ERP技術(shù)與管理課件：業(yè)務流程重組

業(yè)務流程重組2采購部供應商倉庫采購訂單副本采購訂單貨物收貨單發(fā)票付款BPR——再從經(jīng)典案例談起應付帳款部門3采購部供應商倉庫發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票BPR——再從經(jīng)典案例談起啟示：IT支持業(yè)務集成應付帳款部門4業(yè)務流程重組后的ERP應用效果過去：應付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%?，F(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，實際裁員75%。BPR——再從經(jīng)典案例談起5為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化 主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關(guān)管理措施去保障落實ERP的深層次應用實質(zhì)上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革企業(yè)文化(CorporateCulture):企業(yè)文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。6軟件包驅(qū)動的業(yè)務流程重組7在軟件包實施環(huán)境下，業(yè)務流程重組必須防止實施隊伍簡單地"鋪一條牛路"8在實施前，進行業(yè)務流程重組并借鑒先進實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復雜性17.業(yè)務流程重組CONTENTSPAGE17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵17.2業(yè)務流程重組的流程與方法17.3業(yè)務流程重組的核心思想17.4業(yè)務流程重組案例17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵國際標準化組織在ISO9001：2000質(zhì)量管理體系標準中，對流程的定義是：“流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。流程六要素：資源、過程、過程中的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、結(jié)果、對象和價值。流程就是把這些基本要素串聯(lián)起來：輸入的資源、若干活動、活動的相互作用（例如串行還是并行。哪個活動先做，哪個活動后做，即流程的結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、最終創(chuàng)造的價值。17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵業(yè)務流程重組以業(yè)務流程（Process）為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的（Fundamental）再思考和徹底的（Radical）再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的顯著的（Dramatic）改善。17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵業(yè)務流程重組四大核心內(nèi)容：“根本的（Fundamental）”對問題進行的根本性的思考，發(fā)現(xiàn)原有運作機制的弊端與不足，采取“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等思考問題的方式?！啊睆氐椎模≧adical）”表明企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方法。“顯著的（Dramatic）”說明業(yè)務流程重組追求的是企業(yè)效益顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善或簡單提升等，這是BPR的標志與特點?！傲鞒?Process)”是企業(yè)的業(yè)務流程，是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益的相互關(guān)聯(lián)的一組活動。17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵較全面的BPR定義應是：指通過資源整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠遠超出了管理工具的價值，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營環(huán)境。17.業(yè)務流程重組CONTENTSPAGE17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵17.2

業(yè)務流程重組的流程與方法17.3業(yè)務流程重組的核心思想17.4業(yè)務流程重組案例17.2業(yè)務流程重組的流程與方法業(yè)務流程重組實施流程如下：（1）成立BPR組織。該階段的主要工作包括：任命高級主管；成立專門委員會；獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務重組項目的支持；挑選業(yè)務流程重組小組成員；選擇咨詢顧問或外部專家參與組織。（2）制訂計劃。該階段的主要工作包括：識別重組的關(guān)鍵流程；定義項目范圍，確定可以量化的目標、實施方法以及詳細的項目進度計劃；擬制項目計劃書。（3）調(diào)查研究。該階段的主要工作包括：對公司進行基礎(chǔ)性的研究；通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；與雇員及經(jīng)理人員交流，以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感；研究相關(guān)著作及期刊以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法；深入現(xiàn)場，記錄與分析流程及相關(guān)數(shù)據(jù)；與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流；參加學術(shù)交流；從外部專家和咨詢顧問處獲取有用的信息。