基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求分析與項目開發(fā)

《基于戰(zhàn)略的培訓(xùn)需求分析與項目開發(fā)》

01戰(zhàn)略分析02需求分析03項目開發(fā)目錄CONTENTS戰(zhàn)略分析01公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)管理制度員工態(tài)度與行為核心競爭力社會、競爭對手、法律環(huán)境41.1企業(yè)戰(zhàn)略與人才發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系美國著名戰(zhàn)略專家邁克爾·波特（MichaelE.Porter)在《什么是戰(zhàn)略》一文中指出：戰(zhàn)略就是差異化的選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（OverallCostLeadership)差異化戰(zhàn)略（Differentiation)集中化戰(zhàn)略（Focus)

51.2戰(zhàn)略管理的定義與流派利潤=收入-費用客戶價值提高不變降低企業(yè)成本提高①②③降低④⑤⑥①差異化戰(zhàn)略：提供差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，形成一些在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色的競爭優(yōu)勢⑤成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：依賴成本上的領(lǐng)先地位來取得競爭優(yōu)勢④藍海戰(zhàn)略：差異化戰(zhàn)略+成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維：平衡客戶價值與企業(yè)成本紅海戰(zhàn)略：企業(yè)普遍受“成本與價值互替定律”的約束企業(yè)成本降低顧客價值提升企業(yè)家的兩難選擇藍海戰(zhàn)略：商業(yè)模式創(chuàng)新可以打破成本與價值互替的“魔咒”。企業(yè)成本降低顧客價值提升從“紅海戰(zhàn)略”到“藍海戰(zhàn)略”蘋果公司“富可敵國”2010-2014，蘋果平均銷售毛利率為39.81%，在十大高科技公司中排第七。產(chǎn)品優(yōu)勢？2010-2014，蘋果研發(fā)支出占營業(yè)收入比，平均2.50%，遠低于三星公司的6.62%和十大高科技公司9.53%的平均水平。研發(fā)優(yōu)勢？2010-2014，蘋果的SGA（銷售支出，一般支出和管理支出）支出占營業(yè)收入比，平均6.56%，遠低于三星的22.29%。低成本的差異化！使命愿景價值觀練習(xí)：寫出公司或集團的使命、愿景和價值觀戰(zhàn)略目標公司未來方向什么是我最想要的？什么是可能得到的？什么是必須放棄的？公司戰(zhàn)略目標描述（五年）練習(xí)：寫出公司或集團五年戰(zhàn)略目標SWOT分析為靜態(tài)分析產(chǎn)生備選而非最優(yōu)方案先關(guān)注規(guī)避風(fēng)險的WT再考慮發(fā)揮優(yōu)勢的SO行業(yè)分析工具：SWOT分析優(yōu)勢弱勢機會SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會

