聯(lián)合利華集團跨文化管理

聯(lián)合利華集團跨文化管理簡介:聯(lián)合利華集團是由荷蘭MargrineUnie人造奶油公司和英國LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗劑用品事業(yè)的經營。在全球75個國家設有龐大事業(yè)網絡，擁有500家子公司，員工總數近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年營業(yè)額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。聯(lián)合利華雙結構聯(lián)合利華的雙重國籍深化了它的“國際化”特點，自1929年合并成立以來，聯(lián)合利華一直保留著兩大控股公司的結構。UnileverPLC是一家英國公司，以英國貨幣作為資本形式；UnileverNV是由荷蘭人開辦，以荷蘭盾作為資本形式。聯(lián)合利華的雙屬國、雙母公司、雙董事長、雙重總部結構，跨行業(yè)經營和發(fā)展過程中經歷過多次合并和收購等特征，使得其決策過程極其復雜。聯(lián)合利華可以輕松地在兩種文化中穿行，并且得到英、荷兩國的外交支持，可以在這兩個國家聘請到高素質的管理人才，他們會在各自的國家為實現公司的最高目標而不懈努力。聯(lián)合利華的地方分權聯(lián)合利華的發(fā)展歷史，使之成為跨國企業(yè)中最富國際化特色的公司之一，但同時也使它成為諸多跨國企業(yè)中經營模式最為分散的公司。聯(lián)合利華曾有過多次并購經歷，被并購的公司往往將原公司的名稱和品牌保留，因而極大地鼓舞和深化了“地方主動性和分散性控制”的理念?！俺蔀楸镜鼗目鐕尽笔锹?lián)合利華的全球經營宗旨和長期以來的傳統(tǒng)。聯(lián)合利華認識到結合國際化的科學技術和經營經驗的“本地化”才會有生命力。聯(lián)合利華看似是一個中央集權式機構，但它的決策過程更偏向于“自下而上”。聯(lián)合利華遵循“議會式的民主政策”，每位成員都可以制定計劃，提出支出和收購，然后這些“策略”將自下而上，從基層運營公司和各國分部管理層上呈至總部。如何實現“集權”和“分權”、“產品”和“地理位置”之間的最佳平衡。聯(lián)合利華的戰(zhàn)后組織機構采取了地方分權和區(qū)域管理結合的模式，下屬的多數大型歐洲公司都按照“分權聯(lián)邦”（decentralizedfederation）的方式開展運作。聯(lián)合利華依賴人與人的關系和非正式的接觸來對附屬公司實施控制，沒有采用以正式組織結構和體系為基礎的控制模式。同時，一些大的公司則被視為獨立單位加以管理。這不僅反映了聯(lián)合利華的歷史發(fā)展模式，也從一定程度上折射出歐洲在專業(yè)化管理方面的緩慢發(fā)展和以關系為重的商業(yè)文化趨勢。美國公司的管理模式與之不同，他們傾向于利用更有條理的管理體系，對海外附屬公司加以集權管理。相信本地化的價值。歷史上的種種經歷增強了聯(lián)合利華對地方分權的執(zhí)著，聯(lián)合利華允許自主性和自治權都掌握在地方公司手中，管理職責也授權由各國分部的管理層承擔。對于聯(lián)合利華來說，集權不僅不可行，而且還是最不明智的選擇，因為在“區(qū)域級”公司這塊最肥沃土地上孕育出的企業(yè)家精神和創(chuàng)造性，可能被集權所扼殺。一個公司的自主程度往往與實力和規(guī)模成正比，實力越強、規(guī)模越大，自主程度就越高。海外委員會不僅是聯(lián)合利華海外公司的利益代表，還是新產品及公司其他事務的決策人。各公司的自主化程度會因規(guī)模和贏利的不同而不同。利華兄弟公司和T.J.Lipton公司是聯(lián)合利華下屬的兩家美國公司，它們一方面是名義上的海外委員會成員，一方面卻享受著高度的自主權。這充分體現了聯(lián)合利華對地方分權制度的信守，這兩家公司享有的自主權還反映了美國公司管理制度的美好聲望和美國經理人對境外指導意見的拒絕態(tài)度。聯(lián)合利華搜才去的戰(zhàn)略從一定程度上反映了公司組織結構分散的特點，它是一個不同族群和利益的集合體，界限模糊，彼此不分主次。地方分權不僅是聯(lián)合利華的競爭優(yōu)勢，更是一種必不可少的管理模式，具有無可替代性，否則可能導致嚴重的沖突。