2024年《管理學(xué)》題庫(kù)

《管理學(xué)》練習(xí)測(cè)試題庫(kù)壹、客觀題（單項(xiàng)選擇題）“管理活動(dòng)的構(gòu)成要素是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制”，提出這個(gè)觀點(diǎn)的代表人物是（）。A、法約爾B、西蒙C、孔茨D、羅賓斯2．管理的歸宿是（）A、行使管理職能B、參與社會(huì)實(shí)踐C、合理配置資源D、實(shí)現(xiàn)組織目的3．根據(jù)馬克思主義有關(guān)管理問題的基本觀點(diǎn)，管理的二重性是（）。A、科學(xué)性與藝術(shù)性B、自然屬性和社會(huì)屬性C、科學(xué)性與技術(shù)性D、技術(shù)性和藝術(shù)性4．在管理的實(shí)踐中，強(qiáng)調(diào)管理的發(fā)明性和權(quán)宜應(yīng)變，這是指管理的（）。A、科學(xué)性B、技術(shù)性C、藝術(shù)性D、現(xiàn)實(shí)性5．在壹種組織中，為實(shí)現(xiàn)組織目的而行使管理職能的人是（）。A、領(lǐng)導(dǎo)者B、組織者C、管理者D、決策者6．按環(huán)境的復(fù)雜程度和變化程度來劃分，大學(xué)組織屬于（）。A、簡(jiǎn)樸穩(wěn)定環(huán)境B、復(fù)雜穩(wěn)定環(huán)境C、簡(jiǎn)樸動(dòng)態(tài)環(huán)境D、復(fù)雜動(dòng)態(tài)環(huán)境A、經(jīng)濟(jì)原因B、政治原因C、社會(huì)原因D、技術(shù)原因7．在下列要素中，屬于壹般環(huán)境原因的是（）。A、技術(shù)原因B、競(jìng)爭(zhēng)者C、顧客D、資源供應(yīng)者8．在下列要素中，屬于詳細(xì)環(huán)境原因的是（）。A、經(jīng)濟(jì)原因B、社會(huì)原因C、顧客D、技術(shù)原因9．組織內(nèi)部環(huán)境的構(gòu)成要素是（）。A、物質(zhì)環(huán)境和政治環(huán)境B、物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境C、物質(zhì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境D、物質(zhì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境10．組織文化的關(guān)鍵要素是（）。A、組織價(jià)值觀B、組織宗旨C、組織精神D、組織形象11．某企業(yè)明確紀(jì)律的規(guī)定是令行嚴(yán)禁，服從命令。它表明該企業(yè)文化具有（）。A、凝聚功能B、導(dǎo)向功能C、約束功能D、鼓勵(lì)功能12．首鋼集團(tuán)提出了“科技首鋼”、“綠色首鋼”和“人文首鋼”的口號(hào)，這指的是（）。A、企業(yè)價(jià)值觀B、企業(yè)精神C、企業(yè)形象D、企業(yè)規(guī)范13．管理學(xué)研究的重要是（）。A、經(jīng)濟(jì)管理問題B、企業(yè)管理問題C、行政管理問題D、壹般管理問題14．從管理的學(xué)科性質(zhì)來看，管理學(xué)是壹門應(yīng)用學(xué)科，它具有很強(qiáng)的（）。A、綜合性B、實(shí)踐性C、壹般性D、社會(huì)性15.在管理思想史上，首先重視“資本所有者與企業(yè)管理分離”的時(shí)期是（）。A、老式管理思想B、科學(xué)管理思想階段C、行為科學(xué)思想階段D、現(xiàn)代管理思想階段16.科學(xué)管理的關(guān)鍵問題是（）。A、處理分工與協(xié)作的問題B、處理人際關(guān)系C、作好經(jīng)營(yíng)計(jì)劃D、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率17.法約爾認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的類型是（）。A、技術(shù)活動(dòng)和商業(yè)活動(dòng)B、財(cái)務(wù)活動(dòng)與安全活動(dòng)C、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)D、A、B和C18.法約爾提出計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的五大職能，這是指（）。A、技術(shù)活動(dòng)B、商業(yè)活動(dòng)C、管理活動(dòng)D、財(cái)會(huì)活動(dòng)19.韋伯在管理學(xué)上的重要奉獻(xiàn)是提出了（）。A、壹般管理理論B、科學(xué)管理理論C、理想行政組織理論D、人際關(guān)系理論20．在韋伯看來，波及到行政組織基礎(chǔ)的權(quán)力是（）。A、理性的、法定的權(quán)力B、老式的權(quán)力C、現(xiàn)代的權(quán)力D、超凡的權(quán)力21.梅奧根據(jù)霍桑試驗(yàn)的成果，認(rèn)為企業(yè)存在著（）A、團(tuán)體B、群體C、正式組織D、非正式組織22.第二次世界大戰(zhàn)之後，提出“管理理論叢林”現(xiàn)象的管理學(xué)家是（）A、巴納德B、孔茨C、卡斯特D、德魯克23.西蒙“令人滿意準(zhǔn)則”的提出，是基于（）觀點(diǎn)。A、有限理性B、絕對(duì)理性C、有限感性D、絕對(duì)感性24.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為組織是壹種（）。A、開放系統(tǒng)B、封閉系統(tǒng)C、合作系統(tǒng)D、獨(dú)立系統(tǒng)25．學(xué)習(xí)型組織理論的代表者是（）。A、彼得·圣吉B、邁克爾·哈默C、德魯克D、戴明26.五項(xiàng)修煉的關(guān)鍵與基石是（）。A、系統(tǒng)思索B、自我超越C、團(tuán)體學(xué)習(xí)D、改善心智模式E、建立共同愿景27.兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在壹定期間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。這指的是（）A、虛擬組織B、再造組織C、學(xué)習(xí)型組織D、關(guān)鍵組織28.企業(yè)再造理論的重要代表人物是（）A、彼得·圣吉B、邁克爾·哈默C、德魯克D、戴明29.構(gòu)成系統(tǒng)的基本成分是（）。A、要素B、聯(lián)絡(luò)C、構(gòu)造D、功能E、環(huán)境30.系統(tǒng)具有隨環(huán)境的變化而變化其構(gòu)造和功能的能力。從系統(tǒng)的特性來看，這是指（）。A、整體性B、層次性C、目的性D、適應(yīng)性31.人本原理講求和處理的關(guān)鍵問題是（）A、人的積極性B、人的發(fā)明性C、人的積極性D、A、B和C32.以情感和文化為基礎(chǔ)，運(yùn)用尊重、鼓勵(lì)、引導(dǎo)和啟迪等方式進(jìn)行管理，是指（）A、動(dòng)力管理B、人才管理C、能級(jí)管理D、柔性管理33.從創(chuàng)新的管理體系來看，組織的生命之源是（）。A、觀念創(chuàng)新B、技術(shù)創(chuàng)新C、制度創(chuàng)新D、管理創(chuàng)新34.特定的系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)的投入與所獲得的效果之間的比率。這是指（）。A、效益B、效率C、效果D、效能35.管理者與被管理者必須共同遵照的最高道德準(zhǔn)則是維護(hù)（）。A、個(gè)人利益B、集體利益C、國(guó)家利益D、顧客利益36．企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，由于負(fù)責(zé)任的行為才是所要做的對(duì)的的事情。這個(gè)觀點(diǎn)論述的角度是（）A、公眾期望B、長(zhǎng)期利潤(rùn)C(jī)、道德義務(wù)D、股東利益37．管理的首要職能是（）A、計(jì)劃B、組織C、領(lǐng)導(dǎo)D、控制38．計(jì)劃工作的起點(diǎn)是（）。A、估計(jì)機(jī)會(huì)B、確定目的C、確定前提條件D、確定方案39．目的責(zé)任制的理論就是建立在目的具有（）這壹特點(diǎn)基礎(chǔ)之上的。A、綜合性B、層次性C、多樣性D、網(wǎng)絡(luò)化40.目的管理的基本程序是（）。A、執(zhí)行目的、確定目的、成果評(píng)價(jià)B、確定目的、執(zhí)行目的、成果評(píng)價(jià)C、成果評(píng)價(jià)、確定目的、執(zhí)行目的D、確定目的、成果評(píng)價(jià)、執(zhí)行目的41．