8.財務(wù)規(guī)劃與控制

第八章財務(wù)規(guī)劃與控制大連理工大學(xué)李延喜教授2012年7月，盛大網(wǎng)絡(luò)私有化之后，在新加坡成立了國際總部，正式涉足股權(quán)投資和全方位不動產(chǎn)業(yè)務(wù)。盛大網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人陳天橋?qū)ν獗硎?，盛大網(wǎng)絡(luò)將轉(zhuǎn)型為一家以互聯(lián)網(wǎng)為核心，以文化產(chǎn)業(yè)為依托的，向周邊產(chǎn)業(yè)拓展，并以創(chuàng)新為靈魂的互聯(lián)網(wǎng)投資控股集團。老牌互聯(lián)網(wǎng)公司盛大頻頻拋售資產(chǎn)。2012年，盛大網(wǎng)絡(luò)陸續(xù)拋售杭州邊鋒、上海浩方在線和成都吉勝等資產(chǎn)。2014年，盛大繼續(xù)頻繁拋售資產(chǎn)，盛大網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)發(fā)生翻天覆地變化。課堂案例4月將其持有的41%的“酷6網(wǎng)”股份出售給一家名為SkyProfit的公司；11月出售其最后持有的盛大游戲18.2%的股權(quán)；12月宣布將盛大文學(xué)出售給騰訊。至此，盛大網(wǎng)絡(luò)不再持有任何盛大游戲股份，這家曾經(jīng)排名中國網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)第一位的公司，徹底拋售了主營業(yè)務(wù)，進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。課堂案例盛大網(wǎng)絡(luò)全面轉(zhuǎn)型為投資集團。2015年2月，盛大分別在加拿大和美國購置了超過70萬英畝的林地，一舉成為北美地區(qū)最大的土地擁有者之一。2016年，盛大分別對LendingClub、LeggMason和CommunityHealthSystems等三家紐交所上市企業(yè)進行股權(quán)投資，目前已成為他們的單一最大股東，陳天橋在投資領(lǐng)域的商業(yè)版圖也初現(xiàn)端倪。此外，此前其已建立10億元規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)金融專項投資基金，目前已投資10余個項目，覆蓋互聯(lián)網(wǎng)信貸、網(wǎng)絡(luò)理財、保險、證券等多個領(lǐng)域。課堂案例在2015年胡潤研究院發(fā)布的《點金圣手富豪榜》中，陳天橋緊跟郭廣昌，以170億元人民幣名列第二，超過張磊、沈南鵬、梁信軍、吳尚志、閻焱等眾所周知的投資大佬。2016年初，盛大發(fā)布公告，稱不再持有盛大游戲任何股份，盛大網(wǎng)絡(luò)將全面轉(zhuǎn)型為全球投資集團。課堂案例企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略及其管理流程第1節(jié)1.1企業(yè)戰(zhàn)略概述為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，增強企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性地謀劃，并確保其執(zhí)行的過程即為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用含義為謀求企業(yè)資金均衡有效地流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，增強企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性地謀劃，并確保其執(zhí)行的過程即為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用公司的財務(wù)戰(zhàn)略的分類（1）根據(jù)資金籌集和使用情況不同劃分①快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略②穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略③防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用公司的財務(wù)戰(zhàn)略的分類（2）根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略涉及的時間長度劃分①長期財務(wù)戰(zhàn)略②中期財務(wù)戰(zhàn)略③短期財務(wù)戰(zhàn)略1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用公司的財務(wù)戰(zhàn)略的分類（3）根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容劃分籌資戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略收益分配戰(zhàn)略1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用財務(wù)戰(zhàn)略的作用公司風(fēng)險（2）財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化了資金管理（1）財務(wù)戰(zhàn)略為創(chuàng)造價值提供了保證1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用（1）財務(wù)戰(zhàn)略為創(chuàng)造價值提供了保證一方面，在市場經(jīng)濟條件下，公司的經(jīng)營具有很大的風(fēng)險，不針對可能存在的風(fēng)險加以估計和防范，就會給公司的生產(chǎn)經(jīng)營帶來重大損失；制定財務(wù)戰(zhàn)略，規(guī)劃公司各種財務(wù)活動，提高企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性，控制財務(wù)風(fēng)險，能夠?qū)崿F(xiàn)公司價值的創(chuàng)造。另一方面，財務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施，著眼于長遠利益與整體績效，通過財務(wù)活動的合理安排創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢，提高創(chuàng)造價值的能力。因此，財務(wù)戰(zhàn)略為公司安全可靠地創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)價值最大化提供有力保證。1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用（2）財務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化了資金管理首先，籌措必要的資金是企業(yè)戰(zhàn)略實施的前提，籌集渠道和方式選擇的不同會給公司帶來不同的財務(wù)影響。因此，通過財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施，不僅可以為企業(yè)戰(zhàn)略的實施提供可靠的資金支持，而且可以通過對籌資渠道和方式的系統(tǒng)籌劃提高公司的籌資效益。其次，通過財務(wù)戰(zhàn)略的制訂，明確資金投向，可以使公司把有限的資金合理配置，優(yōu)先保障符合公司總體戰(zhàn)略方向的投資項目，并采取恰當(dāng)?shù)氖找娣峙湔?，從而提高資金的利用效率。