17.2業(yè)務流程重組的流程與方法（4）流程設(shè)計與優(yōu)化。流程設(shè)計的方法有：設(shè)計創(chuàng)新設(shè)想（頭腦風暴法、靈機一動），創(chuàng)造新思維；進行“如果——那么”設(shè)想，吸收其他公司的成功經(jīng)驗；由領(lǐng)域?qū)＜倚纬?～5個模型，吸收不同模型的長處形成綜合模型；定義新的流程模型并用流程圖描述這些流程；設(shè)計與新流程適應的組織結(jié)構(gòu)模型；定義技術(shù)需求，選擇能夠支持新流程的平臺。17.2業(yè)務流程重組的流程與方法流程優(yōu)化可采用ESIA方法：1）清除（Eliminate）。應該發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動，如過量生產(chǎn)或過量供應、等待時間、運輸、故障與返工、重復任務、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗、監(jiān)視和控制等。2）簡化（Simplify）。在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化（Simplify），如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程等。3）整合（Integrate）。經(jīng)過化簡的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。4）自動化（Automate）。在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)展信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化。17.2業(yè)務流程重組的流程與方法（5）流程評審。對流程的設(shè)計方案進行評定和審核（6）實施流程重組。進入關(guān)鍵性的實施階段，要注意實施策略，將教育與行政手段結(jié)合。（7）業(yè)績評估。業(yè)績評估階段是將業(yè)務流程重組的實施效果與計劃目標對比，進行總結(jié)、評定，對存在的問題集中分析，為鞏固本階段成果制訂管理依據(jù)與方法。17.業(yè)務流程重組CONTENTSPAGE17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵17.2業(yè)務流程重組的流程與方法17.3業(yè)務流程重組的核心思想17.4業(yè)務流程重組案例17.3業(yè)務流程重組的核心思想業(yè)務流程重組核心思想概括如下：（1）以客戶為中心，強調(diào)面向客戶和供應商來整合企業(yè)業(yè)務流程。（2）注重整體流程最優(yōu)化的系統(tǒng)思想。（3）借助信息技術(shù)手段提升流程的效率。17.3業(yè)務流程重組的核心思想通常，重組之后的業(yè)務流程將呈現(xiàn)以下特點：組織扁平化，決策權(quán)下放或外移；審核與控制明顯減少；同步工作代替了順序工作方式；通才或?qū)０竼T主導型的工作方式；管理者的工作職責轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?、幫助和支持?7.業(yè)務流程重組CONTENTSPAGE17.1業(yè)務流程重組的內(nèi)涵17.2業(yè)務流程重組的流程與方法17.3業(yè)務流程重組的核心思想17.4業(yè)務流程重組案例企業(yè)實施ERP，需要對企業(yè)的業(yè)務流程參照最佳實踐，結(jié)合ERP系統(tǒng)功能進行有效的梳理和優(yōu)化17.4業(yè)務流程重組案例（一）CSCIndex公司和AmericanExpress（美國信用卡公司）1994年的早期，由CSCIndex公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的69%、歐洲124家的75%已經(jīng)進行了一個或多個流程重組項目，余下的公司一半也在考慮這樣的項目。AmericanExpress（美國信用卡公司）通過流程重組，每年減少費用超過10億美元。德州儀器公司的半導體部門，通過流程重組，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。17.4業(yè)務流程重組案例（二）福特公司福特公司在改革前的舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極大地提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。17.4業(yè)務流程重組案例（三）惠普公司惠普公司在采購方面一貫是放權(quán)給下面的，50多個制造單位在采購上完全自主，因為他們最清楚自己需要什么，這種安排具有較強的靈活性，對于變化著的市場需求有較快的反應速度，但是對于總公司來說，這樣可能損失采購時的數(shù)量折扣優(yōu)惠。現(xiàn)在運用信息技術(shù)，惠普公司重建其采購流程，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供應商發(fā)出各自訂單。這一流程重建的結(jié)果是驚人的，公司的發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%，并且由于折扣，使所購產(chǎn)品的成本也大為降低。17.4業(yè)務流程重組案例（四）MBL（MutualBenefitLifeinsurance）公司MBL是全美第18大人壽保險公司。在流程重組前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5~25天。有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。而唯一方案就是實施BPR。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位——專案經(jīng)理（Casemanager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權(quán)力。借助共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才需請求專家?guī)椭?7.4業(yè)務流程重組案例（五）中國海爾集團公司中國海爾集團公司從1999年開始進行流程重組，實施了“并行工