淺談國有企業(yè)業(yè)財融合

摘要：隨著科技的發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營過程中，逐漸引入信息化技術(shù)，構(gòu)建了基于財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合體系，其是指將企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動與企業(yè)的財務(wù)管理相融合。本文首先從業(yè)財融合的重要意義進(jìn)行闡述，分析其在融合中存在的問題，并結(jié)合企業(yè)實際情況提出相應(yīng)的改革建議，以期能夠推進(jìn)企業(yè)業(yè)財融合的步伐，助力企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；業(yè)財融合；策略建議中圖分類號：F275引言：基于國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)體系中的重要地位，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展對國有企業(yè)的財務(wù)管理模式提出了更高的要求，業(yè)財融合模式便應(yīng)運而生。即業(yè)務(wù)部門將涉及經(jīng)濟(jì)的業(yè)務(wù)與財務(wù)部門進(jìn)行及時的反饋，財務(wù)部門根據(jù)數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析，為業(yè)務(wù)部門提出意見與指導(dǎo)。這種模式能夠使企業(yè)的每一個決策都擁有科學(xué)的數(shù)據(jù)支持，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。本文就根據(jù)國有企業(yè)的業(yè)財融合進(jìn)行分析，闡述業(yè)財融合的意義與現(xiàn)階段存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，希望能夠助推國有企業(yè)發(fā)展。一、業(yè)財融合的重要意義（一）完善財務(wù)管理機(jī)制隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，就會在不同部門出現(xiàn)不同的財務(wù)核算方法與管理模式，這就給企業(yè)的財務(wù)管理帶來了一定的困難。通過業(yè)財融合的模式，能夠?qū)镜呢攧?wù)核算方法進(jìn)行統(tǒng)一，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制。在部分企業(yè)中各部門間交流較少，財務(wù)部門相對比較獨立，各部門都有著獨特的財務(wù)管理方式與流程，在財務(wù)部門進(jìn)行最終核算時，就會由于各部門不同的管理方式，導(dǎo)致企業(yè)資源難以實現(xiàn)有效的協(xié)同配置。通過業(yè)財融合模式，使企業(yè)統(tǒng)一財務(wù)管理方式與流程，通過財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的交流，取其長，補(bǔ)其短，不斷優(yōu)化與完善企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制，使企業(yè)能夠真實有效的把握各部門的經(jīng)營情況，實現(xiàn)資源的有效分配。在業(yè)財融合的模式下，財務(wù)部門能夠在與業(yè)務(wù)部門的交流過程中，對業(yè)務(wù)部門的工作有更清晰的了解，能夠針對業(yè)務(wù)部門的特殊性給予業(yè)務(wù)部門一定的“優(yōu)待”，例如：減少審批流程，保證業(yè)務(wù)部門的報銷效率。業(yè)財融合能夠根據(jù)兩個部門之間的特殊性，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上使企業(yè)的財務(wù)管理變得更加靈活，不再呆板的將一切事物按照固有規(guī)定執(zhí)行，而是通過在融合中出現(xiàn)的問題不斷完善企業(yè)的財務(wù)管理機(jī)制。（二）為企業(yè)決策提供數(shù)據(jù)支撐企業(yè)經(jīng)營是一個嚴(yán)肅且復(fù)雜的的過程，企業(yè)的每一項決策都需要大量、全面的數(shù)據(jù)信息作為支撐。業(yè)財融合能夠使業(yè)務(wù)部門就涉及經(jīng)濟(jì)活動的決策與經(jīng)營活動，與財務(wù)部門進(jìn)行及時的溝通，財務(wù)部門能夠根據(jù)業(yè)務(wù)部門的反饋結(jié)合市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境對其進(jìn)行分析，并給出專業(yè)的建議與未來發(fā)展方案，業(yè)務(wù)部門根據(jù)財務(wù)部門給出的建議與規(guī)劃，選取未來的業(yè)務(wù)方向與業(yè)務(wù)市場的發(fā)展方向。將業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門進(jìn)行有效的融合，并分工明確的開展工作，能夠使企業(yè)的決策更加科學(xué)。