1.2財務(wù)戰(zhàn)略的含義及作用企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系1．兩者的目標(biāo)都是為了創(chuàng)造長遠的企業(yè)價值2．財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心3．企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略是整體與局部的關(guān)系2.1籌資戰(zhàn)略1．籌資規(guī)模是指一定時期內(nèi)公司的籌資總額，是籌資戰(zhàn)略的重要組成部分，決定了可供分配使用的資金數(shù)量。2.1籌資戰(zhàn)略2．資金來源結(jié)構(gòu)是指公司籌資總額中，各種來源的資金所占的比例。資金來源結(jié)構(gòu)直接決定公司的資本結(jié)構(gòu)，進而決定公司的財務(wù)風(fēng)險和資本成本的大小。2.1籌資戰(zhàn)略3．籌資渠道與方式籌資渠道是指公司取得資金的來源，包括國家財政資金、銀行信貸資金、非銀行金融機構(gòu)資金、其他企業(yè)和單位資金、企業(yè)自留資金和外商資金等?；I資方式是指公司取得資金的具體形式，如對于負債資金的籌集，可以通過銀行借款也可以通過發(fā)行債券的方式。2.1籌資戰(zhàn)略4．籌資時機決策即指公司應(yīng)在何時進行籌資的戰(zhàn)略決策。2.2投資戰(zhàn)略1.投資戰(zhàn)略目標(biāo)為保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，企業(yè)必須制訂相應(yīng)的多元化或是單一化的投資戰(zhàn)略，并從收益性目標(biāo)、成長性目標(biāo)、市場占有目標(biāo)、技術(shù)領(lǐng)先目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移目標(biāo)、一體化目標(biāo)、社會公益性目標(biāo)等選擇其中的一個或者多個。2.2投資戰(zhàn)略2.投資規(guī)模即企業(yè)對選定的產(chǎn)品或投資領(lǐng)域的投資數(shù)量。3.投資實現(xiàn)方式即企業(yè)達到投資目標(biāo)的途徑。2.3收益分配戰(zhàn)略1．收益分配戰(zhàn)略的目標(biāo)（1）保障和平衡股東利益（2）促進公司長期發(fā)展如果公司不進行收益分配，其內(nèi)部資金來源就等于其現(xiàn)金凈流量，即內(nèi)部資金來源=現(xiàn)金凈流量=凈收益+折舊如果公司進行收益分配，那么內(nèi)部資金來源=留存收益+折舊留存收益=凈收益-利潤分配2.3收益分配戰(zhàn)略1．收益分配戰(zhàn)略的目標(biāo)（1）保障和平衡股東利益（2）促進公司長期發(fā)展如果公司不進行收益分配，其內(nèi)部資金來源就等于其現(xiàn)金凈流量，即內(nèi)部資金來源=現(xiàn)金凈流量=凈收益+折舊如果公司進行收益分配，那么內(nèi)部資金來源=留存收益+折舊留存收益=凈收益-利潤分配（3）穩(wěn)定股票價格2.3收益分配戰(zhàn)略2．收益分配戰(zhàn)略的影響因素（1）內(nèi)部因素現(xiàn)金流量因素、籌資能力因素、投資機會因素、資本結(jié)構(gòu)的彈性、收益分配的慣性等。（2）外部因素經(jīng)濟因素、法律因素、債務(wù)（合同）條款因素、股東（所有權(quán)者）因素、其他因素等。財務(wù)戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析確定財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容與使命確立財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定財務(wù)戰(zhàn)略方案確定工作程序?qū)嵤?zhàn)略控制編制財務(wù)預(yù)算擬定行動方案制定中間計劃選擇科學(xué)合理的評價方法選擇適當(dāng)評價標(biāo)準建立科學(xué)合理的評價指標(biāo)體系實施評價制定討論案例紅星美凱龍的企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略2016年，紅星美凱龍在企業(yè)的30周年慶典上宣布實施“1001戰(zhàn)略”。該戰(zhàn)略提出，紅星美凱龍將利用技術(shù)手段進行企業(yè)智能化，在實體商場拓展到1000家的基礎(chǔ)上，打造1個互聯(lián)網(wǎng)平臺，以家為核心進行業(yè)務(wù)的上下游跨界外延。倚靠線上線下一體化賦能的互聯(lián)網(wǎng)+2.0模式，紅星美凱龍將聯(lián)合泛家居行業(yè)共同打造1個商業(yè)生命共同體。紅星美凱龍從一個傳統(tǒng)的商業(yè)運營企業(yè)升級為一個資產(chǎn)運營企業(yè)，不僅通過物業(yè)的經(jīng)營管理贏得經(jīng)營收益，還通過金融化和證券化獲取了快速變現(xiàn)的能力，使公司兼顧高的股本收益率和資產(chǎn)流動性。討論案例紅星美凱龍依托前期在行業(yè)中積累的影響力和成熟的業(yè)務(wù)流程，與擁有商業(yè)地產(chǎn)項目的公司合作，利用在建或已存在的商業(yè)地產(chǎn)項目開設(shè)紅星美凱龍的商場，輸出品牌和管理，每年收取委托管理費用。2007年，紅星美凱龍與合作伙伴訂立首份商場管理協(xié)議，開設(shè)首家委托管理商場。此后，紅星美凱龍戰(zhàn)略性地在一線和二線城市開設(shè)多家自營商場，在三線城市及其他城市迅速拓展委托管理商場。利用“自營+委管”雙輪驅(qū)動的混合擴張模式，一路開疆拓土，搶占全國市場布局。自營商場讓紅星美凱龍的實力強起來，委管商場讓紅星美凱龍的規(guī)模壯大起來。1．自建商場，滾動開發(fā)——第一階段融資模式討論案例（1）并購基金模式2．盤活資產(chǎn)存量——第二階段融資模式首先，紅星美凱龍與私募股權(quán)投資機構(gòu)（PE機構(gòu)）合伙成立并購基金，紅星美凱龍可以選擇作為有限合伙人（LP），出資比例多為基金總額的十分之一或更多。而PE機構(gòu)一般擔(dān)任并購基金的普通合伙人（GP）并兼任基金管理人，出資比例低于上市公司。其余資金則由PE機構(gòu)負責(zé)籌集。接著，紅星美凱龍和PE機構(gòu)共同決定目標(biāo)投資項目，紅星美凱龍對擬投資項目具有一票否決權(quán)。討論案例（1）并購基金模式2．盤活資產(chǎn)存量——第二階段融資模式投資項目確定以后，并購基金獲取標(biāo)的項目的控制權(quán)。只有取得了目標(biāo)企業(yè)的絕對控制權(quán)，基金才能對其進行業(yè)務(wù)整合和經(jīng)營指導(dǎo)。等到項目成熟時，再由紅星美凱龍對其兼并收購。通過兩次并購，紅星美凱龍可以將商場收入囊中。討論案例（2）房地產(chǎn)信托投資基金（REITs）2．盤活資產(chǎn)存量——第二階段融資模式紅星美凱龍先在自營商場中選擇一家或幾家作為基礎(chǔ)資產(chǎn)，以其未來的收益做保證，將其出售給基金公司，基金在獲得相關(guān)政府批準后，在國內(nèi)發(fā)起類REITs計劃。通過基金公司的一系列運作，該專項計劃就可以依據(jù)基金基礎(chǔ)資產(chǎn)的權(quán)益，對外出售證券。市場參與者通過購買證券，可以變?yōu)橥顿Y者。這樣，紅星美凱龍也獲得了相應(yīng)的融資。紅星美凱龍在在將商場出售給基金后，可以通過簽訂協(xié)議的方式對標(biāo)的物業(yè)進行經(jīng)營管理，依舊掌握商場的經(jīng)營權(quán)。而在計劃結(jié)束后，紅星美凱龍也對標(biāo)的資產(chǎn)擁有優(yōu)先購買權(quán)。問題