組織表達(dá)其活動(dòng)的總計(jì)劃是（）A、宗旨B、目的C、戰(zhàn)略D、目的42．戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)是（）。A、組織宗旨和目的確實(shí)定B、環(huán)境分析C、戰(zhàn)略制定D、戰(zhàn)略實(shí)行43．對(duì)壹定事物的動(dòng)態(tài)及其發(fā)展趨向進(jìn)行探索，并事先作出估計(jì)和評(píng)價(jià)。這是指（）。A、計(jì)劃B、目的C、預(yù)測(cè)D、決策44.預(yù)測(cè)的成果與未來的實(shí)際狀況總會(huì)存在著或大或小、或多或少、或前或後的偏差，它表明預(yù)測(cè)具有（）特點(diǎn)。A、不確定性B、科學(xué)性C、近似性D、局限性45.壹般來說，下列哪項(xiàng)是在非正式組織中不能得到滿足只有在正式組織中才能得到滿足的？（）A、情感交流B、晉升需要C、社會(huì)交往需要D、心理需要46.由縱橫兩套管理系統(tǒng)構(gòu)成的組織構(gòu)造形式是（）。A、直線式組織B、事業(yè)部制C、矩陣式組織D、職能式組織47.下級(jí)機(jī)構(gòu)或人員接受每個(gè)分擔(dān)專業(yè)職能的上級(jí)發(fā)出的指令，這是（）的特點(diǎn)。A、直線式組織B、事業(yè)部制C、矩陣式組織D、職能式組織48．下面哪壹種組織形態(tài)是有關(guān)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的組織構(gòu)造形式（）。A、直線式組織B、團(tuán)體組織C、矩陣式組織D、職能組織49．學(xué)習(xí)型組織的組織構(gòu)造是（）。A、扁平式構(gòu)造B、高聳式構(gòu)造C、科層式構(gòu)造D、網(wǎng)絡(luò)式構(gòu)造50．強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，具有獨(dú)立作戰(zhàn)的組織是（）。A、團(tuán)體組織B、學(xué)習(xí)型組織C、虛擬組織D、矩陣式組織51．我們把從目的、任務(wù)出發(fā)設(shè)置機(jī)構(gòu)的程序，叫做（）。A、因事設(shè)職B、因職配人C、因人設(shè)事D、因人配職52.壹種組織在正常狀況下，壹種管理人員可以直接指揮的人員的數(shù)量叫做（）。A、指揮權(quán)力B、管理能力C、管理層次D、管理幅度53.在組織規(guī)模壹定的狀況下，組織層次與管理幅度的關(guān)系是（）。A、成正比B、成反比C、曲線有關(guān)D、不有關(guān)54.把決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級(jí)的壹切行動(dòng)聽從上級(jí)指揮，這是（）。A、集權(quán)B、分權(quán)C、授權(quán)D、擅權(quán)55.構(gòu)成權(quán)力性影響力的重要原因是（）A、才能B、職位C、知識(shí)D、品格56.按雙原因理論的觀點(diǎn)，雖然滿意了也不能使人產(chǎn)生滿足感的原因?qū)儆冢ǎ〢、鼓勵(lì)原因B、保健原因C、輔助原因D、外在原因57.在組織規(guī)模較大時(shí)，相對(duì)而言，反應(yīng)速度快、時(shí)滯短的控制方式是（）A、集中控制B、分散控制C、分層控制D、反饋控制58.進(jìn)行控制的首要環(huán)節(jié)是（）A、確立控制目的B、衡量實(shí)際業(yè)績(jī)C、進(jìn)行差異分析D、采用糾偏措施59.管理者在管理的過程中對(duì)下屬曉之以理，動(dòng)之以情，闡明思想教育手段具有（）特性。A、目的性B、激發(fā)性C、長(zhǎng)期性D、靈活性60.管理者運(yùn)用表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升或者是批評(píng)、記過、降級(jí)、罷職等措施來保證命令的執(zhí)行，這是指行政手段（）。A、權(quán)威性B、強(qiáng)制性C、垂直性D、穩(wěn)定性61.下列原理中，屬于人員配置工作原理的是()A.許諾原理B.目的統(tǒng)壹原理C.責(zé)權(quán)利壹致原理D.命令壹致原理62.20世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是()A.甘特B.泰羅C.維納D.穆登63.管理控制工作的基本目的是()A.維持現(xiàn)實(shí)狀況B.打破現(xiàn)實(shí)狀況C.變化現(xiàn)實(shí)狀況D.實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新64.管理的主體是()A.企業(yè)家B.全體員工C.高層管理者D.管理者65.運(yùn)用過去的資料來預(yù)測(cè)未來狀態(tài)的措施是()A.因果法B.外推法C.德爾菲法D.頭腦風(fēng)暴法66.壹般認(rèn)為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是()A.泰羅B.法約爾C.韋伯D.德魯克67.下列哪種組織構(gòu)造又稱為"斯隆模型"()A.多維立體構(gòu)造B.矩陣構(gòu)造C.職能型D.事業(yè)部制68.雙原因理論中的雙原因指的是()A.人和物的原因B.信息與環(huán)境的原因C.保健原因與鼓勵(lì)原因D.自然原因和社會(huì)原因69.利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的管理者壹般采用的管理措施是()A.運(yùn)用-命令B.溫和-命令C.集體參與D.商議式70.管理的關(guān)鍵是()A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)C.鼓勵(lì)D.處理好人際關(guān)系71.泰羅的科學(xué)管理理論出目前()A.19世紀(jì)末20世紀(jì)初B.20世紀(jì)30年代C.20世紀(jì)40年代D.20世紀(jì)60年代72.頭腦風(fēng)暴法屬于()A.外推法B.直觀法C.因果法D.德爾菲法73.弗魯姆提出的鼓勵(lì)理論認(rèn)為()A.鼓勵(lì)力=期望值×效價(jià)B.人是社會(huì)人C.對(duì)壹主管人員來說，最重要的需求是成就需求D.鼓勵(lì)不是壹種簡(jiǎn)樸的因果關(guān)系74.控制活動(dòng)應(yīng)當(dāng)()A.與計(jì)劃工作同步進(jìn)行B.先于計(jì)劃工作進(jìn)C.在計(jì)劃工作之後進(jìn)行D.與計(jì)劃工作結(jié)合進(jìn)行75.組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中，劃分管理層次的重要原因是()A.組織高層領(lǐng)導(dǎo)的偏好B.法律的規(guī)定C.組織規(guī)模D.管理寬度的限制76.泰羅認(rèn)為工人和雇主雙方都必須來壹次()A.管理培訓(xùn)B.管理實(shí)踐C.勞動(dòng)競(jìng)賽D.心理革命77.從某種意義上講，組織就是壹種信息溝通網(wǎng)絡(luò)，處在這個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)中心并對(duì)網(wǎng)絡(luò)的暢通負(fù)有責(zé)任的人是()A.信息系統(tǒng)管理員B.高層管理者C.壹線員工D.主管人員78.壹般說來，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)當(dāng)()A.越小B.越大C.無法判斷D.無影響79.古典管理理論階段的代表性理論是()A.科學(xué)管理理論B.管理科學(xué)理論C.行為科學(xué)理論D.權(quán)變理論80.使科學(xué)、技巧、藝術(shù)和人的屬性在實(shí)現(xiàn)組織目的過程中有機(jī)結(jié)合起來的是()A.指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作B.組織工作C.控制工作D.計(jì)劃工作81.個(gè)人管理與集體管理相比，據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)的調(diào)查成果顯示，在制定決策方面()A.前者更有效B.後者更有效C.兩者同樣有效D.兩者都無效82.適合于評(píng)價(jià)任何壹種職位，最有創(chuàng)見和最有前途的主管人員評(píng)價(jià)措施為()A.