績效管理 課件 第二章績效管理體系

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理第二章績效管理體系CONTENTS目錄010203績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理體系的風險績效管理體系的保障PART01

績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合一、績效管理體系概述(一)績效管理體系的構(gòu)成

績效管理體系應包括績效管理文化、績效管理流程和績效管理基礎設施建設三個部分。其中,構(gòu)建績效管理文化有兩大驅(qū)動方式,即人力資源開發(fā)管理體系的各個環(huán)節(jié)(包括招聘、培訓和薪酬管理等)和企業(yè)管理環(huán)節(jié)(包括領導力和管理溝通等);績效管理流程包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋與結(jié)果應用四個環(huán)節(jié);績效管理基礎設施建設包括設置相關的績效管理人員職位、建立相應的支持流程和開發(fā)有助于推行績效管理的相關技術。(二)構(gòu)建績效管理體系的原則1.公開原則2.差異性原則3.全員參與原則4.常規(guī)性原則5.持續(xù)溝通原則績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合(三)如何構(gòu)建有效的績效管理體系1.績效管理體系定位要適應企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段

績效管理體系定位是合理化的體系設計與有效推行的關鍵。在不同的發(fā)展階段,企業(yè)對績效管理的定位也不同。(1)當企業(yè)處于初創(chuàng)階段,公司規(guī)模較小,考核方式應盡量簡單、易操作,可采用直接業(yè)績考核或只針對部分核心崗位展開考核。(2)當企業(yè)處于發(fā)展階段,公司規(guī)模處于逐漸擴大的時期,企業(yè)內(nèi)部績效管理的重點放在關鍵業(yè)績結(jié)果和工作過程的考核,考核對象也逐步面向全員。(3)當企業(yè)處于成熟階段,公司的整體規(guī)模處于較穩(wěn)定時期,績效管理更強調(diào)系統(tǒng)性與考核體系本身的戰(zhàn)略導向作用。總的來說,應充分考慮自身的發(fā)展階段,綜合權衡考核收益與管理成本,使得績效管理體系得以順利實施。2.切忌盲目依賴績效考核工具

在績效考核制度設計中,企業(yè)要學會結(jié)合自身的特點靈活并適度地運用這些工具,而不能盲目依賴?？冃Ч芾眢w系各環(huán)節(jié)的有效整合3.多維度使用績效考核結(jié)果

多維度績效考核結(jié)果的使用是績效管理持續(xù)健康推行的關鍵。為了保證績效管理導向的正確性和實際實施效果的達成,企業(yè)高級管理人員和一般員工都應該準確理解績效考核結(jié)果使用的目的和意義,結(jié)合多個維度,如職位升降、培訓與發(fā)展、績效面談與行動改善等,綜合使用績效考核結(jié)果。4.績效管理體系設計與推行是一場企業(yè)內(nèi)部全體性、持續(xù)性的運動

在績效管理體系最初設計階段,部分業(yè)務部門普遍依賴咨詢公司或人力資源部實施體系的設計,甚至會產(chǎn)生與己無關的想法或抵觸情緒。在績效管理體系試運行或?qū)嵤r,又開始抱怨績效管理體系設計得不合理、不切合實際等。為了改善這樣的狀況,應鼓勵全員參與并持續(xù)推進績效管理體系設計與實施過程,其中有兩個重要方面需要績效管理體系設計主導方著重注意并強調(diào),甚至通過宣導的方式告知公司各業(yè)務及相關部門:一方面是領導帶動、全員參與、充分調(diào)動和上下溝通。只有這樣,績效考核指標才能最終達成共同認可。另一方面是績效考核指標與目標的設定是一個持續(xù)改進的過程。績效管理體系各環(huán)節(jié)的有效整合二、績效管理的基本流程績效計劃績效實施績效考核績效反饋與結(jié)果應用

績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃в媱澅仨毲宄卣f明期望員工達到的結(jié)果,以及為達到該結(jié)果期望員工所表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹鞒痰牡谝粋€環(huán)節(jié),是績效管理實施的關鍵和基礎所在,所以,績效計劃是否科學合理,直接影響著績效管理整體的實施效果。

績效管理是對影響組織績效的員工行為的管理,其管理的重心不是績效考核的考核結(jié)果,而是在績效考核過程中通過持續(xù)的溝通使得員工接受工作目標,正確執(zhí)行績效計劃,發(fā)現(xiàn)、分析和解決績效問題,并不斷地提高和改進績效,而整個組織應該采用一種積極的手段,對績效信息進行有效的收集和整理,以保證績效管理系統(tǒng)的正常運作。

