件不適用、不充分，審核組組長應(yīng)當通知審核委托方

和負責管理審核方案的人員及受審核方。應(yīng)當決定審核是否繼續(xù)進行

或暫停直至有關(guān)文件的問題得到解決。

(3)現(xiàn)場審核的準備。

①編制審核計劃。審核組組長應(yīng)當編制一份審核計劃，為審核委

托方、審核組和受審核方之間就審核的實施達成一致提供依據(jù)。審核

計劃應(yīng)當便于審核活動的日程安排和協(xié)調(diào)。

審核計劃應(yīng)當包括：審核目的、審核準則、審核范圍、進行現(xiàn)場

審核活動的日期和地點、現(xiàn)場審核活動預(yù)期的時間和期限、審核組成

員和向?qū)У淖饔煤吐氊?，以及向?qū)徍说年P(guān)鍵區(qū)域配置適當?shù)馁Y源等。

在現(xiàn)場審核活動開始前，審核計劃應(yīng)當經(jīng)審核委托方評審和接受,

并提交給受審核方。

受審核方的任何異議應(yīng)當在審核組組長、受審核方和審核委托方

之間予以解決。任何經(jīng)修改的審核計劃應(yīng)當在繼續(xù)審核前征得各方的

同意。

②審核組工作分配。審核組組長應(yīng)當與審核組協(xié)商，將具體的過

程、職能、場所、區(qū)域或活動的審核職責分配給審核組每位成員。審

核組工作的分配應(yīng)當考慮審核員的獨立性和能力的需要、資源的有效

利用及審核員、實習審核員和技術(shù)專家的不同作用和職責。為確保實

現(xiàn)審核目的，可隨著審核的進展調(diào)整所分配的工作。

③準備工作文件。審核組成員應(yīng)當評審與其所承擔的審核工作有

關(guān)的信息，并準備必要的工作文件，用于審核過程的參考和記錄。

工作文件，包括其使用后形成的記錄，應(yīng)至少保存到審核結(jié)束。

審核組成員在任何時候都應(yīng)當妥善保管涉及保密或知識產(chǎn)權(quán)信息的工

作文件。

（4）現(xiàn)場審核的實施。

①應(yīng)當與受審核方管理層，或者（適當時）與受審核的職能或過

程的負責人召開首次會議。首次會議的目的是：確認審核計劃；簡要

介紹審核活動如何實施；確認溝通渠道；向受審方提供詢問的機會。

②根據(jù)審核的范圍和復(fù)雜程度，在審核中可能有必要對審核組內(nèi)

部及審核組與受審核方之間的溝通作出正式安排。

隨著現(xiàn)場審核的進展，若出現(xiàn)需要改變審核范圍的任何情況，應(yīng)

當經(jīng)審核委托方和（適當時）受審核方的評審和批準。

③向?qū)Ш陀^察員可以與審核組隨行，但不是審核組成員，不應(yīng)當

影響或干擾審核的實施。一般來說，向?qū)Ш陀^察員的作用是引導和見

證（審核發(fā)現(xiàn)）。

④在審核中，與審核目的、范圍和準則有關(guān)的信息，包括與職能、

活動和過程間接口的有關(guān)信息，應(yīng)當通過面談、對活動的觀察和文件

評審，適當?shù)某闃舆M行收集并驗證。只有可證實的信息方可作為審核

證據(jù)。審核證據(jù)應(yīng)當予以記錄。

⑤應(yīng)當對照審核準則評價審核證據(jù)以形成審核發(fā)現(xiàn)。審核發(fā)現(xiàn)能

表明符合或不符合審核準則。當審核目的有規(guī)定時，審核發(fā)現(xiàn)能識別

改進的機會。應(yīng)當匯總與審核準則的符合情況，指明所審核的場所、

職能或過程。如果審核計劃有規(guī)定，還應(yīng)當記錄具體的符合的審核發(fā)

現(xiàn)及其支持的審核證據(jù)。

應(yīng)當記錄不符合及其支持的審核證據(jù)?？梢詫Σ环线M行分級。

應(yīng)當與受審核方一起評審不符合，以確認審核證據(jù)的準確性，并使受

審核方理解不符合。應(yīng)當努力解決對審核證據(jù)和（或）審核發(fā)現(xiàn)有分

歧的問題，并記錄尚未解決的問題。

⑥準備審核結(jié)論。在末次會議前，審核組應(yīng)當針對審核目的，評

審審核發(fā)現(xiàn)及在審核過程中所收集的其他適當信息，考慮審核過程中

固有的不確定因素，對審核結(jié)論達成一致。如果審核目的有規(guī)定，準

備建議性的意見。如果審核計劃有規(guī)定，討論審核后續(xù)活動。

⑦舉行末次會議。末次會議應(yīng)當由審核組組長主持，并以受審核

方能夠理解和認同的方式提出審核發(fā)現(xiàn)和結(jié)論，適當時，雙方就受審

核方提出的糾正和預(yù)防措施計劃的時間表達成共識。參加末次會議的

人員應(yīng)當包括受審核方，也可包括審核委托方和其他方。

審核組和受審核方應(yīng)當就有關(guān)審核發(fā)現(xiàn)和結(jié)論的不同意見進行討

論，并盡可能予以解決。如果未能解決，應(yīng)當記錄所有的意見。如果

審核目的有規(guī)定，應(yīng)當提出改進的建議，并強調(diào)該建議沒有約束性。

（5）審核報告的編制、批準和分發(fā)。審核組組長應(yīng)當對審核報告

的編制和內(nèi)容負責。審核報告應(yīng)當提供完整、準確和清晰的審核記錄,

并包括審核目的、審核范圍，明確審核委托方、審核組組長和成員，

現(xiàn)場審核活動實施的日期和地點，以及審核準則、審核發(fā)現(xiàn)和審核結(jié)

論。對改進的建議和商定的審核后續(xù)活動計劃（如果審核目的中有規(guī)

定）。

審核報告應(yīng)當在商定的時間期限內(nèi)提交。如果不能完成，應(yīng)當向

審核委托方通報延誤的理由，并就新的提交日期達成一致。審核報告

應(yīng)當根據(jù)審核方案程序的規(guī)定注明日期，并經(jīng)評審和批準。經(jīng)批準的

審核報告應(yīng)當分發(fā)給審核委托方指定的接受者。

審核報告歸審核委托方所有，審核組成員和審核報告的所有接受

者都應(yīng)當尊重并保持審核的保密性。

（6）審核的完成。當審核計劃中的所有活動已完成，并分發(fā)了經(jīng)

