公司成本管理需求訪談紀(jì)錄

PAGEPAGE97附錄公司成本管理需求訪談紀(jì)錄訪談對(duì)象一：個(gè)案公司營(yíng)業(yè)處組長(zhǎng)H先生訪談時(shí)間：91年3月22日訪談對(duì)象職掌：銷售組：1.客戶意見之調(diào)查與商業(yè)情報(bào)之蒐集。2.對(duì)客戶專業(yè)技術(shù)服務(wù)之提供。3.內(nèi)外銷報(bào)價(jià)作業(yè)之處理。4.國(guó)內(nèi)外投標(biāo)(議價(jià))案件之處理。5.訂貨單之取得及銷售合約之簽訂。6.交貨期及交貨狀況之控制。7.通知客戶繳款及收取貨款。8.成品裝運(yùn)前有關(guān)輸出事宜之聯(lián)繫及安排。9.信用狀之審核。10.應(yīng)退客戶銷貨價(jià)款之退回。11.發(fā)貨單之簽發(fā)及發(fā)貨資料之輸入電腦。12.國(guó)內(nèi)客戶申請(qǐng)延期付款及國(guó)外新客戶之徵信。13.客戶之接洽。14.國(guó)內(nèi)客戶之原料庫(kù)存及徵信調(diào)查。15.客戶訂購(gòu)量之分配及協(xié)調(diào)。16.其他有關(guān)銷售事宜。問題一：營(yíng)業(yè)處之定價(jià)策略如何？國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)為一自由競(jìng)爭(zhēng)之開放市場(chǎng)，國(guó)外產(chǎn)品隨時(shí)可自由進(jìn)出口，公司鋼品亦有30%之外銷比率。定價(jià)之決策過程中，必須考量之因素有國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)價(jià)格、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求量、本公司目標(biāo)預(yù)期之可供應(yīng)量及國(guó)內(nèi)其他鋼廠之供應(yīng)量情形等等都是訂價(jià)決策過程中之主要因子，簡(jiǎn)單的說就是訂價(jià)產(chǎn)品之供需關(guān)聯(lián)性，以鋼板工廠為例，本公司鋼板工廠年產(chǎn)量可達(dá)108萬公噸，定價(jià)首先了解國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求胃納量如何，預(yù)期市場(chǎng)需求胃納量為130萬公噸，因此定價(jià)上如何使所定的價(jià)位是貿(mào)易商所願(yuàn)意進(jìn)口22萬公噸為其最大量，使貿(mào)易商不敢、也不願(yuàn)增加太多之進(jìn)口量以免造成存貨滯銷，供過於求還要削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)損及其總利潤(rùn)。因此讓市場(chǎng)供需得到平衡，公司維持產(chǎn)銷得到平衡，使國(guó)內(nèi)鋼鐵市場(chǎng)維持合理之價(jià)位是為本公司定價(jià)之策略目標(biāo)。問題二：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機(jī)會(huì)？或管理上是否需要成本之資料？是否有不足之處？在業(yè)務(wù)之範(fàn)圍內(nèi)一般當(dāng)景氣好時(shí)，公司可以不去考慮成本問題，僅考慮競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上之價(jià)格，此時(shí)成本的考量很低，當(dāng)預(yù)期市況不佳時(shí)，了解產(chǎn)品之原料成本、軋延成本及相關(guān)管銷費(fèi)用，依據(jù)成本之結(jié)構(gòu)作為降價(jià)之參考，或者與國(guó)外鋼廠、進(jìn)口鋼價(jià)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)作為降價(jià)空間，但也不是其唯一之考量，尚需考量其他銷售之策略及高層管理之決策。成本之另一需求為每季開始定價(jià)時(shí)之材質(zhì)、尺寸附加價(jià)之訂定，其訂定之基礎(chǔ)原本應(yīng)以公司實(shí)際上生產(chǎn)單位實(shí)際之成本而定，但實(shí)際執(zhí)行上必須符合市場(chǎng)行情，以鋼板而言，目前其材質(zhì)加價(jià)係依據(jù)日本鋼廠訂定之加價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所設(shè)定，一來符合國(guó)際市場(chǎng)行情，二來公司目前無法提供此類之實(shí)際成本，若有新材質(zhì)或新規(guī)範(fàn)時(shí)，則必須會(huì)文工業(yè)工程處重新計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本，並無法隨時(shí)提供，公司若能準(zhǔn)確提供此成本資訊將相當(dāng)有助於訂定材質(zhì)及尺寸附價(jià)。