關(guān)于TCL集團邁向國際化之人力資源策略思考

關(guān)于TCL集團邁向國際化之人力資源策略思考2003年TCL集團高層作出重大決策：實施“龍虎計劃”的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展愿景——創(chuàng)建世界級的中國電子企業(yè)，戰(zhàn)略目標是到2010年實現(xiàn)銷售收入1500億元，確定以世界500強企業(yè)為我們的追趕標桿。而要實現(xiàn)這個宏偉藍圖，必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，增強危機意識，樹立科學的發(fā)展觀，克服自滿思想，不斷變革創(chuàng)新，加快發(fā)展步伐，把企業(yè)做強、做大，唯有如些，才能使TCL集團在未來白熾化的市場競爭中立于不敗之地。

目前，隨著我們成功入關(guān)，對中國企業(yè)來說，全方位地實施國際化戰(zhàn)略就成為我們的唯一選擇。如果TCL今天不這樣做，未來就面臨著生存陷入困境或被淘汰出局的可能，因為我們現(xiàn)在面臨的形勢是國內(nèi)市場競爭國際化、國際市場競爭國內(nèi)化的境地，跨國企業(yè)和大財團早已虎視眈眈和蠢蠢欲動，把角逐的主戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向電子行業(yè)。而今世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，并且“兵臨城下”，大有重兵壓境之態(tài)勢，這些大公司憑籍自己的品牌優(yōu)勢、資金實力和雄厚技術(shù)，在我國市場大展拳腳，來勢之迅猛，一發(fā)不可收拾，的確令國人震驚！我國企業(yè)受到前所未有的打壓和挑戰(zhàn)，并被推到國際化經(jīng)營與競爭的第一線。形勢尤為緊迫和嚴峻。面對殘酷的現(xiàn)實，我們?nèi)绾瓮黄评щy，在全球經(jīng)濟一體化、多元化的競爭格局中求生存、謀發(fā)展？怎樣做到對國內(nèi)市場守得住，對國際市場躋得進？這是擺在我國企業(yè)界面前一個不容回避的嚴峻問題。但是，TCL集團的掌門人——李東生高瞻遠矚，英明果斷地提出了企業(yè)今后的發(fā)展方向是——邁向國際化，參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌，并義不容辭地扛起振興民族工業(yè)的大旗，不失時機地推出國際化戰(zhàn)略，以實現(xiàn)融資國際化、技術(shù)國際化、經(jīng)營國際化、人才國際化為戰(zhàn)略目標。經(jīng)過幾年的積極摸索和大膽實踐，TCL集團已邁出了可喜的一步，這也是我們企業(yè)在未來的競爭中求得生存與發(fā)展空間的長久之計。

為了全面適應(yīng)形勢的發(fā)展，滿足競爭的需要，在全球經(jīng)濟一體化的大氣候中打造世界級的中國企業(yè)，TCL集團提出推進國際化戰(zhàn)略，以走國際化道路為企業(yè)追求的終極目標。那么如何圍繞實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)這個主旋律展開各項工作則是我們當今迫切需要解決的重點和焦點問題。我們認為要實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)建世界級企業(yè)，進入世界500強，就必須對國際市場及世界一流電子企業(yè)進行全面、持久和有效的追蹤研究，時時刻刻掌握國際市場及標桿企業(yè)的發(fā)展動向和態(tài)勢，迅速擬訂科學對策，果斷制定行動計劃和實施方案。當今，我們已制定《TCL集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和2010年遠景目標》，然而戰(zhàn)略目標的全面達成與我們運用人力資源策略是息息相關(guān)，密不可分的，因為人力資源開發(fā)與管理則是TCL集團推進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重要途徑。如果沒有意識到這一點，并在團隊中達成共識，就會使我們的國際化戰(zhàn)略進程受阻、減緩，甚至貽誤戰(zhàn)機。

本文就致力于TCL集團邁向國際化進程中，如何選擇和運用適當?shù)娜肆Y源策略而展開探討，不妥這處，謹請各位領(lǐng)導(dǎo)指正。這一課題的研究在國外方興未艾，許多企業(yè)經(jīng)由人力資源策略的有效運作而獲得極大成功。正因如此，我們要把TCL在邁向國際化進程中如何運用人力策略提到戰(zhàn)略高度來重新認識，并加以認真研究，有效使用和真抓實干，從而謀求新的突破和重大的進展，力爭在未來高強度的市場競爭中搶占人才制高點，形成一個具有競爭實力的“人才高地”，充分貫徹萬明堅副總裁倡導(dǎo)的“智慧競爭優(yōu)勢”，才能真正走向國際化。

