中級(jí)經(jīng)濟(jì)師環(huán)球講義第十章第2、3節(jié)(人力)

第十章績(jī)效管理

第二節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)方法

【知識(shí)點(diǎn)】員工績(jī)效分析框架

員工個(gè)人績(jī)效的產(chǎn)生過(guò)程：一位具有某些特征的員工，在一定的

組織環(huán)境下，通過(guò)采取某些行動(dòng)或表現(xiàn)出某些行為，最終達(dá)成某種結(jié)

果。

可以采用特征法、行為法和結(jié)果法三種方法對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)

行衡量或評(píng)價(jià)。

+I［知識(shí)點(diǎn)］員工^效分析框桀

J7丁女

特征法

特征法所強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效完成者個(gè)人的情況，它相對(duì)忽略了特定的

情境和行為及其產(chǎn)生的結(jié)果。評(píng)價(jià)者就會(huì)對(duì)被評(píng)價(jià)者的那些相對(duì)穩(wěn)定

的特征加以評(píng)價(jià)，其中可能包括認(rèn)知能力、個(gè)性以及責(zé)任心等特征。

問(wèn)題：從特征到行為以及結(jié)果的過(guò)程是在特定的情境之中發(fā)生的。

在大多數(shù)組織往往不直接使用特征法

行為法

行為法是一種以評(píng)價(jià)員工完成工作的過(guò)程為中心的方法，它重點(diǎn)

關(guān)注員工在工作過(guò)程中做了什么，而不考慮員工的個(gè)人特征或他們的

行為到底產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果。

結(jié)果法

結(jié)果法是一種只看結(jié)果的方法，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工通過(guò)工作產(chǎn)生了

哪些成果和結(jié)果，而不考慮員工所具有的個(gè)人特征或員工是如何完成

工作的。

如銷售額、開發(fā)出的新產(chǎn)品、新發(fā)展的大客戶數(shù)量、質(zhì)量缺陷

等

優(yōu)點(diǎn)：

①對(duì)結(jié)果進(jìn)行定義和衡量更加直截了當(dāng)、清晰明了。

②成本有效性也更高。

③通過(guò)結(jié)果法收集的數(shù)據(jù)看起來(lái)更為客觀、直觀，同時(shí)也比較

簡(jiǎn)潔，不僅更受管理者青睞，而且更容易讓被評(píng)價(jià)者信服。

總體而言，對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的最常用方法是結(jié)果法和

行為法。

【知識(shí)點(diǎn)】績(jī)效評(píng)價(jià)方法的應(yīng)用

結(jié)果法

結(jié)果法與目標(biāo)管理

目標(biāo)管理法的基本理念：組織中的每一位管理者所領(lǐng)導(dǎo)的部門的

目標(biāo)必須與組織的整體目標(biāo)保持一致，而管理者所屬部門的每一位員

工的目標(biāo)也應(yīng)該與所屬部門的整體目標(biāo)保持一致。

目標(biāo)管理法的做法：

在一個(gè)目標(biāo)管理體系中，組織的高層管理團(tuán)隊(duì)會(huì)首先為組織確定

一個(gè)來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著，再將這些目標(biāo)傳遞給下一個(gè)層級(jí)的管

理者，這一層級(jí)的管理者這時(shí)就需要明確一點(diǎn)，即為了幫助組織達(dá)成

未來(lái)的目標(biāo)，自己應(yīng)當(dāng)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)取得哪些成果

這種目標(biāo)制定的過(guò)程會(huì)一層一層向下傳遞，直到組織中的所有管

理者乃至普通員工都制定了能夠幫助組織實(shí)現(xiàn)其未來(lái)目標(biāo)的個(gè)人目

標(biāo)，而所有這些目標(biāo)就成為對(duì)每一位管理者和員工個(gè)人的工作績(jī)效

進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)