通過閱讀材料，你認為紅星美凱龍的企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略是如何融合的？案例問題財務(wù)規(guī)劃第2節(jié)課堂案例長興機器制造公司的財務(wù)副總經(jīng)理主要負責(zé)在今年底編制該企業(yè)下一年的全面預(yù)算。由于他是第一次接手該項工作，所以有許多問題不甚明確。年底已經(jīng)迫近，該副總經(jīng)理只能先行進入工作狀態(tài)，一面進行全面預(yù)算的編制，一面對操作中的錯誤予以糾正。以下是他進行預(yù)算組織工作的詳細記錄。課堂案例12月10日，為全公司各生產(chǎn)部門和職能部門下達編制全面預(yù)算的任務(wù)，預(yù)算的編制順序為“兩下兩上”，即先由基層單位編制初稿，上交公司統(tǒng)一匯總、協(xié)調(diào)，然后再返還基層單位修改，修改后再次上交總公司以調(diào)整、確認。12月11日，發(fā)專門文件說明預(yù)算的本質(zhì)是財務(wù)計劃，是預(yù)先的決策。12月12日，專門指定生產(chǎn)部門先將生產(chǎn)計劃編制出來，提前上交，因為生產(chǎn)部門的生產(chǎn)計劃是全部預(yù)算的開端。課堂案例12月15日，設(shè)計預(yù)算編制程序如下：(1)成立預(yù)算委員會，由公司董事長任主任；(2)確定全面預(yù)算只包括短期預(yù)算；(3)由預(yù)算委員會提出具體生產(chǎn)任務(wù)和其他任務(wù)；(4)由各部門負責(zé)人自擬分項預(yù)算；(5)上報分項預(yù)算給公司預(yù)算委員會，匯總形成全面預(yù)算；(6)由董事會對預(yù)算進行審查；(7)將預(yù)算下達給各部門實施。課堂案例12月20日，截止到該日，已上交的營業(yè)預(yù)算有：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、制造費用預(yù)算、營業(yè)費用預(yù)算、預(yù)計損益表。該副總經(jīng)理認為營業(yè)預(yù)算已經(jīng)基本上交完畢。資本支出預(yù)算也剛剛交來，被歸入營業(yè)預(yù)算中。其主要內(nèi)容是關(guān)于下一經(jīng)營期購買廠房和土地的問題。課堂案例12月21日，收到的現(xiàn)金預(yù)算中有以下幾項內(nèi)容：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金結(jié)余。該副總經(jīng)理把現(xiàn)金預(yù)算歸入銷售預(yù)算內(nèi)，因為銷售是企業(yè)現(xiàn)金的主要來源。12月22日，交來的預(yù)計資產(chǎn)負債表被該副總經(jīng)理退回，認為它不在預(yù)算之列。12月31日，預(yù)計出下一期股利的支付政策和方案，并把它列入專門決策預(yù)算。問題1

