2015年上海市助理人力資源管理師6大模塊案例分析習(xí)題

人力資源規(guī)劃項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:天地公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，而在1996年創(chuàng)建天地的時(shí)候僅有50萬元資金和5個(gè)員工。8年的摸爬滾打，天地形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產(chǎn)規(guī)摸一億多元。但隨著企業(yè)的“長(zhǎng)大”，問題也越來越多，內(nèi)部的人力管理、外部的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)等等，總經(jīng)理陸先生開始覺得自己對(duì)公司的管理、駕馭越來越吃力。8年前，陸先生憑著敏銳的商業(yè)意識(shí)，東拼西湊籌集了50萬元，帶領(lǐng)幾個(gè)親戚朋友成立了天地公司，經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)項(xiàng)目。5個(gè)公司成員分別負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)、項(xiàng)目前期、工程管理、行政等事物。天地的飛躍式發(fā)展在1998年，當(dāng)時(shí)，陸先生憑著對(duì)市場(chǎng)的敏感性果斷決定投資征地，而那時(shí)天地所在的地區(qū)房地產(chǎn)才剛剛起步。準(zhǔn)確的判斷、廣闊的市場(chǎng)、成功的運(yùn)作給天地公司帶來了較高的回報(bào)和巨大的動(dòng)力，他開始加大力度進(jìn)行商品房的開發(fā)。隨后的幾年，陸先生開發(fā)的幾個(gè)樓盤項(xiàng)目都有較好的銷售業(yè)績(jī)。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，過去原有的五個(gè)部門也增加為十個(gè)部門，人員也由過去的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理也頻頻出現(xiàn)。陸先生覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但卻不能落實(shí)。回憶公司初創(chuàng)的那兩年，他感到大家特別團(tuán)結(jié)，事實(shí)上，天地在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團(tuán)結(jié)和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內(nèi)部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團(tuán)體，各部門甚至同部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頻感郁悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質(zhì)較低，一方面員工對(duì)薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系，總經(jīng)理只是根據(jù)討價(jià)還價(jià)的結(jié)果來決定薪酬的多少。人治行為嚴(yán)重。陸先生自己也意識(shí)到，不解決人力資源的問題，公司的發(fā)展必然受租。近幾年來，隨著該地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)化運(yùn)作的加速，萬科、香港匯達(dá)等數(shù)十家實(shí)力雄厚的企業(yè)紛紛進(jìn)入該地區(qū)。與這些公司相比，天地公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外、隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入，該市的房地產(chǎn)開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時(shí)間內(nèi)推出，銷售價(jià)格也在逐漸降低，這直接影響到天地公司固守的價(jià)格優(yōu)勢(shì)防線。目前天地公司手中仍有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，陸先生犯難的是，別的當(dāng)家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？陸先生最終決定讓咨詢公司幫助解決這一攬子問題。分析要求：天地公司的組織和人力資源兩個(gè)方面存在哪些方面的問題？如果你是咨詢顧問，請(qǐng)對(duì)公司的組織和人力資源兩個(gè)方面進(jìn)行診斷。3、以天地公司為例，闡述人力資源規(guī)劃的任務(wù)及制定步驟。2、背景綜述：在1999年6月3日登載于《上海商業(yè)周刊》上的一篇文章中，作為航空包裹運(yùn)送行業(yè)領(lǐng)袖的“聯(lián)合快遞公司”，宣布了2位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職?！奥?lián)合快遞”負(fù)責(zé)全球顧客的副總裁李濤，辭職的生效日期為1999年6月21日，他接受一個(gè)名為“通訊溝通系統(tǒng)公司”的總裁和首席執(zhí)行長(zhǎng)的職位。一位負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公司傳播的資深副總裁林梅，宣布她的辭職的生效日期是1999年9月1日。她的辭職決定是突然和自愿的。該公司任命劉克強(qiáng)接替李濤。劉克強(qiáng)是負(fù)責(zé)銷售和客戶服務(wù)的前資深副總裁。沒有人代替林梅，也沒有人填補(bǔ)由劉克強(qiáng)先生的晉升而留下的空缺職位。這2個(gè)關(guān)鍵人物的辭職都發(fā)生在“聯(lián)合快遞公司”財(cái)務(wù)報(bào)告虧損和公司盈利下降這樣一個(gè)時(shí)期。人們說李濤已經(jīng)改善了財(cái)務(wù)運(yùn)作，盡管他們尚未盈利。在這些高層人員辭職之后，“聯(lián)合快遞公司”的股票價(jià)格下降，一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司把該公司的股票從它的推薦名單上劃掉了，另一個(gè)經(jīng)紀(jì)公司則把評(píng)定從“買進(jìn)”變成了“適度吸引力”，這些都是市場(chǎng)對(duì)這兩位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)辭職的反應(yīng)。該公司的股票在6月3日星期四以每股40元收市，每股下降了4元。那一天在上海股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量為165000股。股票交易甚至在市場(chǎng)開盤時(shí)被推遲了。因?yàn)橘u出股數(shù)多于買進(jìn)股數(shù)而導(dǎo)致了訂單換衡。宏利證券經(jīng)紀(jì)公司的一位分析員承認(rèn)，她擔(dān)心該公司繼續(xù)推動(dòng)的管理人才。根據(jù)宏利公司的另一位分析員的說法，流動(dòng)不是一個(gè)好征兆。策劃要求：請(qǐng)問李濤和林梅這2位高級(jí)執(zhí)行長(zhǎng)的突然辭職，對(duì)聯(lián)合快遞公司產(chǎn)生怎樣的影響？請(qǐng)你為該公司策劃一個(gè)能夠采用的計(jì)劃，以避免未來發(fā)生類似的事件。3、背景綜述：大洋機(jī)械公司是以制造汽車零件為主的公司，制造輪圈蓋及其它汽車零組件等，公司成立至今已有20年歷史，是由林老師一手創(chuàng)立。從過去簡(jiǎn)單的機(jī)械加工起家，隨著科技日益發(fā)達(dá)及產(chǎn)品品質(zhì)要求的日益嚴(yán)格；大洋公司累積了相當(dāng)豐富的制造技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品除供應(yīng)國(guó)內(nèi)所需外，也積極擴(kuò)展歐、美、日本的汽車制造商，由于國(guó)內(nèi)客戶要求，大洋公司已著手進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)及開發(fā)高檔產(chǎn)品,諸如汽車用PC板及燈具等。除做垂直整合外，現(xiàn)亦進(jìn)行水平整合，制作配套產(chǎn)品供給顧客。大洋公司員工平均年資有14年，大多數(shù)是早年一起與林老師創(chuàng)業(yè)的伙伴。2002年底公司員工人數(shù)200人，50歲以上者共有20人，其中5人已屆滿55歲，預(yù)計(jì)有兩經(jīng)理將于2005年退休，2002年?duì)I業(yè)額達(dá)3億人民幣，公司因進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)，計(jì)劃于3年后（2005年）達(dá)到年?duì)I業(yè)額10億以上人民幣，除規(guī)劃招募新人外，亦進(jìn)行組織重整，希望將組織內(nèi)不勝任人員予以淘汰及安排年邁員工退休以使員工年輕化，并使員工人數(shù)達(dá)到500人，以沖刺公司目標(biāo)。公司過去兩年之人力及流動(dòng)率分布如下表：職種/年度2001年2002年人力流動(dòng)率增減人力流動(dòng)率增減副總經(jīng)理10100協(xié)理20301經(jīng)理40501課長(zhǎng)70.1490.113組長(zhǎng)/科員120.17150.135作業(yè)員1300.251670.270總數(shù)15620080策劃要求：假設(shè)你是大洋機(jī)械公司人力資源部主管，公司計(jì)劃進(jìn)行多角化策略，3年后營(yíng)業(yè)額目標(biāo)為10億人民幣，其中營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率2003年為50%，2004年為50%，2005年為50%。請(qǐng)你預(yù)估未來3年的人民資源需求。（員工產(chǎn)出價(jià)值2004年達(dá)170萬人民幣/人，2005年達(dá)200萬人民幣/人）。