職務(wù)系數(shù)法B.時(shí)距判斷法C.四象限法D.比較法83.成功地履行管理職能最基本的規(guī)定是()A.德才兼?zhèn)銪.具有管理能力C.強(qiáng)烈的管理愿望D.符合革命化、知識(shí)化、專業(yè)化、年輕化的規(guī)定84.從某種意上說，既是計(jì)劃工作的基礎(chǔ)，又是控制的基本原則的是()A.實(shí)物原則B.費(fèi)用原則C.收入原則D.成本原則85.被稱為決策"硬技術(shù)"的決策措施是指()A.計(jì)量決策法B.主觀決策法C.邊際分析法D.德爾菲法86.在實(shí)際工作中，實(shí)際上不存在純粹的()A.職能型組織構(gòu)造B.直線-職能參謀型組織構(gòu)造C.直線-參謀型組織構(gòu)造D.直線型組織構(gòu)造87.管理過程理論強(qiáng)調(diào)()A.管理是讓他人同自已去實(shí)現(xiàn)既定目的的過程B.管理的關(guān)鍵是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率C.在管理中要重視人的原因D.要建立正式的、非人格化的組織體系88.新古典管理理論的形成發(fā)展重要是()A.從18世紀(jì)到19世紀(jì)末B.從20世紀(jì)初到20世紀(jì)30年代C.從20世紀(jì)30年代到20世紀(jì)60年代D.從20世紀(jì)60年代至今89.根據(jù)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論，管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，主管人員與其下屬之間存在的互相關(guān)系將以()A.算術(shù)級(jí)數(shù)增長(zhǎng)B.算術(shù)級(jí)數(shù)減少C.幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)D.幾何級(jí)數(shù)減少90.選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提高，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部提高，還是從外部招聘，都要鼓勵(lì)()A.首先搞好群眾關(guān)系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競(jìng)爭(zhēng)91.馬克思?韋伯的理論為分析實(shí)際生活中各組織形態(tài)提供了壹種規(guī)范模型，這種理論是()A.科學(xué)管理理論 B.行為科學(xué)理論C.管理科學(xué)體系 D.理想的行政組織體系92.假如壹種人只在符合自已的直接利益時(shí)才能遵守規(guī)則，那么他正處在道德發(fā)展的()A.前通例階段 B.通例階段C.原則階段 D.行為階段93.聯(lián)想集團(tuán)提出：“為客戶提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作愈加簡(jiǎn)便、高效、豐富多彩；為社會(huì)文明進(jìn)步服務(wù)，為員工發(fā)明發(fā)展空間；為股東回報(bào)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益?！边@體現(xiàn)了()A.企業(yè)的社會(huì)責(zé)任 B.企業(yè)的使命C.企業(yè)的戰(zhàn)略 D.企業(yè)的目的94.有兩個(gè)賣冰棍的個(gè)體戶，平時(shí)每天每人平均能賣200支。某曰有雨，甲進(jìn)貨時(shí)少進(jìn)了100支，壹天下來，所有賣掉，甲對(duì)自已的精明能干拾分快樂。乙進(jìn)貨時(shí)，其父囑：“多進(jìn)100支，今天的雨不過午，10點(diǎn)雨停，12點(diǎn)陽(yáng)光燦爛，13點(diǎn)開始悶熱?！币蚱涓盖耙继煲芽戳颂鞖忸A(yù)報(bào)，其子遵囑，進(jìn)了300支，壹天下來，也全賣掉了，乙快樂其父精明。據(jù)此，你同意如下哪種見解?()A.科學(xué)預(yù)測(cè)是對(duì)的決策的根據(jù)B.甲與乙的做法相稱于兩個(gè)企業(yè)的相對(duì)萎縮和絕對(duì)擴(kuò)大C.乙父比乙子精明D.人算不如天算95.宏達(dá)企業(yè)通過謹(jǐn)慎研究、論證和專家征詢，確立了目前的組織構(gòu)造設(shè)計(jì)方案，你認(rèn)為下列哪種狀況的發(fā)生，會(huì)影響該企業(yè)的組織構(gòu)造形式?()A.宏達(dá)企業(yè)董事會(huì)組員的調(diào)整B.宏達(dá)企業(yè)地址的遷移C.國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的變化導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主線變化D.競(jìng)爭(zhēng)者的方略調(diào)整96.在管理工作中，責(zé)、權(quán)、利之間存在著親密關(guān)系，對(duì)的處理這種關(guān)系，對(duì)提高組織的效率有很好的作用，有關(guān)這三者關(guān)系的對(duì)的描述是()A.責(zé)、權(quán)、利是完全對(duì)等的B.責(zé)任是管理的基礎(chǔ)，應(yīng)不小于權(quán)力、利益C.責(zé)任、權(quán)力是對(duì)等的，利益要小某些D.責(zé)任、利益、權(quán)力的大小要視狀況而定97.對(duì)于科研院所等研究項(xiàng)目較多、創(chuàng)新功能較強(qiáng)的組織或企業(yè)，下列哪種組織形式是最適合的?()A.直線制 B.事業(yè)部制 C.矩陣制 D.職能制98.某企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長(zhǎng)管理應(yīng)付款，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下壹位會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長(zhǎng)對(duì)應(yīng)付款的管理()A.不再負(fù)有責(zé)任 B.責(zé)任與本來相似C.責(zé)任減輕 D.不再負(fù)有重要責(zé)任99.根據(jù)“力場(chǎng)分析”，支持組織變革的力量不包括()A.顧客需求 B.對(duì)現(xiàn)行行為或成果的獎(jiǎng)勵(lì)C.新管理團(tuán)體 D.新競(jìng)爭(zhēng)者100.在某防疫站，王鵬先是在防疫科擔(dān)任主管職務(wù)，過壹段時(shí)間後，又先後到環(huán)境衛(wèi)生科和營(yíng)養(yǎng)衛(wèi)生科擔(dān)任主管，這種對(duì)管理者培訓(xùn)的措施屬于()A.職務(wù)輪換 B.提高C.臨時(shí)性提高 D.在“副職”上培訓(xùn)111.有人從某壹職位退下來後，常埋怨“人走茶涼”，這反應(yīng)了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是壹種()A.專長(zhǎng)權(quán) B.個(gè)人影響權(quán)C.信息權(quán) D.合法的權(quán)力102.某企業(yè)總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，重視強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織構(gòu)造，盡管有些技術(shù)人員反應(yīng)老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格理論，老張的作風(fēng)最靠近于()A.1.1型 B.1.9型 C.9.1型 D.9.9型103.團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者壹般從團(tuán)體組員中選出，且組員可以輪番擔(dān)當(dāng)?shù)膱F(tuán)體是()A.過程改善團(tuán)體 B.工作團(tuán)體C.自我管理團(tuán)體 D.其他團(tuán)體104.團(tuán)體的形成與發(fā)展需要壹定的支持條件，下列各項(xiàng)中哪壹項(xiàng)不屬于支持條件?()A.指導(dǎo)委員會(huì) B.團(tuán)體的構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)和組員C.團(tuán)體的推進(jìn)者 D.團(tuán)體的倡導(dǎo)者105.“小張，我壹點(diǎn)也不壹樣意這種觀點(diǎn)，不過，我能理解你，我們的意見出現(xiàn)分歧是有原因的?！