問題三：公司之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？利基又是在哪裡？(目的想得到低成本是否是公司之獲利之主要利基)本公司交期準(zhǔn)確，顧客提貨便利。本公司訂單生產(chǎn)，可以提供多尺寸規(guī)格之產(chǎn)品，國(guó)外訂貨則需同一尺寸訂購(gòu)相當(dāng)之?dāng)?shù)量。本公司鋼品品質(zhì)佳、信譽(yù)良好低成本絕對(duì)是公司之利基，創(chuàng)造出之低成本差異對(duì)公司之競(jìng)爭(zhēng)絕對(duì)有利。問題四：能否知曉公司之顧客中哪些是最有價(jià)值的顧客？哪些是較不具價(jià)值之顧客？哪些顧客成本較高？哪些顧客是明日之星？如何得知？以利潤(rùn)之觀點(diǎn)是否有所幫助？或以管理之觀點(diǎn)是否有所幫助？(目的想得到實(shí)施ABC之需求)以公司的情形而言，定價(jià)上係依大項(xiàng)產(chǎn)品訂定個(gè)別之統(tǒng)一基價(jià)，後再依不同材質(zhì)之需求加上材質(zhì)加價(jià)，依訂購(gòu)數(shù)量多寡給予數(shù)量折扣，因此在此定價(jià)之機(jī)制下，公司最有價(jià)值的顧客，應(yīng)該與最忠實(shí)的顧客畫上等號(hào)，而所謂最忠實(shí)的顧客應(yīng)該是不論市況景氣與否，該顧客均能將本公司分配給他的數(shù)量吸收；該顧客財(cái)務(wù)狀況良好，貨款都能如期支付；能按其所訂購(gòu)之交期準(zhǔn)時(shí)提貨，如此便是最忠實(shí)的顧客，亦是最有價(jià)值的顧客。 (註：公司每季開盤時(shí)，因公司產(chǎn)能有限均依照各顧客以往之銷售紀(jì)錄，分配該顧客該季之購(gòu)買數(shù)量額度。)問題五：中鋼之產(chǎn)品基本上變動(dòng)幅度如何？五年前甚至是十年前公司產(chǎn)品並沒有太大之改變，這可以自各鋼品之售價(jià)表得知，產(chǎn)品之間很少有變動(dòng)。

訪談對(duì)象二：個(gè)案公司生產(chǎn)部門助理副總經(jīng)理A先生訪談時(shí)間：91年3月25日訪談對(duì)象職掌：協(xié)助生產(chǎn)副總經(jīng)理掌管生產(chǎn)部門生產(chǎn)、安全、環(huán)保衛(wèi)生及成本之督導(dǎo)、協(xié)調(diào)工作。問題一：公司如何改變市場(chǎng)需求？產(chǎn)品組合如何改變？(目的在了解其與成本產(chǎn)品組合之需求如何？攸關(guān)性如何)鋼鐵市場(chǎng)在國(guó)內(nèi)為一完全開放之市場(chǎng)，產(chǎn)品組合及產(chǎn)品價(jià)格其實(shí)非公司所能決定，顧客要購(gòu)買什麼產(chǎn)品公司無法決定，但可以給予漸進(jìn)引導(dǎo)顧客購(gòu)買產(chǎn)品，如果依現(xiàn)在成本資料所能提供出來之?dāng)?shù)據(jù)，營(yíng)業(yè)員無從得知銷售13mm尺寸之線材產(chǎn)品與銷售5.5mm尺寸之線材產(chǎn)品對(duì)公司真正之貢獻(xiàn)是否一樣？或是哪一種產(chǎn)品貢獻(xiàn)較大？現(xiàn)在給的是形容詞，僅告訴他多接單對(duì)公司有利，基本之概念告訴營(yíng)業(yè)員13mm尺寸之線材產(chǎn)品對(duì)公司較有利，但是事實(shí)上是如何？應(yīng)有更明確資訊，而非一個(gè)形容詞。5.5mm尺寸線材其生產(chǎn)較耗時(shí)，而且因產(chǎn)線不同有不同之軋製時(shí)間及處理方式，公司營(yíng)業(yè)員無從得知，以線材市場(chǎng)供不應(yīng)求情形下，營(yíng)業(yè)員若能知道A類產(chǎn)品減少銷售一噸而增加B類產(chǎn)品一噸所增加多少盈餘，只要有效益時(shí)，營(yíng)業(yè)員就有誘因，可以誘導(dǎo)客戶往有利於客戶，同時(shí)又有利於公司之方向稍作改變，創(chuàng)造雙贏，因此任何情形下都存在相當(dāng)?shù)目臻g，並不完全沒有空間可言，但這些分析資訊唯有成本能進(jìn)一步提供詳細(xì)之資訊時(shí)，才能做的更好，現(xiàn)今公司之成本應(yīng)該要做的較精緻些。問題二：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機(jī)會(huì)？或管理上是否需要成本之資料？是否有不足之處？