公司董事會(huì)要求直接員工（作業(yè)員）與間接員工（作業(yè)員以外的管理人員）比率為5：1；各階層的間接人員比例以2001年為基礎(chǔ)，請(qǐng)預(yù)估未來3年各階層人數(shù)。假設(shè)未來3年人力流動(dòng)比率均以該公司前2年人力流動(dòng)比率平均數(shù)來預(yù)估，請(qǐng)你計(jì)算未來3年人力流動(dòng)比率（計(jì)算至小數(shù)點(diǎn)2位），并預(yù)估未來3年擬增加招聘人數(shù)（含流動(dòng)比率及退休人員須補(bǔ)充人數(shù)）。背景綜述新世紀(jì)攝影公司的主要業(yè)務(wù)是攝影、沖印底片和制作藝術(shù)照片。公司由50名雇員組成，有8位管理人員。藝術(shù)部（8名雇員和1名管理人員）的基本工作是挑選相片，進(jìn)行藝術(shù)處理，并裝訂成冊(cè)。如果組織得當(dāng)，這些工作其實(shí)是很有趣的。在工作設(shè)計(jì)之前，主管人員接收所有的任務(wù)，將它們歸類整理，然后按工人的技術(shù)水平分派任務(wù)，指定完成期限。工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必須檢查所有的產(chǎn)品，并修補(bǔ)有問題的部分。對(duì)主管人員而言，修補(bǔ)有問題的相片是個(gè)令人頭痛的問題，它需要大量細(xì)致且繁瑣的工作，而主管者花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力在上面，仍有積壓，以至顧客和其他部門經(jīng)常抱怨變質(zhì)拖延，結(jié)果他忙得幾乎沒有時(shí)間培訓(xùn)和管理員工，而雇員的出錯(cuò)率也越來越高，積壓也越來越多，工作的效率也越來越低下。同時(shí)，不合理的計(jì)酬方式使情況更加惡化。報(bào)酬的高低以完成任務(wù)的數(shù)量來定而不考慮工作難易程度。這使那些有經(jīng)驗(yàn)的工人從事耗時(shí)多的復(fù)雜工作而報(bào)酬偏低，而那些做著簡(jiǎn)單工作的新雇員卻得到的高收入。職工的不滿情緒日益增加，2個(gè)月內(nèi)，有3個(gè)職工離開了該部門。于是對(duì)藝術(shù)部的工作進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，共分成兩個(gè)組：普通藝術(shù)照組和婚禮肖像組，每個(gè)組由一名熟練工人任組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)分工和訓(xùn)練新工人，除了剛來的新人，每個(gè)工人負(fù)責(zé)自己的工作質(zhì)量，一旦出現(xiàn)錯(cuò)誤直接返回給本人，主管不再負(fù)責(zé)修復(fù)，加工過程出現(xiàn)問題時(shí)員工直接與顧客協(xié)商，工資支付方式在原有數(shù)量基礎(chǔ)上乘工作難度系數(shù)，工作難度越高，系數(shù)也越大，工資也越高。這些改變使藝術(shù)部的月產(chǎn)量增加了30%，質(zhì)量也大大提高，工人也安心工作。分析要求：該攝影公司是如何進(jìn)行工作設(shè)計(jì)的？工作設(shè)計(jì)后，會(huì)有什么樣的結(jié)果？背景綜述：制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一兩年以后就不再合適。陳家華和李蓉是經(jīng)營(yíng)蓉華出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。陳家華和李蓉在1981年建立了蓉華出版公司。到1997年，他們公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，他們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如陳家華和李蓉繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。他們最初為蓉華設(shè)立的組織，將所有重大的決策都集中在他們的手中。這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1997年它已經(jīng)不再有效。陳家華和李蓉夫婦越來越難照看好公司。比如，想要約見他們的人得早上8點(diǎn)就在辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹碓诫y得到對(duì)日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽擱。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，蓉華已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。陳家華和李蓉夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)利去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，陳家華和李蓉夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。陳家華和李蓉夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按蓉華的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。蓉華現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近5千萬元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。分析要求：請(qǐng)問蓉華公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的特點(diǎn)？作為人力資源管理人員如何看待組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整？招聘與配置項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:SAM公司是一家大型的跨國(guó)公司AM在上海投資建立的子公司，總部設(shè)在美國(guó)。該公司主要從事工業(yè)用機(jī)械制造。AM在全球該行業(yè)中排名第一。處于初創(chuàng)時(shí)期SAM幾乎是從頭開始，需要招聘大量的人才，包括各層管理人員、市場(chǎng)開拓人員、技術(shù)工程師、機(jī)械工人等。人力資源部的人員肩負(fù)著重大的使命。他們制定了一個(gè)“精英計(jì)劃”。其指導(dǎo)思想是招聘最優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，寧缺毋濫。目的是盡可能縮短新聘員工與工作的熟悉、磨合期，為公司趕超對(duì)手爭(zhēng)取時(shí)間。人力資源部的人員面臨著巨大的挑戰(zhàn)，他們要在短短的一年時(shí)間里招聘大量人員。保證公司正常運(yùn)作需要，又要保證人員的高質(zhì)量。他們唯一的優(yōu)勢(shì)就在于AM擁有一批非常優(yōu)秀的人力資源工作方面的人才，在招聘方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)?？偛颗蓙淼萌肆Y源部專業(yè)人員們制定嚴(yán)密的招聘計(jì)劃。他們的思路非常清楚，雖然要在短短時(shí)間內(nèi)招聘大量最優(yōu)秀的人才，就需要最大范圍的發(fā)布招聘信息，使信息觸及面最大，吸引最廣泛的人員參加應(yīng)聘。然后，通過科學(xué)的測(cè)試過程，嚴(yán)格把關(guān)，保證最后所招聘人員的質(zhì)量。策劃要求：假設(shè)你是SAM公司總部派來的人力資源部專業(yè)人員，公司指派你為SAM公司制定嚴(yán)密完善的招聘計(jì)劃流程，以期在一年內(nèi)能招聘大量人員，保證公司正常運(yùn)作需要及人員的高質(zhì)量，請(qǐng)你策劃詳細(xì)的招聘流程步驟。2．SAM公司為了更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工的招收、選拔、任用、考核、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬等項(xiàng)勞動(dòng)人事管理職能，請(qǐng)你策劃工作崗位分析內(nèi)容。2、背景綜述：立奈公司是NLC化學(xué)有限公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，公司決定在生產(chǎn)部門設(shè)立一個(gè)全新的職位，主要工作是負(fù)責(zé)生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。部門經(jīng)理希望從外部招聘合適的人員。根據(jù)公司的安排，人力資源部策劃的方案是：在大眾媒體上做招聘廣告，這樣雖然增加了支出，但也是為企業(yè)做廣告，可以擴(kuò)大企業(yè)知名度。在接下來的一周里，人力資源部收到了800多份簡(jiǎn)歷，人力資源部的人員首先從800多份簡(jiǎn)歷中選出70份候選簡(jiǎn)歷，然后經(jīng)過再次篩選，最后確定名候選的應(yīng)聘人員，并將這5個(gè)候選人名單交給了生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人。經(jīng)過與人力資源部協(xié)商，生產(chǎn)部經(jīng)理于欣最后決定選出兩人進(jìn)行面試。這兩位候選人是李明和王曉勇，人力資源部提供的資料如下表：姓名性別學(xué)歷年齡工作時(shí)間以前工作表現(xiàn)結(jié)果李明男企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位32有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)可錄用王曉勇 男企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位32有7年人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)以前在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的資料可錄用經(jīng)過面試，公司告知兩人一周后等待通知。