目標(biāo)管理體系組成部分：

①必須制定具體的、可衡量的、有一定難度的、又相對(duì)客觀的

目標(biāo)，同時(shí)這些目標(biāo)還要有明確的完成時(shí)間或者截止期限

②在目標(biāo)管理體系中所使用的目標(biāo)不是由管理人員單方面制定

的，而是由管理者在下屬的參與下共同制定的

③管理人員在整個(gè)期間都要提供客觀的反饋

＞評(píng)價(jià)結(jié)果的三大步驟

①確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域

②確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)

③確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值

＞評(píng)價(jià)結(jié)果的三大步驟

①確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域一一即員工需要在其中達(dá)成結(jié)果的主要工

作職責(zé)在哪些范圍內(nèi)。

關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域主要通過(guò)職位分析獲得的職位描述來(lái)加以界定。根

據(jù)這些工作任務(wù)之間的相關(guān)性，將它們劃分為若干個(gè)任務(wù)族群或若

干個(gè)關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域。

【舉例】

一位大學(xué)教師的工作任務(wù)或工作活動(dòng)可能包括很多內(nèi)容，如備

課、授課、課后答疑、批改作業(yè)、期末考試、成績(jī)錄入，參加學(xué)術(shù)

會(huì)議、撰寫和發(fā)表學(xué)術(shù)文章、申請(qǐng)科研課題，為學(xué)生提供專業(yè)方面

以及職業(yè)生涯發(fā)展方面的咨詢，指導(dǎo)學(xué)生解決生活、學(xué)習(xí)以及心理

上的問(wèn)題，參加學(xué)院的日常會(huì)議，參加學(xué)生論文答辯，參加新生招

生面試，參與學(xué)院外事活動(dòng)等。我們可以把大學(xué)老師需要完成的所

有這些工作任務(wù)歸納為教學(xué)、科研、學(xué)生指導(dǎo)、行政事務(wù)四大類關(guān)

鍵職責(zé)

在關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域確定之后，還需要確定不同的職責(zé)領(lǐng)域?qū)τ诮M織

所具有的相對(duì)重要性程度。(通常以權(quán)重的形式來(lái)表示)

②確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)——對(duì)員工在某一關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域中

需要達(dá)成的最為重要的以及可衡量的績(jī)效結(jié)果。

【舉例】

大學(xué)教師的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域之一是教學(xué)工作，而衡量一位教師的教

學(xué)工作能否達(dá)到學(xué)校要求有兩項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，即教學(xué)課時(shí)總數(shù)以及

課堂教學(xué)質(zhì)量評(píng)估結(jié)果

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)具備三個(gè)基本特征：對(duì)組織以及員工個(gè)人所在的

職位評(píng)價(jià)是重要的；有數(shù)量限制，不能過(guò)多；能夠加以衡量。

確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，都可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本以及時(shí)間四個(gè)

方面來(lái)進(jìn)行

③確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值一幫助人們理解績(jī)效結(jié)果在多大程度

上已經(jīng)得以實(shí)現(xiàn)的尺度。

在通常所說(shuō)的目標(biāo)管理法中，目標(biāo)往往涵蓋了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和指

標(biāo)值兩個(gè)方面的內(nèi)容。目標(biāo)管理的這些目標(biāo)要想有用，通常必須達(dá)到

(SMART標(biāo)準(zhǔn))

(Specific)具體的績(jī)效目標(biāo)必須是明確具體的、員工能夠

很清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的

(Measurable)可衡量的績(jī)效目標(biāo)必須是可以衡量的，而不

是無(wú)法通過(guò)定量或定性方式判斷和區(qū)分的

(Attainable)可達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是被評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)努力

能夠達(dá)到的，過(guò)高的目標(biāo)和過(guò)低的目標(biāo)都起不到激勵(lì)員工努力工作

的作用

(Results-based)結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果為導(dǎo)

向的，關(guān)注最終需要達(dá)成的定量或定性的結(jié)果

(Time-bound)具體時(shí)限的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須設(shè)定具體的時(shí)間

要求或截止日期，而不能沒(méi)有明確的時(shí)間限定

行為法

行為法與勝任素質(zhì)模型

做法：首先界定一位員工在有效完成本職工作時(shí)所必須展現(xiàn)出來(lái)