在業(yè)財融合模式下，業(yè)務(wù)部門了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況，財務(wù)部門能夠準(zhǔn)確掌握市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境，兩個部門相結(jié)合，對企業(yè)的經(jīng)營情況以及項目投資進(jìn)行分析，為企業(yè)決策提供完備的數(shù)據(jù)支持并制定最優(yōu)方案。（三）實現(xiàn)企業(yè)價值最大化企業(yè)價值是指企業(yè)有形資產(chǎn)和企業(yè)的市場口碑。企業(yè)價值不等同于企業(yè)賬面資金的總價值，由于企業(yè)口碑的存在，通常情況下，企業(yè)實際的市場價值要遠(yuǎn)高于企業(yè)賬面資產(chǎn)[1]。企業(yè)在發(fā)展過程中一定要將企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展擺在首位，通過合理經(jīng)營，根據(jù)最優(yōu)財務(wù)政策，充分利用資金特性、風(fēng)險與回報間的關(guān)系，增加企業(yè)財富，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)進(jìn)行財務(wù)管理，其目標(biāo)就是要應(yīng)提高經(jīng)濟(jì)效益。而業(yè)財融合能夠?qū)⒄乒苜Y金的財務(wù)部門與創(chuàng)造資金的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行結(jié)合，能夠在最大程度上節(jié)約企業(yè)成本支出，增加利益回報，使企業(yè)呈現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。二、國企業(yè)財融合存在的問題（一）財務(wù)管理職能不清晰在傳統(tǒng)模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門是相互獨立的，缺少有效的溝通機(jī)制，財務(wù)人員在企業(yè)經(jīng)營中的參與度不高。但是在業(yè)財融合模式下，雙方雖然能夠進(jìn)行有效的溝通，卻使得財務(wù)部門和財務(wù)人員對自身的職能定位不清晰[2]。在企業(yè)經(jīng)營過程中，財務(wù)部門缺少參與感，在經(jīng)營過程中沒有對其成本管理提出行而有效的建議。在產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)過程中，財務(wù)部門也沒能夠結(jié)合財務(wù)知識對于其設(shè)計進(jìn)行分析，這樣導(dǎo)致財務(wù)部門不能夠精準(zhǔn)掌握企業(yè)經(jīng)營的成本。在企業(yè)開展業(yè)財融合的情況下，財務(wù)部門沒有轉(zhuǎn)變自身的思想，對財務(wù)部門參與企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容與意義并不了解，因此對于企業(yè)經(jīng)營的參與性不高，沒有基于財務(wù)角度為企業(yè)的實際經(jīng)營提出意見。這就導(dǎo)致在實際的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，業(yè)務(wù)部門按照傳統(tǒng)的模式進(jìn)行經(jīng)營與生產(chǎn)，業(yè)財融合流于表面。（二）信息系統(tǒng)搭建尚不完善信息化是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，但是信息化系統(tǒng)的開發(fā)是具有一定難度的，在進(jìn)行信息化系統(tǒng)搭建的過程中，部分企業(yè)進(jìn)行信息化系統(tǒng)搭建的設(shè)備是落后的設(shè)備，進(jìn)而導(dǎo)致信息化系統(tǒng)搭建過程中會出現(xiàn)硬件設(shè)備設(shè)施不過關(guān)，無法進(jìn)行有效的信息化建設(shè)。部分企業(yè)自身難以構(gòu)建有效的信息系統(tǒng)，其選擇與專業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)公司進(jìn)行合作，搭建完善的信息系統(tǒng)，但是信息系統(tǒng)的專業(yè)性影響著業(yè)財融合的效率以及后期的維護(hù)工作[3]。與專業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)公司合作，雖然能夠構(gòu)建更高質(zhì)量的系統(tǒng)，但是由于其對企業(yè)的實際需求并不了解，不能結(jié)合企業(yè)業(yè)財融合的實際情況構(gòu)建系統(tǒng)。在實際使用過程中，由于系統(tǒng)對于業(yè)財融合并不具有針對性，所以在該模式下系統(tǒng)使用效率較低，降低了業(yè)財融合的效率。這種具有更高質(zhì)量與專業(yè)性的系統(tǒng)，在企業(yè)后期進(jìn)行維護(hù)時，也會面臨一定的困難，企業(yè)依舊需要聘請專業(yè)的信息系統(tǒng)建設(shè)公司進(jìn)行維護(hù)，需要大量的資金支出，增加了企業(yè)的信息管理的成本。