在此期間，李明在靜待佳音；而王曉勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理，第一次表示感謝，第2次表示非常想得到這份工作。人力資源部和生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)兩位候選人的情況都比較滿意，雖然第2位候選人的簡(jiǎn)歷中沒有在前一個(gè)公司工作的主管的評(píng)價(jià)，但是生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人認(rèn)為并不能說明其一定有什么不好的背景。生產(chǎn)部的負(fù)責(zé)人雖然感覺王某有些圓滑，但還是相信可以管理好他，再加上王某在面試后主動(dòng)與該公司聯(lián)系。生產(chǎn)部主管認(rèn)為某工作比較積極主動(dòng)，所以最后決定錄用王某。王曉勇來到公司工作了6個(gè)月，公司經(jīng)觀察發(fā)現(xiàn)。王曉勇的工作不如預(yù)期的好。指定的工作經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至覺得他不勝任工作。王曉勇也覺得很委屈：工作一段時(shí)間之后，他發(fā)現(xiàn)招聘時(shí)所描述的公司環(huán)境及其他方面情況與實(shí)際情況并不一樣；原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后有所減少；工作的性質(zhì)和面試時(shí)所描述的也有所不同，在工作中經(jīng)常會(huì)不知道該干什么。分析要求：你認(rèn)為立奈公司在此招聘實(shí)施過程中存在哪些問題？為何王曉勇對(duì)現(xiàn)狀會(huì)表示不滿意？假如你是人力資源部經(jīng)理，請(qǐng)你設(shè)計(jì)本次招聘過程。3、背景綜述：小李是一個(gè)優(yōu)秀的物流管理人才。有著多家大型快速消費(fèi)品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗(yàn)。而且業(yè)績(jī)突出。在業(yè)內(nèi)享有盛名。A公司是一家2003年10月注冊(cè)成立的快速消費(fèi)品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨(dú)特一投入市場(chǎng)，便有大批定單蜂擁而至。2004年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增。物流運(yùn)轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時(shí)，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機(jī)會(huì)難得，直接上報(bào)總裁，總裁求賢若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢(mèng)寐以求的物流管理人才。于是當(dāng)場(chǎng)拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流經(jīng)理。人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個(gè)星期以后，兩人卻意外的收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面的了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：（1）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級(jí)--生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；（2）小李在A公司物流部面對(duì)一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨(dú)感；（3）小李無法適應(yīng)一個(gè)各項(xiàng)制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。分析要求：小李的閃電離職令人深思，請(qǐng)具體分析A公司在招聘中存在什么樣的問題。如何實(shí)現(xiàn)成功招聘？4、背景綜述黃文華在1998年大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績(jī)確實(shí)不敢讓人恭維。但是，黃文華一方面在工作中不斷向老業(yè)務(wù)員請(qǐng)教，另一方面自己也在工作中不斷摸索，隨著對(duì)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的不斷熟練，加上他為人和善，喜歡與人交往，又樂與助人，因此那些供應(yīng)商和零售客戶都樂于和他打交道，他的銷售額就開始逐漸上升。到第3年年底，不僅僅公司取得了很大的發(fā)展，黃文華自己也干的特別出色。到9月底就完成了全年的銷售額，但是部門經(jīng)理對(duì)此卻是沒有任何反應(yīng)，沒有對(duì)他的貢獻(xiàn)給于充分的肯定。盡管工作上非常順利，但是黃文華總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司除了關(guān)心業(yè)績(jī)從來不對(duì)大家的貢獻(xiàn)做出鼓勵(lì)。他聽說本市另外2家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競(jìng)賽和鼓勵(lì)活動(dòng)，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報(bào)，對(duì)銷售員的業(yè)績(jī)做出評(píng)價(jià)，讓人人都知道每個(gè)銷售員的銷售情況，并且要表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法。黃文華就十分惱火。上星期，黃文華主動(dòng)找到了日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定決策，而且也正是本公司的文化特色。從而拒絕了他的建議。幾天后。令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，黃文華辭職而去，聽說是給挖到另外一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那去了。而他辭職的理由也很簡(jiǎn)單，自己的貢獻(xiàn)沒有被給于充分的重視，沒有得到相應(yīng)的回報(bào)。問題：黃文華為什么離職？作為人力資源部的經(jīng)理，如何避免這樣的問題發(fā)生?5、背景綜述：上個(gè)月，人力資源管理咨詢師劉濤受國(guó)內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請(qǐng)，給他們做一個(gè)重要職位招聘面試的測(cè)評(píng)。將要招聘的職位是高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理。很不湊巧，飛機(jī)晚點(diǎn)，劉濤沒有時(shí)間和王總做面試前的溝通。所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場(chǎng)。還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由王總親自擔(dān)任主考管，他對(duì)這次面試準(zhǔn)備了三個(gè)問題：這個(gè)職位要帶領(lǐng)十幾個(gè)人的隊(duì)伍，你認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？你在團(tuán)隊(duì)工作方面表現(xiàn)如何？因?yàn)檫@個(gè)職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團(tuán)隊(duì)精神好嗎？這個(gè)職位是新近設(shè)立的，壓力特別大。并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應(yīng)這種高壓力的工作狀況嗎？事實(shí)上，王總問的是三個(gè)本應(yīng)該設(shè)計(jì)成開放式的問題，第一問有沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，第2個(gè)是有沒有團(tuán)隊(duì)精神，第3個(gè)問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯(cuò)誤地采用了封閉式提問的方式進(jìn)行提問，而候選人從王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實(shí)際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。策劃要求：為了獲得更多有效信息，假設(shè)你是劉濤，請(qǐng)你從管理能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和能不能經(jīng)常出差三個(gè)方面重新為王總設(shè)計(jì)了面試提問？請(qǐng)你為王總的面試提出一些建議和意見第三篇培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:一想到明天就要正式到公司報(bào)到上班了。李陽(yáng)內(nèi)心里別提多高興了。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實(shí)力的“新生企業(yè)”，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己人生的第一次工作。想到在最后一輪面試時(shí)總經(jīng)理對(duì)他的欣賞，李陽(yáng)認(rèn)為明天公司肯定會(huì)為他們這幾個(gè)新招來的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對(duì)公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊(cè)等。