WO戰(zhàn)略利用機會克服弱點

威脅ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢回避威脅WT戰(zhàn)略減小弱點回避威脅SWOT分析工具介紹潛在資源優(yōu)勢潛在資源弱勢公司潛在機會外部潛在威脅有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象和美譽被廣泛認可的市場領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢強勢廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負債與恐怖的資產(chǎn)負債表超越競爭對手的高額成本缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤的損失部分內(nèi)在的運作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場規(guī)劃能力的缺乏服務(wù)獨特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴張產(chǎn)品組合的擴張核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競爭對手的市場資源競爭對手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形象拓展的通路強勢競爭者的進入替代品引起的銷售下降市場增長的減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用的加強消費者購買需求的下降人口與環(huán)境的變化如何找出外部的機會與威脅——來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量、問題、趨勢、事件。——但是，機會和威脅也代表了你公司必須面對的挑戰(zhàn)。其實競爭對手何嘗不是如此呢？什么是機會：技術(shù)變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/人才流動/新市場的出現(xiàn)/生意方式的變化/新地域的出現(xiàn)/法律或法規(guī)的改變/市場游戲規(guī)則的變化///新的機構(gòu)產(chǎn)生……什么是威脅：市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/產(chǎn)品被替代/全球經(jīng)濟/費用上漲……如何找出內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢——考慮的方面管理/組織機構(gòu)/客戶基礎(chǔ)/運作/財務(wù)狀況/研究與開發(fā)/市場及營銷/發(fā)貨及商務(wù)優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)：優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。劣勢的發(fā)現(xiàn)：劣勢指的是：相對于競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能。SWOT分析的關(guān)注點（參考）我的企業(yè)在3-5年后應(yīng)是什么樣子？企業(yè)的發(fā)展目標是什么？1、23、4、5、為了達成這個目標，我要做的最重要的三件事是什么？1、2、3、經(jīng)營目標（銷售額、利潤、客戶滿意度、市場占有率）1、2、3、培訓(xùn)目標（員工流動率、培訓(xùn)天數(shù)、管理成本、員工數(shù)量）1、2、3、美國西南航空公司成立于1967年，1971年6月18日正式運營，公司總部設(shè)在美國得克薩斯州達拉斯市，創(chuàng)建人為赫伯·凱萊赫（HerbKelleher）。1977年，美國西南航空公司的股票在紐約證券交易所掛牌上市，股票代碼為LUV。美國西南航空公司一直貫徹其短航程，低成本，低價格，高頻率，點對點，多班次的經(jīng)營戰(zhàn)略，從1967年僅有的56萬美元資本、3架波音737客機、三條短程航運業(yè)務(wù)（達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧），到如今的130億美元市值，400多架波音737客機，航線覆蓋美國62個城市。短短幾十年中，美國西南航空公司不斷發(fā)展壯大，在美國航空業(yè)一片蕭條之中獨放異彩，并自1973年實現(xiàn)首次盈利以來，33年中始終保持盈利狀況。案例：西南航空為何能保持43年的盈利記錄？我們不與航空公司競爭，我們的對手是公路交通，我們要與行駛在公路上的福特、卡利斯勒、豐田、尼桑展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上來?！詹亍P勒爾（1）別出心裁的差異化戰(zhàn)略1、短距離、點對點飛行定位于滿足短程旅客的需要。航班平均飛行時間為1.5小時、航程558英里。不與其他航空公司接駁航班，公司70%的飛機滯留機場的時間只有15分鐘。2、高密度的航班每架飛機平均每天飛行時間為11.5小時、平均每天起降的次數(shù)為7.62次。3、低廉的機票價格始終保持全美最低票價。（1）別出心裁的差異化戰(zhàn)略1、使用型號單一的飛機統(tǒng)一機型有助于標準化管理，降低運營成本（如飛機采購成本、零備件采購成本、人工成本、燃油成本等）。2、選擇在二級機場起降選擇距離樞紐機場較近、不擁擠的二級機場起降，既降低了起降費用，又能最大地保證航班的正點率。（2）卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、有限的乘客服務(wù)不供應(yīng)正餐：增加6-9個座位，乘務(wù)員減少到2人。不設(shè)頭等艙：增設(shè)經(jīng)濟艙位9-15個座位。不指定座位：登機時間比其他航空公司快2/3。不托運行李：飛機在機場停留時間縮短20分鐘。不送票上門：電子客票、網(wǎng)絡(luò)訂票、自動售票機、自助式登機系統(tǒng)。登機牌回收。（2）卓有成效的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略專注于發(fā)展客運業(yè)務(wù)，不將資源過多分散到貨郵運輸、旅游和酒店等其他附屬業(yè)務(wù)上面。在市場定位和發(fā)展模式上，始終堅持“短航線、低價格”的標準，并為此嚴格進行成本控制，不曾偏離。差異化總成本領(lǐng)先目標集中被顧客覺察的獨特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細分市場戰(zhàn)略目標（3）持之以恒的目標聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：地面運作戰(zhàn)略重點指標目標值方案預(yù)算盈利能力收入增加減少飛機市場價值座位收入飛機租賃成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR吸引和留住更多顧客航班準時最低價格回頭客顧客準時到達率顧客評價70%年增加12%#1#1執(zhí)行CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理顧客忠誠度項目￥×××￥×××￥×××￥×××快速地勤服務(wù)準時到達準時離港30分鐘90%周期最優(yōu)化￥×××開發(fā)必要技能開發(fā)支持系統(tǒng)員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略準備信息系統(tǒng)戰(zhàn)略意識員工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%員工訓(xùn)練通訊項目溝通項目持股計劃￥×××￥×××￥×××￥×××利潤減少飛機收入增加準點低價吸引留住更多顧客快速地勤周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略系統(tǒng)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長案例：西南航空基于SM、BSC的培訓(xùn)發(fā)展戰(zhàn)略地圖流程：地面運作戰(zhàn)略重點盈利能力收入增加減少飛機吸引和留住更多顧客航班準時最低價格快速地勤服務(wù)開發(fā)必要技能開發(fā)支持系統(tǒng)員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致利潤減少飛機收入增加準點低價吸引留住更多顧客快速地勤周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略系統(tǒng)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長戰(zhàn)略目標以最低成本最大限度地實現(xiàn)客戶價值主張戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化描述工具。1、經(jīng)營效率的驅(qū)動因素是什么？更多的客戶更少的飛機2、如何實現(xiàn)客戶的價值主張？航班準點到達機票價格最低3、內(nèi)部流程的重點在哪里？地勤部門快速運作4、公司員工能夠做到嗎？通過教育和訓(xùn)練提高員工的意識和技能（1）戰(zhàn)略地圖：描述組織如何創(chuàng)造價值戰(zhàn)略地圖平衡計分卡流程：地面運作戰(zhàn)略重點指標目標值盈利能力收入增加減少飛機市場價值座位收入飛機租賃成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR吸引和留住更多顧客航班準時最低價格回頭客顧客準時到達率顧客評價70%年增加12%#1#1快速地勤服務(wù)準時到達準時離港30分鐘90%開發(fā)必要技能開發(fā)支持系統(tǒng)員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致戰(zhàn)略準備信息系統(tǒng)戰(zhàn)略意識員工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%利潤減少飛機收入增加準點低價吸引留住更多顧客快速地勤周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略系統(tǒng)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長平衡計分卡將戰(zhàn)略地圖目標轉(zhuǎn)化為指標和目標值。通過指標和目標值將被描述后的各個戰(zhàn)略目標落實下來，使得戰(zhàn)略目標可以真正得到衡量和考核。（2）平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動平衡計分卡行動計劃指標目標值方案預(yù)算市場價值座位收入飛機租賃成本30%CAGR20%CAGR5%CAGR回頭客顧客準時到達率顧客評價70%年增加12%#1#1執(zhí)行CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理顧客忠誠度項目￥×××￥×××￥×××￥×××準時到達準時離港30分鐘90%周期最優(yōu)化￥×××戰(zhàn)略準備信息系統(tǒng)戰(zhàn)略意識員工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%員工訓(xùn)練通訊項目溝通項目持股計劃￥×××￥×××￥×××￥×××為了實現(xiàn)各戰(zhàn)略主題目標和及其考核指標的目標，制定必須執(zhí)行的行動計劃和相應(yīng)的預(yù)算安排，成為聯(lián)系預(yù)算和戰(zhàn)略的紐帶。將當(dāng)前業(yè)績狀況與未來目標進行比較；確定為實現(xiàn)未來目標所必須執(zhí)行的行動計劃和資本投資；確定各項行動計劃和資本投資在獲得企業(yè)資源時的優(yōu)先等級；培訓(xùn)計劃編制、執(zhí)行、回饋與調(diào)整等。（3）BSC：將培訓(xùn)規(guī)劃與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：地面運作戰(zhàn)略重點指標目標值方案預(yù)算￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××￥×××財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)成長案例：如何將集團戰(zhàn)略目標進行培訓(xùn)目標？需求分析02需求分析的著眼點：需求分析要滿足兩個方面：上接戰(zhàn)略下接績效公司戰(zhàn)略員工發(fā)展2.1培訓(xùn)需求分析流程做一個有效果的培訓(xùn)需求分析計劃如何做一個有效的需求分析1為進行有效的需求做準備2確定績效差距3確定下一步安排4監(jiān)測需求分析結(jié)果52.1了解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2.2了解需求分析流程2.3準備需求分析計劃4.1決定可能的解決方案4.2決策權(quán)分配和獲得資源支持4.3制定時間計劃表3.1進行需求分析談話3.2收集整理數(shù)據(jù)需求分析準備（1）---分析準備清單