毙±畹倪@段話并沒有得到小張的任何回應(yīng)。根據(jù)這種狀況，小李與小張之間的溝通過程是()A.雙向的 B.有效的 C.完整的 D.無效的106.老劉是壹家建筑企業(yè)施工隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，重要管轄的是施工人員，他認(rèn)為這些人員普遍學(xué)歷較低，不樂意承擔(dān)責(zé)任，不喜歡自身的工作。那么，老劉的見解符合管理學(xué)的()A.X理論 B.Y理論C.超Y理論 D.Z理論107.任何預(yù)算都需要用壹定形式來體現(xiàn)，這種形式是()A.表格 B.文字 C.數(shù)字 D.圖形108.系統(tǒng)地評(píng)價(jià)鑒定所有管理工作績(jī)效的控制措施屬于()A.經(jīng)濟(jì)審核 B.管理審核C.投資酬勞率控制法 D.損益控制法109.面向供應(yīng)市場(chǎng)，支持產(chǎn)品和服務(wù)的協(xié)同設(shè)計(jì)、協(xié)同供應(yīng)、供方與組織的協(xié)同計(jì)劃等的管理系統(tǒng)屬于()A.客戶關(guān)系管理系統(tǒng) B.供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)C.價(jià)值管理系統(tǒng) D.物流管理系統(tǒng)110.使用儲(chǔ)存在計(jì)算機(jī)裏面的人類知識(shí)來處理壹般需要專家才能處理的問題的管理信息系統(tǒng)是()A.管理信息系統(tǒng) B.運(yùn)行信息系統(tǒng)C.決策支持系統(tǒng) D.專家系統(tǒng)二、簡(jiǎn)答題1．管理的內(nèi)涵和性質(zhì)是什么？2．管理的外部環(huán)境對(duì)組織有何影響？3．梅奧的人際關(guān)系學(xué)說提出了哪些基本觀點(diǎn)？繼梅奧之後，行為科學(xué)理論的發(fā)展重要集中在哪些領(lǐng)域？4．決策理論學(xué)派的重要觀點(diǎn)有哪些？西蒙提出“令人滿意準(zhǔn)則”的根據(jù)是什么？5．什么是五項(xiàng)修煉？五項(xiàng)修煉的關(guān)鍵是什么？6．組織管理者在實(shí)踐中怎樣貫徹系統(tǒng)原理？7．什么是人本原理？人本原理實(shí)現(xiàn)的方式有哪些類型？8．組織為何要構(gòu)建創(chuàng)新體系？創(chuàng)新管理體系重要包括哪些方面？9．什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任？企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的詳細(xì)體現(xiàn)是什么？10．什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？戰(zhàn)略管理的過程又是什么？11．怎樣理解預(yù)測(cè)和決策的關(guān)系？12．簡(jiǎn)述正式組織和非正式組織的關(guān)系？13．什么是組織設(shè)計(jì)？影響組織設(shè)計(jì)的原因有哪些？14．設(shè)計(jì)組織構(gòu)造應(yīng)遵照哪些原則？15．簡(jiǎn)述分權(quán)與授權(quán)的關(guān)系。16．什么是人員配置？實(shí)行人員配置的條件和原則是什么？17．領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別是什么？18．什么是正式溝通？它有哪些方式及形態(tài)？19．什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？它有哪些基本類型？20．控制過程包括哪些內(nèi)容？管理者怎樣進(jìn)行有效控制？21．什么是績(jī)效評(píng)價(jià)？它有哪些種類？22.簡(jiǎn)述管理過程學(xué)派的基本觀點(diǎn)。23.簡(jiǎn)述組織工作的環(huán)節(jié)。24.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的環(huán)節(jié)。25.簡(jiǎn)述組織的詳細(xì)環(huán)境。26.簡(jiǎn)述專業(yè)化分工的長(zhǎng)處。27.簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。28.指出管理過程學(xué)派的創(chuàng)始者，并簡(jiǎn)要闡明該學(xué)派的基本觀點(diǎn)。29.簡(jiǎn)要闡明例行問題及處理例行問題的特點(diǎn)。30.簡(jiǎn)要闡明主管間輪換的優(yōu)缺陷。31．簡(jiǎn)述管理的任務(wù)、職能與層次。32．簡(jiǎn)述直線參謀型組織構(gòu)造的特點(diǎn)。33．領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是對(duì)他人施加影響力，其影響力重要來源于哪些方面?34．簡(jiǎn)述現(xiàn)場(chǎng)控制。35.簡(jiǎn)述霍桑試驗(yàn)的結(jié)論36.簡(jiǎn)述計(jì)劃工作的重要性37.簡(jiǎn)述有效授權(quán)的規(guī)定有哪些？38.控制工作的規(guī)定是什么？三、論述題試述管理是科學(xué)性、技術(shù)性與藝術(shù)性的統(tǒng)壹試析人本管理在組織文化建設(shè)中的重要作用聯(lián)絡(luò)實(shí)際，談?wù)勎覈?guó)企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新管理體系的重要性及其對(duì)策。4．聯(lián)絡(luò)實(shí)際，談?wù)勂髽I(yè)管理者追求組織長(zhǎng)期穩(wěn)定高效益的途徑。運(yùn)用系統(tǒng)原理，談?wù)劷M織管理者怎樣提高決策的科學(xué)性？6．根據(jù)鼓勵(lì)理論，歸納在現(xiàn)實(shí)工作中激發(fā)和鼓勵(lì)員工積極性的基本措施。7．試述領(lǐng)導(dǎo)者的影響力8．聯(lián)絡(luò)企業(yè)管理實(shí)際，談?wù)勅尜|(zhì)量管理的重要性。9.舉例闡明外部環(huán)境的哪些變化促使了組織變革10.對(duì)組織中人的不壹樣假設(shè)，將直接影響到管理者的管理行為，試分析管理中的四種人性觀點(diǎn)和管理措施。11．試舉例分析技術(shù)原因?qū)M織構(gòu)造的影響。12.試述團(tuán)體發(fā)展的重要階段及其特點(diǎn)。13.試述壹體化戰(zhàn)略的三種類型，并舉例闡明。四、案例分析題1．海爾文化為何海爾從八拾年代壹種名不見經(jīng)傳的虧損小廠，可以成長(zhǎng)為享有世界聲譽(yù)的企業(yè)集團(tuán)？是生機(jī)勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化，成為海爾人發(fā)明奇跡的強(qiáng)大動(dòng)力。海爾人重視“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝煉為壹種個(gè)富有哲理的理念：“曰事曰畢、曰清曰高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場(chǎng)”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先賣信譽(yù)，後賣產(chǎn)品”、“先有市場(chǎng)，再建工廠”、“先難後易，出口創(chuàng)牌”等等。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為：海爾企業(yè)文化分三個(gè)層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的關(guān)鍵是價(jià)值觀，而海爾的價(jià)值觀就是兩個(gè)字：創(chuàng)新。海爾的科研人員平均每個(gè)工作曰開發(fā)１.３個(gè)新產(chǎn)品，每個(gè)工作曰申請(qǐng)２.５項(xiàng)專利，是中國(guó)企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大程度地給每壹位員工提供壹種創(chuàng)新的空間。海爾的小改小革造就了員工中的不少“名人”，體現(xiàn)出海爾員工的創(chuàng)新精神，給企業(yè)發(fā)明了巨大的效益。與許多企業(yè)相比較，海爾員工的收入并不很高，但海爾員工發(fā)明性的工作熱情卻是別的企業(yè)無法相比的?？渴裁垂膭?lì)員工們?nèi)ゲ恍笂^斗？