他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李陽(yáng)已經(jīng)來到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過來帶李陽(yáng)到自己的工作崗位。過了一段時(shí)間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣的伸出手，說：“歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會(huì)安排你的一些事情的。”來到網(wǎng)絡(luò)中心，小陳指著一個(gè)堆滿紙張和辦公用品的桌子對(duì)她說：“你的前任前些天辭職走了，我們還沒有來得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”說完，小陳自顧自忙了起來。到中午，小陳帶李陽(yáng)去餐廳用餐，告訴他下午自己去相關(guān)部門辦理一些手續(xù)、領(lǐng)一些辦公用品。在吃飯時(shí)，李陽(yáng)從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時(shí)與辦公室里的一些同事又談了一會(huì)，但他感到很失望，公司并沒有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。第二天，王經(jīng)理見到李陽(yáng)，把他叫到自己的辦公室開始分派他的任務(wù)。當(dāng)王經(jīng)理說完之后，李陽(yáng)剛想就自己的一些想法同他談一談，一個(gè)電話來了，李陽(yáng)只好回到自己的電腦前邊開始構(gòu)思他的工作，他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護(hù)。他知道，他需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局面了。這幾天里，李陽(yáng)先到好受一點(diǎn)的是另外兩個(gè)同事對(duì)自己還算很熱情、李陽(yáng)曾經(jīng)問過他兩；“難道公司總是這樣接待新員工？”他們的回答是：“公司就是這種風(fēng)格，讓員工自己慢慢適應(yīng)，逐漸融入公司。公司的創(chuàng)始人是幾個(gè)工程方面的博士，他們認(rèn)為過多的花樣沒多大用處，適應(yīng)的就留下來，不適應(yīng)的就走人。不少人留下來是因?yàn)楣镜男剿€不錯(cuò)！”第一周過去了，李陽(yáng)望著窗外明媚的陽(yáng)光干到有些茫然。。。。策劃要求：李陽(yáng)干到茫然的原因是社么？（5分）請(qǐng)簡(jiǎn)述企業(yè)對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的必要性。（6分）3.假設(shè)你是企業(yè)培訓(xùn)主管，請(qǐng)你對(duì)該公司的新員工培訓(xùn)指定一個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容。2、背景綜述：W先生是某國(guó)營(yíng)機(jī)械公司新上任的人力資源部部長(zhǎng)，在一次研討會(huì)上，他了解到一些企業(yè)的培訓(xùn)搞得有聲有色。他回來后，興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓(xùn)計(jì)劃書，以提升人力資源部的新面貌。公司老總很開明，不久就批準(zhǔn)了W先生的全員培訓(xùn)計(jì)劃。W先生深受鼓舞，躊躇滿志地“對(duì)公司全體人員——上至總經(jīng)理，下至一線生產(chǎn)員工，進(jìn)行為期一個(gè)星期的脫產(chǎn)計(jì)算機(jī)培訓(xùn)?！睘榇耍具€專門下?lián)軒资f元的培訓(xùn)費(fèi)。培訓(xùn)效果怎么樣呢？據(jù)說，除了辦公室的幾名能源和45歲以上的幾名中層干部有所收獲，其他人員要么收效甚微，要么學(xué)而無用，十幾萬元的培訓(xùn)費(fèi)用只買來了一時(shí)的“轟動(dòng)效應(yīng)”。一些員工認(rèn)為，新官上任所點(diǎn)的“這把火”和以前的培訓(xùn)沒有什么差別，甚至有小道消息稱此次培訓(xùn)是W先生做給領(lǐng)導(dǎo)看的“政績(jī)工程”，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而W先生對(duì)于此番議論干到非常委屈：在一個(gè)有著傳統(tǒng)一時(shí)的老國(guó)企，給員工灌輸一些新知識(shí)怎么效果本理想呢？W先生百思不得其解：“當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每個(gè)人學(xué)點(diǎn)計(jì)算機(jī)應(yīng)該是很有用的呀！”分析要求：你認(rèn)為W先生組織的培訓(xùn)為什么沒有收到預(yù)期的效果。（10分）要把培訓(xùn)工作落到實(shí)處、獲得實(shí)效，應(yīng)該把握好哪幾個(gè)環(huán)節(jié)？（10分）3、背景綜述：皮西縫紉機(jī)有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)各類工業(yè)縫紉機(jī)的民營(yíng)企業(yè)。公司創(chuàng)建于1995年，通過8年的發(fā)展，現(xiàn)在擁有總資產(chǎn)3億多萬元，其中固定資產(chǎn)12000多萬元，廠區(qū)占地面積67500多平方米，職工近1000人。公司擁有各系列中高速超高速包縫機(jī)、高速平縫機(jī)、電腦縫紉機(jī)、特種機(jī)等共9大類1000多個(gè)品種。公司成立了以日本研究中心為設(shè)計(jì)開發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到質(zhì)量控制、售后服務(wù)的一整套管理系統(tǒng)。對(duì)生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域?qū)嵭须娮颖O(jiān)控，利用現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理手段K3管理系統(tǒng)，保證了財(cái)務(wù)中心的高效運(yùn)行。公司始終堅(jiān)持以人為本的管理思路，堅(jiān)持公開、公正、公平、合理的原則，推行崗位等級(jí)、競(jìng)爭(zhēng)上崗結(jié)合的措施，全面創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。公司組織結(jié)構(gòu)圖如下：董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理制造部包裝部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷部人事部研發(fā)中心公司在起步階段是靠著一般熱情和家族式的管理，使企業(yè)一步一步壯大起來的，但如今董事會(huì)已明顯感覺到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展就應(yīng)該注重人才的培養(yǎng)，應(yīng)該建立一套完整的培訓(xùn)系統(tǒng)提升員工的整體素質(zhì)，以增強(qiáng)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。問題：你是皮西縫紉機(jī)有限公司的培訓(xùn)部經(jīng)理，你被授命建立一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)提升員工的整體素質(zhì)的目標(biāo)。4、背景綜述中國(guó)K銀行總行有一項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃，每年選派三名年輕員工到英國(guó)的大學(xué)攻讀金融淋雨的碩士學(xué)位。根據(jù)中英兩國(guó)間的一項(xiàng)協(xié)議，英國(guó)財(cái)政部每年向該銀行推薦、選拔出的三位員工提供其在英國(guó)學(xué)習(xí)一年的獎(jiǎng)學(xué)金，共2萬英鎊；學(xué)業(yè)完成后，員工應(yīng)回到K行服務(wù)至少五年后方可調(diào)離。該項(xiàng)目自1996年實(shí)行以來，已有十多名員工學(xué)成歸來。2002年5月，國(guó)際金融局的年輕職員陳寧經(jīng)過層層考核，與其他兩位同事一起獲得了該項(xiàng)目獎(jiǎng)學(xué)金。但是，與其同事不同，陳寧在申請(qǐng)之初就沒有計(jì)劃畢業(yè)后回到本部工作。她憑借其優(yōu)異的專業(yè)背景、業(yè)務(wù)能力和英語(yǔ)水平，獲取了著名的倫敦商學(xué)院金融碩士的錄取通知書。雖然該課程的學(xué)費(fèi)高出其他學(xué)校相類課程一倍，但學(xué)校良好的聲譽(yù)和教學(xué)質(zhì)量，幫助其學(xué)生能順利地申請(qǐng)到2萬英鎊的助學(xué)貸款。陳寧用英國(guó)財(cái)政部提供的2萬元英鎊獎(jiǎng)學(xué)金交了學(xué)費(fèi)，又申請(qǐng)了2萬英鎊的助學(xué)貸款以解決自己和丈夫在倫敦一年的生活費(fèi)。以陳寧回到總行工作的工資水平，她要用十年時(shí)間才能還清貸款，因此，她決心到一家外資銀行去工作，那樣，她就能在三年之內(nèi)還清貸款。行期將近，人事部多次通知陳寧簽合同，陳寧躲過去了。最后，人事部派人到機(jī)場(chǎng)，在陳寧辦理登記手續(xù)前簽了合同。2003年9月下旬，陳寧學(xué)成歸國(guó)，回原單位報(bào)到。不過，國(guó)慶長(zhǎng)假結(jié)束后，她便向單位遞交了辭呈；在還清了單位為其墊付的雅思考試報(bào)名費(fèi)、赴英簽證費(fèi)等一些費(fèi)用后不久，她便離開北京，去香港的一家銀行上班了分析要求：你認(rèn)為K銀行培訓(xùn)項(xiàng)目管理中存在哪些問題？（12分）針對(duì)K銀行，你認(rèn)為實(shí)施有效的培訓(xùn)體系應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改善，并闡述。（8分）5、背景綜述：1990年，美國(guó)A公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。該部門向各商用航空公司出售零部件。