2024年企業(yè)人力資源管理師二級知識點(diǎn)總結(jié)

11月第三版新教材第壹章人力資源規(guī)劃第壹節(jié)企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)與變革第壹單元企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)知識規(guī)定壹、組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的基本理論（單項(xiàng)選擇）組織構(gòu)造是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式柜架。組織構(gòu)造設(shè)計(jì)是指以企業(yè)組織構(gòu)造為關(guān)鍵的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵（多選）組織理論與組織設(shè)計(jì)理論的對比分析(1)兩者外延不壹樣。組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論。((2)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運(yùn)行的所有問題，包括組織運(yùn)行的環(huán)境、目的、構(gòu)造、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。(3)組織設(shè)計(jì)理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，重要研究企業(yè)組織構(gòu)造的設(shè)計(jì)。2、組織理論的發(fā)展(單項(xiàng)選擇)(1)古典組織理論：以行政組織理論為根據(jù)，強(qiáng)調(diào)組織的剛性構(gòu)造。(2)近代組織理論：以行為科學(xué)為根據(jù)，強(qiáng)調(diào)人的原因，從組織行為的角度來研究組織構(gòu)造。(3)現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為根據(jù)。3、組織設(shè)計(jì)理論的分類（單項(xiàng)選擇或多選）(1)分為靜態(tài)的和動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論。靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論重要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章。(2)動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了上述理論外，還加入人的原因，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、鼓勵制度、人員配置及培訓(xùn)等。(3)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，但靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)地位，仍然是組織設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。（二）組織設(shè)計(jì)的原則(五條)(多選或簡答)任務(wù)與目的原則：企業(yè)組織設(shè)計(jì)的主線目的，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目的服務(wù)的，這是最基本原則。2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：3．有效管理幅度原則：管理的幅度和管理的層次成反比。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：企業(yè)組織設(shè)計(jì)時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有助于統(tǒng)壹領(lǐng)導(dǎo)和指揮，分權(quán)有助于調(diào)動下屬積極性，有助于領(lǐng)導(dǎo)掙脫平常事務(wù)，集中精力抓大事。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：二、新型組織構(gòu)造模式（壹）超事業(yè)部制（新增）超事業(yè)部制又稱執(zhí)行部制。擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置對應(yīng)的職能部門。合用于規(guī)模巨大，產(chǎn)品或服務(wù)種類較多的企業(yè)超事業(yè)部制的重要長處是：①聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加緊進(jìn)度，更快地形成新產(chǎn)品的拳頭優(yōu)勢；②協(xié)調(diào)各事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動方向，大大增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性；③可以使企業(yè)總經(jīng)理從繁重的平常事務(wù)中解脫出來；④有助于為最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)杰出的接班人。超事業(yè)部制的重要缺陷是：①會加大企業(yè)內(nèi)部的橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量，減少決策與執(zhí)行的效率；②會帶來管理人員和管理成本增長等某些新的問題。矩陣制（新增，多選）矩陣制組織構(gòu)造亦稱規(guī)劃—目的構(gòu)造、非長期固定制或項(xiàng)目性組織構(gòu)造。是壹種橫、縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合構(gòu)造組織?？v向是職能系統(tǒng)，橫向是為完畢某項(xiàng)專門任務(wù)而構(gòu)成的項(xiàng)目系統(tǒng)。小組組員處在雙重領(lǐng)導(dǎo)下。矩陣制組織構(gòu)造是由職能部門系列和為完畢某壹臨時任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列構(gòu)成的，具有雙道命令系統(tǒng)。矩陣制組織構(gòu)造的重要長處是：①將企業(yè)橫向聯(lián)絡(luò)和縱向聯(lián)絡(luò)很好地結(jié)合起來，及時處理部門；②提高了組織的靈活性，充足運(yùn)用組織的人力資源；③將不壹樣部門的專業(yè)人員集中在壹起，學(xué)到更多的技能；④能很好地處理組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾⑤為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了壹種新組織構(gòu)造形式。是壹種有效的分權(quán)工具；⑥由于項(xiàng)目團(tuán)體組員享有較高的決策權(quán)，團(tuán)體組員對組織的承諾水平以及組織對團(tuán)體組員的鼓勵水平均較高。