的各種重要行為，然后要求評(píng)價(jià)者對(duì)一位員工在多大程度上表現(xiàn)出了

這些行為作出評(píng)價(jià)。

勝任素質(zhì)模型實(shí)際上是從在職的績(jī)效優(yōu)秀員工身上總結(jié)出來(lái)的，

有助于在本職工作中達(dá)成高績(jī)效的一系列知識(shí)、技能、能力、價(jià)值觀、

工作動(dòng)機(jī)、自我認(rèn)知等因素的集合

行為法中的主要評(píng)價(jià)方法

在行為法中主要包括：評(píng)語(yǔ)法、關(guān)鍵事件法、行為核查清單法、

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、圖尺度評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法

評(píng)語(yǔ)法(描述法)一一最簡(jiǎn)單

含義要求員工的直接主管人員為員工寫一份評(píng)語(yǔ)。在這份評(píng)

語(yǔ)中要具體描述員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，同時(shí)向他們提出相關(guān)的改進(jìn)建

議

優(yōu)點(diǎn)員工的直接上級(jí)具有向員工提供詳細(xì)績(jī)效反饋信息的潛

在可能

缺點(diǎn)評(píng)語(yǔ)幾乎是完全非結(jié)構(gòu)化的，不可能在不同的員工、員

工群體以及部門之間進(jìn)行績(jī)效比較。不能提供任何定量的信息，很

難直接用于相關(guān)人事決策(如獎(jiǎng)金分配等)

行為核查清單法

含義這種清單包含一張關(guān)于行為陳述的列表，其中列舉了代表

需要被評(píng)價(jià)的個(gè)人特征或勝任素質(zhì)的各項(xiàng)指標(biāo)。評(píng)價(jià)者需要做的就是

指明哪些行為陳述準(zhǔn)確地描述了被評(píng)價(jià)者的實(shí)際工作情況。如果評(píng)價(jià)

者認(rèn)為被評(píng)價(jià)者具有表中所列的特征或勝任素質(zhì)，那么就在對(duì)應(yīng)的

條目旁邊打鉤；如果認(rèn)為被評(píng)價(jià)者不具有某一特性，就不在對(duì)應(yīng)的

條目上做任何記號(hào)。被評(píng)價(jià)人最終的得分就等于核查單上的對(duì)鉤數(shù)量

變異形式核查清單的一種變異形式就是加權(quán)核查清單，其主

要改進(jìn)就是對(duì)核查清單中的每一個(gè)陳述條目給定不同的權(quán)重，最后

在計(jì)算總得分時(shí)要把權(quán)重因素考慮在內(nèi)

圖尺度評(píng)價(jià)法

評(píng)價(jià)者將會(huì)針對(duì)員工在一系列個(gè)人特征或勝任素質(zhì)（如知識(shí)、合

作性、責(zé)任心等）上的表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。在有些績(jī)效評(píng)價(jià)方案中，

還會(huì)對(duì)各種不同的個(gè)人特征或勝任素質(zhì)賦予不同的權(quán)重，比較重要

的，在總分中占的比重比較大。

項(xiàng)目管理意識(shí)是指涉及項(xiàng)目管理規(guī)劃、調(diào)整現(xiàn)狀、按照預(yù)算開

展工作、在預(yù)算范圍內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交付項(xiàng)目等方面的知識(shí)請(qǐng)用下面的評(píng)價(jià)

尺度對(duì)被評(píng)價(jià)者的項(xiàng)目管理意識(shí)作出評(píng)價(jià)：

12345

III|]

沒(méi)有意識(shí)需要接受能夠意識(shí)知識(shí)豐卓越的實(shí)施技

到或者不額外的到需要承富、實(shí)施能，具有培訓(xùn)

京興趣培訓(xùn)擔(dān)責(zé)任技能優(yōu)秀別人的能力

評(píng)語(yǔ)（100字以內(nèi)）

圖尺度評(píng)價(jià)法舉例：項(xiàng)目告理意娛

關(guān)鍵事件法

含義通過(guò)收集員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的特別有效的行為和特

別無(wú)效的關(guān)鍵行為的事例，也可以對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)