您是該公司的總經(jīng)理，對該副總經(jīng)理所做的預(yù)算工作是否完全肯定？

問題2

請指出該案例中的錯誤與不足之處。為何先有生產(chǎn)預(yù)算，沒有市場怎么會有生產(chǎn)需求？課堂問題1.1利潤規(guī)劃的基本概念（1）利潤是企業(yè)在一定期間內(nèi)全部收入抵減全部支出后的余額。（2）目標(biāo)利潤是指公司在一定時間內(nèi)爭取達到的利潤水平，反映著一定時間財務(wù)、經(jīng)營狀況的好壞和經(jīng)濟效益高低的預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)。1.1利潤規(guī)劃的基本概念（3）利潤規(guī)劃是公司為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而綜合調(diào)整其經(jīng)營活動的規(guī)模和水平，它是企業(yè)編制期間預(yù)算的基礎(chǔ)。（4）利潤規(guī)劃須注意的問題目標(biāo)利潤必須具有可行性，不能過高或過低；目標(biāo)利潤規(guī)劃必須具有客觀性；目標(biāo)利潤規(guī)劃必須對工作具有指導(dǎo)性。2.1全面預(yù)算體系的構(gòu)成銷售預(yù)算資本預(yù)算管理成本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接人工預(yù)算直接材料預(yù)算制造費用存貨及銷售成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計資產(chǎn)負債表預(yù)計利潤表預(yù)計現(xiàn)金流量表2.1全面預(yù)算體系的構(gòu)成依據(jù)戰(zhàn)略確定銷售預(yù)算和資本支出預(yù)算。以銷售預(yù)算作為年度預(yù)算的起點，根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的原則確定生產(chǎn)預(yù)算，同時確定所需要的銷售費用。生產(chǎn)預(yù)算的編制，除了考慮計劃銷售量外，還要考慮期末存貨，然后根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來確定直接材料、直接人工和制造費用。產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總。最后編制預(yù)計的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。2.2預(yù)算的編制方法（1）固定預(yù)算是按固定業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算，一般按預(yù)算期的可實現(xiàn)水平來編制。2.2預(yù)算的編制方法（2）彈性預(yù)算是一種具伸縮性的預(yù)算。在不能準確預(yù)測預(yù)算期業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)成本性態(tài)及業(yè)務(wù)量、成本和利潤之間的依存關(guān)系，按預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的業(yè)務(wù)量編制的一系列預(yù)算。2.2預(yù)算的編制方法（3）滾動預(yù)算它的預(yù)算期永遠保持12個月，每過1個月，都要根據(jù)新的情況進行調(diào)整，在原來預(yù)算期末再加1個月的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持12個月的預(yù)算期。2.2預(yù)算的編制方法（4）零基預(yù)算指在編制管理費用、營銷費用時，以所有預(yù)算支出均為零的假設(shè)為出發(fā)點，分析費用項目和數(shù)額，綜合平衡后編制費用預(yù)算的方法。2.3企業(yè)預(yù)算編制步驟（1）最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提出企業(yè)一定時期的總目標(biāo)，并下達規(guī)劃指標(biāo)。（2）最基層成本控制人員自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實際。（3）各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編出銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等業(yè)務(wù)預(yù)算。2.3企業(yè)預(yù)算編制步驟（4）預(yù)算委員會審查、平衡業(yè)務(wù)預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。（5）審議機構(gòu)通過或者駁回修改預(yù)算。（6）主要預(yù)算指標(biāo)報告給董事會或上級主管單位，討論通過討論或者駁回修改。（7）批準后的預(yù)算下達給各部門執(zhí)行。2.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（1）銷售預(yù)算銷售預(yù)算單位：元季度一二三四全年預(yù)計銷售量（件）100150200180630預(yù)計單位售價200200200200200銷售收入20000300004000036000126000預(yù)計現(xiàn)金收入（當(dāng)季收到60%，下季收40%）上年應(yīng)收帳款62006200第一季度（銷貨20000）12000800020000第二季度（銷貨30000）180001200030000第三季度（銷貨40000）240001600040000第四季度（銷貨36000）2160021600現(xiàn)金收入合計182002600036000376001178002.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（2）生產(chǎn)預(yù)算預(yù)計期末存貨=下季度銷售量×10%預(yù)計期初存貨=上季度期末存貨預(yù)計生產(chǎn)量=（預(yù)計銷售量+預(yù)計期末存貨）－預(yù)計期初存貨