矩陣制組織構(gòu)造的重要缺陷是：①組織關(guān)系比較復(fù)雜，不易分清責(zé)任；②由于項(xiàng)目組組員來自各個職能部門，輕易產(chǎn)生臨時觀念，導(dǎo)致責(zé)任心不強(qiáng)；③項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的責(zé)任不小于權(quán)力，既也許出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也也許使組織陷入過度的妥協(xié)，影響決策的效率。（三）多維立體組織（單項(xiàng)選擇）由矩陣組織構(gòu)造形式與事業(yè)部組織構(gòu)造形式有機(jī)地結(jié)合後形成的壹種全新的管理構(gòu)造模式。重要應(yīng)用于跨國企業(yè)和規(guī)模巨大的跨地區(qū)企業(yè)。模擬分權(quán)組織（單項(xiàng)選擇）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各構(gòu)成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對管理的不壹樣規(guī)定，人為地把企業(yè)提成許多“組織單位”，并將其當(dāng)作是相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡量大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。我國某些化學(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)制造業(yè)采用。流程型組織（新增，多選）伴隨信息科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)競爭劇烈、變化急速的市場需要而出現(xiàn)的壹種全新的以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。重要特點(diǎn)是；①以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，減少對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目的。②管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實(shí)行全程式管理。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。網(wǎng)絡(luò)型組織（新增，多選）網(wǎng)絡(luò)組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)，依托高度發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)，將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售企業(yè)和客戶，乃至競爭對手等獨(dú)立的企業(yè)或個體連接而成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造是20世紀(jì)90年代以來，在信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和通信技術(shù)高速發(fā)展出的大環(huán)境之下，伴伴隨網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)的產(chǎn)生而出現(xiàn)的壹種新型的組織構(gòu)造模式。網(wǎng)絡(luò)型組織可分為四種基本類型：1、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)是在組織內(nèi)部通過減少管理，打破部門間的界線，使企業(yè)成為壹種扁平的、由多種部門界線不明顯的員工構(gòu)成的網(wǎng)狀聯(lián)合體。2、垂直網(wǎng)絡(luò)。垂直網(wǎng)絡(luò)是在特定行業(yè)中由處在價(jià)格鏈不壹樣環(huán)節(jié)的企業(yè)共同構(gòu)成的企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)型組織。垂直型網(wǎng)絡(luò)的組織職能往往是由價(jià)值鏈中發(fā)明關(guān)鍵價(jià)值的企業(yè)履行的，網(wǎng)絡(luò)內(nèi)企業(yè)通過緊密合作實(shí)現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的供應(yīng)和生產(chǎn)，大大提高了工作效率、減少了生產(chǎn)銷售成本。3、市場網(wǎng)絡(luò)。是指代表不壹樣市場的企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)。4、機(jī)會網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)型組織上中最先進(jìn)的壹種。三、企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的內(nèi)容和概念（壹）企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計(jì)的內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目的確實(shí)立、企業(yè)流程設(shè)計(jì)、組織職能設(shè)計(jì)、組織部門設(shè)計(jì)、工作崗位設(shè)計(jì)等多項(xiàng)內(nèi)容。（二）管理層次與管理幅度的概念（單項(xiàng)選擇）1、管理層次是指職權(quán)層級的數(shù)目，即壹種組織內(nèi)部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權(quán)力的層級。2、管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。管理幅度的大小，意味著上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。管理層次與管理幅度成反比；管理幅度與管理層次之間存在著互相制約的關(guān)系。3、管理層次與管理幅度的關(guān)系。上級管理較多的下屬人員會使用權(quán)管理工作復(fù)雜化。壹種高層主管A的管理幅度為3，將會產(chǎn)生18組關(guān)系，幅度為4，將會產(chǎn)生44組關(guān)系。能力規(guī)定組織的職能設(shè)計(jì)（壹）組織職能設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)：職能分析-職能調(diào)整-職能分解。（二）組織職能設(shè)計(jì)的措施：基本職能設(shè)計(jì)-關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。二、組織的部門設(shè)計(jì)（壹）部門縱向構(gòu)造設(shè)計(jì)措施1、管理幅度設(shè)計(jì)措施：經(jīng)驗(yàn)記錄法、變量測評法影響原因：工作的性質(zhì)、人員素質(zhì)狀況、管理業(yè)務(wù)原則化程度、授權(quán)的程度、管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度。2、管理層次的設(shè)計(jì)措施（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；（2）有效的管理幅度與管理層次成正比；（3）選擇詳細(xì)的管理層次；（4）對個別管理層次做出調(diào)整。