優(yōu)點(diǎn)向員工提供明確的反饋；與組織的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

缺點(diǎn)耗費(fèi)時(shí)間；對(duì)不同員工的行為表現(xiàn)進(jìn)行比較往往也很困難

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法一一采用關(guān)鍵事件對(duì)圖尺度評(píng)價(jià)法進(jìn)行改

進(jìn)

設(shè)計(jì)思路是：通過(guò)開發(fā)與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定，對(duì)各

個(gè)績(jī)效維度進(jìn)行更直觀和具體的界定，從而使評(píng)價(jià)者更容易作出判

斷。

行為錨定簟I評(píng)價(jià)法舉例：工作知識(shí)

工作知識(shí)的定義:一位員5W提的與工作有關(guān)的知識(shí)和技能的數(shù)量

s優(yōu)秀:員工在本職工作的所有方面所遇的工作知防維終如一地

達(dá)到商水平.其他員工都在請(qǐng)這個(gè)人為自己提供TK1培訓(xùn)

勝任：?jiǎn)T工在大部分工作領(lǐng)域中所掌提的工作知識(shí)都去到較高水平。~

4能夠一貫地完成所有的常規(guī)工作任務(wù).員工持續(xù)謀求更多的工作知識(shí)，

在某些領(lǐng)域可肯繪尋求獲得指導(dǎo)

稱職：?jiǎn)T工的與本職工作有關(guān)的各方儂識(shí)翻告達(dá)到一段水平.

在完成一些比轉(zhuǎn)I難的工作任務(wù)時(shí)可有桀要幫助

需要改進(jìn)：不能軟是回間內(nèi)完成工作任務(wù)，或者不能總是完成

2本職工作要求完成的各項(xiàng)任務(wù).沒(méi)有努力通過(guò)獲的的技官畫癡識(shí)來(lái)改

善自己的績(jī)效

需要重大改進(jìn)：通常無(wú)法正崎完成工作任務(wù)或根本不完成工作任務(wù)。~

負(fù)工5殳有任何噲自己績(jī)效的愿望

,**??????

提供精確和完整的績(jī)效維度定義來(lái)提高評(píng)價(jià)者信度。

缺點(diǎn)：可能會(huì)導(dǎo)致偏見性的信息回憶。

行為觀察評(píng)價(jià)法

行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不同：

①行為觀察法利用許多行為更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效（或

無(wú)效績(jī)效）的所有必要行為。

②行為觀察評(píng)價(jià)法要求評(píng)價(jià)者判斷在某一績(jī)效周期內(nèi)，員工在

每一種行為表現(xiàn)上的頻率如何，再將員工在所有績(jī)效維度上的得分

加總，最后求取平均值，即可得出員工的總體績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。

行為觀察評(píng)價(jià)法舉例

克服孌革阻力

向下屬描述變革細(xì)節(jié)幾乎律常

1.4

從來(lái)不1235女口此

2.討論變革會(huì)如何給員工帚來(lái)幾乎岸常

影口向

12345女口此

幾乎從來(lái)不

....

20.在進(jìn)行交革的過(guò)程中請(qǐng)求員幾乎卓常

工的幫助

12345女口此

幾乎從來(lái)不

息分=

彳一尚可優(yōu)秀出色

20-5960-6970-7980-8990-100

缺點(diǎn)：所需要的信息可能會(huì)超出大多數(shù)管理者能夠加工或記住

的信息范圍

比較法

比較法具體分為：排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法

排序法又可劃分為簡(jiǎn)單排序法和交替（或交叉）排序法兩種類

型。

簡(jiǎn)單排序法就是根據(jù)在某一績(jī)效指標(biāo)或整體績(jī)效上的表現(xiàn)好

壞，將需要被評(píng)價(jià)的員工按照從績(jī)效最佳到績(jī)效最差加以排序

交替排序法操作程序是：評(píng)價(jià)者首先將需要被評(píng)價(jià)的所有員

工的名單列出來(lái)，然后從所有員工中挑出績(jī)效最優(yōu)秀的員工放在第

一位，同時(shí)挑出績(jī)效最差的員工放在最后一位，接下來(lái)再挑出績(jī)效

次佳者和績(jī)效次差者，如此反復(fù)，直到所有員工都按照從績(jī)效最優(yōu)

