《綜合管理能力提升》

《綜合管理能力提升》人力資源部：李鋒開篇泰戈?duì)柌シN信念收獲行動(dòng)播種行動(dòng)收獲習(xí)慣播種習(xí)慣收獲性格播種性格收獲命運(yùn)01目錄何為管理？經(jīng)典管理理論學(xué)習(xí)總結(jié)020403精細(xì)化管理Part

1何為管理？何為管理？為什么需要管理？如何去管理？需要什么條件？為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新人、財(cái)、物等各種資源何為管理？

管理是指在一定的環(huán)境和條件下，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新五項(xiàng)基本職能整合協(xié)調(diào)組織內(nèi)的各種資源（人力、財(cái)力、物力、信息、時(shí)間等），來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過程。何為管理？1、計(jì)劃：計(jì)劃工作、計(jì)劃方案2、組織：組織形態(tài)、組織工作3、領(lǐng)導(dǎo)：為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)組織成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的過程。4、控制：糾正計(jì)劃執(zhí)行中的偏差，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、創(chuàng)新：組織為適應(yīng)系統(tǒng)內(nèi)外變化而進(jìn)行的局部或全局的調(diào)整。何為管理？管理的“管”與“理”管：監(jiān)督、控制（監(jiān)管、監(jiān)控、管制）理：指導(dǎo)、服務(wù)（梳理、整理、清理）管理的誤區(qū)：“管”多“理”少管理者的主要任務(wù)是“理”而不是“管”何為管理？工作任務(wù)工作目標(biāo)人創(chuàng)新計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制管理的難點(diǎn)在于“管”“理”“人”！！Part

2經(jīng)典管理理論行為科學(xué)理論一、馬斯洛的需要層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛把人的各種需要分為五個(gè)層次：

①生理需要②安全需要③社會(huì)需要④尊重需要⑤自我實(shí)現(xiàn)需要這五個(gè)層級(jí)的需要是互相作用的，是按其重要性和發(fā)生的先后次序進(jìn)行的。行為科學(xué)理論一、馬斯洛的需要層次理論行為科學(xué)理論一、馬斯洛的需要層次理論行為科學(xué)理論一、馬斯洛的需要層次理論尊重他人，尊重職業(yè)事前多溝通，事后少整改多稱贊，少批評(píng)換位思考，體諒他人嚴(yán)于律己，寬以待人行為科學(xué)理論二、赫茨伯格的雙因素理論

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱做“激勵(lì)—保健因素”理論。在該理論中，赫茨伯格把企業(yè)中的有關(guān)因素分為兩類：滿意因素（激勵(lì)因素）和不滿意因素（保健因素）。

保健因素：工資、工作條件、政策、福利等

激勵(lì)因素：成長(zhǎng)、責(zé)任、挑戰(zhàn)性工作等

行為科學(xué)理論二、赫茨伯格的雙因素理論行為科學(xué)理論二、赫茨伯格的雙因素理論Yourchoice？？？行為科學(xué)理論二、赫茨伯格的雙因素理論

談心VS談薪

談薪==>物質(zhì)激勵(lì)==>經(jīng)濟(jì)人==>保健因素（少許激勵(lì)因素）談心==>精神激勵(lì)==>社會(huì)人==>激勵(lì)因素（少許保健因素）只談心不談薪==>為什么要跟著你干？（薪資也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)）不談心只談薪==>為什么要跟著你干？（賞識(shí)、尊重、理解、關(guān)心）一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一定要與下屬經(jīng)常談心、適時(shí)談薪，二者缺一不可！領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論三、交易型領(lǐng)導(dǎo)

Burns（1978）提出了交易型領(lǐng)導(dǎo)的概念：

他認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注于通過滿足員工的低層次的需要并誘導(dǎo)其完成組織目標(biāo)，完全不考慮下屬追求的更高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要（需要層次理論）。它采用古典管理理論中“胡蘿卜加大棒”的核心要義，試圖通過一定的獎(jiǎng)勵(lì)來交換下屬的工作成果，以更好的達(dá)成組織目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識(shí)里認(rèn)為：人是“經(jīng)濟(jì)人”！不干領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論??干不干？??????干不干？不干??????????干不干？干領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論四、變革型領(lǐng)導(dǎo)