（二）部門的橫向構(gòu)造設(shè)計(jì)措施：1、從企業(yè)總體構(gòu)造來看，分為：自上而下法、自下而上法、業(yè)務(wù)流程法。（多選）2、按照不壹樣對象和標(biāo)志，還包括：按人數(shù)劃分法、準(zhǔn)時序劃分法、按產(chǎn)品劃分法、按地區(qū)劃分法、按職能劃分法、按顧客劃分法。（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務(wù)部門的組合方式（多選）常見的部門組合方式重要有：以工作任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造。內(nèi)部構(gòu)造包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造（任務(wù)小組）等模式。（2）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造，包括事業(yè)部、超事業(yè)部制和模擬分權(quán)制模式。（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門構(gòu)造，以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部構(gòu)造，包括多維立體、流程型和網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造等。第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革知識規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)行的必要手段。組織構(gòu)造服從于戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模產(chǎn)品市場發(fā)生變化,構(gòu)造也作對應(yīng)調(diào)整.增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處在發(fā)展階段，用直線制構(gòu)造。擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。伴隨行業(yè)深入發(fā)展，用直線職能制?？v向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段後期，用事業(yè)部制。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，用矩陣或多種經(jīng)營單位構(gòu)造。戰(zhàn)略前導(dǎo)性與構(gòu)造滯後性。戰(zhàn)略前導(dǎo)性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織構(gòu)造的變化；構(gòu)造的滯後性指的是企業(yè)組織構(gòu)造的變化常常慢于戰(zhàn)略變化的速度。能力規(guī)定壹、企業(yè)組織構(gòu)造變革程序（多選）（壹）組織構(gòu)造診斷：提出存在的問題，以及組織改革的目的，采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)診斷分析。1．組織構(gòu)造調(diào)查：對組織構(gòu)造的現(xiàn)實(shí)狀況和存在的問題進(jìn)行充足調(diào)查，掌握資料和狀況。系統(tǒng)地反應(yīng)組織構(gòu)造的重要資料有：工作崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。2．組織構(gòu)造的分析：3．組織決策分析：在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的原因有：決策影響的時間；決策對各職能的影響面；決策者所需具有的能力；決策的性質(zhì)。4、組織關(guān)系分析：（二）實(shí)行構(gòu)造變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確措施環(huán)節(jié)詳細(xì)措施和工作重點(diǎn)。1．企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆，變革的征兆重要有：（多選）（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場擁有率縮小、成本增長等。（2）組織構(gòu)造自身病癥的顯露，如指揮不靈、信息不暢等。（3）員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化提議減少等。2．企業(yè)組織構(gòu)造的變革方式：（單項(xiàng)選擇或多選）（1）改良式變革。如局部變化某個科室的職能，新設(shè)壹種職位等。這是企業(yè)中常用的方式。（2）爆破式變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制構(gòu)造改為事業(yè)部制構(gòu)造等。（3）計(jì)劃式變革。組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是壹種計(jì)劃變革方式。3．排除組織構(gòu)造變革的阻力（選擇題或簡答題）變革主線原因：1.習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全感2.因循守舊思想不理解發(fā)展的必然性措施：1.讓員工參與2.推行培訓(xùn)計(jì)劃3.大膽起用年富力強(qiáng)有創(chuàng)新的人才企業(yè)組織構(gòu)造評價(jià)構(gòu)造進(jìn)行分析,考察存在總是將信息反饋實(shí)行者,修正變革方案,為後來調(diào)整變革作準(zhǔn)備二、企業(yè)組織構(gòu)造的整合組織構(gòu)造整合是最常用的組織構(gòu)造變革方式，是壹種計(jì)劃式變革。（單項(xiàng)選擇）注意事項(xiàng)（案例題中的壹小題）組織構(gòu)造變革需注意如下幾點(diǎn)：1、組織構(gòu)造改革方案要通過仔細(xì)研究和充足醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。2、盡量地先進(jìn)行試點(diǎn)，再逐漸推廣，防止“限期完畢”的運(yùn)動方式。3、為了切實(shí)保證企業(yè)組織構(gòu)造整合的順利進(jìn)行，除了要在事前做好多種準(zhǔn)備工作之外，在初步完畢整合之後，還需要建立健全和完善多種規(guī)章制度，以及有關(guān)的配套工作。第三單元工作崗位設(shè)計(jì)知識規(guī)定壹、決定工作崗位存在的前提二、工作崗位設(shè)計(jì)的基本原則（新增，多選）（壹）明確任務(wù)目的的原則（二）合理分工協(xié)作的原則以科學(xué)的勞動分工為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的工作崗位，提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，明確崗位的工作任務(wù)和責(zé)任，分工是協(xié)作的前提，而協(xié)作是分工的成果。（三）責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原則三、改善崗位設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容（新增，多選）（壹）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化1、工作擴(kuò)大化。