績效考核在整個績效管理循環(huán)中發(fā)揮著重要作用,沒有績效考核,就沒有考核結(jié)果,也就無法對員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié),發(fā)現(xiàn)過去工作中存在的問題,進而找到改善績效的方法。明確績效考核的重要性,有助于員工和管理者正視績效考核,并以積極的態(tài)度參與其中。不論是管理者還是員工,都應該看到績效考核的意義所在。

有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用,如果不將考核結(jié)果反饋給被考核者,那么考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能,而且其公平性和公正性難以得到保證。因此,績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。PART02績效管理體系的風險績效管理體系的風險

績效管理體系的風險是指績效管理體系的實施沒有達到預期的效果或者偏離了原本的方向。

績效管理的基本作用是讓每一個員工在正確的方向上走得又快又好。然而,一旦戰(zhàn)略方向是錯誤的,績效越好,則意味著企業(yè)在錯誤的方向上走得越遠。有句話說,當方向不對時,原地踏步就是一種進步。解決這個問題的關鍵是真正厘清公司的戰(zhàn)略目標是什么,戰(zhàn)略來自對公司內(nèi)外部環(huán)境和自身能力與資源的清楚認識,同時與公司的使命也有相當大的關聯(lián),而使命來自愿景。戰(zhàn)略的形成不應該是領導一個人拍腦袋決定的,而應該是集體討論優(yōu)化出來的,戰(zhàn)略目標的形成過程本身就應該是一個教育與說服的過程,基于這種充分討論而形成的戰(zhàn)略,將會真正起到帶領大家走向成功的作用。一、組織戰(zhàn)略風險績效管理體系的風險

不科學的績效管理可能會造成優(yōu)秀人才的流失?？冃Ч芾硎且粋€工具,能否使用好取決于兩點:一個是工具本身是否有效,另一個是使用者是否正確地使用了這個工具。所謂不科學的績效管理,本身在這兩個方面可能都有問題,如此一來優(yōu)秀人才的流失也就在情理之中了。

設置科學的績效管理的重點是要適合本企業(yè)的情況,不可以盲目地采用當下最先進和所謂最好的方式。比如,為了所謂最先進的管理方式而采用平衡計分卡就不一定有效,因為平衡計分卡需要填寫四個方面的指標,但如果這些指標只為東拼西湊,毫不相關,就沒有任何意義,當然它的接受度也就不會很高了。二、人才流失風險績效管理體系的風險

以某公司為例,該公司的部門負責人在本部門的大會上宣布本年度的考核方式,其中一條就是:最終考核結(jié)果排名為前10%的員工可以得到2倍的獎金,而排名在最后5%的員工則要被淘汰掉。其實,這也是不少企業(yè)慣用的方式。初看這個指標很好,起到了獎勤罰懶的效果。可事實上快到年末時,排名前11%~20%的員工千方百計要把上面的員工拉下來以便自己能進入前10%的行列,而最后5%的員工則千方百計要找一個墊背的,以便自己不會被淘汰,在這種情況下,不發(fā)生沖突是不可能的。

解決的辦法就是將這種相對指標改為絕對指標。比如,這個部門的負責人可以說:凡是最終業(yè)績是自己目標業(yè)績150%的員工都可以拿到2倍的獎金,而完成自己業(yè)績指標不到50%的員工則會被淘汰。如此一來,每個人只需要與自己相比較就可以了,沖突自然就少了。三、指標設計風險績效管理體系的風險

推行績效管理可能會導致公司內(nèi)部分工與合作的混亂。員工KPI的設定一般不能超過6項,因此,總有一些工作是不能涵蓋在里面的。這時候就會出現(xiàn),當有人來找員工幫忙的時候,員工可能會說:“對不起,這件事不在我的KPI里面”,甚至管理者來找他的時候也會被這句話擋回來。有的經(jīng)理為了避免類似情況出現(xiàn),在員工的KPI中增加了一條:完成領導交辦的其他任務。這一條其實是有風險的,因為總是會存在一些你交辦的任務是他很難或不可能完成的情況,這時員工完全可以說你有歧視傾向。

解決的辦法就是刪除這樣的內(nèi)容,改為結(jié)果導向,讓員工完成某些特定范圍的工作,并以最終結(jié)果為衡量的內(nèi)容,而不是事情或行為本身。工作任務都會體現(xiàn)在結(jié)果或顧客身上,而這些才是我們要考核的對象。四、體系設計風險績效管理體系的風險