(目的在了解其與成本之攸關(guān)性及需求)舉個(gè)例子來說，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位發(fā)現(xiàn)客戶要求高表面品質(zhì)之鋼種增加很多，將造成現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位增加很多處理之成本，經(jīng)由品質(zhì)資料上發(fā)現(xiàn)，客戶其實(shí)不需要求高表面品質(zhì)之鋼種，由於營(yíng)業(yè)部門未將高表面品質(zhì)與低表面品質(zhì)之產(chǎn)品附價(jià)價(jià)格適當(dāng)?shù)貐^(qū)隔，導(dǎo)致客戶不需額外附價(jià)，原先不需高表面品質(zhì)之鋼種，轉(zhuǎn)而要求高表面品質(zhì)之鋼種，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位生產(chǎn)高表面品質(zhì)之鋼種增加，生產(chǎn)成本之增加，銷售單價(jià)又未提高，造成公司獲利減少，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位適時(shí)地發(fā)現(xiàn)避免生產(chǎn)上之浪費(fèi)，因此營(yíng)業(yè)部門之決策隨時(shí)影響到生產(chǎn)部門之成本。目前之材質(zhì)附價(jià)價(jià)格是否合理亦無從得知，若能提供此類之細(xì)項(xiàng)成本將有助於營(yíng)業(yè)部門定價(jià)上更加合理，定價(jià)上即使受限於產(chǎn)業(yè)、國(guó)際市場(chǎng)因素，無法對(duì)定價(jià)產(chǎn)生絕對(duì)之影響，但仍可反映出公司生產(chǎn)某類鋼種之附價(jià)成本高低，是高於成本或低於成本？若成本高於市場(chǎng)所能接受之價(jià)格，則生產(chǎn)單位可針對(duì)問題點(diǎn)進(jìn)行改善，是否為現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位效率不佳？或是現(xiàn)有設(shè)備不易生產(chǎn)？抑是製程上之問題？問題點(diǎn)之改善將有所依據(jù)，若是現(xiàn)有設(shè)備不易生產(chǎn)的問題，市場(chǎng)又需要時(shí)，資訊將可提供生產(chǎn)管理者合理評(píng)估重置設(shè)備或設(shè)備改良改善之參考，也可藉此了解新設(shè)備或改良改善之設(shè)備能提供之功能究竟有多少之效益及價(jià)值？這些數(shù)據(jù)若能充分地提供，對(duì)於生產(chǎn)單位之管理有相當(dāng)意義。問題三：中鋼之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？利基又是在哪裡？(目的想得到低成本是中鋼之獲利之主要利基)成本低當(dāng)然為本公司很強(qiáng)之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而公司之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)該分為有形及無形兩方面來說明，有形包含產(chǎn)品品質(zhì)良好、服務(wù)好，價(jià)格合理，品質(zhì)方面因本公司自原料進(jìn)口到煉鐵、煉鋼、軋鋼每一製程、品質(zhì)均嚴(yán)格要求，生產(chǎn)所謂處女鋼，鋼品品質(zhì)相當(dāng)好，是國(guó)內(nèi)鋼廠無法比，連國(guó)外很多廠都無法與本公司抗衡，因此品質(zhì)上是有絕對(duì)之優(yōu)勢(shì)。另外技術(shù)服務(wù)方面，只要下游廠商有技術(shù)上之問題，都有良好之管道可以取得本公司之服務(wù)，已獲得協(xié)助與解決，價(jià)格上，萬一市場(chǎng)價(jià)格降低，也不會(huì)讓下游廠商吃虧，公司有一套補(bǔ)貼辦法之機(jī)制，讓下游廠商放心訂貨，不至於因價(jià)格下跌而蒙受存貨上之損失。無形方面之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本公司與客戶間建立一互信之基礎(chǔ)，二十年來之商譽(yù)以及與客戶間之交易習(xí)慣，客戶相當(dāng)了解本公司實(shí)事求是、合理經(jīng)營(yíng)之文化精神，可以讓客戶安心，取得認(rèn)同，因此與客戶關(guān)係是公司很重要之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。問題四：能否知曉中鋼之顧客中哪些是最有價(jià)值的顧客？哪些是較不具價(jià)值之顧客？哪些顧客成本較高？哪些顧客是明日之星？如何得之？以利潤(rùn)之觀點(diǎn)是否有所幫助？或以管理之觀點(diǎn)是否有所幫助？