季度一二三四全年預(yù)計銷售量100150200180630加：預(yù)計期末存貨1520182020合計115170218200650減：預(yù)計期初存貨1015201810預(yù)計生產(chǎn)量105155198182640生產(chǎn)預(yù)算單位：件2.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（3）直接材料預(yù)算預(yù)計采購量=（生產(chǎn)需要量+期末存量）－期初存量季度一二三四全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）105155198182640單位產(chǎn)品材料用量（千克/件）1010101010生產(chǎn)需用量（千克）10501550198018206400加：預(yù)計期末存量（千克）310396364400400合計13601946234422206800減：預(yù)計期初存量（千克）300310396364300預(yù)計材料采購量（千克）10601636194818566500單價（元/千克）55555預(yù)計采購金額（元）530081809740928032500預(yù)計現(xiàn)金支出（當(dāng)季付50%，下季付50%）上年應(yīng)付帳款2350第一季度（采購5300元）26502650第二季度（采購8180元）40904090第三季度（采購9740元）48704870第四季度（采購9280元）4640合計5000674089609510302102.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（4）直接人工預(yù)算季度一二三四全年預(yù)計產(chǎn)量（件）105155198182640單位產(chǎn)品工時（小時/件）1010101010人工總工時（小時）10501550198018206400每小時人工成本（元/小時）22222人工總成本（元）2100310039603640128002.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（5）制造費用預(yù)算季度一二三四全年變動制造費用間接人工105155198182640間接材料105155198182640修理費2103103963641280水電費105155198182640小計5257759909103200固定制造費用修理費100011409009003940折舊10001000100010004000管理人員工資200200200200800保險費7585110190460財產(chǎn)稅100100100100400小計23752525231023909600合計290033003300330012800

減：折舊10001000100010004000現(xiàn)金支出的費用190023002300230088002.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（6）產(chǎn)品成本預(yù)算單位成本生產(chǎn)成本（640件）期末存貨（20件）銷售成本（630件）每千克或每小時投入量成本（元）直接材料510千克5032000100031500直接人工210小時201280040012600變動制造費用0.510小時532001003150固定制造費用1.510小時1596003009450合計90576001800567002.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（7）銷售及管理費用預(yù)算銷售費用銷售人員工資2000廣告費5500包裝、運輸費3000保管費2700管理費用管理人員薪金4000福利費800保險費600辦公費1400合計20000每季度支付現(xiàn)金50002.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（8）現(xiàn)金預(yù)算季度一二三四全年期初現(xiàn)金余額80008200606062908000加：銷貨現(xiàn)金收入（前表）18200260003600037600117800可供使用現(xiàn)金26200342004206043890125800減：各項支出直接材料（前表）500067408960951030210直接人工（前表）210031003960364012800制造費用（前表）19002300230023008800銷售及管理費用（前表）500050005000500020000所得稅費用400040004000400016000購買設(shè)備1000010000股利8000800016000支出合計18000391402422032450113810現(xiàn)金多余或不足8200-4940178401144011990向銀行借款1100011000還銀行借款1100011000短期借款利息（年利10%）550550期末現(xiàn)金余額82006060629011440114402.4現(xiàn)金預(yù)算的編制（8）現(xiàn)金預(yù)算該企業(yè)需要保留的現(xiàn)金余額為6000元，第二季度現(xiàn)金缺口4940元；第二季度需向銀行借款約11000元；第三季度現(xiàn)金多余17840元，可用于償還借款及利息（借款期以6個月計）11550元；本例長期借款余額9000元，第四季度支付長期借款利息1080元后，期末剩余現(xiàn)金10360元，除去現(xiàn)金保留最低余額600元，還可以部分歸還借款（4360元）。2.4現(xiàn)金預(yù)算的編制項目附注本期金額一、營業(yè)總收入二、營業(yè)總成本其中：營業(yè)成本

財務(wù)費用

銷售及管理費用三、營業(yè)利潤（虧損以“－”號填列）加：營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出四、利潤總額（虧損總額以“－”號填列）減：所得稅費用五、凈利潤（凈虧損以“－”號填列）減：六、提取盈余公積金（10%）減：七、支付股利八、未分配利潤預(yù)計的利潤表單位:元幣種:人民幣法定代表人:主管會計工作負責(zé)人：會計機構(gòu)負責(zé)人：2.4現(xiàn)金預(yù)算的編制預(yù)計現(xiàn)金流量表單位:元幣種:人民幣項目附注本期金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：經(jīng)營活動現(xiàn)金流入小計經(jīng)營活動現(xiàn)金流出小計經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：投資活動現(xiàn)金流入小計投資活動現(xiàn)金流出小計投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量：籌資活動現(xiàn)金流入小計籌資活動現(xiàn)金流出小計籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動對現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額加：期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額六、期末現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額1178008781029990010000-100001100027550-16550034408000114402.4現(xiàn)金預(yù)算的編制流動資產(chǎn)期初余額期末余額流動負債合計期初余額期末余額貨幣資金8，000.0

短期借款0

0交易性金融資產(chǎn)128,943.0

應(yīng)付票據(jù)20,126.0

應(yīng)收賬款6，200.0

應(yīng)付賬款2,350.0

預(yù)付款項27,968.0

預(yù)收款項16,326.0

其他應(yīng)收款3,839.0

應(yīng)付職工薪酬2,962.0

存貨2，400.0

應(yīng)交稅費-3,150.0

其他流動資產(chǎn)1,620.0

其他應(yīng)付款13,940.0

流動資產(chǎn)合計178，970.0

流動負債合計52,554.0

非流動負債

非流動資產(chǎn)