這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務(wù)自動(dòng)化，如更新庫(kù)存報(bào)表、回答顧客詢問一級(jí)定價(jià)等。A公司的管理人員都知道，這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對(duì)雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會(huì)對(duì)零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。此外，由于每個(gè)雇員會(huì)更相信別人準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息，人家關(guān)系會(huì)變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員。培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會(huì)到：“我們認(rèn)識(shí)到僅提供技術(shù)培訓(xùn)不能保證新系統(tǒng)的成功運(yùn)行。“當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)，這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個(gè)培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低。由于該部門人員只能多種多樣，其中有一半的人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn)、收貨和倉(cāng)儲(chǔ)；另一半人則再30英里外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓(xùn)計(jì)劃會(huì)死，A公司面臨多種選擇。由于公司已有一個(gè)完整的內(nèi)部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來試試培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時(shí)間內(nèi)對(duì)700名雇員進(jìn)行培訓(xùn)，在培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作方面，培訓(xùn)部可能需要得到相關(guān)機(jī)構(gòu)的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討班、錄像教學(xué)、講座以及書籍等等。A公司考慮請(qǐng)一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù)，其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄像資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座實(shí)施研修。但是，在決定研究是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前，A公司認(rèn)為必須明確培訓(xùn)目標(biāo)。例如，除技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還需要讓使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí)，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。策劃要求：你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？（6分）你認(rèn)為A公司請(qǐng)外部的咨詢公司來組織這個(gè)培訓(xùn)比較合適，還是由A公司自己來組織實(shí)施比較合適？為什么？(4分)無論是由A公司還是由咨詢公司來做這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，請(qǐng)說明你怎樣設(shè)計(jì)這項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃。（10分）第四篇績(jī)效管理項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:C是KL電子公司的生產(chǎn)總監(jiān)，他平時(shí)總是盡自己力量幫助下屬，如當(dāng)員工出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，他想盡辦法幫助下屬度過難關(guān)；盡量不使下屬事業(yè)，減少就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)等。C為下屬做了不少事情，因此他倍受下屬愛戴?？斓侥甑琢?，又到一年一度考核的時(shí)候，C看著考核表，下屬的面孔一個(gè)一個(gè)從腦海中掠過。W半年來經(jīng)常請(qǐng)假，據(jù)了解，W的丈夫去年得了重病，至今仍在家中休養(yǎng)，前不久，兒子又染上肺炎，尚在醫(yī)院，對(duì)債臺(tái)高筑的W來說，無疑是雪上加霜。C決定盡可能的幫助W，借考評(píng)給W找點(diǎn)錢。雖然W在各方面表現(xiàn)都不突出，但C還是在每項(xiàng)考核等級(jí)上選了“優(yōu)秀”。由于公司的報(bào)酬制度與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補(bǔ)貼及福利提高外，W將會(huì)得到一筆豐厚的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金，下一年度還有可能加薪。其他幾個(gè)下屬目前沒有什么難處，對(duì)他們考核相對(duì)容易些。Z,業(yè)務(wù)熟練，勤學(xué)好問，腦子好使，但經(jīng)常“突然奇想”，獨(dú)出一幟，總是想著法子簡(jiǎn)單化工作。C略加思索，在Z的工作態(tài)度欄上填上了較差，但并沒有說明原因，也沒有具體展開。J,前一段時(shí)間，由于J所學(xué)專業(yè)不太對(duì)口，C曾提出過讓他換崗，但公司沒有適合他的其它崗位，人力資源部提出了與J解除合同。為此，J好多次苦苦哀求，弄的C有一種負(fù)罪感。C很清楚，如果現(xiàn)在給J的評(píng)價(jià)差些，J必被“炒了魷魚”。C想著，現(xiàn)在找份工作不容易，還是要善待他人，想罷，給了J較高的分?jǐn)?shù)。老H，雖然工作吃力些，但再公司干了一輩子了，不容易，明年春季就該退了，給個(gè)優(yōu)秀吧！以后怕是沒機(jī)會(huì)了，也算是自己對(duì)啟蒙老師的心意吧。小L，碩士研究生，工作積極，業(yè)績(jī)突出，剛來一年多，收到同事的好評(píng)，他還年輕，以后還有的是機(jī)會(huì)，先委屈一下吧，給個(gè)良，也考察一下她對(duì)這些身外之物的看法和反應(yīng)?！欢鄷r(shí)，C已經(jīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)表填好，整理妥當(dāng)，臉上露出了輕松的微笑，一年一度的考核難關(guān)終于過去了。分析要求：C對(duì)下屬考核存在什么問題？如何避免C的考核做法？考核工作還有哪些常見問題，舉例并討論解決辦法。2.背景綜述:K公司是一家感光材料生產(chǎn)廠商。從1993年到現(xiàn)在，它在中國(guó)建立了5500余個(gè)快速彩擴(kuò)店，其產(chǎn)品在中國(guó)的市場(chǎng)占有率由26%提高到53%。在市場(chǎng)份額擴(kuò)大的同時(shí)，企業(yè)的組織架構(gòu)也發(fā)生巨大變化。事實(shí)上，從1993年到現(xiàn)在，它在中國(guó)廈門、汕頭、上海、無錫等地先后設(shè)立了工廠，辦事處也由4個(gè)變?yōu)?3個(gè)，公司為典型的事業(yè)部結(jié)構(gòu)。該公司績(jī)效考核系統(tǒng)采用人事部制定考核標(biāo)準(zhǔn)，直接上司評(píng)估個(gè)人再工作上的行為表現(xiàn)的方法?？己藭r(shí)間為每年的四月份，伴隨著每年加薪與提升決定，考核僅為每年一次。人事部制定考核標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)管理，采用等級(jí)評(píng)估與關(guān)鍵時(shí)間相結(jié)合的方法。考核內(nèi)容分為結(jié)果評(píng)估與價(jià)值觀評(píng)估。A、結(jié)果評(píng)估在結(jié)果評(píng)估中，直接主管根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)工作目標(biāo)，在每個(gè)目標(biāo)中用明確的語(yǔ)言描述完成該工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為如下幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)：結(jié)果遠(yuǎn)超過所定目標(biāo)（分值為A）結(jié)果部分超過所定目標(biāo)（分值為B）結(jié)果全部達(dá)到所定目標(biāo)（分值為C）結(jié)果部分達(dá)到所定目標(biāo)（分值為D）結(jié)果未達(dá)到所定目標(biāo)（分值為E）未在現(xiàn)工作崗位一一請(qǐng)假等（分值為I）接收培訓(xùn)（分值為T）直接上司根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，利用關(guān)鍵時(shí)間對(duì)每個(gè)目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估。寫出考核結(jié)果的同時(shí)，直接主管被要求列出該員工所取得的工作成績(jī)作為附錄，并寫出具體評(píng)語(yǔ)。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。