包括：（1）橫向擴(kuò)大工作。（2）縱向擴(kuò)大工作。2、工作豐富化。（二）崗位工作的滿負(fù)荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化能力規(guī)定崗位設(shè)計(jì)的基本措施老式措施研究環(huán)節(jié)：選擇研究對象；用直接觀測法記錄所有事實(shí)；分析觀測記錄的事實(shí)，找出改善方案；通過度析研究出壹套實(shí)用、經(jīng)濟(jì)、有效的新措施；貫徹執(zhí)行新措施?！敿?xì)應(yīng)用的技術(shù)：程序分析（作業(yè)程序圖、流程圖、線圖、人-機(jī)程序圖、多作業(yè)程序圖、操作人程序圖）、動作研究（人體運(yùn)用、工作地布置和工作條件的改善、工具和設(shè)備的設(shè)計(jì)）現(xiàn)代工效學(xué)的措施其他可以借鑒的措施（工業(yè)工程的功能：規(guī)劃、設(shè)計(jì)、評價(jià)、創(chuàng)新）崗位工作擴(kuò)大化與豐富化設(shè)計(jì)（壹）崗位工作擴(kuò)大化的設(shè)計(jì)措施：1、崗位寬度擴(kuò)大法：延長加工周期、增長崗位的工作內(nèi)容、包干負(fù)責(zé)；2、崗位深度擴(kuò)大法：崗位工作縱向調(diào)整、充實(shí)崗位工作內(nèi)容、崗位工作連貫設(shè)計(jì)、崗位工作輪換設(shè)計(jì)、崗位工作矩陣設(shè)計(jì)；（二）崗位擴(kuò)大豐富化的多維度分析第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序知識規(guī)定壹、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃泛指多種類型人力資源規(guī)劃，而狹義的人力資源規(guī)劃是特指企業(yè)人員規(guī)劃。從時限上看，五年以上的計(jì)劃才可以稱之為規(guī)劃。（壹）狹義的人力資源規(guī)劃（多選）狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃重要有：人員配置計(jì)劃；人員補(bǔ)充計(jì)劃；人員晉升計(jì)劃（多選題）。晉升計(jì)劃的內(nèi)容：晉升條件、晉升比率、晉升時間。（多選）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計(jì)劃，除了以上三種人員計(jì)劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃。二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；增進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃；提高企業(yè)人力資源的運(yùn)用效率；使組織和個人發(fā)展目的相壹致。三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：（多選）外部環(huán)境：1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：如經(jīng)濟(jì)形勢，勞動力市場的供求關(guān)系2、人口環(huán)境3、科技環(huán)境4、文化法律等社會原因。影響人力資源活動的法律原因有：政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、工時制度、最低工資原則、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護(hù)、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等。（二）內(nèi)部環(huán)境：企業(yè)的行業(yè)特性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)。四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（多選或簡答）在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的對的性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵照的原則：保證人力資源需求的原則（人力資源的供應(yīng)保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)處理的關(guān)鍵問題），與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力規(guī)定壹、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：（簡答）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的壹項(xiàng)基礎(chǔ)性活動，它的關(guān)鍵部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測及供需綜合平衡三項(xiàng)工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：調(diào)查、搜集和整頓波及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的多種信息。（搜集信息）根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際狀況確定其人員規(guī)劃期限，理解企業(yè)既有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料。（理解現(xiàn)實(shí)狀況）在分析人力資源需要和供應(yīng)的影響原因的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的多種科學(xué)預(yù)測措施對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。（進(jìn)行預(yù)測）制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出多種詳細(xì)的調(diào)整、供不小于求或求不小于供的政策措施。（協(xié)調(diào)平衡）人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。（評價(jià)修正）第三節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第壹單元人力資源需求預(yù)測的基本程序壹、人力資源預(yù)測的概念：（壹）預(yù)測：是計(jì)劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計(jì)的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過多種定性、定量措施對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中多種原因之間的互相影響和規(guī)律性。