遞延所得稅負債66.0

長期股權(quán)投資11,000.0

非流動負債合計66.0

投資性房地產(chǎn)26,118.0

負債合計52,620.0

固定資產(chǎn)凈值302,904.0

所有者權(quán)益

固定資產(chǎn)減值準備50,256.0

實收資本(或股本)200,000.0200,000.0固定資產(chǎn)凈額252,648.0

資本公積116,500.0137,762.0在建工程31,148.0

盈余公積101,618.0

無形資產(chǎn)21,885.0

未分配利潤57,042.0

長期待攤費用5,434.0

歸屬于母公司股東權(quán)益合計475,260.0

遞延所得稅資產(chǎn)1,310.0

少數(shù)股東權(quán)益10,135.0

10,156.0非流動資產(chǎn)合計338,675.0

所有者權(quán)益合計465,025.0

資產(chǎn)總計517,645.0

負債和所有者權(quán)益總計517，645.0

預(yù)計資產(chǎn)負債表簡表單位:元幣種:人民幣：11,440.0128,943.014,400.027,968.03,839.03,800.018,861.0209,251.011,000.026,118.0312,904.050,256.0262,648.031,148.021,885.05,434.01,310.0348,675.0557,926.020,126.04,640.016,326.02,962.0-3,150.013,940.054,844.066.066.054，910.0104,893.070,517.0513,172.0503,016.0557,926.02.5全面預(yù)算的作用1243（2）全面預(yù)算使企業(yè)內(nèi)部各級各部門協(xié)調(diào)一致。（4）全面預(yù)算是評價和考核企業(yè)部門和個人工作績效的依據(jù)。（3）全面預(yù)算使企業(yè)的各項經(jīng)濟活動按計劃有序進行。（1）全面預(yù)算把企業(yè)的總目標(biāo)有效的分解到各個階層。2.6預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)（1）預(yù)算執(zhí)行控制包括權(quán)限劃分、資金監(jiān)控和預(yù)算仲裁。（2）預(yù)算調(diào)整控制必須建立嚴格、規(guī)范的調(diào)整審批制度和程序。（3）預(yù)算反饋控制預(yù)算反饋控制包括反饋控制制度和預(yù)算反饋報告兩部分。問題3企業(yè)進行全面預(yù)算管理的目的是什么？課堂問題財務(wù)控制第3節(jié)中國華能集團從創(chuàng)立之初就建立了比較清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。目前華能集團內(nèi)部可以分為三個層次：中國華能集團公司（母公司）、成員公司（子公司）和下設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。華能集團公司對成員公司曾經(jīng)只考評“兩張表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管較為寬松。這種模式存在很大弊端，因為華能集團公司無法控制子公司的決策錯誤及其由此產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的，“事后控制”的風(fēng)險相當(dāng)大。課堂案例目前，華能集團公司對其子公司既給予一定的靈活性，又實行了必要的監(jiān)控。母公司對子公司的財務(wù)控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：課堂案例66①籌資控制集團各成員企業(yè)的籌資由集團母公司統(tǒng)一規(guī)劃，子公司籌集的資金金額較大時必須經(jīng)母公司審批。②投資控制現(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額需經(jīng)母公司批準。如一些大的子公司，自主投資限額為三千萬元人民幣，小公司則為五百萬元。③財務(wù)業(yè)績控制每年的財務(wù)目標(biāo)即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)收益率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。1財務(wù)控制概述財務(wù)控制是內(nèi)部控制的核心，是內(nèi)部控制在資金和價值方面的體現(xiàn)。通過采購過程、銷售過程和生產(chǎn)過程的財務(wù)控制，有助于實現(xiàn)公司經(jīng)營方針和目標(biāo)，實現(xiàn)實時的監(jiān)控與評價，并且保證業(yè)務(wù)經(jīng)營信息和財務(wù)會計資料的真實性和完整性1.1財務(wù)控制的概念及目標(biāo)1.財務(wù)控制概念財務(wù)控制是按照一定的程序和方法，以價值為手段，將不同部門、不同層次和不同崗位的各種業(yè)務(wù)活動綜合起來，實行目標(biāo)控制，確保企業(yè)及其內(nèi)部機構(gòu)和人員全面落實及實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的過程。它是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，同財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。1.1財務(wù)控制的概念及目標(biāo)2．財務(wù)控制目標(biāo)財務(wù)控制的總體目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，統(tǒng)一企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來的高收益，而不僅僅是確保財務(wù)活動的合規(guī)性和有效性。財務(wù)控制致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消耗最小、資源利用最高、企業(yè)價值最大。1.2財務(wù)控制特征70以價值形式為控制手段以綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)為控制對象以現(xiàn)金流量控制為日?？