B、價(jià)值觀評(píng)估該公司具有以下六個(gè)價(jià)值觀：尊重個(gè)人：尊重個(gè)人的選擇及每個(gè)人的差異性，避免在公開場(chǎng)合表露出憤怒與職責(zé)；正直不阿：誠(chéng)實(shí)、道德的行為，對(duì)待他人以高度的誠(chéng)信。相互信任：行為承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤及做出現(xiàn)實(shí)的承諾；誠(chéng)信可靠：行為承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，敢于承認(rèn)錯(cuò)誤及做出現(xiàn)實(shí)的承諾；不斷進(jìn)?。翰粩鄬W(xué)習(xí)、提高，顯示出新的能力；接受有建設(shè)性的反饋意見，不斷取得事業(yè)的成功；認(rèn)可及慶祝：樂于共和他人、團(tuán)隊(duì)或供應(yīng)商等所取得的成就。直接主管根據(jù)該公司的六個(gè)價(jià)值觀對(duì)員工進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果分為以下三個(gè)等級(jí)：1.為該價(jià)值觀的表率（分值為1）2.持續(xù)體現(xiàn)該價(jià)值觀（分值為2）3.非持續(xù)性體現(xiàn)該價(jià)值觀（分值為3）直接主管對(duì)每個(gè)價(jià)值觀分別打分，最后大廚總評(píng)分（總評(píng)分并非各項(xiàng)平均）?？己瞬襟E完全通過該公司內(nèi)部的LotusNotes網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行，具有嚴(yán)格的程序控制及安全性。首先由員工自我考核，考核結(jié)果不計(jì)入考核成績(jī)，然后由直接主管在電腦中填寫考核表，考核表填好后通過網(wǎng)絡(luò)遞交上機(jī)主管批準(zhǔn)，上機(jī)主管只有批準(zhǔn)與否的權(quán)限，而無修改的權(quán)限。上機(jī)主管批準(zhǔn)后發(fā)回給直接主管，直接主管與員工面談后再發(fā)給員工簽名（員工只有瀏覽的權(quán)限），員工簽名后考核表會(huì)自動(dòng)傳回給直接主管，這是，考核表的就該功能已被自動(dòng)關(guān)閉。沒人再能修改考核表。最后直接主管完成考核表并報(bào)給人事部等相關(guān)部門。分析要求：簡(jiǎn)述績(jī)效考核的作用。本案例中，K公司的績(jī)效考核體系有何優(yōu)缺點(diǎn)。請(qǐng)你對(duì)K公司的績(jī)效考核體系提出改進(jìn)意見。3、背景綜述：TF公司是成立于1993年的中外合資企業(yè)，是管理型公司，中港雙方投資近3億元人民幣，在開發(fā)區(qū)內(nèi)劃片開發(fā)4平方公里的TF工業(yè)園。中方投資者系開發(fā)區(qū)政府的企業(yè)化身。TF公司來自投資雙方的近3億元的注冊(cè)資本足額到位。合資公司董事會(huì)委托中方經(jīng)營(yíng)和管理合資公司。員工總是不超過50人。除部門經(jīng)理開發(fā)區(qū)政府機(jī)構(gòu)中選取外，以任人唯賢的原則，數(shù)次通過嚴(yán)格的測(cè)試和面試公開招募公司員工，公司職員被公認(rèn)為高素質(zhì)人才。公司參考外資企業(yè)的模式，建立了完整的規(guī)章制度以及員工行為規(guī)范。從1997年中期開始，公司以往的大額短期投資不能按時(shí)回收，造成公司流動(dòng)資產(chǎn)嚴(yán)重匱乏，招商工作無從下手，對(duì)TF公司直接影響表現(xiàn)為沒有實(shí)現(xiàn)土地轉(zhuǎn)讓、沒有現(xiàn)金收入。為了使公司擺脫困境，改善公司的管理和經(jīng)營(yíng)狀況，公司在完善土地招商條件、積極運(yùn)作新項(xiàng)目的同事，特別在員工考核制度方面進(jìn)行了重新調(diào)整和完善，希望通過考核能夠保證公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高員工的工作績(jī)效。根據(jù)以往的考核制度實(shí)行情況，公司認(rèn)為考核的內(nèi)容一成不變、考核流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績(jī)效，也不能催進(jìn)工作績(jī)效的改進(jìn)。因此，人事部門全面續(xù)訂了考核制度，重新編制了考核表。1998年新的考核制度開始實(shí)行。公司對(duì)員工的考核分為自我考核、上級(jí)考核和人事部門考核；對(duì)部門經(jīng)理的考核也包括自我考核、上機(jī)考核和人事部門考核，同時(shí)接受員工的考核。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作和重點(diǎn)工作，并將考核表發(fā)給員工。考核表除了列出本月的工作要求外，外有固定的考核項(xiàng)目，如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、工作量、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神、學(xué)識(shí)使用情況等等，共20項(xiàng)，每項(xiàng)都說明其含義和分值，考核表上為員工打分；最后交給人事部門，由人事部門對(duì)員工考核，并匯總、計(jì)算當(dāng)月的考核成績(jī)。員工自評(píng)占20%，人事部門考核占10%，部門經(jīng)理評(píng)分占70%。此外，員工也要對(duì)其上級(jí)進(jìn)行考核?？己吮碓O(shè)計(jì)了15項(xiàng)固定的對(duì)部門經(jīng)理的考核項(xiàng)目，并對(duì)每個(gè)項(xiàng)目說明含義和分值。每月末員工給本部門經(jīng)理打分，直接將考核表交給人事部門。對(duì)部門經(jīng)理考核過程是相同的，也要通過對(duì)考核表自評(píng)和被總經(jīng)理評(píng)分，只是考核表的內(nèi)容不同，自評(píng)占20%，員工評(píng)分占10%，人事部門評(píng)分占10%，總經(jīng)理考核占60%。每月的考核成績(jī)?cè)谌耸虏块T匯總累計(jì)，考核結(jié)果是員工晉級(jí)、調(diào)薪以及獎(jiǎng)勵(lì)的主要依據(jù)。這樣的考核制度實(shí)行一年來，由于考核內(nèi)容增加了當(dāng)月的工作要求，自評(píng)成績(jī)正向放大現(xiàn)象略有收斂，但仍不可避免。從公司本年運(yùn)營(yíng)的收益上看，公司的確落入了谷底。想要擺脫困境，必須在土地招商方面加大力度，有所作為?？偨?jīng)理在公司的業(yè)務(wù)會(huì)上要求招商部加強(qiáng)與開發(fā)區(qū)工商局、規(guī)劃局等有關(guān)部門的聯(lián)絡(luò)和交流，隨時(shí)了解和掌握招商情況和信息，追蹤和落實(shí)一些招商信息，但是始終沒有成效。由于招商未果，引起公司其他部門的意見，同時(shí)對(duì)招商部的考核也遇到了問題。招商部的理由：一般來說，每一項(xiàng)土地轉(zhuǎn)讓都需要較長(zhǎng)的時(shí)間，短則半年，長(zhǎng)則一兩年。況且外商投資趨淡是事實(shí)，并非某人可以力挽狂瀾的，開發(fā)區(qū)招商尚且無奈，我們也沒有什么好辦法。即使到處去跑也很難見效，反而會(huì)增加公司的支出。初看起來，招商部的理由似乎誰有無可奈何，誰能保證在多長(zhǎng)時(shí)間一定能夠?qū)崿F(xiàn)多少畝的土地轉(zhuǎn)讓。也有人說，在現(xiàn)在的形勢(shì)下評(píng)價(jià)招商部的工作業(yè)績(jī)，只能以工作態(tài)度來衡量，只要工作態(tài)度認(rèn)真，即使無功也不為過，能做多少就做多少吧！分析要求：試評(píng)價(jià)各分值所占比例合理性在那里，不合理性在哪里，如何改善？招商部門的考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)？4、背景綜述：年輕干練的JACK加入這家公司已經(jīng)兩年了，在去年剛剛30歲就已經(jīng)成為這家制造企業(yè)的HR經(jīng)理了。他雖然在人力資源管理已經(jīng)做了近4年，但最近所發(fā)生的事情卻讓他感到頗為為難：董事長(zhǎng)最近聽同行的CEO交流得知360度考核法的好處，便回去第一時(shí)間讓JACK推行這套考核系統(tǒng)：“JACK，我感覺我們公司的考核流于形式，大家都在評(píng)分，沒有量化，比如說行政部的前臺(tái)文員小劉和市場(chǎng)部的文員小王都有考核工作態(tài)度，但他們都寫著5分……事實(shí)上，上個(gè)月小王因?yàn)?次接聽電話沒有禮貌，弄得一大客戶嚴(yán)重投訴我們。這個(gè)，算不算工作態(tài)度呢？”……隨著一番批評(píng)與期望后，JACK申請(qǐng)沉重地走出了董事長(zhǎng)辦公室。第三天，JACK就憑著扎實(shí)的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，編出了一份360度考核制度及推行方案。按照推行步驟：JACK首先第一步，想組織6個(gè)部門經(jīng)理和2個(gè)總監(jiān)開會(huì)，溝通說明一下新考核方法的目的和指標(biāo)的設(shè)定等問題。等到會(huì)議時(shí)，只見部門經(jīng)理和總監(jiān)三三兩兩來到會(huì)議室。總算來齊了，JACK一看手表——每次開會(huì)沒有一次是準(zhǔn)時(shí)到的。這不，又延遲了15分鐘。出了董事長(zhǎng)開會(huì)大家算比較準(zhǔn)時(shí)外（一般也要等2-3分鐘），其他的會(huì)議都是這樣。會(huì)議總算開始了。大家好像似聽非聽地看著JACK在演示著在比劃著，生產(chǎn)部經(jīng)理邊聽邊拿出今天下午就要出貨的訂單盤算著，而財(cái)務(wù)總監(jiān)拿起不停響鈴的手機(jī)聽著說著，還不時(shí)地問問旁邊的財(cái)務(wù)經(jīng)理一些數(shù)據(jù)……隨著JACK問大家明白了沒有，大家回答行了之后，會(huì)，總算結(jié)束了。第四天按計(jì)劃，JACK向各部門收取各部門最新更新的《職務(wù)說明書》時(shí)，又出現(xiàn)新問題了：生產(chǎn)部和采購(gòu)部提交的是以前一模一樣的，而且明明在會(huì)議上告訴有些職務(wù)放生了變更……而財(cái)務(wù)總監(jiān)則說自己忙還沒有做，也不知道忙到什么時(shí)候有空做。