過批準的審核報告時，審核即告結(jié)束。

審核的相關(guān)文件應(yīng)當根據(jù)參與各方的協(xié)議，并按照審核方案程序、

適用的法律法規(guī)和合同要求予以保存或銷毀。

除非法律要求，審核組和負責審核方案管理的人員若沒有得到審

核委托方和(適當時)受審核方明確批準，不應(yīng)當向任何其他方泄露

文件內(nèi)容及審核中獲得的其他信息或?qū)徍藞蟾妗Ｈ绻枰秾徍宋?/p>

件的內(nèi)容，應(yīng)當盡快通知審核委托方和受審核方。

(7)審核后續(xù)活動的實施。適用時，審核結(jié)論可以指出采取糾正、

預(yù)防和改進措施。此類措施通常由受審核方確定并在商定的期限內(nèi)實

施，不視為審核的一部分。受審核方應(yīng)當將這些措施的狀態(tài)告知審核

委托方。

審核方案可規(guī)定由審核組成員進行審核后續(xù)活動，對糾正措施的

完成情況及有效性進行驗證。驗證可以是隨后審核活動的一部分。通

過發(fā)揮審核組成員的專長實現(xiàn)增值。

五、質(zhì)量改進工作的管理

質(zhì)量改進的目的是通過全員的共同參與，從質(zhì)量、環(huán)境、安全、

成本優(yōu)化和顧客滿意度等方面獲取改進的潛能，不斷改進公司的產(chǎn)品

質(zhì)量和生產(chǎn)率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強市場

競爭力。為實現(xiàn)質(zhì)量改進的目的，質(zhì)量改進工作的管理包括對質(zhì)量改

進活動的組織、策劃、測量和評審。

1、質(zhì)量改進的組織

質(zhì)量改進的組織一般分為兩個層次，一是由企業(yè)質(zhì)量管理職能部

門承擔的質(zhì)量管理部門或質(zhì)量管理委員會；二是由員工參與的質(zhì)量改

進小組，就是質(zhì)量改進的實施組織，即質(zhì)量改進的執(zhí)行團隊。

(1)質(zhì)量管理部門的主要職責。每個組織的質(zhì)量管理部門應(yīng)認真

負責質(zhì)量改進的組織工作。其主要職責與任務(wù)是：提出質(zhì)量改進的方

針、策略和目標，明確指導思想，支持和協(xié)調(diào)。組織內(nèi)各單位、部門

的質(zhì)量改進活動；組織跨部門的質(zhì)量改進活動，確定其目標并配備所

需資源以滿足質(zhì)量改進活動的需要；組織質(zhì)量管理小組(QC小組，自

主管理小組)活動，實現(xiàn)質(zhì)量改進目標；鼓勵組織內(nèi)每個成員開展與

本職工作有關(guān)的質(zhì)量改進活動，并協(xié)調(diào)這些活動的開展；評審和評估

質(zhì)量改進活動的進展情況等。

(2)質(zhì)量改進執(zhí)行團隊的主要職責。組織內(nèi)各單位層次質(zhì)量改進

的職責是：識別并策劃本單位的質(zhì)量改進活動，并能持續(xù)開展；測量

與跟蹤質(zhì)量損失減少情況，開發(fā)和保持一個使各工作人員有權(quán)力、有

能力和有責任持續(xù)改進質(zhì)量的環(huán)境。

在跨部門的過程中，組織質(zhì)量改進的職責主要是：規(guī)定過程目標,

在部門之間建立和保持聯(lián)系，識別過程中內(nèi)外顧客的需要和期望，并

轉(zhuǎn)化為具體的顧客要求，尋找過程質(zhì)量改進機會，配置質(zhì)量改進所需

資源，并監(jiān)督質(zhì)量改進措施的實施。

2、質(zhì)量改進的策劃

質(zhì)量改進活動應(yīng)在策劃的基礎(chǔ)上付諸實施。質(zhì)量改進策劃是組織

的管理者及質(zhì)量改進管理機構(gòu)的一個首要職責，應(yīng)把質(zhì)量改進目標和

計劃作為本組織經(jīng)營計劃中的一部分，以提高效率和效益為目標，并

圍繞減少質(zhì)量損失來制訂質(zhì)量改進計劃及實施方案。質(zhì)量改進的策劃

要吸收組織各個部門、各個方面的成員參與，以保證策劃符合實際，

并且具有可行性，可取得積極績效，質(zhì)量改進的策劃應(yīng)注意質(zhì)量改進

計劃的點與面的關(guān)系，既要注意組織層面跨單位、跨部門的改進活動,

又要注意把組織單位、部門層面的質(zhì)量改進納入計劃之中，并制定有

關(guān)的指導、監(jiān)督、控制措施。質(zhì)量改進策劃要特別處理好主攻方向，

把質(zhì)量改進空間較大、可以取得明顯績效的項目作為重點，取得突破,

擴大戰(zhàn)果，帶動全面，以獲全勝。

3、質(zhì)量改進的測量

每個組織都應(yīng)建立一個與顧客滿意度、過程效率相聯(lián)系的測量系

統(tǒng)。既可識別和診斷質(zhì)量改進機會，又能測量質(zhì)量改進活動的結(jié)果。

一個良好的測量系統(tǒng)應(yīng)能開展組織內(nèi)各個部門及各個層次的測量，重

點測量下列三個方面的信息。

(1)與顧客滿意度相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，如對現(xiàn)有顧客

和潛在顧客的調(diào)查，對同類競爭性產(chǎn)品和服務(wù)的調(diào)查，產(chǎn)品或服務(wù)特

性記錄，年收人的變化情況及顧客抱怨和索賠等。

(2)與過程效率相聯(lián)系的質(zhì)量損失方面的信息，包括勞動力、資

金和物資的利用，返工和報廢等不滿意過程輸出，過程的調(diào)整，等候

時間及周期，儲運、庫存規(guī)模、時間，不必要的設(shè)計及過程能力，穩(wěn)

定性的統(tǒng)計測量等。

(3)社會質(zhì)量損失方面的信息，如雇員滿意度，污染和廢物處置

造成的危害等。

所有測量結(jié)果均應(yīng)進行統(tǒng)計分析，以了解其發(fā)展趨勢，同時，也

應(yīng)測量與跟蹤偏離以往情況“基線”的趨勢，并把測量報告作為質(zhì)量

改進管理報表的重要組成部分。

4、質(zhì)量改進的評審

質(zhì)量改進活動要有激勵機制，而激勵機制的基礎(chǔ)在于對項目績效

的合理評審。這種評審不僅在項目終結(jié)時發(fā)揮積極的促進作用，并且

在項目開展的每一階段，也將推進活動的深入發(fā)展。評審主要考察質(zhì)

量改進各級組織發(fā)揮作用的有效性、質(zhì)量改進計劃實施的有效性、質(zhì),

量改進成果的顧客滿意性及效率提高程度等。

各級管理者均應(yīng)定期評審質(zhì)量改進活動的績效。通過質(zhì)量改進活

動的定期評審，達到或確保：質(zhì)量改進組織能有效地起到作用；完善

和落實質(zhì)量改進計劃；完善質(zhì)量改進的測量，引導向令人滿意的方向

發(fā)展；把評審結(jié)果反映到下輪質(zhì)量改進策劃中去。當然，通過質(zhì)量改

進活動的評審，也可發(fā)現(xiàn)不符合要求的情況，并對其采取適當?shù)拇胧?/p>

六、質(zhì)量改進的內(nèi)涵

1、朱蘭質(zhì)量管理三部曲

朱蘭在闡述質(zhì)量管理的過程時，提出了著名的“質(zhì)量策劃”、

“質(zhì)量控制”、“質(zhì)量改進”三部曲。當人們在討論質(zhì)量改進之時，

把它置于“三部曲”的其中一個部曲的地位予以考察和審視，說明質(zhì)

量改進是建立在一些基本過程之上的，要想持續(xù)地進行質(zhì)量改進，了

解質(zhì)量改進與質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制之間的關(guān)系，將加深和拓展對其的

認識和理解。

(1)質(zhì)量策劃。質(zhì)量策劃是以實現(xiàn)質(zhì)量目標為其根本目的的，因

此，其主要內(nèi)容是致力于質(zhì)量目標的制定，并且規(guī)定為實現(xiàn)這一目標

必需的運行過程和相關(guān)資源。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理最初始的一個部曲,