不合理的績效管理工具可能會導致組織效率下降。企業(yè)的人力資源管理者常常會發(fā)現(xiàn),推行績效管理方法以后,個體的工作效率上升了,但組織的整體效率卻是下降的。究其原因,是每個人只關注與自己有關的指標,而那些跨部門的事情,對企業(yè)整體表現(xiàn)很重要的內(nèi)容,可能反而沒有人去關注。

解決的辦法就是關注指標之間的關系,上下級的指標要有關聯(lián)性,每個個體都要承擔共同的團隊指標。事實上,職級越高的人,團隊目標在其個人KPI中的權重要更高,這有助于整體管理。五、工具設計風險績效管理體系的風險

不適宜的績效管理會與組織文化相沖突。本來一個組織強調(diào)的是團隊合作、有難同當和有福同享,可自從有了清晰的績效考核以后,很多人轉(zhuǎn)變了觀念,不能再完全為了別人而不管自己了,重要的是要先完成自己的目標。甚至當個人與組織相沖突的時候,干脆先管好自己,不惜犧牲同伴的利益。本來一團和氣的文化被這種競爭的文化所取代了。如同前面所提到的一樣,績效是為了解決戰(zhàn)略落地的問題,而一個公司的戰(zhàn)略又取決于公司的愿景、使命和價值觀,這些都是一個公司文化的構(gòu)成部分。有什么樣的文化,就會有什么樣的戰(zhàn)略;有什么樣的考核,就會促成什么樣的行為。文化也會影響行為,這兩者如果不一致,則會產(chǎn)生沖突,因此最佳的解決方式是采用適合公司文化的戰(zhàn)略與績效管理辦法。要知道,強調(diào)創(chuàng)新的文化與強調(diào)合規(guī)的文化對績效的要求是完全不一樣的。六、組織文化沖突風險績效管理體系的風險

績效管理有時還會與法律和道德相沖突。充分了解當?shù)胤蓪τ诘涂冃д吖芾淼囊笫潜匾?就像中國規(guī)定對于低績效的員工要先經(jīng)過培訓和換崗以后,如果再次證明不能勝任工作,才可以協(xié)商解除勞動合同一樣。在績效管理辦法的制訂過程中,充分考慮法律的要求,遵守法律的規(guī)定,尤其是在收集相關證據(jù)方面,甚至是協(xié)議的用詞方面確保萬無一失是完全有必要的。七、法律道德風險PART03績效管理體系的保障績效管理體系的保障

在實施績效管理之前,相關人員必須首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理實施的前提,也是實施績效管理的目的所在。在戰(zhàn)略的指導下實施績效管理,才能夠讓戰(zhàn)略和績效管理工作的導向性相匹配。

企業(yè)文化是由一個企業(yè)的價值觀、愿景等形成的一系列文化形象,是一個企業(yè)的靈魂,也是推動企業(yè)行為的精神動力。企業(yè)文化決定了績效管理能否有效實施,實施績效管理的過程,也是對企業(yè)文化傳承和發(fā)揚的過程,并能夠在一定程度上影響企業(yè)文化。當企業(yè)文化和績效管理的導向完全一致時,績效管理工作才能順利實施,而通過績效管理工作的實施,企業(yè)文化能深深扎根在員工心中,并得到較好的傳承。一、戰(zhàn)略保障二、文化保障績效管理體系的保障

績效管理制度是指導績效管理的綱領性文件,是整個企業(yè)都必須遵守的規(guī)則。績效管理制度的編寫質(zhì)量直接影響著績效管理的效果,因此,在制定績效管理制度的時候,需要特別注意績效管理制度的內(nèi)容和指導原則。(一)績效管理制度的內(nèi)容1.績效管理部門

績效管理制度要規(guī)定本企業(yè)績效管理工作的管理機構(gòu)及職責分工,不同崗位人員在績效管理工作中應當承擔的職責。2.績效管理原則

績效管理原則是企業(yè)績效管理工作的指導性思想?？冃Ч芾碇贫缺旧聿豢赡芎w所有的情況,也不可能完全考慮到績效管理工作的變化和發(fā)展。3.績效管理體系

有了管理體系,才有實施的保障。明確了管理方法,才能更好地指導績效實施?？冃Ч芾眢w系是為了明確企業(yè)績效管理實施的運作機理、各項環(huán)節(jié)的運行流程、各類作為支持的子系統(tǒng),或者某些為了實現(xiàn)目標的機構(gòu)設置的具體規(guī)則等方面而形成的管理體系。三、制度保障績效管理體系的保障