現(xiàn)在我們將利用企業(yè)組織生命周期理論、觀點和方法，分析TCL集團在邁向國際化進程中的組織設(shè)計與人力資源管理模式。針對TCL集團面向國際化的不同階段，提出所應(yīng)采取的不同人力資源策略，以強化致勝的契機。

眾所周知：我國企業(yè)要邁向國際化，首先要建立企業(yè)在國際化市場上的競爭力、影響力和品牌知名度，而要做到這一點，必須強化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、核心競爭力提升（核心技術(shù)）、資本運作多元化、營銷策略全球化、品牌經(jīng)營國際化、人才開發(fā)超前化、企業(yè)管理規(guī)范化、信息資源共享化等八個方面的有效、高速和可靠運作。然而，要促成這八個方面的協(xié)同運作和企業(yè)的快速成長，一定要有充分適當?shù)娜肆Y源作為支承和保障體系，否則不易發(fā)揮功效，達成目標。國內(nèi)企業(yè)在這方面普遍存在應(yīng)變性較差，戰(zhàn)斗力較弱，資本運作不力，品牌形象不高，技術(shù)能力不強，管理功底不扎實，缺乏可資運用的國際化人才。在沒有合適的人力資源支撐下，國內(nèi)企業(yè)邁向國際化的進程必然受阻。對于這一點我們必須有清醒的頭腦，因此，如何建立和運作合適的人力資源策略，就成為我國企業(yè)邁向國際化成功與否的關(guān)鍵一招。

企業(yè)國際化戰(zhàn)略的方向決定了我們的人才結(jié)構(gòu)，規(guī)模決定了人才的總量，發(fā)展的快慢取決于人才的綜合素質(zhì)與潛在能力，這是我們加快國際化戰(zhàn)略必須認真對待和慎重考慮的人力資源策略中的三個關(guān)鍵要素。

一、正確認識企業(yè)國際化戰(zhàn)略與人力資源策略之間的關(guān)系

每個企業(yè)都有進入國際化的良好愿望，希望融入世界經(jīng)濟大循環(huán)，參與國際經(jīng)濟技術(shù)間的分工、合作和競爭，并想占有一席之地。尤其是中國的電子企業(yè)這個愿望更為強烈和迫切，如海爾集團、華為公司和聯(lián)想等企業(yè)都采取了一定的舉動和策略，在國際化方面進行了有益的嘗試，有些企業(yè)收到初步的成效，有些企業(yè)則遇到困難，走了不少彎路。那么究竟是什么原因？又如何邁出這關(guān)鍵性的一步？到底要具備哪些條件和功能才能在國際化的市場競爭中出奇制勝？其出擊的利器是什么？

縱觀世界上成功的企業(yè)，我們可以從中找到一個共同答案：那就是成功的企業(yè)都有正確的人力資源觀念，認識到人才資本和知識經(jīng)濟的價值（即人才資本增值優(yōu)先于資金資本），并懂得妥善、合理和有效地運用人力資源，方能避免公司的老化衰退，進而保持旺盛的生命力和強大的戰(zhàn)斗力。它已成為現(xiàn)代企業(yè)日后不斷突破、創(chuàng)新，進軍國際市場的最有效資源。TCL集團進軍國際化，必須重視人力資源策略，主要分為四個方面：

1、重視團隊建設(shè)。注重培養(yǎng)核心人才和骨干隊伍的強烈責任心、歷史使命感，形成一種敬業(yè)誠信，團隊創(chuàng)新的企業(yè)精神，積極倡導(dǎo)大家養(yǎng)成與企業(yè)同舟共濟的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力、向心力，強化TCL集團的經(jīng)營理念，給員工營造一個溫馨、和諧的工作生活環(huán)境，這與公司未來的發(fā)展息息相關(guān)。

2、加強人才的戰(zhàn)略性開發(fā)培訓。依據(jù)“龍虎計劃”的戰(zhàn)略要求，以加速與國際市場接軌為目標，加大人力資源開發(fā)的力度，進行前瞻性、實戰(zhàn)性和針對性的培訓開發(fā)，大力造就一批適應(yīng)國際化經(jīng)營與競爭的各類人才。培訓開發(fā)的方向和重點應(yīng)是全力著眼于TCL集團未來的發(fā)展與需要為前提。