理論基礎(chǔ)：需要層次理論

Burns（1978）提出變革型領(lǐng)導(dǎo)理論時(shí)以馬斯洛的需要層次理論為基礎(chǔ)，在他看來，變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在工作過程中相互激勵(lì)并提升道德及動(dòng)機(jī)到較高層次的過程。變革型領(lǐng)導(dǎo)重視員工更高層次的需求，通過采取各種措施來激發(fā)員工的更高層次需求，以此來提升員工的內(nèi)在工作動(dòng)機(jī)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者試圖與員工之間建立互相信任的氛圍，培養(yǎng)良好的工作關(guān)系從而使員工能夠超越原先的工作期望。這種領(lǐng)導(dǎo)者在潛意識(shí)里認(rèn)為：人是“社會(huì)人”！領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論領(lǐng)導(dǎo)類型交易型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)理論基礎(chǔ)社會(huì)交易理論、途徑-目標(biāo)理論需要層次理論實(shí)現(xiàn)維度權(quán)變報(bào)酬、例外管理領(lǐng)導(dǎo)魅力、鼓舞性激勵(lì)、智力激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷與下屬關(guān)系短期交換、契約關(guān)系長(zhǎng)期合作、相互提升主要領(lǐng)導(dǎo)技巧控制、協(xié)調(diào)、獎(jiǎng)懲尊重、激勵(lì)、支持、信任、關(guān)懷對(duì)人的認(rèn)識(shí)人是“經(jīng)濟(jì)人”人是“社會(huì)人”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)都是以靜態(tài)的觀點(diǎn)去看世界，沒有認(rèn)識(shí)到世間萬(wàn)物都是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。

環(huán)境在變，人在變，不同的時(shí)間段人的需求動(dòng)機(jī)也在變。單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格無(wú)法適應(yīng)環(huán)境的變化。這個(gè)世界唯一不變的就是“變化”單一的“升職”、“加薪”、“你真棒”只會(huì)讓激勵(lì)作用銳減！領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論五、情境領(lǐng)導(dǎo)理論

情景領(lǐng)導(dǎo)理論，由行為學(xué)家保羅·赫塞博士和肯尼思·布蘭查德提出，他們認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)同下屬員工的成熟程度相適應(yīng)，在下屬員工漸趨成熟時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得成功。

下屬成熟程度工作成熟度：知識(shí)和技能心理成熟度：意愿和動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論五、情境領(lǐng)導(dǎo)理論員工發(fā)展的4個(gè)階段，舉個(gè)例子，比如：王小者同學(xué)打王者榮耀。

D1階段：不知從什么時(shí)候起，小學(xué)三年級(jí)的王小者喜歡上了打王者榮耀，他自我感覺很牛X，天天約儒慶1V1單挑對(duì)戰(zhàn)。但他還搞不清楚游戲的規(guī)則，需要教練指導(dǎo)技巧，在游戲場(chǎng)上，他是個(gè)名副其實(shí)的青銅。這時(shí)，他能力不足，意愿強(qiáng)烈。

D2階段：隨著王小者的“勤學(xué)苦練”，他學(xué)到了一些游戲的規(guī)則和技巧，但依然無(wú)法迅速改變菜鳥的狀態(tài)，游戲?qū)?zhàn)常常被儒慶血虐。此時(shí)王小者感到萬(wàn)分沮喪并開始懷疑人生了，這時(shí)，他能力一般，意愿不足。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論五、情境領(lǐng)導(dǎo)理論

D3階段：過了一年，王小者上四年級(jí)了。這時(shí)，他已經(jīng)掌握了所有的游戲規(guī)則和技巧，用壓歲錢買了裝備和皮膚，和儒慶對(duì)戰(zhàn)的戰(zhàn)績(jī)也達(dá)到了勝負(fù)參半。但王小者對(duì)自己的能力并沒有太多的信心，他不知道下一場(chǎng)比賽是勝是負(fù)。這時(shí)，他能力中等，意愿不定。

D4階段：又過了一年，王小者上五年級(jí)了，他一直在勤加練習(xí)，戰(zhàn)績(jī)?cè)絹碓胶茫?jīng)常五殺。他自信心爆棚，人擋殺人，佛擋殺佛。此時(shí)，王小者已經(jīng)不跟儒慶玩了，這時(shí)的王小者已不再是三年級(jí)的王小者了，他改名成了“王者”。這時(shí)的他，能力很強(qiáng)，意愿很高。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論五、情境領(lǐng)導(dǎo)理論針對(duì)員工發(fā)展的4個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

D1階段：能力不足，意愿強(qiáng)烈==》指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)（S1）：高指導(dǎo)，低支持