到績(jī)效最差的順序排列完畢

配對(duì)比較法要求評(píng)價(jià)者對(duì)所有被評(píng)價(jià)員工進(jìn)行相互之間的兩兩

比較。

如果評(píng)價(jià)者認(rèn)為一位員工在與另外一位員工的比較中屬于績(jī)效

相對(duì)優(yōu)秀者，那么此人將會(huì)得到1分，否則就不得分。

在全部配對(duì)比較都完成之后，評(píng)價(jià)者再統(tǒng)計(jì)出每一位員工獲得的

表明其績(jī)效更好的次數(shù)（即對(duì)得到的所有分?jǐn)?shù)進(jìn)行加總），這就是員

工的績(jī)效評(píng)價(jià)得分。

強(qiáng)制分布法：

評(píng)價(jià)者需要按照一種類似于正態(tài)分布的比例，將員工劃歸到不同

的績(jī)效等級(jí)。

【舉例】必須有20%的員工劃歸績(jī)效優(yōu)秀的等級(jí)（A級(jí)），同時(shí)必

須有70%的員工和10%的員工分別劃歸績(jī)效合格（B級(jí)）和績(jī)效不令

人滿意的等級(jí)（C）

在現(xiàn)實(shí)中，強(qiáng)制分布法往往不是作為一種評(píng)價(jià)方法單獨(dú)使用的

比較法優(yōu)點(diǎn)：

①設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單，在大多數(shù)情況下都比較容易操作

②這些評(píng)價(jià)方法所得到的結(jié)果讓人一目了然，很容易看出員工在

績(jī)效排序中的位置，對(duì)于加薪、晉升等管理決策非常有用

③這些評(píng)價(jià)方法能夠更好地控制評(píng)價(jià)者的偏見和容易出現(xiàn)的一

些偏差，包括過(guò)寬傾向（給大部分員工都打高分）、過(guò)嚴(yán)傾向（給大

部分員工都打低分）和居中趨勢(shì)（給員工打的績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)既不會(huì)

高于合格分?jǐn)?shù)，也不會(huì)低于合格分?jǐn)?shù)，而是讓每一個(gè)員工的績(jī)效分

數(shù)都正好處于中間水平）

比較法缺點(diǎn)：

①最終排序結(jié)果無(wú)法為被評(píng)價(jià)員工提供任何有價(jià)值的反饋信息,

不利于他們的績(jī)效改善

②比較法最終得到的評(píng)價(jià)結(jié)果就是一種排序，而不是建立在實(shí)

際數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上的定量或定性的評(píng)估，無(wú)法通過(guò)評(píng)價(jià)結(jié)果來(lái)了解員

工之間的相對(duì)績(jī)效差別到底有多大

③這種績(jī)效評(píng)價(jià)方法往往與組織目標(biāo)之間的關(guān)系不是很清晰

④主觀性較強(qiáng)，信度和效度都很一般

KPI與0KR

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）和KPI體系存在的不同：

①OKR不與獎(jiǎng)懲、晉升掛鉤。KPI則是典型的績(jī)效評(píng)價(jià)工具。

②OKR強(qiáng)調(diào)員工的主觀性和創(chuàng)造性，重點(diǎn)放在確定“我要做哪些

事”方面。而KPI則強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行力，其出發(fā)點(diǎn)是對(duì)付那些不想干