3、進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。對全集團現(xiàn)有人力資源做個盤點，并就人力資源與“龍虎計劃”戰(zhàn)略的匹配進行評估，以邁向國際化為起點，推進全球化為終點，進行整體性、全方位、多角度的人力資源規(guī)劃，抓好“引智”和“育才”兩大工程的建設(shè)，全面促進TCL集團人力資源開發(fā)超前一步，集中體現(xiàn)在總量上的開發(fā)、素質(zhì)上的提高和配置上的合理三個環(huán)節(jié)，極大限度地發(fā)揮人才整體效能，實現(xiàn)人才的配置優(yōu)化，依靠人才的整體優(yōu)勢加速企業(yè)的國際化進程。

4、建立完善、科學和高效的人力資源管理平臺。建立健全一套符合國際化要求，具有競爭激勵、公正規(guī)范和科學高效的人力資源管理平臺。

二、科學把握企業(yè)國際化的組織設(shè)計與人力資源策略

從國際化慣例來看，企業(yè)邁向國際，其實也是一步一個臺階上的，有一個循序漸進的過程，每個階段所要面臨的競爭壓力與擁有的人力資源是有所不同的。因此，TCL集團向國際化邁進，也應(yīng)遵循這個規(guī)律。一般而言，企業(yè)國際化通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、生產(chǎn)階段（成長階段）、成熟階段、多角化階段及全球化階段，并且每個階段的組織結(jié)構(gòu)必然不同。就TCL集團的發(fā)展現(xiàn)狀和實力來說，已跨入成熟階段。在這個階段，TCL集團經(jīng)過20年的奮力拼搏、開拓進取，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)品系列化、生產(chǎn)規(guī)?；?、技術(shù)精尖化、管理現(xiàn)代化、發(fā)展超前化，彩電、手機等業(yè)務(wù)跨入國內(nèi)排頭兵行列。TCL集團為了邁向國際化，進入多角化階段，此時的組織機構(gòu)就勢必要與業(yè)務(wù)拓展緊密配合，及時成立了全面負責開拓海外業(yè)務(wù)的海外事業(yè)本部和海外營銷公司，負責集團的海外融資、海外投資建廠和海外業(yè)務(wù)等重大事項的前期洽談和項目論證工作。近年來我們進行了大膽嘗試和積極探索，把觸角伸向東南亞、獨聯(lián)體等地，在德國、越南和印尼投資建廠，成功收購德國老牌企業(yè)——施耐德電器公司，與法國湯姆遜集團合并重組，成為全球最大的彩電企業(yè)之一，使彩電產(chǎn)銷規(guī)模躍踞全球前列并初見成效。2003年出口額15.7%億美元，比上年增長42.6%，正在逐步打開局面。

在人力資源策略方面，主要是關(guān)鍵人才的選派，但是人力資源的制度建設(shè)也必須啟動，且應(yīng)與所在投資建廠國家的政策法律接軌。此時運作大都由海外分部或工廠主持，所以宜采用直接而又緊密的控制策略為佳，這是總的原則和方向。至于對外用人政策，勞工關(guān)系，則由海外分部的主管負責。隨著條件成熟、業(yè)務(wù)擴大，還要過渡到多角化階段直至最后進入全球化階段。在此，我們暫不談多角化及全球化階段，而是面對現(xiàn)實，重點放在從成熟階段如何過渡到多角化階段，走好這步棋，將會為多角化及全球化階段奠定良好的基礎(chǔ)。在成熟階段向多角化階段轉(zhuǎn)化的過程中，應(yīng)有許多具體事務(wù)需要考慮及行動方案落實到位，并隨著形勢的不斷發(fā)展變化作出適宜的調(diào)整，以突出人力資源策略在國際化進程中的有效性、合法性和可操作性，較好地發(fā)揮人力資源在當今的國際化競爭中的作用與價值。

三、有效運用企業(yè)邁向國際化之人力資源管理策略

TCL集團進軍國際化必然是一個循序漸進和逐步提升的過程，在不同的階段因企業(yè)所處的環(huán)境與競爭地位不同，其所需人力資源及其管理策略是會有所不同，目前、TCL集團的優(yōu)勢是有一個戰(zhàn)斗力強的領(lǐng)導(dǎo)班子，企業(yè)呈現(xiàn)出穩(wěn)步的發(fā)展態(tài)勢，已成為世界最大的彩電生產(chǎn)基地之一。劣勢是沒有一批熟悉國際市場游戲規(guī)則的外向型經(jīng)濟人才隊伍，在國際市場上企業(yè)的知名度不夠高，資金實力、人力資源和國際化的實戰(zhàn)經(jīng)驗都顯得不足，在邁向國際化的進程中難度較大，阻力較多，不可能像大企業(yè)、大財團那樣容易推進，但是，如能善用人力資源管理策略，則能強化績效，加快步伐，從而奠定邁向國際化成功的基石。