在策劃中，確定顧客是誰、顧客需求是什么，由此才能開發(fā)產(chǎn)品，進

而開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。策劃的輸出即是把策劃制訂的整個方案輸入

運作部門來運行。質(zhì)量策劃對于新產(chǎn)品的設(shè)計是不可或缺的一個環(huán)節(jié),

正是有質(zhì)量策劃，才能確保產(chǎn)品以顧客適用的特性提供給顧客。質(zhì)量

策劃也可用于對過程的修改與完善，這時質(zhì)量策劃應(yīng)廣泛地吸收質(zhì)量

管理實際運行過程中發(fā)現(xiàn)的問題及必須修改的方面作為策劃的輸入，

從而提出使質(zhì)量管理進一步完善的目標得以實現(xiàn)的計劃。

(2)質(zhì)量控制。質(zhì)量控制針對這樣一個事實，盡管進行了質(zhì)量策

劃，但在實際的運作中，生產(chǎn)帶有缺陷的產(chǎn)品總不能避免，由于質(zhì)量

低劣而需返工的產(chǎn)品總是不斷產(chǎn)生，從而造成浪費。誠然，這種情況

的發(fā)生，質(zhì)量策劃尚未做到盡善盡美是一個重要原因，但在運作過程

中由于缺乏有效的控制也是一個重要原因。因此，質(zhì)量控制是一個必

需的重要的質(zhì)量管理部曲。有時在運行過程中，由于突發(fā)性的非策劃

因素造成的產(chǎn)品質(zhì)量異常波動的情況很可能發(fā)生，這將造成更嚴重的

損失和浪費，這時質(zhì)量控制的運作機制更應(yīng)積極反應(yīng)，采取預(yù)案措施,

以確保運行過程回到正常狀態(tài)，這是質(zhì)量控制的又一個重要的內(nèi)容。

由此可見，質(zhì)量控制確實是以“致力于滿足質(zhì)量要求”為目的的。

(3)質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是朱蘭三部曲中最為關(guān)鍵的一個部曲，

只有實施質(zhì)量改進，才能有組織地促成有益的改變得以實施，并達到

前所未有的業(yè)績水平，即質(zhì)量突破得以成為現(xiàn)實。

2、質(zhì)量成本

減少失誤造成的質(zhì)量成本損失是任何一個質(zhì)量改進過程的主要目

標。從根本上說，就是與錢有關(guān)的質(zhì)量經(jīng)濟性，質(zhì)量成本不僅是管理

和投資方面的語言，而且還是衡量一個質(zhì)量改進過程是否成功的最佳

辦法。

20世紀50年代，美國質(zhì)量管理專家費根堡姆把產(chǎn)品質(zhì)量預(yù)防和鑒

定的費用同產(chǎn)品不合格要求所造成的損失一起加以考慮，首先提出質(zhì)

量成本的概念，質(zhì)量成本是指為確保和保證滿意的質(zhì)量而導致的費用

及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導致的有形的和無形的損失。

中華人民共和國國家標準《質(zhì)量成本管理導則》(GB/T13339-

1991)采用國際上流行的“預(yù)防、鑒定和損失”質(zhì)量成本模式(即PAF,

P一預(yù)防；A—鑒定；F—損失)，將質(zhì)量成本項目分為五大類。

(1)預(yù)防成本。預(yù)防成本包括質(zhì)量策劃費用、顧客調(diào)查費用、質(zhì)

量培訓費用及提高工作能力的費用、產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費

用、質(zhì)量體系的研究和管理費用和供應(yīng)商評價費用等。

質(zhì)量策劃費用是指有關(guān)部門和人員用于策劃所需的時間的費用支

出。過程控制費用是為質(zhì)量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制

造過程(包括供應(yīng)商的制造工序)所需全部時間的費用。顧客調(diào)查費

用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費的費用。

質(zhì)量培訓費及提高工作能力的費用是用于改進和提高質(zhì)量水平所花費

的相關(guān)費用。產(chǎn)品設(shè)計和鑒定/生產(chǎn)前預(yù)評審費用是為了鑒定設(shè)計的質(zhì)

量、可靠性和安全性而評價試制產(chǎn)品或產(chǎn)品規(guī)范早期審批時所支出的

費用。此外還包括生產(chǎn)前預(yù)評審費。質(zhì)量體系的研究和管理費是指用

于整個質(zhì)量體系的和管理費用，以及輔助費用。供應(yīng)商評價費用是指

為了實施供應(yīng)鏈管理而對供方進行的評價活動費用。其他預(yù)防費用還

包括質(zhì)量及可靠性組織機構(gòu)的行政管理(不包括經(jīng)營管理人員及行政

辦公室人員的工資及差旅費)以及零缺陷計劃、廠房設(shè)備維護等預(yù)防

性措施費用。

(2)鑒定成本。鑒定成本包括外購材料的試驗和檢驗費用、實驗

室或其他計量服務(wù)費用、檢驗費、試驗費、試驗與檢驗裝置的調(diào)整費,

質(zhì)量審核費用和顧客滿意度調(diào)查費等。

外購材料的試驗和檢驗費用指由實驗室或其他試驗單位所進行的

為評價外購材料質(zhì)量所支出的費用，以及有關(guān)管理人員及辦公室人員

可能用到的任何費用，還包括檢驗人員到供貨廠評價所購材料時所支

出的差旅費。實驗室或其他計量服務(wù)費用指實驗室計量服務(wù)有關(guān)儀器

的校準和維修費用，以及工序監(jiān)測等的費用。檢驗費指檢驗人員評價

廠內(nèi)產(chǎn)品技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支

出的有關(guān)費用，但不包括對外購材料的檢驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)

施、有關(guān)工具或其他材料的檢驗費。試驗費指試驗人員評價廠內(nèi)產(chǎn)品

技術(shù)性能時的支出費用，以及管理人員和辦公室人員可能支出的有關(guān)

費用，但不包括對外購材料的試驗費用及機器設(shè)備、公用設(shè)施、有關(guān)

工具或其他材料的試驗費。試驗與檢驗裝置的調(diào)整費指有關(guān)人員進行

性能而調(diào)整產(chǎn)品及有關(guān)設(shè)備所需時間的費用支出。質(zhì)量審核費用是用

于產(chǎn)品和體系的審核費，包括內(nèi)審和外審。外部擔保費用指外部實驗

室的酬金，保險檢驗費等，顧客滿意度調(diào)查費是為了了解顧客（包括

內(nèi)部）對產(chǎn)品質(zhì)量滿意程度而進行相關(guān)調(diào)查分析的費用。

（3）內(nèi)部故障（損失）費用。內(nèi)部故障費用包括報廢損失費、返

工或返修損失費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費和

內(nèi)審、外審等的糾正措施費等。

報廢損失費是因產(chǎn)成品、半成品、在制品達不到質(zhì)量要求且無法

修復(fù)或在經(jīng)濟上不值得修復(fù)造成報廢所損失的費用，以及外購元器件、

零部件、原材料在采購、運輸、倉儲、篩選等過程中因質(zhì)量問題所損

失的費用，不包括由于其他原因而廢棄的材料。返工或返修損失費是

為修復(fù)不合格品使之達到質(zhì)量要求或預(yù)期使用要求所支付的費用，包

括重新投入運行前的再次檢驗費用。降級損失費是因產(chǎn)品質(zhì)量達不到

規(guī)定的質(zhì)量等級而降級或讓步所損失的費用。停工損失費是因質(zhì)量問

題造成的停工所損失的費用。產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費是因處理內(nèi)部質(zhì)量