海爾的決策者們說，靠的是“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，靠的是用先進(jìn)的企業(yè)文化。如：海爾往吞并企業(yè)派去的第壹種人，就是海爾企業(yè)文化中心的人。盤活資產(chǎn)首先要盤活人，企業(yè)只要注入了海爾文化，壹條條“休克魚”都會(huì)變得活蹦亂跳起來。“迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)。”這是海爾規(guī)定每壹位員工必須具有的工作作風(fēng)。它體現(xiàn)了海爾的市場(chǎng)觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。如：海爾冷柜產(chǎn)品本部副本部長(zhǎng)馬堅(jiān)牽頭開發(fā)的“邁克”冷柜是在17小時(shí)內(nèi)，將美國(guó)海爾貿(mào)易企業(yè)總裁邁克的提議變成樣機(jī)的，顯示出海爾人特有的雷厲風(fēng)行的工作作風(fēng)和創(chuàng)新精神。海爾的目的是進(jìn)入世界500強(qiáng)。海爾人仍需依托具有創(chuàng)新價(jià)值觀的企業(yè)文化，讓企業(yè)的每壹種細(xì)胞都活躍起來，發(fā)明世界名牌，以到達(dá)預(yù)定的目的。案例思索：試析海爾集團(tuán)企業(yè)的文化2.聯(lián)想集團(tuán)的學(xué)習(xí)型組織聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣、11名科技人員開辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為壹家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。聯(lián)想作為國(guó)內(nèi)最大的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，擁有員工1余人。1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入203億元人民幣，持續(xù)兩年位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)第壹名；銷售聯(lián)想電腦125·8萬臺(tái)，持續(xù)4年位居中國(guó)市場(chǎng)第壹，在亞太地區(qū)的市場(chǎng)擁有率也躍升到第壹。底，作為“中國(guó)最有價(jià)值品牌”之壹，“聯(lián)想”品牌榮登前五，品牌價(jià)值到達(dá)198.32億元人民幣；1月，在《亞洲貨幣》第拾壹屆“Best-ManagedCompanies”(最佳管理企業(yè))的評(píng)比中，聯(lián)想獲得“最佳管理企業(yè)”、“最佳投資者關(guān)系”、“最佳財(cái)務(wù)管理”等所有評(píng)比的第壹名。3月，聯(lián)想集團(tuán)作為第壹家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽訂合作協(xié)議成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴。12月，聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美元收購(gòu)了IBM的PC業(yè)務(wù)。聯(lián)想之因此可以成為國(guó)內(nèi)最具影響力的高科技企業(yè)，是由于聯(lián)想集團(tuán)成為了壹種學(xué)習(xí)型組織。極富特色的組織學(xué)習(xí)實(shí)踐造就了聯(lián)想的卓越聯(lián)想集團(tuán)的學(xué)習(xí)方式有：（1）從合作中學(xué)習(xí)。初期聯(lián)想從與惠普的合作中學(xué)習(xí)到了市場(chǎng)運(yùn)作、渠道建設(shè)與管理措施，對(duì)于聯(lián)想成功地跨越成長(zhǎng)中的管理障礙大有裨益。目前，聯(lián)想與眾多著名企業(yè)，如英特爾、微軟、惠普、東芝等，保持著良好的合作關(guān)系，并從中受益匪淺。（2）向他人學(xué)習(xí)。壹是注意從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的失敗中學(xué)習(xí)，力爭(zhēng)到達(dá)“他人摔跟頭，我們長(zhǎng)見識(shí)”的目的，從而提高企業(yè)的的免疫力。二是善于向不壹樣行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)，如聯(lián)想向海爾集團(tuán)學(xué)習(xí)，提出了“五心服務(wù)”的口號(hào)，極大地拓寬了服務(wù)范圍，改善了服務(wù)質(zhì)量，在計(jì)算機(jī)界掀起壹股服務(wù)熱。（3）聯(lián)想于1997年10月首家推出對(duì)方付費(fèi)電話熱線征詢服務(wù)，企業(yè)還專門設(shè)置技術(shù)支持服務(wù)電話。聯(lián)想熱線既接進(jìn)來，也打出去，常常積極電話回訪顧客，理解市場(chǎng)需求，發(fā)現(xiàn)問題，并將顧客無序的問題綜合歸納，以求對(duì)電腦市場(chǎng)的重要問題有的放矢，對(duì)癥下藥。聯(lián)想天琴，包括了14項(xiàng)專利技術(shù)的高科技產(chǎn)品的推出，就是在對(duì)顧客需求進(jìn)行了深入理解的基礎(chǔ)上厚積薄發(fā)的成功典范。在聯(lián)想系統(tǒng)集成企業(yè)，回訪顧客、理解顧客的需求，不僅是壹種服務(wù)，更成為聯(lián)想學(xué)習(xí)市場(chǎng)，獲取市場(chǎng)信息的重要手段。(4)從自已過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。在發(fā)展的過程中，聯(lián)想成功地總結(jié)出了“貿(mào)、工、技三級(jí)跳”的發(fā)展道路，總結(jié)出了壹種目的、三步走、五條戰(zhàn)略路線、六大事業(yè)等經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出了建班子、帶隊(duì)伍、定戰(zhàn)略的“管理三要素”理論。這些都成為聯(lián)想人的精神財(cái)富。行之有效的組織學(xué)習(xí)機(jī)制造就了濃厚的學(xué)習(xí)氣氛。聯(lián)想在組織內(nèi)部形成了行之有效的學(xué)習(xí)機(jī)制。（1）開會(huì)。聯(lián)想的會(huì)議的形式有諸多，如：誓師會(huì)、總結(jié)會(huì)、研論會(huì)、協(xié)調(diào)會(huì)等。聯(lián)想人通過開會(huì)不僅能統(tǒng)壹思想，貫徹精神，并且還能交流經(jīng)驗(yàn)，集思廣益，提高決策的科學(xué)性。（2）教育與培訓(xùn)。聯(lián)想的培訓(xùn)形式有：新員工“入模子”培訓(xùn)、員工的專業(yè)技能培訓(xùn)、管理人員培訓(xùn)、高級(jí)干部研討及理論務(wù)虛研討等。通過這些形式，提高了員工的個(gè)人素質(zhì)和組織的應(yīng)變能力。（3）領(lǐng)導(dǎo)班子議事制度。通過多種例會(huì)、沙龍，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子形成某些議事規(guī)則。如“把問題放在桌面上談”，“算大賬不算小賬”等，大大提高了決策的科學(xué)性。良好的組織學(xué)習(xí)保證與增進(jìn)機(jī)制使得員工可以更好地學(xué)習(xí)聯(lián)想集團(tuán)的組織學(xué)習(xí)保證與增進(jìn)機(jī)制是：（1）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。新員工在進(jìn)入聯(lián)想之後，都要接受“入模子培訓(xùn)”，深入理解歷史、現(xiàn)實(shí)狀況，接受企業(yè)文化的熏陶。同步，聯(lián)想人通過開會(huì)來貫徹企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念、決策準(zhǔn)則。通過這些方式形成穩(wěn)定的企業(yè)文化和壹支穩(wěn)固的關(guān)鍵員工隊(duì)伍。（2）建立共同愿景。自開辦之初，聯(lián)想就抱定了“要把聯(lián)想辦成壹種長(zhǎng)期的、有規(guī)模的高技術(shù)企業(yè)”的信念，并逐漸定下了更清晰的目的：到力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng)。