隨著TCL集團業(yè)務(wù)的不斷拓展，品牌的建立及延伸，企業(yè)知名度的提升和國際化形象的擴大，將會有助于鞏固其國際地位；這樣一來，不僅能滿足國內(nèi)市場，而且還要敢于與外商一較長短，將產(chǎn)品擴張到海外市場，向國際舞臺進軍。為打開國際市場的銷售渠道，使海外業(yè)務(wù)拓展富有成效，我們要采取多種策略部署，其中人力資源策略的有效運用置關(guān)重要，我們必須強力提升人力資源管理水平和開發(fā)能力，進行全方位的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，依靠人才優(yōu)勢和發(fā)揮懂得國際慣例的人才積極配合品牌形象宣傳國際化，市場營銷國際化，海外投資建廠優(yōu)選化，人才使用國際化，提高市場占有率，擴大企業(yè)知名度，力爭用五至八時間打造出世界級的中國企業(yè)。

為了拓展海外業(yè)務(wù)，我們的工作重點是培養(yǎng)和造就一支懂得國際化經(jīng)營與市場營銷的隊伍，在逐步向海外布點，組建銷售辦事處或投資辦廠時，各據(jù)點不僅要負責各地區(qū)的經(jīng)營，而且應(yīng)該加快熟悉各國風土人情、政策法規(guī)和經(jīng)濟環(huán)境，準確掌握各地商情，收集信息并擴大集團公司情報信息的來源，最終形成一個綜合有效、快速反映的商情信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高集團公司的決策速度與正確性。

在此階段，由于TCL集團正處于一個積極成長與迅速擴張期，剛涉足海外市場，很多國際慣例的規(guī)則及做法尚不熟悉，一些特殊、異常的變化也難以預(yù)知。因而此時的人力資源管理策略，應(yīng)以因地制宜為原則。海外各據(jù)點，正確把握和積極了解當?shù)卣巍⒔?jīng)濟、文化、法律等背景，宜授權(quán)海外主管，增加各地分支機構(gòu)的主動性和靈活性，視當時狀況而采取與之相適應(yīng)的措施方法，應(yīng)付環(huán)境的變化，謀求高效率和規(guī)避風險。而國內(nèi)集團總部的各項人力資源管理制度，暫時不宜要求海外單位全盤遵守。如在招才方面，則可由當?shù)刎撠熑?，視該國人力素質(zhì)情形而決定招聘當?shù)厝藛T或請求國內(nèi)總部支援。在育才上，亦視當時狀況而所需，而由海外分部根據(jù)自身的具體情況決定實行的內(nèi)容與方式。用才的特點，注重以該國的工作習慣，制定評估標準，依據(jù)實際業(yè)績加以考評。至于留才的原則，一定要依據(jù)該地法律、風俗習慣與生活方式等要求，確定符合當?shù)氐男劫Y福利結(jié)構(gòu)與工作時間。與此同時，在人力資源方面，也可以利用當?shù)氐奈覈魧W生，以方便深入熟悉該國的背景資料。此階段，行銷人才是個關(guān)鍵，應(yīng)當加以有效運用，才能提高企業(yè)在該地的市場占有率。如此一來，便可促進組織的國際化進程。

對于因地制宜的策略，也許有人會擔心，集團公司的人力資源管理無法協(xié)調(diào)一致，而變成了“一國多治”；并怕各據(jù)點羽翼漸豐，不易控制。

其實，因為TCL集團剛邁向國際化，此種因地制宜的人力資源管理策略，是最能適應(yīng)當?shù)氐淖兓c需求，能促進當?shù)氐娜肆Y源開發(fā)，與該地政府建立良好的關(guān)系，進而建立集團日后的發(fā)展基礎(chǔ)。為加強對外分公司的監(jiān)控力度，保持較高的運作效率，可以增加集團總部對海外分公司的視察，提高派外人員的薪資福利，增加其向心力，或者外派時間縮短，增加輪調(diào)的次數(shù)，促進人力資源的交流等方式，克服上述弊端。

藉由此一策略的進行，則可增進公司在各地人力資源調(diào)動的活力，培養(yǎng)、鍛煉和造就一批人才，充分發(fā)揮人力資源管理效能，增強集團在國際市場上的競爭實力；加之已清楚各地的條件，鞏固原有