會前電話中學(xué)習(xí)與發(fā)展部人員的角色

會前電話中人力資源合作伙伴的角色學(xué)習(xí)有關(guān)金融行業(yè)和業(yè)務(wù)部門的信息

挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)部門合作伙伴，進行批判性思考或以新的視角看待問題

展示您對發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式的了解

使用商業(yè)語言來表達您的觀點并避免使用學(xué)習(xí)與發(fā)展行業(yè)術(shù)語

討論并就學(xué)習(xí)與發(fā)展部在業(yè)務(wù)合作中扮演的角色達成一致提供業(yè)務(wù)部門的詳細信息

挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)與發(fā)展部員工的問題和假設(shè)

測試學(xué)習(xí)與發(fā)展部員工對商業(yè)模式的了解

提供反饋意見，以使學(xué)習(xí)與發(fā)展部人員收集更多信息。

在討論過程中就學(xué)習(xí)與發(fā)展部門員工效率提出指導(dǎo)和反饋。

需求分析準備（2）-與人力資源部會前練習(xí)核心崗位是指在企業(yè)經(jīng)營管理中與戰(zhàn)略要求、業(yè)績提升、市場影響聯(lián)系緊密，價值產(chǎn)出較高的崗位。核心能力是指與企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展要求相一致、能確保企業(yè)具備市場領(lǐng)先優(yōu)勢、形成差異化競爭力的關(guān)鍵行為、技能和人才素質(zhì)，具體包括崗位核心能力、通用核心能力和變革核心能力。核心人才既包括在現(xiàn)有核心崗位上，具備企業(yè)核心價值觀、業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異的人才，也包括暫時在一般崗位，但具備企業(yè)核心價值觀和核心能力的人才。確定需求來源培訓(xùn)需求來源---業(yè)績差距