(目的想得到實(shí)施ABC之需求)與客戶關(guān)係是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要之一環(huán)，基本上最有價(jià)值的顧客如同營(yíng)業(yè)處所說，現(xiàn)在雖不是大客戶以後也有可能成為最有價(jià)值之顧客，基本上現(xiàn)在除了做以上認(rèn)定外並無其他資訊可以告訴管理者這類之訊息，並無客觀資訊可以告訴最有價(jià)值之顧客。問題五：中鋼之產(chǎn)品基本上變動(dòng)幅度如何？中鋼產(chǎn)品並沒有太大之改變，大部分之變動(dòng)是因?yàn)榭蛻粲麥p少其成本所造成，原先客戶購(gòu)買之產(chǎn)品需要增加部分處理或增加製程後再加工，現(xiàn)在則要求公司幫其處理該部分製程，如螺絲螺帽業(yè)來說，原先其購(gòu)買線材後自行做球化製程，後因日本開發(fā)出軟材質(zhì)之產(chǎn)品，因此客戶亦要求此類產(chǎn)品，類似這些改變及要求，造成製程上之變化。

訪談對(duì)象三：個(gè)案公司生產(chǎn)部門課長(zhǎng)C先生訪談時(shí)間：91年4月3日訪談對(duì)象職掌：一般職責(zé)：本單位之職責(zé)在致力於安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)、品質(zhì)、生產(chǎn)力及成本之改善，並配合公司營(yíng)運(yùn)政策，以達(dá)成公司之整體目標(biāo)。1、安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)：(1)、配合公司之安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)政策，建立本單位之安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)措施，以確保人員與設(shè)備之安全及環(huán)境之保護(hù)。(2)、各級(jí)主管應(yīng)定期實(shí)施各項(xiàng)自動(dòng)檢查，作業(yè)環(huán)境測(cè)定及檢討安全作業(yè)程序是否合於安全規(guī)定，並採(cǎi)取必要的措施。(3)、各級(jí)主管應(yīng)嚴(yán)格要求所屬遵守安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)之法令規(guī)章，並對(duì)所屬人員、設(shè)備之安全衛(wèi)生與環(huán)境保護(hù)負(fù)直接責(zé)任。(4)、負(fù)責(zé)本單位責(zé)任區(qū)域內(nèi)環(huán)境之清潔、保護(hù)及綠化工作。2、品質(zhì)：確實(shí)遵守有關(guān)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之規(guī)定，以確保本單位之工作品質(zhì)及服務(wù)品質(zhì)。3、生產(chǎn)力：(1)、人力與訓(xùn)練：A、在組織編制內(nèi)適當(dāng)?shù)嘏渲萌藛T，以達(dá)成本單位之作業(yè)功能。B、負(fù)責(zé)訓(xùn)練每一員工，以安全有效之方法完成被指派之工作。C、每位主管至少應(yīng)訓(xùn)練一位職務(wù)代理人，以加強(qiáng)培訓(xùn)處事能力。(2)、設(shè)備利用：有效地規(guī)劃設(shè)備之利用，以充份發(fā)揮設(shè)備之效率，維持設(shè)備之穩(wěn)定。(3)、協(xié)調(diào)聯(lián)絡(luò)：與有關(guān)單位協(xié)調(diào)連繫，共同處理任何特殊問題與事件。(4)、管理活動(dòng)：配合推行公司各項(xiàng)管理活動(dòng)，並定期檢討執(zhí)行情形。4、成本：(1)、控制本單位之各項(xiàng)成本，並建立完整之紀(jì)錄。(2)、負(fù)責(zé)灌輸所屬有關(guān)成本之觀念，並研究降低成本之各種方法。5、其他：貫徹執(zhí)行上級(jí)臨時(shí)指派之任務(wù)。問題一：從事您的工作是否有與成本接觸之需求或機(jī)會(huì)？或管理上是否需要成本之資料？(目的在了解其與成本之攸關(guān)性及需求)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位與成本息息相關(guān)，所有之花費(fèi)、所有之行為都與成本有關(guān)，產(chǎn)出率高低影響成本、用量多寡投入原料情形、物料使用現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器之維修，所有之活動(dòng)都與成本相關(guān)，除此之外每月成本會(huì)議之檢討、成本差異之分析比較說明，對(duì)於現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)仍需檢討降低成本具體方案及效益說明。