刂苾?nèi)容1.3財務(wù)控制方式組織規(guī)劃控制授權(quán)批準控制實物資產(chǎn)控制預(yù)算控制審計控制風(fēng)險控制成本控制2采購中的財務(wù)控制采購業(yè)務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。它是指在一定時間、地點條件下，企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，通過搜集、整理和評價信息，選擇合適的供應(yīng)商，并就交易價格和其他交易條件進行談判，最終達成協(xié)議，以滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需求的整個過程。2.1采購審批制度企業(yè)采購部門應(yīng)根據(jù)上年度的企業(yè)物資采購情況、生產(chǎn)情況、銷售情況及企業(yè)資金流動狀況，并在對本年度生產(chǎn)能力以及產(chǎn)品市場銷售趨勢進行預(yù)測的基礎(chǔ)上，制訂物資采購計劃，并按月甚至按周滾動修改計劃，確定最佳庫存量、最佳采購量、最佳訂貨時間以及最佳進貨渠道、最佳訂貨形式等。2.1采購審批制度采購部門還需編制采購預(yù)算，使采購物資能夠滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動需求，最大限度避免物資積壓成本和因物資短缺導(dǎo)致的額外采購成本。對于生產(chǎn)部門提出的采購請求，要嚴格實行采購審批制度，結(jié)合物資的庫存管理，做到物資采購有計劃，資金使用有控制，儲備資產(chǎn)有考核，采購信息有反饋。采購審批制度應(yīng)規(guī)定采購的申請、授權(quán)人的批準權(quán)限、采購的流程、相關(guān)部門的責(zé)任和關(guān)系、各種物料采購的規(guī)定和方式、報價和價格審批等。2.2采購價格管理不同材料采取不同的采購價格策略（1）大宗物資、原輔材料、通用機電設(shè)備實行公開招標(biāo)采購，控制成本支出；（2）零星物資、首次采購的物資實行集中競價，開展定點采購；（3）對可以詢價的物資實行比價采購，降低采購成本2.2采購價格管理不同材料采取不同的采購價格策略建立采購價格信息系統(tǒng)，為順利開展采購價格審核奠定基礎(chǔ)2.3采購績效考核與評價對采購部門所選擇的供應(yīng)商供應(yīng)能力、質(zhì)量、價格、服務(wù)、財務(wù)穩(wěn)定性、信譽等的評估；評價采購渠道是否可靠，對一般原材料、零部件等是否保證了兩個以上的供應(yīng)商；是否執(zhí)行了比質(zhì)比價采購制度、招標(biāo)采購制度；考核采購人員是否為降低采購價格而加大采購數(shù)量，從而導(dǎo)致企業(yè)存貨過多、庫存成本增加；能夠通過采購金額、采購金額占銷售收入的百分比、訂購單的件數(shù)、采購人員數(shù)量、采購部門費用、新增供應(yīng)商數(shù)量和采購?fù)瓿陕实戎笜?biāo)來測定企業(yè)的采購效率。3銷售中的財務(wù)控制銷售是企業(yè)與消費者連接的窗口，銷售活動是企業(yè)價值鏈活動的重要環(huán)節(jié)，銷售收入是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)以及目標(biāo)利潤的關(guān)鍵，是企業(yè)利潤和現(xiàn)金流入的來源。銷售控制是企業(yè)財務(wù)控制的一項重要內(nèi)容，銷售中財務(wù)控制的目的在于降低企業(yè)的銷售成本、提高企業(yè)的銷售利潤。企業(yè)的銷售流程環(huán)節(jié)及對應(yīng)的財務(wù)控制方式。3銷售中的財務(wù)控制制定銷售計劃產(chǎn)品銷售應(yīng)收賬款控制銷售工作結(jié)果流程環(huán)節(jié)財務(wù)控制方式銷售預(yù)算控制銷售前銷售中銷售后制定信用政策，加強信用管理銷售收入與實物控制績效考核與評價銷售流程及財務(wù)控制方式3.1銷售預(yù)算控制1．制訂銷售計劃銷售計劃是指在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上，設(shè)定銷售目標(biāo)額，為能實現(xiàn)該目標(biāo)而分配具體的銷售任務(wù)，然后編制銷售預(yù)算，以支持未來一定期間內(nèi)的銷售額的達成。任何一個企業(yè)的銷售活動都離不開銷售計劃的指導(dǎo)和控制，制訂可行的、務(wù)實的銷售計劃的能力能夠最真實的反映企業(yè)的營銷管理水平。3.1銷售預(yù)算控制2．預(yù)算控制銷售預(yù)算是計劃的工具，也是實際工作的控制基準，形成了在銷售計劃方面的財務(wù)控制。銷售預(yù)算使銷售機會、銷售目標(biāo)、銷售定額清晰化和集中化。銷售目標(biāo)同時被分解為多個層次的子目標(biāo)，一旦這些子目標(biāo)確定后，其相應(yīng)的銷售費用也被確定下來，從而使得銷售成本和費用等投入明確化。3.2制訂信用政策產(chǎn)品銷售前，為防止銷售與收款業(yè)務(wù)中的錯誤、欺詐舞弊等行為發(fā)生，企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)中的信用政策是很重要的。企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)中應(yīng)設(shè)置專門的信用管理崗位，與銷售部門聯(lián)合開展有關(guān)賒銷業(yè)務(wù)的處理。信用是一種建立在信任基礎(chǔ)上的能力，是不用立即付款就可獲取資金、物資、服務(wù)等的能力。信用政策主要包括：信用標(biāo)準信息條件信用額度收賬政策3.3銷售收入與實物控制產(chǎn)品銷售中，企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)與銷售系統(tǒng)之間所實現(xiàn)的有效控制應(yīng)包括：收取貨款與記賬相互獨立，以防止貨款被貪污并篡改記錄；銷售業(yè)務(wù)人員不得同時經(jīng)辦收款業(yè)務(wù)；銷售部門要按月編制資金收入計劃，報財務(wù)部門；銷售部門產(chǎn)品一經(jīng)發(fā)出，及時將運輸單、銷售合同等有關(guān)資料轉(zhuǎn)交財務(wù)部門，根據(jù)銷售合同登記備查，列明付款時間、條件、方式等并及時通知收款；3.3銷售收入與實物控制發(fā)送貨物與開票相互獨立，以防止發(fā)貨未經(jīng)批準、銷售業(yè)務(wù)沒有被記錄或商品被盜竊；企業(yè)財務(wù)控制系統(tǒng)參與比價銷售，建立管理制度，為價值增值服務(wù)；對銷售費用進行詳細分解、具體分析、制訂控制標(biāo)準等。