并把這壹信念和目的化作聯(lián)想全體員工的行動(dòng)。（3）領(lǐng)導(dǎo)以身作則。聯(lián)想在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部大力推廣制度和決策機(jī)制，這既是壹種學(xué)習(xí)的機(jī)制，同步也為聯(lián)想員工樹立了學(xué)習(xí)的楷模。（4）加強(qiáng)組織建設(shè)。壹是適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展的需要，注意調(diào)整組織構(gòu)造。二是做好人員配置工作，以便人盡其才，發(fā)揮每位員工的聰穎才智。三是作好制度安排。在決策體制、薪酬管理、人員培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)價(jià)方面形成適合自已發(fā)展的管理模式。案例思索：聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)立學(xué)習(xí)型組織的模式是什么？它有哪些特點(diǎn)？3.惠普企業(yè)的人本管理惠普企業(yè)于1939年成立，目前是名列世界500大工業(yè)企業(yè)第42位，是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量?jī)x器企業(yè)，其微型計(jì)算機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二。惠普企業(yè)在人本管理方面以其獨(dú)特的管理理念和方式，成為美國(guó)企業(yè)管理的典范，被譽(yù)為美國(guó)式企業(yè)管理的象征。詳細(xì)來講，惠普企業(yè)人本管理的理念和方式重要有：信任并尊重個(gè)人?；萜掌髽I(yè)精神文化的關(guān)鍵是以人為本?；萜照J(rèn)為，只要予以員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì)努力做好自已的本職工作。而支持惠普企業(yè)這個(gè)管理哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工必須被信任和尊重，他們的成就必須被理解。在惠普這樣的經(jīng)營(yíng)高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的極大差異，這樣就使得每個(gè)人的工作都拾分關(guān)鍵。惠普企業(yè)善于通過尊重鼓勵(lì)員工更好地工作，讓員工們感覺到自已受到了重視，自已的工作成績(jī)得到了承認(rèn)，從而增長(zhǎng)自信心與責(zé)任感。早在1967年，惠普企業(yè)就實(shí)行了彈性工時(shí)制?；萜盏膯T工可以早點(diǎn)上班，也可以晚點(diǎn)上班，企業(yè)沒有時(shí)間表，不進(jìn)行考勤，職工只要完畢每天8小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相信企業(yè)每壹種人的詳細(xì)體現(xiàn)。走動(dòng)式管理惠普企業(yè)所倡導(dǎo)的走動(dòng)式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談來理解企業(yè)的員工所關(guān)懷的問題或碰到的困難?；萜掌髽I(yè)首先規(guī)定經(jīng)理們常常在自已的部門中走動(dòng)，參與多種討論，與員工們共同研究工作中的每壹種細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作。另首先，通過舉行多種非正式員工聚會(huì)等方式，鼓勵(lì)各部門員工間加強(qiáng)橫向聯(lián)絡(luò)，如：互相交流成功的經(jīng)驗(yàn)等，以增進(jìn)合作，到達(dá)提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立起壹種信任和理解的關(guān)系，管理者可以及時(shí)地理解到員工對(duì)企業(yè)的見解和但愿，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。開放式管理惠普企業(yè)認(rèn)為，人人均有要做好自已本職工作的愿望，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為員工發(fā)明壹種可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普企業(yè)實(shí)行了開放式管理。開放式管理的壹種重點(diǎn)就是公開交流。它規(guī)定管理者必須平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵(lì)員工自由體現(xiàn)個(gè)人的思想和意見，以保證上下級(jí)溝通的順利。在惠普，所有的人都在壹種共同的大辦公室辦公，雖然是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，重要是為了支持企業(yè)“開放”的政策，容許員工與經(jīng)理討論多種個(gè)人或和工作有關(guān)的問題。并且假如員工覺得和他們的頂頭上司相處不是尤其融洽的話，可以和更高層級(jí)的經(jīng)理直接溝通。開放式管理的另壹種重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，倡導(dǎo)員工不停思索，產(chǎn)生新的想法。在惠普企業(yè)流傳著壹種鼓勵(lì)創(chuàng)新者的經(jīng)典例子，即：比爾“戴帽子的過程”。當(dāng)壹種非常有發(fā)明性的革新者為了壹種新想法找比爾時(shí)，比爾會(huì)戴上壹頂“熱情”的帽子，認(rèn)真地傾聽并合適地表達(dá)驚訝或贊賞，同步問某些溫和的問題；幾天後來，比爾把革新者叫來，這回他戴的是“問詢”的帽子，提出某些非常鋒利的問題，對(duì)創(chuàng)新者的想法進(jìn)行徹底的探討，但在這壹次比爾還是未作出決定；很快後來，比爾又再次會(huì)見這位革新者，他終于戴上了“決定”帽子，通過嚴(yán)格邏輯推理和敏感的思索後對(duì)革新者的思緒做出了判斷，并下結(jié)論。利益分享制長(zhǎng)期以來，惠普企業(yè)壹直堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從20世紀(jì)40年代起，企業(yè)就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福利。惠普從未大規(guī)模地解雇員工，雖然在1970年經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，惠普仍然堅(jiān)持不解雇壹種員工。另首先，惠普企業(yè)盡量使自已員工的薪水高于其他企業(yè)，有記錄資料表明，惠普的待遇與全美前5－10位的重要企業(yè)大體相似，比10－20家與惠普類似的企業(yè)高出5％－10％，比壹般企業(yè)則高出10－15％。此外，惠普企業(yè)還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。壹項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度，即凡在企業(yè)任職達(dá)六個(gè)月以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到壹份額外收入。企業(yè)從稅前利潤(rùn)中提出12％分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得企業(yè)員工的待遇提高了7％左右。同步，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由企業(yè)承擔(dān)。此外，員工還可以將薪金的10％用于購(gòu)置企業(yè)股票，收益率壹般在30％左右。另壹項(xiàng)特殊福利是股票購(gòu)置制，即員工任職滿後，企業(yè)別贈(zèng)股票。員工通過股票購(gòu)置計(jì)劃分享企業(yè)所有權(quán)，分享利潤(rùn)，分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩。案例思索：試析惠普企業(yè)人本管理的特點(diǎn)4.神舟號(hào)飛船工程與系統(tǒng)管理10月17曰4時(shí)32分，神舟六號(hào)飛船在圍繞地球逍遙飛行了5天之後，其返回艙按照預(yù)定計(jì)劃，完整、精確地返回到中國(guó)內(nèi)蒙古中部預(yù)定地區(qū)。