D2階段：能力一般，意愿不足==》教練型領(lǐng)導(dǎo)（S2）：高指導(dǎo)，高支持

D3階段：能力中等，意愿不定==》支持型領(lǐng)導(dǎo)（S3）：低指導(dǎo)，高支持

D4階段：能力很強(qiáng)，意愿很高==》授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（S4）：低指導(dǎo)，低支持領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論五、情境領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)art

3精細(xì)化管理精細(xì)化管理之鼻祖《道德經(jīng)》第六十三章為無(wú)為，事無(wú)事，味無(wú)味。大小多少，報(bào)怨以德。圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事，必作于易，天下大事，必作于細(xì)。是以圣人終不為大，故能成其大。夫輕諾必寡信，多易必多難。是以圣人猶難之，故終無(wú)難矣。

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example何為精細(xì)化管理？精：指物質(zhì)或事物的最純粹、最精華部分；也表“極”、“深入”。精細(xì)：細(xì)致認(rèn)真精確：準(zhǔn)確、量化到極致精心：用心做某事，表現(xiàn)為責(zé)任感精致：不但精確，而且美觀，給人美學(xué)享受精益求精：對(duì)學(xué)問、技藝等的提升不懈追求何為精細(xì)化管理？細(xì)：指小；也指仔細(xì)、詳細(xì)、周密、精細(xì)。如：細(xì)密、細(xì)膩、細(xì)則、細(xì)致；細(xì)致入微細(xì)化到底何為精細(xì)化管理？談?wù)勀銓?duì)精細(xì)化管理的看法什么是精細(xì)化管理？何為精細(xì)化管理？定義：

精細(xì)化管理是一種系統(tǒng)的管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化、細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，為員工的行為提供精確的指導(dǎo)，并通過對(duì)員工的科學(xué)訓(xùn)練，最終使組織管理各單元精確、高效和協(xié)同運(yùn)行，并能實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善。何為精細(xì)化管理？解讀：（1）精細(xì)化管理是一種管理理念。體現(xiàn)管理者對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、精益求精思想的認(rèn)識(shí)和追求。（2）精細(xì)化管理是一種管理方法。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，必須確立明晰的工作崗位和流程體系，建立科學(xué)量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，并建立一套操作性強(qiáng)的管理工具；何為精細(xì)化管理？解讀：（3）精細(xì)化管理排斥人治，崇尚規(guī)則意識(shí)。要求管理者實(shí)現(xiàn)從監(jiān)督、控制（管）為主的角色向服務(wù)、指導(dǎo)（理）為主的角色轉(zhuǎn)變，滿足服務(wù)對(duì)象的需求；（4）精細(xì)化管理適用范圍是組織的各個(gè)單元、各運(yùn)行環(huán)節(jié)及全體成員，既：全員、全方位、全過程；何為精細(xì)化管理？解讀：（5）精細(xì)化管理精細(xì)化管理通過系統(tǒng)培訓(xùn)和訓(xùn)練，達(dá)到組織成員全員職業(yè)化才能實(shí)現(xiàn)；（6）精細(xì)化管理不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，而是永續(xù)精進(jìn)的過程，是自上而下的積極引導(dǎo)（總部、領(lǐng)導(dǎo)）和自下而上的自覺響應(yīng)（區(qū)域公司、基層員工）的常態(tài)式管理模式。為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理？精細(xì)化管理代名詞：“零缺陷”、“零庫(kù)存”、“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”精細(xì)化管理的企業(yè)：索尼、豐田及戴爾公司等精細(xì)化管理對(duì)企業(yè)最大的貢獻(xiàn)：在于成本控制，一個(gè)實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化的企業(yè)，一般都能夠把成本控制到最優(yōu)，因?yàn)楣芾淼木?xì)化能夠優(yōu)化流程、提高品質(zhì)、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。

為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理？成本管理18項(xiàng)目指標(biāo)=》鋼筋節(jié)約率計(jì)算規(guī)則：鋼筋節(jié)約率=（預(yù)算用量-購(gòu)入量）÷預(yù)算用量×100%