除此之外，信息系統(tǒng)的維護(hù)與升級都沒有及時進(jìn)行。在系統(tǒng)建設(shè)完成后，需要根據(jù)實際的使用情況、系統(tǒng)出現(xiàn)的問題，對其進(jìn)行優(yōu)化升級。但是部分企業(yè)在信息系統(tǒng)構(gòu)建完成后，需要工作人員適應(yīng)系統(tǒng)，這樣的磨合期極大的降低了業(yè)財融合的工作效率。還有部分企業(yè)，在系統(tǒng)使用過程中，遇到系統(tǒng)問題得不到及時解決，在系統(tǒng)需要進(jìn)行更新時，也不能夠及時進(jìn)行升級優(yōu)化，導(dǎo)致信息化建設(shè)流于表面，在業(yè)財融合模式下難以發(fā)揮最大作用。（三）對業(yè)財融合重視程度不夠業(yè)務(wù)與財務(wù)之間有著天然的聯(lián)系，財務(wù)部門為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活動提供資金支撐，業(yè)務(wù)部門能夠在經(jīng)營活動中產(chǎn)生大量的資金，國有企業(yè)進(jìn)行業(yè)財融合，能夠構(gòu)建完美的企業(yè)資金鏈，但是有很多企業(yè)對業(yè)財融合的重視程度不夠。雖然部分企業(yè)都在經(jīng)營中選擇了走業(yè)財融合這條路，但是在實際的工作中，卻對業(yè)財融合沒有足夠的重視。部分企業(yè)開展業(yè)財融合僅僅只是進(jìn)行了宣布，但是卻沒有任何實質(zhì)上的行為，沒有為兩個部門創(chuàng)建良好有序的溝通平臺。兩個部門之間的人員對彼此的工作職能也不夠明確，業(yè)務(wù)人員進(jìn)行市場信息反饋時，不清楚具體的財務(wù)對接人員；財務(wù)人員對項目進(jìn)行評審與意見的反饋時，也很難與項目負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對面溝通。另外，領(lǐng)導(dǎo)階層并不關(guān)心實施的項目是否由兩部門進(jìn)行溝通，結(jié)合市場情況與企業(yè)實際進(jìn)行敲定，很多領(lǐng)導(dǎo)只重結(jié)果，并不關(guān)心項目實施前的策劃過程。這就導(dǎo)致在實際的工作中業(yè)財融合效果不明顯，各部門依舊按照傳統(tǒng)模式工作。三、加強(qiáng)國企業(yè)財融合的建議（一）建立健全業(yè)財融合的管理機(jī)制建立健全科學(xué)有序的業(yè)財管理機(jī)制，是促進(jìn)業(yè)財融合的前提，在實際的工作中保證兩個部門之間能夠緊密的合作，是企業(yè)能夠進(jìn)行科學(xué)的生產(chǎn)經(jīng)營的必要條件。首先，要建立財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)部門溝通。在兩個部門中抽調(diào)部分優(yōu)秀員工組建業(yè)財融合部門。由該部門對兩個部門之間的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，科學(xué)的規(guī)劃財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作，同時該部門還可以針對兩個部門在業(yè)財融合中出現(xiàn)的問題，及時與相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通解決。在業(yè)財融合的管理機(jī)制中，通過設(shè)立業(yè)財融合部門，能夠精準(zhǔn)掌握兩個部門對業(yè)財融合工作的進(jìn)展情況，有效促進(jìn)業(yè)財融合發(fā)展。其次，根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)規(guī)劃。在企業(yè)內(nèi)部使用統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，以財務(wù)部門的核算方式為主，同時汲取業(yè)務(wù)部門財務(wù)核算中的優(yōu)秀方式，統(tǒng)一的財務(wù)核算方式能夠保證在業(yè)財融合中，兩個部門之間可以就財務(wù)問題進(jìn)行無障礙溝通，提高業(yè)財融合效率。還可以嚴(yán)格規(guī)范業(yè)財融合的工作流程。在業(yè)務(wù)部門進(jìn)行實際的經(jīng)營活動中，明確規(guī)定財務(wù)部門需要參與的環(huán)節(jié)，嚴(yán)格的工作流程能夠使兩個部門之間明確各自的崗位職責(zé)，同時能夠?qū)I(yè)財融合工作的實際進(jìn)展情況進(jìn)行有效管理。最后，強(qiáng)化業(yè)財融合理念。通過培訓(xùn)，講述優(yōu)秀的業(yè)財融合案例，使業(yè)務(wù)人員能夠積極配合財務(wù)人員，使財務(wù)人員能夠與業(yè)務(wù)人員進(jìn)行及時有效的溝通。定期開展關(guān)于業(yè)財融合的分享會，兩個部門根據(jù)短期內(nèi)成功的投資項目，分析兩個部門各自為這個項目的成功做出了哪些貢獻(xiàn)；對于失敗的投資，由兩個部門分析失敗原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。