事故所支付的費用，如重檢驗或重新篩選等支付的費用。內(nèi)審、外審

等的糾正措施費是指解決內(nèi)審和外審過程中發(fā)現(xiàn)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量問

題所支出的費用，包括防止問題再發(fā)生的相關(guān)費用。內(nèi)部故障費用還

包括輸入延遲、重新設(shè)計、資源閑置等費用。

（4）外部故障（損失）費用。外部故障（損失）費用。包括投訴

費、產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費、產(chǎn)品責任費等。

投訴費是指在保單約定范圍內(nèi)，對顧客投訴的調(diào)查研究、修理或

更換所支出的費用，或在保單期滿之后用于顧客特殊投訴的調(diào)查處理

所支出的費用。產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費是指直接用于校正誤差或特殊

試驗，保修產(chǎn)品或零件及用于糾正不在投訴范圍的故障和缺陷等所支

出的一切費用，不包括安裝服務(wù)費及合同規(guī)定的維修費用。產(chǎn)品責任

費是指因產(chǎn)品質(zhì)量問題而造成的有關(guān)賠償損失費用（含法律訴訟、仲

裁等費用）。外部損失費用還包括失誤引起的服務(wù)、付款延遲及壞賬、

庫存、由顧客不滿意而引起的成交機會喪失和糾正措施等費用。

3、質(zhì)量改進的意義

質(zhì)量改進強調(diào)的是突破和發(fā)展，不斷提高質(zhì)量水平，所追求的是

卓越、零缺陷和一次成功。堅持不懈地進行質(zhì)量改進，必然給企業(yè)帶

來巨額經(jīng)濟效益，所以質(zhì)量改進是企業(yè)的一種創(chuàng)造性變革。

組織內(nèi)的每一項活動或每一項工作都包含著一個或若干個過程，

質(zhì)量改進就是通過改進過程質(zhì)量來實現(xiàn)這些過程，它實際上是一種以

追求更高的過程效果和效率為目標的持續(xù)的質(zhì)量活動。主動尋找改進

機會的質(zhì)量改進活動，質(zhì)量改進應(yīng)該而且必須成為企業(yè)經(jīng)營管理的核

心，推動企業(yè)的進一步發(fā)展。

(1)杜絕長期浪費，促進企業(yè)成本的降低。質(zhì)量管理活動的一個

根本性的目標在于降低成本以取得良好的經(jīng)濟效益。質(zhì)量成本的降低

一直是質(zhì)量改進的一個重要的目標。在質(zhì)量改進中，人們的目標除了

顯而易見地降低成本之外，還有降低長期浪費。長期浪費是指在產(chǎn)品

生產(chǎn)的運作過程中，一定含有不合格事項而需要返工的工作。據(jù)統(tǒng)計,

在20世紀80年代初，美國企業(yè)工作量的1/3是耗費在出產(chǎn)品缺陷而

造成的返工上，并且這種浪費如果不采用改進措施加以制止，那么會

不斷地延續(xù)下去，形成長期浪費。降低長期浪費成為企業(yè)必須開展的

一項長期工作，這一任務(wù)自然地落在質(zhì)量改進上，并且消除與降低劣

質(zhì)成本是質(zhì)量改進的持續(xù)活動，其空間之大往往使質(zhì)量改進活動的每

一次努力都總有收益，猶如一座挖掘不盡的金礦。

(2)不斷突破，提高產(chǎn)品質(zhì)量和推動新產(chǎn)品的開發(fā)與推廣，在質(zhì)

量管理活動中，有一對矛盾，即“維持”和“突破(或改進)"。維

持呈現(xiàn)的特性是按照質(zhì)量管理的預(yù)訂計劃和運行方案監(jiān)督、保持運作

的平穩(wěn)、有序，努力排除各子系統(tǒng)空間的摩擦或碰撞、努力克服外界

對系統(tǒng)的干擾和沖擊，“穩(wěn)定”和防止“混亂”是“維持”的基本目

的。人們不能消極地低估“維持”的重要性，從“維持穩(wěn)定”、“防

止和消除”“混亂”的角度來看，“維持”是質(zhì)量管理系統(tǒng)的生命所

在，沒有“維持”就沒有“質(zhì)量管理”乃至企業(yè)整個經(jīng)營管理的“生

命”。然而一個系統(tǒng)僅僅有“維持”是不夠的，從系統(tǒng)內(nèi)部而言，隨

著時間的推移，必定有某些單元因長期運作而老化、死亡；從系統(tǒng)外

部而言，隨著時間的推移，對系統(tǒng)必定會提出新的要求、新的標準、

新的規(guī)則，系統(tǒng)不適應(yīng)環(huán)境也必定導致死亡。這就要求系統(tǒng)調(diào)整、修

正、改進、突破、創(chuàng)新，以給自身增添新的活力，以針對環(huán)境適應(yīng)其

新需求。因此，“維持”和“突破”各有其自身存在的依據(jù)和價值。

“維持”是相對的，“突破”是絕對的。整個質(zhì)量管理活動則是沿著

“維持一突破一再維持一再突破”螺旋上升，每一個循環(huán)不是回復(fù)到

原地，而是提升到了一個新的層面，實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，從這種意義而

言，質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中一種最具生命、最富活力的突破因素。

因此，質(zhì)量改進必將推動新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。由此，把顧客需

求合理地轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品的質(zhì)量特性的設(shè)計，構(gòu)建產(chǎn)品生產(chǎn)的新的運作

程序，以提升產(chǎn)品對顧客而言的質(zhì)量信譽程度，這必將要求對企業(yè)原

有的質(zhì)量管理模式進行改進或創(chuàng)新，一個新的產(chǎn)品投入市場是否能取

得成功，除了新產(chǎn)品的質(zhì)量是否能完全滿足顧客的需求或引導顧客產(chǎn)

生新的需求之外，還必須有一整套高質(zhì)量運行的企業(yè)經(jīng)營管理活動予

以保證。要求企業(yè)制定高效的促銷策略，構(gòu)建高質(zhì)量運行的銷售渠道,

建立快速應(yīng)對顧客反饋信息的服務(wù)機制，這些活動都必須高質(zhì)、高效

地進行，它必須在質(zhì)量改進的層面上予以保證，離開了質(zhì)量改進，離

開了創(chuàng)新，企業(yè)是難以前進一步的。

(3)改進過程，不斷提高企業(yè)運作的效率。提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低

長期浪費離不開過程的改進，產(chǎn)品質(zhì)量是質(zhì)量策劃所設(shè)計的“過程”

的產(chǎn)物，而長期浪費則伴隨產(chǎn)品質(zhì)量同時產(chǎn)生，因此，要提高產(chǎn)品質(zhì)

量、降低長期浪費，離開過程的改進就不能前進一步。所以，質(zhì)量改

進應(yīng)在所有的生產(chǎn)過程及業(yè)務(wù)過程中進行，應(yīng)設(shè)計新過程以替代原有

過程，或?qū)υ^程進行突破性的修改。用系統(tǒng)論的觀點來考察過程，

過程實際上是一個轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，具有輸入和輸出，轉(zhuǎn)換過程的實現(xiàn)離不

開人力資源和設(shè)施、技術(shù)、服務(wù)、管理等其他資源，并且輸出并不是

輸入的等價物，而應(yīng)具有系統(tǒng)的增強效應(yīng)。據(jù)此改進過程應(yīng)建立相應(yīng)