4.績效管理指標體系

績效指標的設計不要拘泥于某一種績效管理工作,可以根據(jù)需要采用多種形式的指標組合。設定績效指標時要注意以定量指標為主、定性指標為輔,少而精,可測性,獨立性與差異性及目標一致性。5.績效指標權重

績效指標的權重有兩層含義:一是對于同一崗位,不同績效指標所占的權重;二是對于同一被考核者,不同考核者考核所占的權重。這兩部分權重對績效結(jié)果的影響都很大,在績效制度中都應當有明確具體的規(guī)定。6.績效考核周期

績效考核周期一般根據(jù)部門或者崗位的職位等級、工作性質(zhì)、工作量化程度,以及績效工資的發(fā)放時間等多項因素確定。確定后,要在制度中規(guī)定對于不同職級和崗位的人員績效考核周期的具體時間跨度。7.績效結(jié)果表示

績效結(jié)果表示是對績效考核最后對應的等級或優(yōu)劣給出的符號定義。有的企業(yè)績效結(jié)果表示是按照優(yōu)劣順序,分為A、B、C、D、E;有的企業(yè)把績效結(jié)果分成優(yōu)秀、良好、合格、基本合格、不合格;有的企業(yè)把績效結(jié)果分為超越目標、基本達標、未完成?？冃Ч芾眢w系的保障8.績效工資計算

績效管理制度要明確績效工資與績效結(jié)果之間存在什么樣的關系。因為績效工資涉及每個員工的切身利益,在確定績效工資計算方法時要注意表述清晰明確,并且加入計算案例來幫助員工更好地理解。9.績效溝通規(guī)則

績效溝通貫穿整個績效管理過程的始終,但是很容易被考核人忽略。比較重要的績效溝通環(huán)節(jié)包括對績效計劃的溝通、績效輔導的溝通和績效反饋的溝通。在績效管理制度中,對于績效溝通的具體操作需要有明確具體的要求。10.績效申訴機制

績效管理過程中難免會產(chǎn)生一些爭議,績效管理制度要明確具體地規(guī)定績效申訴的流程、方式,以及過程中需要注意的事項,以免員工因為申訴原因影響工作積極性或者在私下傳播負面信息。11.績效結(jié)果應用

對績效考核的結(jié)果如何應用在績效管理制度中要進行詳細的規(guī)定?？冃Ч芾碇贫纫?guī)定的績效結(jié)果應用方式應當是企業(yè)切實能夠履行的,而不應當只是概念上的或者想法上的?？冃Ч芾眢w系的保障(二)績效管理制度的指導原則全面性公開性公平性簡要性實用性穩(wěn)定性可變性績效管理體系的保障(一)績效管理委員會績效管理委員會通常是企業(yè)績效管理的頂層設計結(jié)構(gòu),負責從總體上把握績效管理的方向、尺度、深度和溫度(員工感受),同時監(jiān)控績效管理的實施過程,落實績效結(jié)果的應用。它一般由企業(yè)最高領導層中的核心成員組成,如董事長、董事會核心成員和大股東代表等。(二)績效管理團隊績效管理團隊通常是績效管理工作的具體實施機構(gòu),負責實施過程中實操層面的組織、推進、引導和審核工作。它一般由企業(yè)的核心管理團隊擔任,如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門總監(jiān)、財務中心負責人和人力資源部負責人等組成。(三)總經(jīng)理總經(jīng)理在績效管理工作中的地位最為重要和特殊,他既是考核人又是被考核人。相對于董事會來說,他是被考核人;相對于企業(yè)各部門負責人來說,他是考核人。他通常是績效管理團隊的組長,而且應當是企業(yè)績效管理推進工作的最高指揮官。四、企業(yè)機構(gòu)保障績效管理體系的保障(四)分管績效管理或人力資源管理的副總經(jīng)理

這個角色通常負責企業(yè)績效管理工作的整體推進、監(jiān)控和實施,是績效管理過程中一些重大事項的決策者之一。一般情況下,他會擔任績效管理團隊的副組長。(五)各部門管理者

這個角色是企業(yè)績效管理的具體執(zhí)行者,這部分人員的素質(zhì),以及對績效管理的理念決定了績效管理工作能否真正落地。(六)人力資源部

人力資源部是績效管理的實施機構(gòu),負責績效考核的組織工作。其職責通常如下:擬訂并完善企業(yè)的績效管理相關制度,完善企業(yè)的績效管理體系;組織并指導各部門建立績效考核的指標、目標和標準;實施績效管理培訓,明確績效管理流程,設計并提供績效管理相關工具;建立績效管理檔案;受理各部門的績效申訴;收集、匯總和分析各方對績效管理工作的反饋意見;組織并指導相關數(shù)據(jù)的收集工作,并收集、匯總和分析考核結(jié)果;根據(jù)評估結(jié)果和企業(yè)的人事政策,向決策者提供人事決策的依據(jù)和建議。(七)所有被考核人