活的人，重點(diǎn)放在確定“領(lǐng)導(dǎo)要我做哪些事”方面。

③OKR鼓勵(lì)員工設(shè)置高期望，勇于嘗試和超越自我。KPI的預(yù)定

結(jié)果能夠百分之百地達(dá)成是理想狀態(tài)，超越則更好。

④OKR強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的靈活適應(yīng)性。KPI則強(qiáng)調(diào)指標(biāo)和目標(biāo)的

相對(duì)穩(wěn)定性。

⑤OKR的所有細(xì)節(jié)及其評(píng)價(jià)結(jié)果都會(huì)在全公司范圍內(nèi)公開；KPI

的細(xì)節(jié)通常僅對(duì)員工本人透明，便于領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督。

⑥OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定的簡(jiǎn)單和直接，數(shù)量較少。KPI

的設(shè)定往往強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和指標(biāo)的全面性，目標(biāo)及其對(duì)應(yīng)的指標(biāo)數(shù)量相對(duì)

較多。

【例題】

C）是要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率，對(duì)被評(píng)定

者打分的績(jī)效考評(píng)方法。

A.強(qiáng)制分布法

B.配對(duì)比較法

C.行為觀察評(píng)價(jià)法

D.行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法

【答案】C

【解析】題干說(shuō)法符合行為觀察評(píng)價(jià)法的含義表述。c正確。

【例題】關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)方法的說(shuō)法，不正確的是（）o

A.關(guān)鍵事件法可以向員工提供明確的反饋，但是耗費(fèi)時(shí)間

B.比較法分為排序法、配對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法

C.比較法主觀性較強(qiáng)

D.行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法基本一致

【答案】D

【解析】行為觀察評(píng)價(jià)法與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法不同，D錯(cuò)誤,

故答案為Do

【本節(jié)小結(jié)】績(jī)效評(píng)價(jià)方法

?特征

?行為（評(píng)語(yǔ)法、行為核查清單法、圖尺度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法、

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法、行為觀察評(píng)價(jià)法）

?結(jié)果（目標(biāo)管理）

?比較法（排序法、配對(duì)比較法和強(qiáng)制分布法）

第三節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋

【知識(shí)點(diǎn)】績(jī)效信息來(lái)源與評(píng)價(jià)誤差

績(jī)效評(píng)價(jià)的信息來(lái)源

＞員工的直接上級(jí)

員工績(jī)效評(píng)價(jià)信息最主要的來(lái)源。

缺點(diǎn)：沒(méi)有足夠的機(jī)會(huì)；存在個(gè)人偏見。

＞同事

上級(jí)管理者沒(méi)有足夠的機(jī)會(huì)觀察員工的行為時(shí)，

員工的同事是很好的績(jī)效信息來(lái)源。

缺點(diǎn)：他們與被評(píng)價(jià)者之間往往存在特殊的利益關(guān)系，可能導(dǎo)致

評(píng)價(jià)偏差。

①當(dāng)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為相關(guān)人事決策的依據(jù)時(shí)，作為評(píng)價(jià)者的

員工會(huì)對(duì)自己同時(shí)充當(dāng)評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者兩種不同的角色，感覺(jué)很

不舒服。

②如果評(píng)價(jià)結(jié)果僅僅用于對(duì)被評(píng)價(jià)員工進(jìn)行開發(fā)的目的，那么

這些員工在充當(dāng)同事的評(píng)價(jià)者時(shí)就會(huì)表現(xiàn)得比較積極。

＞下級(jí)

這種評(píng)價(jià)對(duì)改善管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力以及幫助組織選拔優(yōu)秀的

管理人員是有幫助。

缺點(diǎn)：它為下屬提供了超越管理人員的權(quán)力，這會(huì)使一些管理人

員陷入困境，有可能會(huì)導(dǎo)致一些管理人員在工作中更看重員工的滿意

程度，而不是員工的生產(chǎn)率。另外，員工很可能不愿意提供誠(chéng)實(shí)的自

下而上的反饋。

解決的辦法：

①讓員工以匿名的方式作出評(píng)價(jià)，并至少保證有3名以上的員工

對(duì)同一位管理人員進(jìn)行評(píng)價(jià)；

②只把下屬對(duì)管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)作為對(duì)管理人員進(jìn)行開發(fā)的