（二）明確財務(wù)部門職能定位在國企內(nèi)，想要進(jìn)一步推進(jìn)業(yè)財融合，就必須在業(yè)財融合的過程中不斷明確財務(wù)部門的只能定位與權(quán)責(zé)范圍。對于財務(wù)部門內(nèi)部也要詳細(xì)劃分各工作人員的工作職能，根據(jù)財務(wù)工作人員的專業(yè)技能以及其工作能力，詳細(xì)劃分為成本預(yù)算人員、業(yè)務(wù)分析人員、風(fēng)險預(yù)測人員、資金核算人員等，明確每位財務(wù)人員的工作職能，使業(yè)財融合效果更佳顯著。其次，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，明確業(yè)財融合的邊界，兩部門不能夠?qū)Ρ舜说牟块T內(nèi)部事物進(jìn)行過多的干涉。財務(wù)部門雖然具有對項目進(jìn)行評審與建議的職責(zé)，但是不能對項目實施中的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行過多的干涉，影響項目的進(jìn)行。做到兩個部門并重，不能夠使財務(wù)部凌駕于業(yè)務(wù)部門之上；明確融合邊界，使兩個部門能夠進(jìn)行項目評審與資金使用情況的交流，但是不能夠影響另一部門的實際運行情況。（三）加強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的有效融合在業(yè)財融合的過程中，可以逐步建設(shè)并完善以“業(yè)財融合”為中心的企業(yè)文化建設(shè)，對于國有企業(yè)而言，培養(yǎng)具有特色的國有企業(yè)文化，能夠極大的推動企業(yè)業(yè)財融合，將業(yè)財融合設(shè)立為業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作目標(biāo)。使員工從內(nèi)心深處認(rèn)同業(yè)財融合，跟能夠在交流中參與到企業(yè)財務(wù)管理中。業(yè)務(wù)系統(tǒng)工作目標(biāo)是：如何將產(chǎn)品賣出，并且使企業(yè)利潤最大化。而財務(wù)系統(tǒng)則是對企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督與協(xié)調(diào)的運作體系。在業(yè)財融合的過程中，首先可以建設(shè)數(shù)字化業(yè)財融合系統(tǒng)，由業(yè)務(wù)部門及時上傳在營銷規(guī)劃、銷售進(jìn)程、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系管理等模塊的實際進(jìn)程，使財務(wù)系統(tǒng)能夠根據(jù)實際情況為企業(yè)的庫存，采購，銷售，生產(chǎn)等提供指導(dǎo)，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)信息。財務(wù)系統(tǒng)則是公司治理與管理之間的橋梁和紐帶，隨著企業(yè)管理要求的提高，財務(wù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)也由核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇停涓袚?dān)著向上反饋與向下傳達(dá)的責(zé)任。通過細(xì)化財務(wù)內(nèi)部人員的工作職責(zé)，由規(guī)定的財務(wù)工作人員與業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部個模塊之間負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通，這樣的系統(tǒng)間溝通方式能夠使兩個系統(tǒng)在實際的工作交流中相互滲透，強(qiáng)化財務(wù)系統(tǒng)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)作用，也能夠使業(yè)務(wù)系統(tǒng)根據(jù)實際情況對財務(wù)系統(tǒng)提出意見或參與到企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)流通道的構(gòu)建中。（四）強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)財務(wù)人員的專業(yè)能力直接決定了業(yè)財融合的執(zhí)行效果，因此，國有企業(yè)應(yīng)對財務(wù)人員的綜合素質(zhì)提出更高的要求。首先要加強(qiáng)人才培訓(xùn)，針對企業(yè)內(nèi)不同的業(yè)務(wù)模式都有簡單的了解，根據(jù)運營模式的不同，可以更精準(zhǔn)的進(jìn)行資金與成本預(yù)算，還可以了解核算時超出成本的原因。除此之外還可以由優(yōu)秀員工進(jìn)行工作經(jīng)驗分享，這樣的培訓(xùn)方式更能夠結(jié)合企業(yè)的實際情況。其次，應(yīng)組織財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的交流會議。會議由業(yè)務(wù)部對財務(wù)部門進(jìn)行運營成本產(chǎn)