鋼筋廢品率=廢品量÷購(gòu)入量×100%2019年版節(jié)約率四川、廣西、廣東、湖北、陜西5%8%9%其他3%6%7%損耗率（即廢品率）1.4%2019年鋼筋指標(biāo)解析：過程管控指標(biāo)：根據(jù)對(duì)應(yīng)建筑類別指標(biāo)乘以對(duì)應(yīng)建筑面積加權(quán)計(jì)算；最終考核指標(biāo)：根據(jù)對(duì)應(yīng)建筑類別指標(biāo)乘以對(duì)應(yīng)建筑鋼筋含量加權(quán)計(jì)算。為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理？應(yīng)管——現(xiàn)場(chǎng)鋼筋在搭接不規(guī)范，造成浪費(fèi)。每平方平均多投入2~4kg鋼筋，導(dǎo)致成本增加約130多萬(wàn)元。鋼筋精管人員/鋼筋工長(zhǎng)對(duì)勞務(wù)班組的抽料表應(yīng)進(jìn)行進(jìn)行審核并監(jiān)督開料，每日上樓面檢查，并在項(xiàng)目?jī)?nèi)開展培訓(xùn)，加強(qiáng)棟號(hào)長(zhǎng)看圖紙能力。為什么要進(jìn)行精細(xì)化管理？精細(xì)成本管理（老板理念控成本）磚砌臨建房、鵝卵石、瓷磚與石材、淋浴間石檻與頂噴當(dāng)?shù)刈畋阋说臉洹⑵鞐U、地漏等例子精細(xì)化管理的核心精細(xì)化管理的核心：規(guī)則意識(shí)規(guī)則：崗位+流程+標(biāo)準(zhǔn)+考核+制度精細(xì)化管理的核心崗位：告訴員工做正確的事流程：規(guī)范員工正確的做事制度：防止員工做錯(cuò)誤的事所以，崗位和流程比制度更重要崗位要明確流程要訓(xùn)練（流程減少摩擦）標(biāo)準(zhǔn)要具體（可量化，可考核）考核是關(guān)鍵（沒有檢查和考核就等于沒有管理）制度是保證（制度必須嚴(yán)格執(zhí)行）精細(xì)化管理的核心精細(xì)化管理的三級(jí)平臺(tái)：明確準(zhǔn)確精確標(biāo)準(zhǔn)化人事崗位流程精細(xì)化管理的四項(xiàng)基本原則原則一（崗位）：干什么？誰(shuí)來干？（What，who）這是企業(yè)管理中的首要問題。（企業(yè)應(yīng)先定好崗位，確定崗位職責(zé)，再找合適的人來開展工作；也有企業(yè)是先找人干起來，再分配合適的工作給“干事的人”）原則二（流程）：怎樣干？（How，When，Where）企業(yè)應(yīng)有自己正確的“操作手冊(cè)”和“路線圖”“流程圖”。使企業(yè)員工通過分工協(xié)作高效率地完成工作。原則三（標(biāo)準(zhǔn)）：干到什么程度？達(dá)到什么目標(biāo)？企業(yè)員工按照正確的方法（流程）工作，應(yīng)有預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)，這是管理的目的（Why），也是績(jī)效考核的依據(jù)原則四（考核）：誰(shuí)來檢查、考核？如何檢查、考核？（5W1H）精細(xì)化管理不力的原因有一個(gè)經(jīng)典的小故事：小和尚剛?cè)胨潞?，就被住持安排?dān)任撞鐘一職，就是在規(guī)定時(shí)間點(diǎn)撞擊大鐘幾下，半年下來，他覺得無(wú)聊之極，于是就“做一天和尚撞一天鐘”了。這樣，終于有一天住持以他不能勝任撞鐘一職，而調(diào)他到后院劈柴挑水，小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老住持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！毙『蜕袩o(wú)奈地到后院劈柴去了......

精細(xì)化管理不力的原因

思考：老主持錯(cuò)在哪里？精細(xì)化管理不力的原因老主持的三個(gè)錯(cuò)誤

1、在安排小和尚撞鐘之前，住持并沒有告訴撞鐘的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求，使小和尚不知道撞鐘撞到什么程度；

2、沒有向小和尚說明撞鐘的重要性，不明白工作的意義，容易使他產(chǎn)生懈怠心理；

3、沒有對(duì)小和尚進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，使小和尚具備工作技能。精細(xì)化管理不力的原因

反思：作為鋼筋總監(jiān)/經(jīng)理/主管1、有沒有明確告訴下屬/分公司/勞務(wù)班組工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求？2、有沒有告訴相關(guān)人員工作的重要性和意義？3、工作開始前，有沒有對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，指導(dǎo)、服務(wù)（“理”）？精細(xì)化管理不力的其他原因

組織機(jī)構(gòu)未精心設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)落后不重視量化管理工具匱乏（不重視管理工具的開發(fā)、利用）忙于干，疏于算多元化使資源分散精細(xì)化管理不力的其他原因

員工不知道干什么不知道怎么干干起來不順暢不知道干好了有什