被考核人是企業(yè)價值的創(chuàng)造者,也是企業(yè)績效的具體產(chǎn)出者。其職責通常如下:充分認識并理解企業(yè)的績效管理體系;與直接上級溝通確定自己的績效目標,并簽署和執(zhí)行績效責任書;既要肯定自己的優(yōu)勢,也要積極面對自身的不足;努力提升自身的能力,更好地履行本崗位的職責,爭取獲得更好的績效?？冃Ч芾眢w系的保障(一)崗位體系的保障

崗位體系是人力資源管理體系的基礎。它直接與績效管理體系、薪酬管理體系形成關聯(lián)并相互作用,保證企業(yè)能夠持續(xù)不斷地吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才。有了崗位體系,就可以根據(jù)職等、職級確定薪酬和福利的標準;績效考核的結(jié)果,又可以作為個人升職、降職、調(diào)薪、獎勵和懲罰的依據(jù)。崗位管理體系包括的內(nèi)容有崗位層級、崗位族群、崗位發(fā)展通道、崗位圖譜和稱謂、崗位管理制度和崗位說明書等,崗位管理體系示意圖。1.崗位層級

崗位的層級劃分是企業(yè)管理的縱向權限分布,是崗位的匯報層級關系,是崗位的相對價值分布?？梢詮膶I(yè)知識、崗位能力、貢獻大小和業(yè)務領域影響力等角度來測量崗位的價值,劃分崗位層級。五、其他管理體系的保障績效管理體系的保障2.崗位族群

崗位族群是由一系列工作內(nèi)容相近,崗位任職者所需的知識、技能相近和工作領域相近的崗位組成的崗位集合。對崗位族群做進一步細分,可以形成崗位序列和崗位角色。建立崗位族群體系,一是為人力資源調(diào)配提供一個新的工具,實現(xiàn)對數(shù)量龐大的崗位動態(tài)管理;二是建立多通道的職業(yè)發(fā)展路徑,拓寬員工在企業(yè)的發(fā)展空間,增強對核心人員的吸引力與激勵;三是可以針對不同崗位族群,制定個性化的人力資源管理配套方案,包括薪酬激勵、培訓與發(fā)展、人員選拔與流動和績效管理在內(nèi)的人力資源管理平臺?？冃Ч芾眢w系的保障3.崗位發(fā)展通道

崗位發(fā)展通道主要包括三種模式:第一種是單向職業(yè)通道。這種模式是采取工作輪換的方式,通過橫向的調(diào)動,使工作具有多樣性,使員工煥發(fā)新的活力,迎接新的挑戰(zhàn)。第二種是雙重職業(yè)通道。這種模式分成管理通道和技術通道兩條通道,沿著管理通道可以通往職級更高的管理職位,沿著技術通道可以通往更高級的技術職位。第三種是多重職業(yè)通道。這種模式是在雙重通道的基礎上又分成多個通道,為員工提供更多的機會和發(fā)展空間。4.崗位圖譜和稱謂

第一,確定圖譜中的稱謂。根據(jù)崗位族群序列結(jié)果和崗位層級確認結(jié)果橫縱交叉選取圖譜中的稱謂。

第二,確定崗位角色,根據(jù)崗位稱謂細分工作角色。某企業(yè)崗位圖譜和稱謂之間的關系?？冃Ч芾眢w系的保障5.崗位管理制度

完整的崗位管理制度至少包括目的、適用范圍、原則、定義、支持文件(其他相關的制度或規(guī)定)、崗位設置、崗位編制、崗位分類、崗位等級、任職資格、晉升管理(條件、方式、選拔、評定)、降級管理、轉(zhuǎn)崗管理、借調(diào)管理、待崗管理、轉(zhuǎn)正管理和離職管理等內(nèi)容。6.崗位說明書

如果一個企業(yè)沒有完善的崗位說明書就盲目地開展績效管理工作,其結(jié)果注定會失敗。崗位說明書上的工作內(nèi)容都是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上通過崗位工作分析而來的,這些工作正是對其崗位員工進行考核的重點指標。

崗位說明書是在崗位工作分析的基礎