依據(jù)，而不是用于對(duì)管理方面的評(píng)價(jià)。

＞員工本人

自我評(píng)價(jià)并不經(jīng)常作為績(jī)效評(píng)價(jià)信息的唯一來(lái)源，更容易出現(xiàn)寬

大誤差。

優(yōu)點(diǎn)：

①當(dāng)員工有機(jī)會(huì)參與績(jī)效管理過(guò)程的時(shí)候，他們對(duì)最終結(jié)果的接

受程度可能會(huì)提高，在績(jī)效反饋面談階段的防御心理也會(huì)減少。

②員工本人是在整個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)追蹤自己的工作活動(dòng)的最佳人

選，通常也能夠獲得與自己的本職工作結(jié)果有關(guān)的信息。

③在績(jī)效反饋階段的前期，通過(guò)它來(lái)幫助員工思考他們自己過(guò)去

的工作績(jī)效，從而將績(jī)效面談集中在上下級(jí)之間存在分歧的績(jī)效領(lǐng)域。

＞客戶

對(duì)于需要與公眾或與工作有關(guān)的特定群體緊密接觸和互動(dòng)的工

作來(lái)說(shuō)，由客戶提供的績(jī)效信息非常有用。

最適合讓客戶來(lái)評(píng)價(jià)員工績(jī)效的情況：

①員工從事的工作要求他們直接為客戶提供服務(wù)，或者需要幫

助客戶聯(lián)系在本組織內(nèi)部需要的其他服務(wù)。

②一個(gè)組織希望通過(guò)收集信息來(lái)了解客戶希望得到什么樣的產(chǎn)

品或服務(wù)。這時(shí)，通過(guò)客戶評(píng)價(jià)可以將組織的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略與人力

資源活動(dòng)和政策聯(lián)系在一起，直接服務(wù)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

缺點(diǎn)：成本較高，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，許多組織只是在短時(shí)期內(nèi)每年進(jìn)行

一次客戶調(diào)查。

>360°反饋

360°反饋技術(shù)在領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能開發(fā)中運(yùn)用最為廣泛、效果

最好。

績(jī)效評(píng)價(jià)誤差及其成因分析

>績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的類型

相似性誤差（同類人誤差）評(píng)價(jià)與自己屬于相同類型的人時(shí)，

往往會(huì)作出比對(duì)那些與自己不是同一類的人更高的評(píng)價(jià)

對(duì)比誤差當(dāng)評(píng)價(jià)者將一位員工與其他人進(jìn)行對(duì)比，而不是與事

先確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)加以對(duì)比

【舉例】如果一位很有能力的員工與一群非常出色的同事在一起

工作，正因?yàn)檫@些同事的績(jī)效太出色了，結(jié)果導(dǎo)致這位員工的績(jī)效評(píng)

價(jià)成績(jī)低于其應(yīng)有的等級(jí)，這個(gè)時(shí)候就出現(xiàn)了對(duì)比誤差

分布誤差包括過(guò)寬誤差、過(guò)嚴(yán)誤差和居中趨勢(shì)誤差三種類型

暈輪誤差和角誤差暈輪誤差：一位被評(píng)價(jià)者在某一績(jī)效方面表

現(xiàn)比較好，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)此人其他所有績(jī)效方面都給予較高的評(píng)

價(jià)

角誤差：由于被評(píng)價(jià)者在某一績(jī)效方面表現(xiàn)不隹，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)

價(jià)者對(duì)此人其他所有績(jī)效方面均給予較低的評(píng)價(jià)

出現(xiàn)原因都在于，評(píng)價(jià)者是根據(jù)自己對(duì)被評(píng)價(jià)者的整體印象來(lái)作

出評(píng)價(jià)的

首因誤差一旦評(píng)價(jià)者剛開始對(duì)被評(píng)價(jià)者作出了好或不好的判

斷，即使隨后得到的信息并不支持評(píng)價(jià)者早期作出的這種判斷，評(píng)價(jià)