的評價體系，以此對改進過程進行監(jiān)控和測評，衡量其績效。人們在

強調(diào)對過程進行重新設(shè)計的時候，并不能忽視或放棄對過程的某一局

部、某一階段小過程的改進，要注意量的積聚可以導致質(zhì)的飛躍，全

過程的改進往往是各個小過程改進的總和與提升。在論及過程改進時,

還應(yīng)重視過程與周邊環(huán)境的協(xié)同關(guān)系。輸入、輸出端實際是與外部環(huán)

境的接口，接口往往是最需關(guān)注的節(jié)點，要保證其連接的有效和有序。

在質(zhì)量改進中，從過程著眼重視資源配置、注重效率、協(xié)調(diào)內(nèi)部及內(nèi)

外關(guān)系，這些應(yīng)成為質(zhì)量改進對企業(yè)運作效率方面的積極影響。

為了應(yīng)對多元變化市場的激烈競爭，企業(yè)必須通過各項工作過程

的改進來促進管理的組織、體系、程序的更新，促進工序、設(shè)施、技

術(shù)、服務(wù)的改進，唯此才能提高企業(yè)的效率、超越競爭對手。

(4)不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造。任何質(zhì)量問題

的產(chǎn)生都是有其原因和根據(jù)的，質(zhì)量改進不應(yīng)僅僅著眼于“質(zhì)量問題”

這一結(jié)果，而應(yīng)主動出擊去尋找原因、采取措施、控制原因、消滅事

故，使事故發(fā)生率大為降低。預(yù)則立、不預(yù)則廢，企業(yè)應(yīng)該不斷適應(yīng)

需求地開發(fā)新的產(chǎn)品，采用新工藝、新技術(shù)、新方法去實現(xiàn)新的產(chǎn)品

生產(chǎn)，從而不斷挖掘企業(yè)的潛力，推動企業(yè)品牌的打造，永葆企業(yè)品

牌之青春。

質(zhì)量改進活動從時間而言，貫穿企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的始終；從空

間而言，可以覆蓋企業(yè)質(zhì)量經(jīng)營活動的每個領(lǐng)域、每個方面，每項活

動、每個部門，每位員工。從這種意義而言，質(zhì)量改進活動對企業(yè)潛

力的挖掘是永無止境的，應(yīng)該是永不止步的，質(zhì)量改進觸及企業(yè)的每

一個細胞，從而成為企業(yè)永葆青春的不竭動力。企業(yè)要打造品牌，離

不開質(zhì)量改進，質(zhì)量改進推動產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高成為企業(yè)打造品牌

的最堅實的基礎(chǔ)，質(zhì)量改進推動的企業(yè)經(jīng)營活動的高質(zhì)量運行成為企

業(yè)打造品牌的最根本的動力，質(zhì)量改進推動的企業(yè)核心競爭力的提升

成為企業(yè)打造品牌的最具震撼力的克敵制勝法寶。質(zhì)量改進成為質(zhì)量

立業(yè)的源泉。

七、質(zhì)量改進的一般步驟

PDCA循環(huán)法是從方法論的角度對質(zhì)量改進進行討論。在實施時，

就其具體步驟并不是千篇一律的，許多著名質(zhì)量管理專家都有各自的

見解，如朱蘭提出了質(zhì)量改進七個步驟、美國質(zhì)量管理專家克勞斯比

提出質(zhì)量改進的十項活動等。但不管如何，這些步驟里都有PDCA的影

子。這里介紹質(zhì)量改進六步法的一般步驟。

(1)識別質(zhì)量改進項目，質(zhì)量改進項目，通常起始于對質(zhì)量改進

機會的認識，它一般圍繞質(zhì)量損失的測量與質(zhì)量水平的比較兩個方面

來識別和確定。如質(zhì)量的某些缺陷和不足、長期存在的問題、具有重

要性的問題、具有規(guī)模性的問題、顧客迫切需要解決的問題等，從中

選擇最關(guān)鍵的項目，作為質(zhì)量改進項目的對象。

(2)立項組建團隊。組織內(nèi)的全體成員都可參與質(zhì)量改進活動，

質(zhì)量改進項目要有一組人員去共同完成，應(yīng)以團隊的組織形式進行組

建。質(zhì)量改進團隊在確定質(zhì)量改進活動或項目時，應(yīng)明確地提出該項

質(zhì)量改進的必要性、重要性和內(nèi)容范圍，并策劃一個活動時間表及所

需的資源，提出質(zhì)量改進提案。如發(fā)現(xiàn)改進提案與改進目標或使命不

相符的話，要及時調(diào)整方案，重新策劃提案，以達到質(zhì)量改進項目的

目標。

(3)診斷原因。診斷原因是分析問題癥狀到確定其根本原因的過

程，包括：調(diào)查原因、分析和確定質(zhì)量改進項目方案和目標。

揭示的問題癥狀的原因可能很多，團隊應(yīng)抓住關(guān)鍵的少數(shù)，把有

限的資源集中于解決主要問題。通過有關(guān)質(zhì)量信息數(shù)據(jù)資料的收集，

確認和分析來增進對有待質(zhì)量改進的過程狀況的認識，通過對有關(guān)數(shù)

據(jù)資料的統(tǒng)計分析，掌握有待質(zhì)量改進過程的實質(zhì)，建立起可能的因

果關(guān)系，并剔除一些偶然的巧合因素，識別根本原因，根本原因是引

起問題的直接原因，也是對問題真正有影響的、以數(shù)據(jù)和事實為基礎(chǔ)

的原因設(shè)想。它和一般設(shè)想有明顯的不同，其判別的要點在于數(shù)據(jù)應(yīng)

能否定其他可能的原因，并且這種原因是可以用某種方法加以控制的。

確定根本原因后，針對其原因擬定可行的預(yù)防措施或糾正措施方

案，并對方案進行評估，參與實施質(zhì)量改進的人員也應(yīng)認真考查方案

的優(yōu)點和缺點，改進方案和目標必須以事實為依據(jù)，要進行測評，做

到切實可行。

(4)質(zhì)量改進方案的實施。在完成了上述各項工作以后就可對改

進方案進行實際的實施了。在實施過程中，應(yīng)收集和分析有關(guān)的數(shù)據(jù)