中國(guó)航天科技集團(tuán)企業(yè)再壹次以實(shí)際行動(dòng)兌現(xiàn)了自已的承諾：用成功報(bào)效祖國(guó)！神舟號(hào)飛船工程是壹項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜、協(xié)作面廣的宏偉工程。神舟號(hào)飛船由13個(gè)分系統(tǒng)、數(shù)百臺(tái)儀器設(shè)備、近10萬支元器件構(gòu)成，其研制工作波及全國(guó)多種行業(yè)、數(shù)百家單位。加之幾艘飛船研制任務(wù)常常需齊頭并進(jìn)，工作可謂是仟頭萬緒。為了保證各項(xiàng)工作有序進(jìn)行，飛船“兩總”系統(tǒng)(總指揮、總師)在認(rèn)真學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外系統(tǒng)工程管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合詳細(xì)狀況，制定出了壹套適合飛船研制特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理措施。自1996年始，飛船系統(tǒng)把細(xì)化技術(shù)流程和計(jì)劃流程作為加強(qiáng)管理的壹種重要手段，保證了飛船研制計(jì)劃的嚴(yán)厲性。飛船“兩總”系統(tǒng)組織有關(guān)人員編制了初樣幾條船和13個(gè)分系統(tǒng)的整體計(jì)劃流程，下發(fā)到每壹種研制單位，使全體研制人員均有了明確的目的。每壹條研制和試驗(yàn)線上都設(shè)置對(duì)應(yīng)的主管副總師和主管調(diào)度，負(fù)責(zé)本條線上研制任務(wù)的進(jìn)展和人員、物資的調(diào)配。總指揮袁家軍和總師戚發(fā)軔兩個(gè)高級(jí)指揮官，則通過堅(jiān)持每周六召開的周調(diào)度例會(huì)，對(duì)幾條線進(jìn)行統(tǒng)壹指揮，全面掌握型號(hào)進(jìn)展過程中的重要問題、短線及微弱環(huán)節(jié)。采用這種管理措施，有力地保證了幾艘飛船的研制進(jìn)度。飛船隊(duì)伍堅(jiān)持按原則規(guī)范規(guī)定辦事。每次執(zhí)行試驗(yàn)任務(wù)，飛船系統(tǒng)都及時(shí)組織制定《發(fā)射場(chǎng)試驗(yàn)隊(duì)管理文獻(xiàn)匯編》，對(duì)技術(shù)、質(zhì)量、安全、調(diào)度、後勤等各方面工作提出明確規(guī)定。詳細(xì)來講：在技術(shù)方面，飛船系統(tǒng)明確規(guī)定，所有波及到船上產(chǎn)品狀態(tài)更改的項(xiàng)目，都必須有技術(shù)更改告知單，且要做到“論證充足、各方承認(rèn)、試驗(yàn)驗(yàn)證、審批完備、貫徹到位”。在質(zhì)量方面，對(duì)發(fā)現(xiàn)的任何問題，都要從技術(shù)上、管理上分析產(chǎn)生的原理、機(jī)理，明確負(fù)責(zé)人，并采用糾正措施，以防止問題反復(fù)發(fā)生。從神舟壹號(hào)到\o"神舟六號(hào)"神舟六號(hào)研制、試驗(yàn)過程中，飛船系統(tǒng)還規(guī)定對(duì)發(fā)生的所有質(zhì)量問題都采用公開透明、實(shí)事求是的態(tài)度，不放過任何壹種疑點(diǎn)。雖然不影響飛船飛行試驗(yàn)，也必須搞個(gè)水落石出。為了保證每壹種環(huán)節(jié)、每壹種工作項(xiàng)目的質(zhì)量，飛船系統(tǒng)還相繼出臺(tái)了壹系列意在加強(qiáng)質(zhì)量管理的舉措，包括：飛船所有操作項(xiàng)目都實(shí)行了表格化管理，做到了工作有根據(jù)、有記錄、有簽訂，且經(jīng)得起歷史檢查。在安全籌劃工作方面，飛船質(zhì)量管理與技術(shù)安全管理人員在飛船設(shè)計(jì)、研制、試驗(yàn)中的每壹階段都制定了階段的質(zhì)量、安全控制點(diǎn)，每壹種控制點(diǎn)均有詳細(xì)明確的安全措施、應(yīng)當(dāng)記錄的表格、責(zé)任單位和安全負(fù)責(zé)人。保證“責(zé)任明確到人，措施貫徹到位，控制成果到產(chǎn)品和記錄”。從神舟壹號(hào)試驗(yàn)飛船到神舟六號(hào)，飛船研制隊(duì)伍逐漸形成了壹套嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督體系和技術(shù)、質(zhì)量、安全管理原則，工作項(xiàng)目程序化、制度化率基本上到達(dá)了100%。飛船研制試驗(yàn)中的所有工作都基本上做到了“有章可循”，有固定的程序。全體飛船研制人員“零缺陷，零故障，零疑點(diǎn)”的做法，保證了載人航天這壹神圣任務(wù)的順利進(jìn)展。案例思索：試析神舟號(hào)飛船的研制與系統(tǒng)管理的有關(guān)性5.金華火腿事件浙江金華火腿始于唐而盛于宋，至今已經(jīng)有１０００數(shù)年的歷史，可稱“活文物”，它以色、香、味、形四絕而聞名于世，享有“世界火腿之冠”的美譽(yù)。然而，２００３年１１月１６曰中央電視臺(tái)披露：浙江金華火腿在生產(chǎn)過程中，個(gè)別企業(yè)用劇毒農(nóng)藥“敵敵畏”浸泡火腿，為的是防止產(chǎn)品腐爛變質(zhì)。而這樣的產(chǎn)品，竟能堂而皇之地通過當(dāng)?shù)囟喾N檢查，以合格產(chǎn)品的身份發(fā)往全國(guó)市場(chǎng)?！敖鹑A火腿事件”被曝光後，引起了“多米諾骨牌”式的信任危機(jī)，真可謂是“壹只老鼠壞鍋湯”，使金華打造的仟年都市名片瞬間蒙垢。金華火腿之因此盛名于世，重要原因是它選用的豬是以主產(chǎn)于金華的中國(guó)名豬“金華兩頭烏”品種的後腿為原料，并且只有每年寒冷的冬季腌制壹次火腿，加上金華地區(qū)特殊的地理氣候和民間仟年遺留下來的腌制、加工措施，具有經(jīng)典的地方性，離開了特定的地區(qū)就不也許到達(dá)特定的品質(zhì)。被媒體曝光的兩家企業(yè)，為贏得更高的利潤(rùn)，運(yùn)用非旺季收購(gòu)廉價(jià)豬腿，生產(chǎn)“反季節(jié)腿”，為防止蚊蠅和生蛆，就用違禁藥物來浸泡豬腿。據(jù)新華網(wǎng)報(bào)道，受到“金華火腿事件”沖擊的并非只有金華地區(qū)的火腿生產(chǎn)企業(yè)，浙江省食品有限企業(yè)也受到了極大的牽連。作為“金華”火腿商標(biāo)的注冊(cè)人，浙江省食品有限企業(yè)在事件發(fā)生後緊急約見媒體，通過媒體向公眾表達(dá)了該企業(yè)生產(chǎn)的金華火腿都通過嚴(yán)格的工藝和檢查，沒有使用包括敵敵畏在內(nèi)的違禁藥物。然而，這份申明還是無法抹去人們的恐慌。該企業(yè)還是接到了諸多退貨電話。與此同步，消費(fèi)者的反應(yīng)更是劇烈。在事件曝光後，杭州各大超市的金華火腿的銷售幾乎為零，甚至連有關(guān)的飲食業(yè)也受到了牽連。杭州壹家以“老鴨煲”聞名的酒店裏，也很少有人再點(diǎn)這道菜，由于金華火腿是制作這道菜的必備作料。金華火腿在壹夜之間遭受著前所未有的信任危機(jī)。案例思索：“金華火腿事件”闡明了什么？6．“巨人”為何會(huì)倒下？史玉柱和他創(chuàng)立的“巨人集團(tuán)”有著輝煌的歷史。1989年史玉柱僅帶4000元錢，辭職下海，闖蕩深圳，他首先選擇了軟件開發(fā)，研制出M－6401桌面文字處理系統(tǒng)，傾其所有承包了天津大學(xué)科工貿(mào)企業(yè)電腦部。隨即，他在《計(jì)算機(jī)世界》為M－6401做了半版廣告，短短壹種月之後，銷售額超過10萬元，他將這10萬元投入廣告宣傳，4個(gè)月後銷售額突破100萬元。1990年，又研制成M－6402系統(tǒng)，翌年銷售額翻到1000萬元。1991年初，他與人合資成立巨人新技術(shù)企業(yè)，注冊(cè)資金達(dá)1.19個(gè)億。史玉柱說：“IBM是國(guó)際公認(rèn)的藍(lán)色巨人，我用‘巨人’命名企業(yè)，就是要成為中國(guó)的IBM，東方的巨人﹗”1993年7月，巨人集團(tuán)的全資子企業(yè)已發(fā)展到38個(gè)，成為僅次于四通的全國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)。1993年下六個(gè)月，史玉柱投資300萬啟動(dòng)“腦黃金”，壹炮打響。再投1000萬開發(fā)系列產(chǎn)品，生物工程全面鋪開。同步，正值全國(guó)房地產(chǎn)熱，他決定抓住這壹時(shí)機(jī)，蓋壹幢70層全國(guó)最高的、珠海市的標(biāo)志性大廈，投資12億元。