1973年，麥克利蘭（McClelland)博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表一篇文章：《人才測量：從智商轉(zhuǎn)向勝任力（TestingforCompetencyRatherThanIntelligence),標志著勝任素質(zhì)研究的開始。在該文章中提出了著名的“冰山模型”，成為研究勝任素質(zhì)的最重要、最經(jīng)典的理論基礎(chǔ)。外顯的內(nèi)隱的容易改變不容易改變培訓(xùn)需求來源-勝任素質(zhì)模型冰山模型素質(zhì)模型培訓(xùn)方式培養(yǎng)階段評價方式備注知識專業(yè)知識通用知識理論教學(xué)自學(xué)入職教育集中培訓(xùn)筆試與能力評價結(jié)合技能專業(yè)技能職業(yè)素養(yǎng)在崗實訓(xùn)技能實訓(xùn)定崗見習(xí)輪崗見習(xí)實操與能力評價結(jié)合社會角色管理能力思維能力自學(xué)師帶徒弟定崗見習(xí)輪崗見習(xí)筆試行政測試特質(zhì)個人特質(zhì)師帶徒定崗見習(xí)輪崗見習(xí)成就動機量表成就動機動機態(tài)度品質(zhì)師帶徒定崗見習(xí)輪崗見習(xí)蓋勒普敬業(yè)度調(diào)查敬業(yè)精神自我效能評估責(zé)任意識勝任素質(zhì)模型與培訓(xùn)職能相結(jié)合主要任務(wù)：主要方法：三核：核心崗位、核心人才、核心能力訪談法、問卷調(diào)查法練習(xí)：請用訪談法，在小組內(nèi)模擬練習(xí)，請參考《培訓(xùn)需求分析題庫》，三個主題選擇一個。2.2確定績效差距座談?wù)撸焊邔庸芾砣藛T提問記錄在去年的年度戰(zhàn)略分析會上，我們討論了您部門的關(guān)鍵績效指標；有沒有哪些目標已經(jīng)改變，并可能會影響您明年的學(xué)習(xí)需求？

您的哪個關(guān)鍵績效指標是最關(guān)鍵的？為了讓您的員工達成這些目標，他們需要什么新的技能和知識或者提升現(xiàn)有的技能和知識？

您的哪個業(yè)務(wù)目標將是來年最大的挑戰(zhàn)？為什么？哪些目標需要通過學(xué)習(xí)來達成？

您的哪個業(yè)務(wù)目標要求學(xué)習(xí)新流程，技術(shù)或系統(tǒng)？

有哪些計劃的或預(yù)測的變化（例如，市場，新服務(wù)/產(chǎn)品，新策略）可能需要學(xué)習(xí)？

是否有任何政府/監(jiān)管/強制的預(yù)期學(xué)習(xí)要求？

您的員工需要哪些能力來推動業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功？

在過去的一年里，哪些學(xué)習(xí)需求我們部門未能達成，導(dǎo)致您無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的目標？現(xiàn)在還有哪些相似的情況？

目前還有哪些工作不利或沒有達到最佳狀態(tài)，需要明年繼續(xù)努力？哪些可以通過學(xué)習(xí)來解決？

2.3訪談記錄如果績效問題是由于缺乏知識或技能造成的，培訓(xùn)部門通過培訓(xùn)解決。如果績效問題是由于環(huán)境原因、員工動機造成的，與業(yè)務(wù)部門一起進行績效改進分析。決策矩陣知識績效問題是由于缺乏知識而造成的嗎？僅僅是目標受眾缺乏知識，還是其他人也缺乏知識？我們能提供這些知識嗎？技能績效問題是由于缺乏技能而造成的嗎？僅僅是目標受眾缺乏技能，還是其他人也缺乏技能？動機績效問題是由于缺乏動機而造成的嗎？僅僅是目標受眾缺乏動機，還是其他人也缺乏動機？什么類型的動機障礙可能導(dǎo)致這種績效問題？環(huán)境績效問題是由于環(huán)境障礙造成的嗎？什么類型的環(huán)境障礙會導(dǎo)致這種績效問題？培訓(xùn)能夠解決的培訓(xùn)中心/業(yè)務(wù)部門共同進行績效改進，或者績效文件，來解決問題共8個步驟，每個步驟需要2-3周，可以縮減2.4需求分析時間表屬性等級計劃如何進行有效的需求分析1.評估業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)與發(fā)展部門功能的總體戰(zhàn)略