JACK迷茫了——不是說好了嗎？怎么一個(gè)都沒有按要求完成？在等了兩天仍然未見有動(dòng)靜的JACK，終于忍不住向董事長(zhǎng)說起他的困難：“財(cái)務(wù)總監(jiān)也沒交？哦，他可能比較忙，你直接追他就好了……”聽到董事長(zhǎng)這樣說，只好再去追那茫茫無期的必須資料了……走在去財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室的路上，自己?jiǎn)栕约海骸霸趺磿?huì)這樣呢？”……分析要求：什么是360度考核？績(jī)效考核與績(jī)效管理有何不同？JACK應(yīng)該如何更好地實(shí)施360度考核。5、背景綜述：A公司是一家大型國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過多年的積累和發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構(gòu)，公司總部智能設(shè)職能部門，下設(shè)若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。近年來，隨著國(guó)家對(duì)國(guó)有企業(yè)管理方式的改革，A公司按照現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對(duì)公司進(jìn)行了改制，建立了新的市場(chǎng)化的管理制度，并加強(qiáng)了公司的績(jī)效考核工作?？?jī)效考核工作是A公司改制后重點(diǎn)開展的一項(xiàng)工作。公司的高層臨到非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和實(shí)施。人事部是在原有的考核制度基礎(chǔ)上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進(jìn)行考核之前，人事部又出臺(tái)當(dāng)年的具體考核方案，以使考核達(dá)到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)的智能部門人員組成考核小組?？己说姆绞胶统绦蛲ǔ０ū豢己苏咛顚懯雎殘?bào)告、在自己?jiǎn)挝粌?nèi)召開全體職工大會(huì)進(jìn)行述職、民意測(cè)評(píng)（范圍涵蓋全體職工）、向科級(jí)干部甚至全體職工征求意見（訪談）、考核小組進(jìn)行匯總寫出評(píng)價(jià)意見并征求主管副總的意見后報(bào)公司總經(jīng)理?？己藘?nèi)容主要包含三個(gè)方面：被考核單位的經(jīng)營(yíng)管理情況，包括該單位的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況、管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等法國(guó)面；被考核者的德、能、勤、績(jī)及管理工作的情況；下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。具體的考核細(xì)目側(cè)重于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成、思想品德，對(duì)于能力的定義則比較抽象。各業(yè)務(wù)部門(子公司)都在年初與總公司對(duì)于自己部門的人物指標(biāo)都進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。對(duì)于中層干部的考核完成后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資升降等方面掛鉤，但最后的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文。對(duì)于一般的員工的考核則由各部門的領(lǐng)導(dǎo)掌握。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于下屬業(yè)務(wù)人員的考核通常是從經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況（該公司中所有子公司的業(yè)務(wù)員均有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的任務(wù)）來進(jìn)行的；對(duì)于非業(yè)務(wù)人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。通常做法，都是到了年度要分獎(jiǎng)金了，部門領(lǐng)導(dǎo)才會(huì)自己的下屬做一個(gè)籠統(tǒng)的排序。公司在第一年進(jìn)行操作時(shí)，獲得了比較大的成功。由于被征求了一間，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領(lǐng)導(dǎo)則覺得該方案得到了大多數(shù)人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件不同，年初所定的指標(biāo)不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服?？己苏弑M管需訪談三百人次左右，忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但由于大權(quán)在握，體會(huì)到考核者的權(quán)威，還是樂此不疲。策劃要求：根據(jù)提供的A公司績(jī)效考核情況，就其考核情況擬寫一份績(jī)效考核效果分析報(bào)告。（字?jǐn)?shù)要求：500-800字）第五篇薪酬福利管理項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:ML公司是一家國(guó)有控股企業(yè)。自1983年開始，成功轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱，使企業(yè)走上了快速成長(zhǎng)的軌道，到2000年。公司資產(chǎn)規(guī)模超過20億元，銷售收入達(dá)17億元，成為中國(guó)家電行業(yè)的知名企業(yè)。盡管公司仍然能夠持續(xù)增長(zhǎng)，但起伏的危機(jī)和挑戰(zhàn)越來越明顯。伴隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，“大企業(yè)病”開始滋生。管理部門的官僚主義思想和行動(dòng)有所抬頭，組織效率和生活都明顯不如從前。不少員工開始出現(xiàn)自滿情緒，過去的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和變革的動(dòng)力下降。雖然公司一貫提倡多勞多得，但是，大鍋飯現(xiàn)象依然存在，一些骨干人才和優(yōu)秀人才已經(jīng)有怨言。與其它方面的管理工作一樣，ML公司在薪酬制度方面也進(jìn)行了大膽改革和創(chuàng)新，公司從1985年轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱以來，在薪酬管理方面，經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的薪酬政策調(diào)整和改革：第一階段是從1985年到1992年，重點(diǎn)是通過建立和完善獎(jiǎng)金分配制度，打破“大鍋飯”，強(qiáng)調(diào)多勞多得；第二階段是從1993年到1997年，重點(diǎn)是通過工資制度的變革，打破了國(guó)有企業(yè)傳統(tǒng)的以資歷、身份為基本特征的工作制度，建立了新型的崗位工資制度；第三階段是從1998年到現(xiàn)在，重點(diǎn)是通過工資與業(yè)績(jī)掛鉤，使薪酬制度更具有激勵(lì)作用。公司現(xiàn)行的是崗位工資制度與市場(chǎng)化分配相結(jié)合的模式。按照這種薪酬模式，全體員工報(bào)酬有三部分組成：崗位工資、補(bǔ)貼及基本福利。其中，崗位工資劃分為固定部分和浮動(dòng)部分，固定部分占40%，浮動(dòng)部分占60%。在固定工資中，個(gè)人業(yè)績(jī)部分和團(tuán)體業(yè)績(jī)部分各占30%。補(bǔ)貼部分主要是工齡工資，每年工齡每月增加5元。崗位工資總共劃分為12檔，每檔7級(jí)。等級(jí)確定的依據(jù)首先是考慮學(xué)歷和工齡，然后才考慮崗位工作的重要性和復(fù)雜性。而員工認(rèn)為考核只不過是一個(gè)形式，做好做壞一個(gè)樣，工資最高者與最低者的差距不到2000元。另外，業(yè)績(jī)考核及薪酬分配相對(duì)保密。要圍繞成本、效率和激勵(lì)，推進(jìn)一系列的管理變革，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都很清楚：關(guān)鍵在于人才。公司不但要大力吸引外部人才，更要激勵(lì)和開發(fā)現(xiàn)有人才。雖然公司在人力資源管理方面采取了不少措施，希望能夠利用事業(yè)、感情和環(huán)境來吸引和留住人才，可是對(duì)于大多數(shù)員工而言，待遇問題畢竟是去留的關(guān)鍵因素。為此，在2002年的管理工作重點(diǎn)中，薪酬改革被列在第一重要的地位。策劃要求：請(qǐng)你對(duì)ML公司現(xiàn)行的薪酬管理制度存在的問題進(jìn)行分析。請(qǐng)你根據(jù)ML公司人力資源開發(fā)管理的總體目標(biāo)，綜合考慮不同崗位（一般管理、高級(jí)管理、技術(shù)管理、銷售等）的不同工作性質(zhì)，起草一份薪酬改革的總體思路和框架。2.背景綜述:洪小姐為某廣告公司的老板，有員工40多人，經(jīng)過幾年的努力拼搏，該廣告送死憑借創(chuàng)意獨(dú)特、文案水平較高、服務(wù)耐心周到等優(yōu)點(diǎn)在業(yè)界有了良好的聲望。2001年底，由于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和事物性工作的增加，洪小姐感覺有些力不從心，公司大小事務(wù)都要自己來決定，麻煩而且效率低。