資料，以確認質(zhì)量改進活動是否見效或成效大小。如果產(chǎn)生了不希望

發(fā)生的后果或質(zhì)量改進活動無成效，則必須重新認識和確定質(zhì)量改進

項目和活動。質(zhì)量改進的過程實際上是以更新的措施替代原有的措施。

因此為了改進，要確認質(zhì)量改進的有效性。檢查實施效果。

(5)提供方法鞏固成果。質(zhì)量改進成果獲得確認后，確保該項目

的質(zhì)量改進成果，包括觀念、知識、技術(shù)等的擴散，可用于解決同類

項目，使同類問題得以有效糾正。應(yīng)保持和現(xiàn)固成果，這就要修訂、

更改有關(guān)的標準、規(guī)范和/或作業(yè)程序、管理程序文件等。同時按新的

標準、規(guī)范、程序文件進行培訓和教育，以便有關(guān)人員掌握和實施。

(6)遺留問題和新的改進項目的識別。對質(zhì)量改進項目中遺留的

問題轉(zhuǎn)入新的改進項目的識別中，以促使質(zhì)量改進的持續(xù)發(fā)展。如此

的質(zhì)量改進項目的“PDCA”循環(huán)，使質(zhì)量改進持續(xù)地開展下去。

八、質(zhì)量改進的PDCA循環(huán)法

1、PDCA循環(huán)法的基本內(nèi)容

PDCA循環(huán)作為科學的工作程序，最早是由休哈特博士提出，后來

由戴明博士帶到日本，在推行全面質(zhì)量管理工作中推廣應(yīng)用。因此，

也稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的工作程序最早是在QC小組活動中，事實證明

PDCA循環(huán)法是適用于開展各種工作(活動)的科學工作程序。因此，

IS09000質(zhì)量管理體系標準已將PDCA循環(huán)納入標準，作為質(zhì)量管理體

系建立和運行必須遵循的程序，也是質(zhì)量改進工作應(yīng)遵循的方法。

PDCA循環(huán)是由四個英文單詞的第一個字母縮寫組成，反映了質(zhì)量

改進和完成各項工作必須經(jīng)過的四個階段。這四個階段不斷循環(huán)下去,

周而復(fù)始使質(zhì)量不斷改進。

P(Plan)：計劃/策劃。計劃制訂階段，制定方針、目標、計劃

書、管理項目等。

D(Do)；實施/執(zhí)行。計劃實施階段，按計劃實地去做，去落實

具體對策。

C(Check)：檢查。實施結(jié)果檢查階段，對策實施中或?qū)嵤┖螅?/p>

檢查對策的效果。

A(Action)：處理/總結(jié)。處理階段，總結(jié)成功的經(jīng)驗，實施標

準化，以后就按標準進行。對于沒有解決的問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循

環(huán)解決，為制訂下一輪改進計劃提供依據(jù)。

2、PDCA循環(huán)的基本步驟

通常地講，PDCA循環(huán)具有“四個階段八個步驟”。

(1)現(xiàn)狀調(diào)查一認識問題的特征。要求從不同的角度、以不同的

觀點去廣泛而深入地調(diào)查問題特定的特性。只有深刻認識問題的實質(zhì),

才有可能制訂出正確的決策和策劃出切實可行的解決問題的計劃。

現(xiàn)狀調(diào)查的四個要點：時間、地點、類型、癥狀，以發(fā)現(xiàn)問題的

特征；從不同的著眼點進行調(diào)查，以發(fā)現(xiàn)問題變化的狀況；要到現(xiàn)場

去收集數(shù)據(jù)及各種必要的信息。通過對問題的歷史狀況及現(xiàn)狀的調(diào)查、

研究、分析，明確問題主要表現(xiàn)于哪些方面；對調(diào)查的主要問題，要

用具體的詞語把不良的結(jié)果表達出來。要展示出不良結(jié)果所導致的損

失及應(yīng)改進到什么程度。使大家了解改進的意義，取得共識，去執(zhí)行

改進措施；要確定課題目標，確定目標的依據(jù)，不合理的目標是不可

能達到的。在制定目標值時應(yīng)考慮到經(jīng)濟效果和技術(shù)上的可能性，應(yīng)

確定一個合理的目標值，既要具有先進性又要可能實現(xiàn)。

(2)原因分析一解決問題的線索。當從不同角度對問題進行調(diào)查

時，其不良結(jié)果被發(fā)現(xiàn)，這就是問題的特點、特性或特征，這就是解

決問題的線索。理由很簡單，這些結(jié)果是受到某些因素的影響才發(fā)生

變化的，當把這種因果關(guān)系確定以后，就會得到解決問題的途徑。只

有努力做到“對癥下藥”，才能得到“藥到病除”的結(jié)果。原因分析

可以應(yīng)用因果圖、因素展開型系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖等工具。

（3）要因確認一關(guān)鍵的少數(shù)。任何組織機構(gòu)的（單位或部門）人

力、物力、財力都是有限的。如果針對所有的原因去采取措施，造成

技術(shù)力量分散，其結(jié)果是“欲速則不達”。在眾多影響因素中主要原

因總是少數(shù)，最終要確認的主要原因的數(shù)量越少越好，但關(guān)鍵是要準

確。

（4）制定對策一一消除主要原因。針對確定的主要原因，制定有

效的解決措施，形成一個質(zhì)量改進計劃，在改進過程中去實施。在進

行一個新的質(zhì)量改進計劃方案時，需要明確回答5W1H,即要做什么

（What）、為什么要做（Why）、應(yīng)該什么時候做（When）、應(yīng)該由誰

做（Who）、應(yīng)該在什么地方做（Where）,如何做（How）等。采用對

策表、矢線圖法（網(wǎng)絡(luò)計劃）或PDPC法（過程決策程序圖法）等工具

制定對策。

（5）實施一計劃轉(zhuǎn)為成果。質(zhì)量改進計劃的實施不是簡單的執(zhí)行,

是工作量極大的一個過程。質(zhì)量改進的措施計劃的實施應(yīng)包括執(zhí)行、

控制和調(diào)整三部分內(nèi)容。

①執(zhí)行。措施計劃是經(jīng)過充分調(diào)查研究而制訂的，原則上應(yīng)當是

切實可行的。

②控制。在措施計劃執(zhí)行的過程中，采取措施，控制措施計劃的

實施。如各部協(xié)調(diào)等。

③調(diào)整。在實施過程中原計劃無法執(zhí)行時，必須及時對原訂措施

計劃進行調(diào)整。

(6)檢查一一與要求對比。檢查階段的工作內(nèi)容是檢查措施計劃

實施后的實際效果。檢查必須明確上述這些問題，問“為什么”

(Why)：即為什么要做、為什么在這個時間和這個地點做、為什么應(yīng)

該由此人來做、為什么需要這么長時間、為什么用這種方法做等，如

果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則這個質(zhì)量改進的方案

和實施過程是比較令人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題,

則說明這個質(zhì)量改進的方案和實施過程存在問題。

(7)采取鞏固措施一防止已解決的質(zhì)量問題再次發(fā)生。因為如果

沒有標準化措施，已解決的問題就會又回到老路上去，導致問題的再

次發(fā)生；沒有標準化措施，新的人員(新雇員、新轉(zhuǎn)崗)在工作中就

會重新發(fā)生問題。

如果是成功的就將其歸納、總結(jié)成標準，如技術(shù)標準或規(guī)章制度;

標準的制定一定要按。企業(yè)文件管理規(guī)定的制度去辦理，要有標準化

的通報工作。對新標準要建立責任制，以便檢查標準是否得到貫徹；

對新標準要組織對相關(guān)人員的培訓教育。

(8)尋求遺留問題一一實現(xiàn)持續(xù)質(zhì)量改進。問題從來就不會得到

完全解決，理想狀態(tài)是不存在的。何況在制訂改進方案時只是針對主

要原因，必然存在遺留問題。根據(jù)取得的效果，估量還存在什么問題

需要繼續(xù)解決；計劃還應(yīng)當繼續(xù)做些什么工作去解決問題(制訂新的

措施計劃)；總結(jié)前面的工作，什么事情干得好，什么事情干得不好,

對解決問題的本身進行反省性思考，有助于提高以后的改進工作的質(zhì)

量。

3、PDCA循環(huán)的特點

(1)四個階段一個也不能少。PDCA循環(huán)一定要按順序進行，它靠

組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。應(yīng)

當注意PDCA循環(huán)工作程序的應(yīng)用不是僵死的，其中四個階段必不可少,

而是否是八個步驟則根據(jù)具體工作項目的規(guī)模、特點及實現(xiàn)的方法不

同而不同。

(2)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量

管理的基本方法，不僅適用于整個組織，也適應(yīng)于組織內(nèi)的科室、工

段、班組以至個人。各級部門根據(jù)組織的方針目標，都有自己的PDCA

循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是

小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)的分解和保證。各級部門的小環(huán)都圍

繞著組織的總目標朝著同一方向轉(zhuǎn)動。通過循環(huán)把組織內(nèi)外的各項工

作有機地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系,

主要是通過質(zhì)量計劃指標連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理

循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具

體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企

業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機地組織起

來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標。因此，PDCA循

環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是

整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。

(3)循環(huán)前進，階梯上升。PDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個循環(huán)