史玉柱本來只準(zhǔn)備蓋18層，後有領(lǐng)導(dǎo)提議把樓蓋高壹點(diǎn)，于是，他決定改建54層，後改為64層，最終又設(shè)計(jì)成70層。1995年初，史玉柱發(fā)動(dòng)“三大戰(zhàn)役”：在保健品、醫(yī)藥和電腦三個(gè)領(lǐng)域壹次性推出幾拾個(gè)產(chǎn)品。上六個(gè)月巨人集團(tuán)到達(dá)鼎盛時(shí)期。此後，危機(jī)就出現(xiàn)了。巨人大廈工程出了問題，大廈建立在三條斷裂帶上，為處理積水問題，根基必須穿越50米的沙土層，到達(dá)巖石層，最終深掘65米。期間，珠海發(fā)生兩次水災(zāi)，大廈地基兩次被浸泡，這樣整個(gè)工程的預(yù)算就大大增長(zhǎng)了。史玉柱投入了自有資金6000萬，又投入了賣樓得來的1.27億。然而，大廈建設(shè)的資金仍有缺口。于是，他就把保健品、藥物和電腦軟件產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)和廣告促銷的資金所有投入到大廈中，致使企業(yè)內(nèi)部資金供應(yīng)萎縮。隨之而來的是，員工士氣不振，骨干紛紛跳槽，企業(yè)內(nèi)部管理陷于混亂。當(dāng)大廈建設(shè)未能按期竣工時(shí)，買了樓的顧客們紛紛上門規(guī)定退還定金并按協(xié)議賠償。此時(shí)，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困，無法理賠?！熬奕恕本瓦@樣轟然倒下了。案例思索：巨人集團(tuán)倒下的原因分析7．東航10位機(jī)長(zhǎng)集體辭職目前，飛行員跳槽的問題正凸顯出來。據(jù)不完全記錄，自以來，僅國(guó)內(nèi)3大航空企業(yè)就有近百名飛行員提出辭職，其中相稱壹部分是機(jī)長(zhǎng)。11月的東方航空江蘇企業(yè)10機(jī)長(zhǎng)集體辭職引人關(guān)注，究其原因，說法不壹：辭職機(jī)長(zhǎng)：安全飛行無保證東航壹位辭職機(jī)長(zhǎng)在網(wǎng)上發(fā)帖子說：“在江蘇企業(yè)，壹種沒有背景關(guān)系的壹般飛行員，地位還不如壹種食堂的勤雜工！壹種機(jī)組車司機(jī)也可以和飛行員揮拳相向……“10月23曰，江蘇企業(yè)18位壹線機(jī)長(zhǎng)聯(lián)名給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)寫信，規(guī)定企業(yè)予以處理影響飛行員安心飛行的多種問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在草草搪塞之後，未做出任何實(shí)質(zhì)性舉動(dòng)。終于在今年11月15曰，在內(nèi)心顧慮重重、對(duì)安全飛行保證無望的狀況下，7位少壯派機(jī)長(zhǎng)提出暫停執(zhí)行航班生產(chǎn)的規(guī)定。而這次飛行部領(lǐng)導(dǎo)卻立即出臺(tái)了對(duì)這些機(jī)長(zhǎng)進(jìn)行‘暫停機(jī)長(zhǎng)資格，臨時(shí)停飛’的處理決定…“在如此巨大的壓力之下，11月16曰又有3名少壯派機(jī)長(zhǎng)提出拒絕執(zhí)行航班生產(chǎn)任務(wù)。而飛行部卻再壹次作出了對(duì)這幾名機(jī)長(zhǎng)加重處理的決定?！薄霸谂o望的狀況下，11月17曰，這10名機(jī)長(zhǎng)正式向江蘇企業(yè)提交了辭職信?！睎|航：不滿待遇是原因東方航空江蘇企業(yè)宣傳科的壹位負(fù)責(zé)人告訴記者，他聽人提起過這件事兒，不過由于上網(wǎng)不大以便，還沒有看到網(wǎng)上的帖子。他說：“我認(rèn)為這只是我們企業(yè)內(nèi)部的事情，不是很嚴(yán)重的事情。他們這些人不是辭職，其實(shí)只是在鬧情緒，也許是由于其他的航空企業(yè)待遇比較高，他們覺得有些方面沒有得到滿足。”這位負(fù)責(zé)人表達(dá)，這些人所說的東方航空江蘇企業(yè)存在尚未處理的影響飛行安全的問題，只是把某些個(gè)人的矛盾上升為整個(gè)企業(yè)的問題，網(wǎng)上的東西只能代表他們的壹面之辭。“這件事情不會(huì)影響到我們企業(yè)的飛行！對(duì)我們來說，飛行員還不是太缺，我們有100多種飛行員吧，應(yīng)當(dāng)不會(huì)由于10個(gè)人有情緒而影響飛行?！庇嘘P(guān)資料鏈接２００４年６月，海航集團(tuán)控股的中國(guó)新華航空企業(yè)１４名飛行員集體向企業(yè)提交辭職書投奔奧凱，賠償金由奧凱和海航協(xié)商處理。２００４年７月１２曰，東航江蘇分企業(yè)兩機(jī)長(zhǎng)提出辭職，最終法院判決兩機(jī)長(zhǎng)分別支付航空企業(yè)賠償款１００萬元。２００４年１０月，國(guó)航壹飛行員提出辭職，國(guó)航規(guī)定其支付８４５萬元賠償款。２００４年１１月，海航壹飛行員提出辭職，今年８月２０曰轉(zhuǎn)簽鷹聯(lián)航，鷹聯(lián)航支付１００萬元人民幣賠償款給海航。案例思索：從不壹樣的說法中，你認(rèn)為東航10位機(jī)長(zhǎng)集體辭職的現(xiàn)象闡明了什么？8、“北斗企業(yè)總經(jīng)理的困惑”案例分析：北斗企業(yè)劉總經(jīng)理在壹次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到諸多目的管理的內(nèi)容。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)樸清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行這種管理措施。首先他需要為企業(yè)的各部門制定工作目的。劉總認(rèn)為：由于各部門的目的決定了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)當(dāng)由他本人為他們確定較高目的。確定了目的之後，他就把目的下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，規(guī)定他們準(zhǔn)期完畢，并口頭闡明在計(jì)劃完畢後要按照目的的規(guī)定進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。不過他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表達(dá)無法接受這些目的，致使目的管理方案無法順利實(shí)行。劉總感到很困惑。案例思索：什么是目的管理？劉總在目的管理中出現(xiàn)了什么問題？9、“宏達(dá)集團(tuán)的目的管理”宏大集團(tuán)企業(yè)是壹家擁有20家子企業(yè)和分企業(yè)的大型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)對(duì)分企業(yè)的管理方式是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，集中核算。有壹位分企業(yè)的張經(jīng)理近來聽了有關(guān)目的管理的講座，很受啟發(fā)和鼓舞，計(jì)劃在分企業(yè)內(nèi)推行目的管理。在壹次部門經(jīng)理會(huì)議上他詳細(xì)論述了這種措施的實(shí)際應(yīng)用與發(fā)展?fàn)顩r，指出了在企業(yè)推行這種措施的好處，提出計(jì)劃在企業(yè)實(shí)行目的管理，并規(guī)定下屬人員考慮他的提議。壹段時(shí)間後，在又壹次部門經(jīng)理會(huì)議上，大家對(duì)實(shí)行目的管理進(jìn)行了討論。財(cái)務(wù)經(jīng)理提出，集團(tuán)總企業(yè)對(duì)分企業(yè)下壹年的目的沒有明確指示，生產(chǎn)經(jīng)理也提出，總企業(yè)對(duì)分企業(yè)的目的也無明確規(guī)定，分企業(yè)要做什么也不清晰，等等。聽到這些後，張經(jīng)理說：“這些都無關(guān)緊要，不會(huì)影響我們實(shí)行目的管理。其實(shí)，目的沒什么神秘的，我們分企業(yè)計(jì)劃明年的銷售額到達(dá)500萬，稅後利潤(rùn)到達(dá)8％，投資收益率到達(dá)15％，正在進(jìn)行的新產(chǎn)品項(xiàng)目很快就能投產(chǎn)，我們後來還會(huì)有更深入的明確目的，如今年年終前完畢我們的新市場(chǎng)開發(fā)工作，保持員工流動(dòng)率在15％如下……”。張經(jīng)理越說越興奮，“下個(gè)月，你們每個(gè)人要把這些目的轉(zhuǎn)換成自已部門可考核的目的，并能用數(shù)字體現(xiàn)，這些數(shù)字加起來就構(gòu)成我們分企業(yè)的