（二）人員需求預(yù)測：就是估算組織未來需要的員工數(shù)量和能力組合，它是企業(yè)編制人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵和前提，其直接根據(jù)是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度預(yù)算。（單項(xiàng)選擇）（三）人員供應(yīng)預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目的對未來壹段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源狀況的分析預(yù)測。二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容：（多選）企業(yè)人力資源需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、構(gòu)造預(yù)測、特種人力資源預(yù)測。三、人力資源預(yù)測的作用：（多選）對組織方面的奉獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。2、提高組織的競爭力。進(jìn)行人力資源預(yù)測有助于提高組織的環(huán)境適應(yīng)能力。3、人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的奉獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測是實(shí)行人力資源管理的重要根據(jù)。2、有助于調(diào)動員工的積極性。人力資源預(yù)測能引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)和職業(yè)生涯發(fā)展四、人力資源預(yù)測的局限性：（多選）重要有：環(huán)境的不確定性，企業(yè)內(nèi)部的抵制，預(yù)測代價(jià)高昂，知識水平的限制等。五、影響人力資源需求預(yù)測的壹般原因：（簡答、多選）壹般原因重要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動狀況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。能力規(guī)定人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實(shí)人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。（P57,選擇題）其詳細(xì)程序：壹、準(zhǔn)備階段：（壹）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與構(gòu)造預(yù)測系統(tǒng)和人力資料預(yù)測模型與評估系統(tǒng)等三個子系統(tǒng)構(gòu)成。（二）人員預(yù)測環(huán)境與影響原因分析：1、SWOT分析法（每個字母分別代表什么意思單項(xiàng)選擇）S代表優(yōu)勢(strength)，W代表劣勢(weakness)，O代表機(jī)會(opportunity)，T代表威脅(threats)。競爭五要素分析法：美國人邁克爾·波特提出五項(xiàng)分析：新加入競爭者的分析、對競爭方略的分析、對自已產(chǎn)品替代品的分析、對顧客群的分析、對供應(yīng)商的分析。（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測階段：三、編制人員需求計(jì)劃：計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-匯報(bào)期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施知識規(guī)定人力資源需求預(yù)測的原理：慣性原理、有關(guān)性原理、相似性原理能力規(guī)定壹、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與根據(jù)指標(biāo)（壹）對象指標(biāo)，是指人力資源需求預(yù)測對象，可以是總量需求預(yù)測指標(biāo)。（二）根據(jù)指標(biāo)，是影響需求預(yù)測的變量原因。三、人力資源需求預(yù)測定性措施（單項(xiàng)選擇或多選）可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類，其中定性預(yù)測重要有經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法、描述法和德爾菲法。（熟背）德爾菲法：又叫專家評估法，壹般采用問卷調(diào)查的方式，聽取專家（尤其是人事家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。（4輪）這種措施既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，它的目的是通過綜合專家們各自的意見來預(yù)測某壹領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力資源需求的長期趨勢預(yù)測。四、人力資源需求預(yù)測的定量措施（單項(xiàng)選擇為主，也可以出多選）（壹）轉(zhuǎn)換比率法（例如師生比）企業(yè)人力資源需求分析實(shí)際上是要揭示未來的經(jīng)營活動所需要的多種員工的數(shù)量。轉(zhuǎn)換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為對人力的需求，這是壹種適合于短期需求預(yù)測的措施。需要指出的是，轉(zhuǎn)換比率法假定組織的勞動生產(chǎn)率是不變的。（二）人員比率法（例如各工種人員比例）采用人員比率法時，首先應(yīng)計(jì)算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然後根據(jù)可預(yù)見的變量計(jì)算出所需的各類人員數(shù)量。（三）趨勢外推法（運(yùn)用慣性原理）又稱為時間序列法，是定量預(yù)測技術(shù)的壹種。其實(shí)質(zhì)是根據(jù)人力資源歷史的和既有的資料，隨時間變化的趨勢具有持續(xù)性的原理。（四）回歸分析法（運(yùn)用有關(guān)性原理）是根據(jù)事物發(fā)展變化的因果關(guān)系來預(yù)測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間互相關(guān)系的壹種定量預(yù)測措施，又稱回歸模型預(yù)測法或因果法。（五）經(jīng)濟(jì)計(jì)劃模型法是先將企業(yè)的員工需求量與影響需求量的重要原因之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表達(dá)出來，依此模型及重要原因變量，來預(yù)測企業(yè)的員工的需求。趨勢外推法和回歸分析法本質(zhì)上都是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不壹樣的是，趨勢外推法最簡樸，其自變量只有壹種，即時間變量；回歸分析法也比較簡樸，不考慮不壹樣自變量之間的互相影響；而經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法則綜合考慮多種原因，且考慮各原因間的互相作用。