運轉(zhuǎn)結(jié)束，產(chǎn)品質(zhì)量、過程質(zhì)量或工作質(zhì)量和管理水平均提高一步。

然后再制定下一個循環(huán)，再運轉(zhuǎn)、再提高，不斷前進，不斷提高。每

通過一次PDCA循環(huán)，都要進行總結(jié)，提出新目標，再進行第二次PDCA

循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。

九、六西格瑪管理的策劃

1、六西格瑪管理的導入

(1)組建六西格瑪團隊。由于六西格瑪管理是一場自上而下的、

會對組織產(chǎn)生深遠影響的運動，因此它要從企業(yè)高層開始啟動。執(zhí)行

負責人、實施負責人、項目負責人、黑帶大師、黑帶和綠帶構(gòu)成了其

管理團隊中的所有組織結(jié)構(gòu)的角色。

執(zhí)行負責人通常由組織的一名高層管理人員擔任，主要任務(wù)是去

監(jiān)督和支持整個六西格瑪項目，這就給組織的每一位員工發(fā)出了信號:

組織是認真的。這名高層管理人員可能是一名副總裁或者是一名主管

生產(chǎn)或營銷的總監(jiān)等。實施負責人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實施全過程提供

領(lǐng)導，參與項目，并承擔責任。項目負責人的工作是監(jiān)督、支持及為

六西格瑪項目提供資金和執(zhí)行項目所需要的人員，從而讓負責項目的

人員把工作重心完全放在項目上，使工作順利完成。項目的直接管理

者是被稱為“黑帶大師”的人。黑帶大師的角色通常是由作為六西格

瑪專家身份進入公司內(nèi)部機構(gòu)的外部顧問擔任，他要在組織的上層和

下層起承上啟下作用。在上層，他協(xié)助各位負責人選擇好的項目和實

施項目的人。然后他培訓和指導在日常工作中實施六西格瑪?shù)娜藛T，

并且及時向上層報告有關(guān)項目的進展情況。黑帶大師是主要負責人，

負責組織從上到下實施持久而根本的變革。黑帶是真正做具體工作的

人員，他是整個項目的關(guān)鍵，是六西格瑪?shù)恼嬲I(lǐng)導者。成為一名黑

帶應(yīng)該具備管理和技術(shù)兩個方面的才能，他最重要的任務(wù)就是把六西

格瑪從想法變成現(xiàn)實。綠帶是真正的實施者，綠帶向黑帶提供實施項

目所必需的支持。選拔出的綠帶人員可以而且應(yīng)該來自組織中不同的

部門，應(yīng)具有解決問題的能力、較強的溝通能力，強烈的責任感，成

員之間還應(yīng)具有互助互補的技術(shù)能力。

(2)培訓支持。實施六西格瑪管理的關(guān)鍵是對六西格瑪及其管理

要有一個正確的理解，對六西格瑪管理原則有準確的把握，同時對六

西格瑪管理方法進行有效的運用。故實施六西格瑪管理需要以大量的

培訓作為支持。一是對高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓，高層執(zhí)行領(lǐng)導是推行六

西格瑪獲得成功的核心，所以高層執(zhí)行領(lǐng)導的培訓采取走出去的培訓

方式，培訓的主要內(nèi)容是六西格瑪能給公司帶來的好處及公司推行六

西格瑪?shù)谋匾?。二是對黑帶大師的培訓，如果組織外聘經(jīng)驗豐富的

黑帶大師，則他將負責向六西格瑪團隊內(nèi)的其他人提供培訓，當然組

織也可以通過培訓培養(yǎng)出自己的黑帶大師。培訓的主要內(nèi)容是六西格

瑪管理原則、技巧、改進方法和工具，以及領(lǐng)導力、團隊工作、項目

管理等方面的“軟”技能培訓。三是對黑帶和綠帶培訓。黑帶是六西

格瑪項目的領(lǐng)導者，綠帶是六西格瑪活動中人數(shù)最多的，也是最基本

的力量，分別由黑帶大師負責培訓。培訓內(nèi)容主要是六西格瑪?shù)恼J知

性培訓，六西格瑪技術(shù)方面的培訓。因此，實施六西格瑪管理之前，

團隊要建立完整的六西格瑪培訓體系，進行覆蓋組織管理層的培訓、

黑帶和綠帶及項目團隊和全體員工的培訓I。

2、六西格瑪管理項目的策劃

六西格瑪突破性改進的成功，取決于所要改進的項目的選擇，實

施六西格瑪策劃，可以確保項目的正確選擇。

(1)項目選擇原則。在策劃六西格瑪項目時，選擇的原則十分重

要，此時，評價一系列潛在的六西格瑪項目并從中挑選出最有希望被

團隊解決的項目是非常重要的。

挑選項目要基于兩個“M"。一是Meaningful,有意義的。項目要

真正有利于顧客和企業(yè)經(jīng)營，項目才是有意義的。二是Manageable,

可管理的。項目的規(guī)模應(yīng)該能使團隊有能力完成，便于管理，換句話

說，團隊的以后5個活動步驟DMAIC(界定、測量、分析、改進和控制)

都能夠在這個范圍內(nèi)得以實施。這樣給團隊一些初步的界限，便于團

隊管理和開展活動。

(2)項目選擇評價原則。六西格瑪管理項目選擇的評價要素基于

以下幾個方面。

①顧客滿意。關(guān)注顧客是六西格瑪管理的主題之一，六西格丹質(zhì)

量的定義有兩個基本點：一是產(chǎn)品特性讓顧客滿意直至忠誠；二是在

此前提下避免任何缺陷(差錯)。因此，過去企業(yè)許多常用的評價事

項，如勞動工時、成本和銷售額等都與顧客真正所關(guān)心的問題無關(guān)，

讓顧客滿意，其關(guān)鍵是要掌握什么是顧客的期望和需求。用六西格瑪

語言來闡述，顧客的期望和需求稱為關(guān)鍵質(zhì)量特性，可以用六西格瑪

水平的測量方法來檢查在滿足顧客需求方面的業(yè)績。

②過程要素。六西格瑪管理的另外一個主題是采取的措施應(yīng)針對

過程，通過對過程的分析，可以確定過程能力和過程的關(guān)鍵輸入或輸

出變量，以及過程詳細分析供方、輸入、過程、輸出和顧客。由于企

業(yè)性質(zhì)各異，過程相應(yīng)不同，用。水平量值，可以提供一致的方法來

測量和比較不同的過程。

③劣質(zhì)成本。六西格瑪管理的一大特點就是用財務(wù)的語言來闡述

現(xiàn)狀水平和改進的績效，用財務(wù)指標將業(yè)績轉(zhuǎn)化成財務(wù)效益，劣質(zhì)成

本分析是一個十分有效的方法。劣質(zhì)成本是六西格瑪管理的重要切入

點，可幫助選擇六西格瑪改進項目。因為理想的改進項目必須是：在

成本節(jié)省方面具有很大的潛力；涉及關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題；

顧客和經(jīng)營者都比較關(guān)心的問題。這樣，根據(jù)劣質(zhì)成本與銷售收入的

比例，也可以用。水平來反映。

④增值能力。無論是制造業(yè)，還是服務(wù)業(yè)，其生產(chǎn)和服務(wù)過程經(jīng)