3.4應(yīng)收賬款控制1．應(yīng)收賬款控制目標(biāo)企業(yè)應(yīng)收賬款控制的基本目標(biāo)是降低應(yīng)收賬款的成本，使企業(yè)因使用銷售手段所增加的銷售收益大于持有應(yīng)收賬款產(chǎn)生的所有成本。較高的應(yīng)收賬款持有額一方面對應(yīng)較高的銷售收入，另一方面也意味著較高的持有成本。應(yīng)收賬款管理控制就是要在兩者間進行權(quán)衡，尋求應(yīng)收賬款最好的流動性和最高的收益性。3.4應(yīng)收賬款控制2．應(yīng)收賬款控制內(nèi)容定期編制客戶欠賬分析表，進行應(yīng)收賬款的結(jié)構(gòu)和賬齡分析，定期與客戶對賬，及時催收賬款、按期收回。嚴格控制賒銷商品或服務(wù)的賬款回收期，對于長期不能收回的應(yīng)收款，要督促經(jīng)辦人員查明原因，積極催收并按照獎懲標(biāo)準進行考核、獎懲。3.4應(yīng)收賬款控制2．應(yīng)收賬款控制內(nèi)容賬款收回之后，根據(jù)收款單據(jù)及時記錄客戶明細賬和總賬。當(dāng)確認應(yīng)收款不能收回時，應(yīng)根據(jù)權(quán)責(zé)劃分范圍，經(jīng)有關(guān)主管人員批準方可注銷，防止銷售人員和財務(wù)人員利用壞賬注銷進行貪污。由記錄應(yīng)收賬款之外的人員，每月編制應(yīng)收賬款明細表并與總賬核對調(diào)節(jié)，該調(diào)節(jié)表由財務(wù)負責(zé)人或其指定人員審閱批準。4.1成本控制概述1．成本控制內(nèi)涵成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和成本限額進行比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，提高工作效率，實現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額。4.1成本控制概述1．成本控制內(nèi)涵企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)從成本角度講就是成本費用的最小化，實施成本控制是企業(yè)完成成本目標(biāo)和利潤目標(biāo)的重要手段，它在企業(yè)各控制體系中起著綜合的控制作用，因此財務(wù)控制的重點在于成本控制。成本控制對于降低企業(yè)成本，增加企業(yè)盈利，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強企業(yè)活力等方面也有著重要意義，成本控制的好壞直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。4.1成本控制概述2．成本控制原則因地制宜原則例外管理原則責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則全面性原則講求效益原則4.2標(biāo)準成本控制系統(tǒng)1．標(biāo)準成本的概念這里所說的標(biāo)準成本是指在企業(yè)已經(jīng)達到的生產(chǎn)技術(shù)水平和有效經(jīng)營管理條件下應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本，它是一種通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，用來評價實際成本、衡量工作效率的預(yù)計成本。標(biāo)準成本提供了一個具體衡量成本水平的適當(dāng)尺度，為成本控制提出了合理的依據(jù)，為價格決策、投資決策提供了有用的信息，它將標(biāo)準成本與成本差異分別列示，能大大簡化日常的成本核算工作。4.2標(biāo)準成本控制系統(tǒng)2．標(biāo)準成本的種類標(biāo)準成本的種類根據(jù)適用期分為現(xiàn)行標(biāo)準成本基本標(biāo)準成本根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理水平分為理想標(biāo)準成本正常標(biāo)準成本4.3標(biāo)準成本的制訂直接材料標(biāo)準成本制定某單位產(chǎn)品耗用某材料標(biāo)準成本=直接材料用量標(biāo)準×直接材料價格標(biāo)準某單位產(chǎn)品的直接材料標(biāo)準成本=Σ某單位產(chǎn)品耗用各種材料標(biāo)準成本4.3標(biāo)準成本的制訂直接人工標(biāo)準成本制定單位產(chǎn)品某工序直接人工標(biāo)準成本=該工序直接人工用量標(biāo)準×直接人工價格標(biāo)準單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準成本=Σ某單位產(chǎn)品生產(chǎn)各工序直接人工標(biāo)準成本4.3標(biāo)準成本的制訂制造費用標(biāo)準成本制定固定性制造費用標(biāo)準分配率=固定性制造費用預(yù)算總額/直接人工標(biāo)準總工時變動性制造費用標(biāo)準分配率=變動性制造費用預(yù)算總額/直接人工標(biāo)準總工時固定性制造費用標(biāo)準成本=單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準工時×固定性制造費用標(biāo)準分配率變動性制造費用標(biāo)準成本=單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準工時×變動性制造費用標(biāo)準分配率4.4成本差異的計算分析變動成本差異的計算分析成本差異是產(chǎn)品實際產(chǎn)量下實際成本與標(biāo)準成本的差額(有利差異與不利差異)。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，在此基礎(chǔ)上調(diào)查差異發(fā)生的具體原因、提出分析報告、采取相應(yīng)措施、加強成本控制。固定成本差異的計算分析4.4成本差異的計算分析1.變動成本差異的計算分析成本差異=實際成本-標(biāo)準成本

=實