（六）灰色預(yù)測模型法本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法，不壹樣的是，經(jīng)濟(jì)計(jì)算模型法對數(shù)據(jù)的完整性有很高的規(guī)定，而灰色預(yù)測模型法能對既具有已知信息又具有未知或非確定信息的系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)測。（七）生產(chǎn)模型法是根據(jù)企業(yè)的出水平和資本總額來進(jìn)行預(yù)測，它重要根據(jù)道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)：總產(chǎn)出=勞動投入量*資本投入量*總生產(chǎn)率系數(shù)*正態(tài)分布誤差（八）馬爾可夫分析法（既可用于需求也可用于供應(yīng)）重要思緒是通過觀測歷年企業(yè)內(nèi)部人數(shù)的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預(yù)測企業(yè)的人力資源需求，也可以預(yù)測企業(yè)內(nèi)部的人員供應(yīng)狀況。（九）定員定額分析法（多選或計(jì)算性的單項(xiàng)選擇）1．勞動定額分析法2．設(shè)備看守定額定員法按設(shè)備看守定額定員的措施是按勞動效率定員措施的壹種特殊形式。公式：定員人數(shù)=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間原則3．效率定員法亦即勞動效率定員法，它是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量和人員的勞動效率。4．比例定員法公式：定員比例=標(biāo)志物數(shù)量*崗位作業(yè)時間原則/班平均體力過去時間總和（拾）計(jì)算機(jī)模擬法是人力資源需求預(yù)測諸措施中最為復(fù)雜的壹種措施。注意事項(xiàng)人力資源需求預(yù)測定量措施的注意事項(xiàng)：1.轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為基礎(chǔ)，都適合于預(yù)測具有共同特性的員工的需求。假如員工的數(shù)量不僅取決于業(yè)務(wù)量壹種原因，而是取決于多種解釋變量，那么就需要用用多元回歸分析措施。2.人力資源需求預(yù)測的定性措施都是以函數(shù)關(guān)系不變作為前提，不過，這常常是不符合實(shí)際的，因此需要用管理人員的主觀判斷進(jìn)行修正。第四節(jié)企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測與供求平衡第壹單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析知識規(guī)定企業(yè)人員供應(yīng)包括內(nèi)部供應(yīng)和外部供應(yīng)兩種，其預(yù)測類型也包括內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測和外部供應(yīng)預(yù)測兩種。壹、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測：（優(yōu)先考慮內(nèi)部供應(yīng)）二、外部供應(yīng)預(yù)測企業(yè)職位空缺不也許完全通過內(nèi)部供應(yīng)處理。影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因（多選）（1）地區(qū)性原因（2）人口政策及人口現(xiàn)實(shí)狀況（3）勞動力市場發(fā)育程度（4）社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好嚴(yán)格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供應(yīng)。企業(yè)外部人力資源供應(yīng)的重要渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生。（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人。（3）失業(yè)人員、流感人員。（最難預(yù)測）（4）其他組織在職人員。能力規(guī)定二、內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的措施（多選）（壹）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和體現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理能力清單。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的經(jīng)典矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供應(yīng)狀況。第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡能力規(guī)定企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種狀況：人力資源供求平衡人力資源供不應(yīng)求（簡答），企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)運(yùn)用率低。1、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定期，應(yīng)確定外部招聘計(jì)劃。3、假如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時合適增長酬勞的計(jì)劃，這只是壹種短期應(yīng)急措施。4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。5、制定聘任非全曰制臨時工計(jì)劃。6、制定聘任全曰制臨時工計(jì)劃。最為有效的措施是通過科學(xué)的鼓勵機(jī)制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改善工藝設(shè)計(jì)等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。人力資源供不小于求（簡答）成果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下。1、永久性解雇某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)。3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。4、提高員工整體素質(zhì)，使員工壹直有壹部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同步，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6、減少員工的工作時間，隨之減少工資水平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時常常采用的壹種處理企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多種員工分擔(dān)此前只需壹種或少數(shù)幾種人就可完畢的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完畢量來計(jì)發(fā)工資的措施。這與上壹種措施在實(shí)質(zhì)上是同樣的，都是減少員工工作時間，減少工資水平。第五節(jié)人力資源制