常出現(xiàn)一個“隱蔽工廠”。過程的最終合格率(PFY)的計算方法不能

反映出該過程在通過最終檢驗之前所發(fā)生的返工等情況，滾動產(chǎn)出率

(RTY)是一個能夠找出“隱蔽工廠”地點和數(shù)量的有效方法，為過程

是否增值作出判斷。增值和減少值，以致消滅“隱蔽工廠”是六西格

瑪管理的一項重要指標，經(jīng)過核算，知道RTY值也就知道六西格瑪水

平。

（3）項目選擇評價程序。推行六西格瑪管理的企業(yè)應(yīng)設(shè)立一套決

定策略性焦點議題的程序，以作出項目的正確選擇。

如果缺少這樣的程序，而僅將項目的選擇留給黑帶自己來做，六

西格瑪項目活動有可能演變成孤軍奮斗。

①評價程序。當組織的領(lǐng)導層，在掌握六西格瑪項目團隊前期工

作情況的前提下，在對“顧客滿意”、“過程能力”、“劣質(zhì)成本”

和“增值能力”各有一個基本評估的基礎(chǔ)上，依據(jù)先前所制定的書面

化的項目評價程序來對項目選擇展開評價。

②項目特許任務(wù)書。選擇項目確定的標志是一份項目特許任務(wù)書。

在六西格瑪管理中，特許任務(wù)書是提供關(guān)于項目或問題書面指南的重

要文件。任務(wù)書包括實施項目的理由、目標、基本項目計劃、范圍和

其他的考慮，以及角色的職責的評價。一般任務(wù)書的內(nèi)容由項目負責

人和團隊在界定階段更加精確地確定。但事實上，特許任務(wù)書通常隨

著實施過程的進展而不斷完善。

公司不同，特許任務(wù)書是不同的，但它們至少應(yīng)包括以下幾點。

為什么這個特別的機會被選擇；有什么特定的問題或困難需要解

決，且結(jié)果將被證實是什么；確認的項目或資源預(yù)期使用的限制是什

么；過程和（或）事件應(yīng)包含多么大的范圍；誰是團隊成員、倡導者

和其他股東（相關(guān)方）；每個階段什么時候完成等。

十、六西格瑪管理的特點

1、六西格瑪管理的概念

。(Sigma)一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，從統(tǒng)計意義上講，代

表標準差，反映了一個過程的分布狀態(tài)，是描述一組數(shù)據(jù)、一群項目

或一個過程存在多少波動的統(tǒng)計量。正態(tài)分布曲線部分的面積，就是

通常所說的合格率、落在此范圍之外部分的面積就是缺陷率或不合格

品率。

用。值來衡量質(zhì)量要求(規(guī)格界限)或過程作業(yè)狀況良好程度的

話，值越高，則過程不良品率越低，過程狀況越好。完成過程無缺陷

作業(yè)的能力水平就越高。不考慮偏移時，以1。為質(zhì)量要求的合格率

僅為68.27%,以3。為質(zhì)量要求的合格率為99.73%,而以六西格瑪為

質(zhì)量要求的合格率高達99,9999998%,即每100萬僅有0.002落入規(guī)

格限以外(缺陷率或不合格率)，由于種種隨機因素的影響，任何過

程在實際運行中都會產(chǎn)生偏離目標值或者偏離期望值的情況。美國學

者本德和吉爾森研究了生產(chǎn)過程中的偏移，獲得的結(jié)果是1.5個。。

因此在計算過程缺陷率時，一般將正態(tài)分布的中心向左或向右移動

1.5o0

通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平是考慮了漂移的情況，也就是六西

格瑪，代表3.4X10-6(ppm)缺陷率，即在100萬次產(chǎn)品缺陷的機會中,

實際只有3.4次發(fā)生，六西格瑪質(zhì)量意味著管理過程的差錯率為百萬

分之3.4（即3.4ppm）o根據(jù)美國學者Evans和Lindsay的統(tǒng)計，如

果產(chǎn)品達到99.37%合格率，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生：

?每年有超過15000名嬰兒出生時會被拋落在地上；

?每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；

?每小時有2000封信郵寄錯誤。

這樣的事情是顧客所無法容忍的。因此，六西格瑪已從單純的含

義標準差，被賦予更新的內(nèi)容。對于每年要生產(chǎn)數(shù)以千萬件產(chǎn)品，或

是提供上百萬次服務(wù)的大企業(yè)來說，這樣的合格率也不會讓顧客和公

司滿意。作為一種衡量標準，。的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。

由于企業(yè)的復(fù)雜性，過程問題往往與資金問題和技術(shù)問題混雜在

一起，成為多元性問題。與解決問題相比，對問題的預(yù)防更為重要，

“忙碌的經(jīng)理人也許并不是好的經(jīng)理人”，把更多的資源投入到預(yù)防

問題上，就會提高“一次做好”的概率。與出廠合格率相比，過程合

格率更為重要，因為它是累計的。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3。

管理水平的公司直接由質(zhì)量問題導致的質(zhì)量成本占其銷售收入的10%?

15%,而六西格瑪管理水平的質(zhì)量成本占其銷售收入的1虬每個組織和

企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)

量成本占銷售額的比率，六西格瑪管理就是一個務(wù)實、有效的途徑。

因此，六西格瑪質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，六西格瑪管理是提高質(zhì)量、穩(wěn)

定業(yè)務(wù)流程、提高客戶滿意度和企業(yè)改進業(yè)績的根本要素。

2、六西格瑪管理的特點

(1)以顧客為關(guān)注焦點的管理理念。六西格瑪是以顧客為中心，

關(guān)注顧客的需求。它的出發(fā)點就是研究客戶最需要的是什么，最關(guān)心

的是什么。比如改進一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量

增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢？因

為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么

是顧客最需要的呢？這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛摩托車

要考慮30個因素，這就需要去分析這30個因素中哪一個最重要，通

過計算，找到最佳組合。因此，六西格瑪是根據(jù)顧客的需求來確定管

理項目，將重點放在顧客最關(guān)心、對組織影響最大的方面。

(2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升。

六西格瑪項目瞄準的目標有兩個：一是提高顧客滿意度，通過提高顧

客滿意度來占領(lǐng)市場，開拓市場，從而提高組織的效益；二是降低資

源成本，通過降低資源成本，尤其是不良質(zhì)量成本損失(C0PQ).從而

增加組織的收入。因此，實施6。管理方法能給一個組織帶來顯著的

業(yè)績提升，這也是它受到眾多組織青睞的主要原因。

(3)注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為真正意義上數(shù)字科學。六西格

瑪管理方法是一種高度重視數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策的管理方法，強

調(diào)“用數(shù)據(jù)說話”，“依據(jù)數(shù)據(jù)進行決策”，“改進一個過程所需要

的所有信息，都包含在數(shù)據(jù)中”。另外，它通過定義“機會”與“缺

陷”，通過計算DPO(每個機會中的缺陷數(shù))、DPMO(每百萬機會中的

缺陷數(shù))，不但可以測量和評價產(chǎn)品質(zhì)量，還可以把一些難以測量和

評價的工作質(zhì)量和過程質(zhì)量，變得像產(chǎn)品質(zhì)量一樣可測量和用數(shù)據(jù)加

以評價，從而有助于獲得改進機會，達到消除或減少工作差錯及產(chǎn)品

缺陷的目的。因此，六西格瑪管理方法廣泛地采用各種統(tǒng)計技術(shù)工具、

使管理成為一