尤其是各部門之間、員工之間的工作協(xié)調(diào)，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時(shí)間，弄的她整天，想多抽點(diǎn)時(shí)間來走訪幾個(gè)大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭(zhēng)暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門經(jīng)理與下屬為客戶信息而爭(zhēng)斗的事，這與她向往并倡導(dǎo)的和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權(quán)獨(dú)攬的人，她希望事業(yè)成功的同事，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。洪小姐對(duì)公司的薪酬激勵(lì)制度作了認(rèn)真地分析，認(rèn)為自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績(jī)有關(guān)的部門就是以業(yè)績(jī)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，基本工資加提成，部門經(jīng)理也是如此；與業(yè)績(jī)沒有直接關(guān)系的部門就是往同行水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎(jiǎng)金的多少，大家都看中上司的評(píng)價(jià)，也都樂意在老板面前現(xiàn)實(shí)自己的努力和辛苦。所以造成內(nèi)部不協(xié)作、明爭(zhēng)暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐提出了“維持現(xiàn)有水平、提高運(yùn)作效率、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作”的原則和目標(biāo)，決定要進(jìn)行一次薪酬制度的調(diào)整，要通過制度的調(diào)整來改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。策劃要求：1.假設(shè)你是洪小姐聘請(qǐng)人力資源咨詢師，你認(rèn)為在制定新的薪酬激勵(lì)制度前要做哪些工作？

2.你認(rèn)為薪酬激勵(lì)制度調(diào)整的重點(diǎn)在什么地方？新制度在實(shí)施過程中應(yīng)注意什么問題。3、背景綜述：A公司是一家由40多年歷史的大型國(guó)有制造企業(yè)與外資合資組建的生產(chǎn)家電產(chǎn)品的公司，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品屬于市場(chǎng)高度競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品。公司成立之初，憑借合資引進(jìn)的新產(chǎn)品、新設(shè)備、新技術(shù)，很快占領(lǐng)市場(chǎng)，步入迅猛發(fā)展并獲得高額利潤(rùn)。在產(chǎn)品、市場(chǎng)迅猛發(fā)展的同時(shí)，公司不忘內(nèi)部制度的建設(shè)，經(jīng)過10年拼搏，終于站穩(wěn)市場(chǎng)。但由于公司發(fā)展過快，又處于競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，公司內(nèi)部許多管理制度仍出現(xiàn)了與公司現(xiàn)狀不適應(yīng)的現(xiàn)象。其中，員工的薪酬制度就無法適應(yīng)公司目前所處的環(huán)境，無法真正起到有效的吸引人、激勵(lì)人和保留人的作用。 A公司有3000多名從業(yè)人員，其中生產(chǎn)體系從業(yè)人員2250人，占公司從業(yè)人員的75%。由于A公司采取的是流水作業(yè)的生產(chǎn)方式，前道工序質(zhì)量是厚道工序質(zhì)量的保證，為此，A公司要求不同車間與不同流水線之間的生產(chǎn)員工，樹立緊密合作的作業(yè)意識(shí)，在生產(chǎn)一線推行崗位等級(jí)工資制度。該制度為公司5年前處于高速發(fā)展、價(jià)格壟斷時(shí)期制定。采取按生產(chǎn)作業(yè)員工、生產(chǎn)小組長(zhǎng)、生產(chǎn)大組長(zhǎng)、車間領(lǐng)班、車間主任區(qū)分的五個(gè)等級(jí)制的崗位等級(jí)工資制，因此，凡在同一條流水線上作業(yè)的員工基本公司部分基本上都是一樣的，獎(jiǎng)金則與公司當(dāng)月總產(chǎn)量掛鉤，產(chǎn)量越高，獎(jiǎng)金越高。另公司技術(shù)體系的科技人員、管理體系的管理人員執(zhí)行的是職務(wù)等級(jí)工資制度，為吸引高學(xué)歷人才留住公司的關(guān)鍵人才，工資級(jí)差一般為4-5倍。獎(jiǎng)金的考核分配方法與生產(chǎn)一線相同，即也是與公司每月產(chǎn)量掛鉤。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的背景下，A公司為爭(zhēng)奪市場(chǎng)，采取低價(jià)銷售策略，為此，公司產(chǎn)量逐月上升，員工的獎(jiǎng)金逐月攀升。人工成本占產(chǎn)品總成本的比例越來越高。公司負(fù)擔(dān)越來越重，而員工卻抱怨公司工資分配制度不合理，公司內(nèi)部開始出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)，年輕科技人員離職率有所上升。分析要求：面對(duì)現(xiàn)狀，A公司擬改進(jìn)公司薪酬方案，你認(rèn)為A公司目前的薪酬管理存在哪些問題？可從哪幾個(gè)方面著手改進(jìn)？4、背景綜述：T公司上個(gè)月訂單突然增加，工廠生產(chǎn)量無法配合，總經(jīng)理特別指派企業(yè)劃室張經(jīng)理研究如何利用現(xiàn)有人力及充分利用現(xiàn)有設(shè)備以便準(zhǔn)時(shí)出貨。經(jīng)過一番調(diào)查后，張經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)有薪資是采用計(jì)時(shí)制，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，實(shí)在無法激勵(lì)工作，增加產(chǎn)量。而按現(xiàn)有制度，每天工作8小時(shí)，每小時(shí)工資12元，在標(biāo)準(zhǔn)情況下，工作每日可得工資96元。張經(jīng)理翻閱生產(chǎn)記錄發(fā)現(xiàn)工人目前每天平均只能生產(chǎn)92件，如以此種生產(chǎn)量，根本無法如期供應(yīng)客戶的需要。但如增加工人，又受機(jī)械的限制，所以張經(jīng)理認(rèn)為只有采取獎(jiǎng)工制度，鼓勵(lì)員工充分利用機(jī)械設(shè)備增加生產(chǎn)。張經(jīng)理建議采用計(jì)件工資制度，他所訂標(biāo)準(zhǔn)如下：標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間未8小時(shí)。每小時(shí)工資為10元。標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為每小時(shí)10件，每天80件。計(jì)算方式工資=實(shí)際工時(shí)×實(shí)資率例如甲、乙、丙三人，其產(chǎn)量各不相同，其工資計(jì)算如下：1.甲每日產(chǎn)量72件，依計(jì)件工資制度可領(lǐng)工資72元（原有工資可得96元）2.乙每日產(chǎn)量96件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資96元（原有工資制度所得相等）3.丙每日產(chǎn)量120件，高于標(biāo)準(zhǔn)，可得工資120元（較原有工資制度所得多24元）新的計(jì)件工資制度一經(jīng)發(fā)布，工人聽說公司將每小時(shí)工資減少2塊錢，是的每個(gè)月的工資少336元，感到非常氣憤，于是一些工人怠工并準(zhǔn)備辭職另謀他就。分析要求：你認(rèn)為T公司現(xiàn)在采用的計(jì)時(shí)制工資制度，不論員工生產(chǎn)效率，一律以工作時(shí)間乘每小時(shí)工資率計(jì)酬，是否合理？請(qǐng)說明理由。認(rèn)為新的工資制度是否合理？請(qǐng)說明之。假設(shè)你是T公司人力資源部經(jīng)理，公司訂單時(shí)多時(shí)少，往往受到季節(jié)性影響，訂單多時(shí)人員不夠，訂單少時(shí)人員又閑太多，公司請(qǐng)你研擬該項(xiàng)新的工資制度，為了讓員工配合制度的執(zhí)行以達(dá)到公司訂單所需要的生產(chǎn)量，你將如何處理。5、背景綜述：KN公司實(shí)行的是結(jié)構(gòu)工資，下面是KN公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)在原來剛制定出來時(shí)，大家基本上都能夠接受層數(shù)管理職位技術(shù)職位2002年崗位工資A1總經(jīng)理/9750A2副總經(jīng)理總工程師7600A3副總經(jīng)理總工程師6500B1經(jīng)理/5200B2經(jīng)理/4550B3經(jīng)理/4226B4經(jīng)理高級(jí)工程師3900B5經(jīng)理高級(jí)工程師3576B6經(jīng)理高級(jí)工程師3250C1主任/2405C2主任/2340C3主任/2275C4主任工程師2210C5主任工程師2080C6主任工程師1950D1組長(zhǎng)助理工程師1765D2組長(zhǎng)助理工程師1600D3組長(zhǎng)助理工程師1550D4組長(zhǎng)技術(shù)員1495D5組長(zhǎng)技術(shù)員1305D6組長(zhǎng)技術(shù)員1300E1員工技術(shù)員1040E2員工技術(shù)員975E3員工技術(shù)員910E4員工/845E5員工/780E6員工/585策劃要求：現(xiàn)在，公司希望對(duì)這套崗位工資標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)，請(qǐng)你寫出具體的改進(jìn)操作步驟及主要內(nèi)容。第六篇?jiǎng)趧?dòng)關(guān)系管理項(xiàng)目策劃案例分析5題1．背景綜述:張某看到許多同村人陸續(xù)到城里打工，便也只身來到上海某私營(yíng)鑄造廠當(dāng)了一名臨時(shí)操作工，雙方未簽訂臨時(shí)勞動(dòng)合同。