分析以上成本攸關(guān)資料需要資訊與工具，現(xiàn)行成本制度可以滿足部分之需求，但針對(duì)特殊情形或個(gè)案時(shí)，就無法明確表達(dá)其真實(shí)效益，就如現(xiàn)場(chǎng)單位執(zhí)行一項(xiàng)改進(jìn)方案，很難針對(duì)此項(xiàng)目給予是當(dāng)正確的回應(yīng)，造成不知其效果、效益如何，因?yàn)槌杀咎峁┏鰜淼臄?shù)字已經(jīng)加入其他很多因素，效果可能需要較長(zhǎng)時(shí)間才能反映出來。如果成本顯示出來的數(shù)據(jù)未能表達(dá)差別，那就無法衡量管理者之績(jī)效，衡量績(jī)效的基礎(chǔ)應(yīng)該建立在管理者所能控制的範(fàn)圍。問題二：您之業(yè)務(wù)工作內(nèi)如何降低成本或提高績(jī)效？最近成本報(bào)表明顯的顯示我所負(fù)責(zé)的工場(chǎng)能耗較目標(biāo)值高，可能有些問題，管理者就針對(duì)能耗問題加以研究、探討解決，以能耗來說軋製不鏽鋼就比碳鋼增加40%之能耗，因此工業(yè)工程處再訂定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，未能將碳鋼及不鏽鋼在能耗上合理之表達(dá)，僅以碳鋼之能耗計(jì)算，預(yù)算上所掙得之成本自然較低，除此之外，現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位仍針對(duì)可能產(chǎn)生不佳之能耗製程或流程檢討改善。成本管理制度的設(shè)計(jì)良好的話，是提供管理者資訊，可以發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵之問題點(diǎn)，至少是20－80關(guān)係，可以迅速且有效抓到重點(diǎn)，畢竟時(shí)間、精神、資源都是有限的，目前之成本管理制度有其功能，但相信可以做的更好。問題三：管理上是否有成本之資訊不足之處？成本制度應(yīng)該提供完善之衡量標(biāo)準(zhǔn)，可以讓現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位了解其投入行為與產(chǎn)出之間關(guān)聯(lián)，如果投入與產(chǎn)出間未能表達(dá)出來對(duì)於管理者會(huì)產(chǎn)生無效的情形，公司之成本制度就有此缺點(diǎn)，現(xiàn)場(chǎng)改善某製程希望能對(duì)節(jié)省對(duì)電力之使用，實(shí)施後無法及時(shí)反映在成本報(bào)表上，因?yàn)榉峙浣o現(xiàn)場(chǎng)之電費(fèi)已經(jīng)經(jīng)過分?jǐn)傊娰M(fèi)，自無法反映出來，即使是有差異亦難以確定是本改變所產(chǎn)生之效益。如果能如ABC成本制度可以提供細(xì)項(xiàng)之成本，詳細(xì)各處理製程之成本那現(xiàn)場(chǎng)之管理者則可在其中挑選最有利之生產(chǎn)組合，但回過頭來說如果沒有這些東西就無從選擇起。問題四：「改善流程」、「改善產(chǎn)品組合」現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)單位能否達(dá)成？產(chǎn)品之組合可以在某些條件做改變，供過於求時(shí)當(dāng)然以填滿產(chǎn)能為主，而在需求超過供給時(shí)，管理者可以做某些幅度之改變，如代軋?zhí)茦s不鏽鋼捲利益小於其他產(chǎn)品時(shí)，管理者可以減少代軋量，如此都可以做某些幅度之改變。以公司目前之製程結(jié)構(gòu)是一個(gè)製程接著一個(gè)製程，製程間緊密結(jié)合，如要以責(zé)任中心計(jì)算的非常精確時(shí)，有時(shí)就會(huì)損及到全公司之利益，例如最近與上游製程在談某些狀況下物流流程之改變，如某些熱進(jìn)爐鋼胚有部分品質(zhì)上之問題無法於生產(chǎn)線上馬上處理時(shí)，原先上游製程需自行吊回別的儲(chǔ)區(qū)，經(jīng)協(xié)調(diào)後不需由上游吊回，而由下游製程自行吊運(yùn)較節(jié)省成本及時(shí)間，如此下游製程所增加之成本於當(dāng)年度無法在預(yù)算上作補(bǔ)償，但對(duì)公司整體成本是有效且較節(jié)省成本及時(shí)間，類似這些成本目前之成本管理制度無法反映此訊息，甚至無法馬上下游製程適當(dāng)?shù)幕仞仭?/p>

訪談對(duì)象四：個(gè)案公司採(cǎi)購(gòu)部門資深管理師D先生訪談時(shí)間：91年4月8日訪談對(duì)象職掌：一般職責(zé)