2.對預(yù)算和時間進行評估，并記錄一些制約因素

3.評估當(dāng)前的學(xué)習(xí)與發(fā)展部門的學(xué)習(xí)組合

4.期望的結(jié)果和成功指標得到了認同和理解

準備進行有效的需求分析5.評估業(yè)務(wù)的長期和短期目標

6.學(xué)習(xí)與發(fā)展部門專業(yè)人員與直線領(lǐng)導(dǎo)保持良好的合作關(guān)系

7.學(xué)習(xí)與發(fā)展專業(yè)人員確定正確的問題，在需求分析過程中詢問合適的人員

確定績效差距8.找到績效挑戰(zhàn)的根本原因

9.收集相關(guān)數(shù)據(jù)以進一步調(diào)查績效挑戰(zhàn)。

確定后續(xù)步驟10.利益相關(guān)方?jīng)Q定誰應(yīng)該擁有解決績效挑戰(zhàn)的責(zé)任

11.利益相關(guān)方認為培訓(xùn)中心提出的解決方案是解決業(yè)績挑戰(zhàn)最有效的方法

12.所有利益相關(guān)方都清楚地了解需求分析結(jié)果的時間表和作用。

監(jiān)測影響需求分析因素13.有效和及時地向利益相關(guān)方征求反饋意見

14.成功指標適合于評估戰(zhàn)略的有效性

15.記錄經(jīng)驗教訓(xùn)，并對未來的戰(zhàn)略進行調(diào)整

1=非常不同意2=有點不同意3=中立4=有點贊同5=非常贊同2.5評估需求分析結(jié)構(gòu)李克特量表及順序三點式李克特量表恰當(dāng)？非常重要比較重要不重要

高于平均平均低于平均

強烈同意同意不同意

四點式李克特量表恰當(dāng)？優(yōu)秀好一般差

很多一些非常少沒有

最高接近最高接近最低最低

五點式李克特量表恰當(dāng)？非常贊同同意中立不同意強烈反對

強烈反對不同意不知道基本同意非常贊同

非常高稍高于平均平均稍低于平均非常低

幾乎沒有一點將近一半很多幾乎全部問題：量表的方向是否重要？45制定量表指導(dǎo)方針對于大部分使用定序回答的調(diào)研來說，5-7個點的量表就足夠了。自行填寫調(diào)查問卷和電話訪談應(yīng)該使用4-5個點的量表面對面訪談應(yīng)該使用視覺輔助工具，呈現(xiàn)5-7個點以上的量表對于可能引起尷尬或有關(guān)不受歡迎行為或態(tài)度的問題，考慮先給出量表的負值端先呈現(xiàn)量表的哪一端對于面對面訪談最為重要，對于匿名、自行回答和其它郵件調(diào)研最不重要[1]Fink,A(2003).《如何提問調(diào)研問題》（HowtoAskSurveyQuestions）.加利福尼亞州奧克斯：SagePublications.李克特量表制表方針項目開發(fā)03模型定義：Analysis分析、Design設(shè)計、Develop開發(fā)、Implement實施、Evaluate評價適合項目：戰(zhàn)略落地和系統(tǒng)人才培養(yǎng)等開發(fā)周期：3-4個月，甚至六個月項目開發(fā)模型—ADDIE模型名稱：敏捷迭代開發(fā)開發(fā)周期：很短，高效適用項目：變化比較快的項目項目開發(fā)模型—AGILE戰(zhàn)略型培訓(xùn)項目設(shè)計流程（ADDIE模型）緊貼需求：目標要緊緊圍繞培訓(xùn)目的而設(shè)；目標適度：根據(jù)實際情況客觀描述，不要過高；表達準確：目標語言敘述要專業(yè)、準確、到位，避免產(chǎn)生歧義；簡化目標：目標不要太多，盡量簡化；目標定量：技能類課程目標要量化，并盡量用定量的語言敘述

設(shè)定培訓(xùn)目標確定原則：模塊化方式，有利于重組的原則確定內(nèi)容框架。采用框架：“3C”框架模塊一：文化環(huán)境（Culture）

A.本機構(gòu)的盈利模式是什么？

B.供應(yīng)商的情況發(fā)生了什么變化？

C.競爭者的情況發(fā)生了什么