公司的知識資源是相互隔離的。自由發(fā)展成為團結各個分散機構的最佳途徑，對于績效不佳的公司，總部不會加以干涉，或從中撤資，但只有墨西哥一家被撤資過，之后又進駐墨西哥。聯(lián)合利華的個人成就在聯(lián)合利華集團任職，看重的是個人的能力和成就，而不是背景和地位?？品颉に闺鴿h姆入主聯(lián)合利華董事會的第一個“外人”，他當時受聘于科爾，致力于提高聯(lián)合利華的收購能力?？品颉に闺鴿h姆有一年的時間證明自己的實力，一旦他成功，將有望獲得財務總監(jiān)董事之職，入主董事會。雙方達成一致，如果他失敗，則需要離開公司。斯滕漢姆的教育背景很強，曾就讀于伊頓公學和劍橋大學，但他的性格與其他穩(wěn)重拘謹的董事會成員格格不入。聯(lián)合利華的官商關系2011年3月聯(lián)合利華因“散布漲價信息，擾亂市場價格秩序”的價格違法行為，情節(jié)較重，社會影響較大。上海市物價局決定對聯(lián)合利華(中國)有限公司作出200萬元罰款的行政處罰。緊接著4月份就開始價格上調，很多網民稱聯(lián)合利華無視國家發(fā)改委的權威，聯(lián)合利華也發(fā)表聲明稱：聯(lián)合利華作為一家對中國有長遠承諾的跨國公司，我們充分了解中國國情，尊重國家發(fā)改委及上海市物價局的決定。聯(lián)合利華還表示：“作為負責任的跨國公司，聯(lián)合利華一貫遵守中國的法律法規(guī)及聯(lián)合利華全球商業(yè)準則。我公司本著消費者利益至上的原則，為消費者提供安全優(yōu)質的產品?！备鞯胤嚼婕瘓F對參股聯(lián)合利華下屬公司的要求越來越強烈，但是聯(lián)合利華特別不喜歡這種做法，聯(lián)合利華堅持盡可能獨自擁有公司股份。聯(lián)合利華一貫倚重人際關系，這使得對附屬公司完全擁有所有權變得極其必要，因為在與未曾進入聯(lián)合利華熔爐鍛煉的“外部”管理人員溝通時，要用一套更正式的程序。憑借廣泛的人脈和友善的關系，聯(lián)合利華能說服政府修改限制條款或推遲其執(zhí)行，在很多國家它都像是一位談判家。聯(lián)合利華的方針是不論當地的政治局面如何，都與政府保持良好合作。部分因為它一貫堅持高級管理層本土化原則，聯(lián)合利華經常能成功說服政府改變法規(guī)。一旦政府加大增加參股的壓力，聯(lián)合利華通常會給予積極響應，同時采取措施減緩股權旁落的速度。聯(lián)合利華的目標是成為一個隱身的跨國公司，成為各分公司所在國的“好公民”。聯(lián)合利華的人力資源高級管理人員本土化是聯(lián)合利華經營政策的一個重要特征。聯(lián)合利華的本土化政策有著鮮明的特點，但具體實施的時候并不拘泥于條款，不斷有管理人員被派往海外公司，因為公司相信不同文化背景的人在一起工作有利于發(fā)展。聯(lián)合利華的這種做法有助于維持遍布各地的附屬公司間的人員關系，也給那些被認為“未來之星”的管理人才提供了管理大型公司或接受實戰(zhàn)鍛煉的機會?！皩τ诼?lián)合利華來說，高素質人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優(yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司?！痹诼?lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點，也是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標。聯(lián)合利華現在通過培訓課程幫助經理人們獲得國際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內容側重于商業(yè)認識、專業(yè)能力和綜合素質三方面的提升），以及國內輪調計劃、海外輪調或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。對于許多女性來說，聯(lián)合利華的文化中有明顯的“男性化色彩”。在聯(lián)合利華的最高層，有些女性也許曾經是進入董事會的潛在人選，但沒有得到足夠的支持來邁上最后的臺階。女性事業(yè)發(fā)展的最大障礙來