者也會(huì)忽略這些與自己當(dāng)初的判斷不一致的信息

前因誤差被評(píng)價(jià)者所得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要受到評(píng)價(jià)者在績(jī)

效周期的初期階段收集的信息的影響

【舉例】在對(duì)被評(píng)價(jià)者的執(zhí)行能力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者往往主要

受到發(fā)生在績(jī)效評(píng)價(jià)周期剛開始時(shí)的典型事件的影響，而對(duì)于發(fā)生

在后期的同類事件關(guān)注不夠

近因誤差績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果主要受到在績(jī)效周期的后期階段收

集到的信息影響

負(fù)面誤差當(dāng)評(píng)價(jià)者對(duì)于負(fù)面信息比對(duì)于正面信息或中性信息

給予更高程度的重視

溢出誤差歷史績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)后面將要得到的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

產(chǎn)生影響

刻板印象誤差基于員工所屬的群體的總體特征對(duì)員工進(jìn)行評(píng)

價(jià)

＞績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的危害及其成因分析

根據(jù)形成的原因，績(jī)效評(píng)價(jià)誤差分為：

有意識(shí)偏差過(guò)寬誤差、過(guò)嚴(yán)誤差和居中趨勢(shì)誤差這三種分布

誤差故意歪曲績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果一般發(fā)生的情況：評(píng)價(jià)者在經(jīng)過(guò)權(quán)衡之

后認(rèn)為，人為地抬高或降低被評(píng)價(jià)者的績(jī)效分?jǐn)?shù)或者避免打出極端的

高分或低分會(huì)對(duì)自己有利

無(wú)意識(shí)偏差由于暈輪效應(yīng)、刻板印象、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、

對(duì)比效應(yīng)等原因而產(chǎn)生的誤差，這類誤差都是評(píng)價(jià)者在不知不覺(jué)的

情況下造成的誤差，根源主要在于人對(duì)信息進(jìn)行處理時(shí)存在的局限性

預(yù)防和減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的措施

＞通過(guò)溝通計(jì)劃解決評(píng)價(jià)者的動(dòng)機(jī)問(wèn)題

＞通過(guò)實(shí)施評(píng)價(jià)者培訓(xùn)避免評(píng)價(jià)誤差的產(chǎn)生

?評(píng)價(jià)者誤差培訓(xùn)

?參照框架培訓(xùn)

?行為觀察培訓(xùn)

?自我領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

＞通過(guò)建立績(jī)效評(píng)價(jià)申訴機(jī)制避免評(píng)價(jià)誤差

＞【知識(shí)點(diǎn)小結(jié)】績(jī)效信息來(lái)源與評(píng)價(jià)誤差

?績(jī)效信息來(lái)源（直接上級(jí)、同事、下級(jí)、本人、客戶）

?評(píng)價(jià)誤差（對(duì)比、分布、暈輪、首因、近因等）

【例題】

關(guān)于績(jī)效考核主體的說(shuō)法，不正確的是（）。

A.員工的直接上級(jí)是員工績(jī)效評(píng)價(jià)信息最主要的來(lái)源

B.讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)的好處是可以保證評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確和可

靠

C.在對(duì)管理者的管理能力進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，可以讓下級(jí)參與

D.上級(jí)管理者沒(méi)有足夠的機(jī)會(huì)觀察員工的行為時(shí)，員工的同事是

很好的績(jī)效信息來(lái)源

【答案】B

【解析】自我評(píng)價(jià)并不經(jīng)常作為績(jī)效評(píng)價(jià)信息的唯一來(lái)源，更容易

出現(xiàn)寬大誤差。B說(shuō)法錯(cuò)誤，符合題意。

【例題】

關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的說(shuō)法，正確的是（）。

A.暈輪誤差是指主管人員在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，對(duì)員工的評(píng)定過(guò)于

嚴(yán)厲

B.溢出誤差是指歷史績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)后面將要得到的績(jī)效

評(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生影響

C.刻板印象是指主管人員不愿意得罪人，使績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有好

壞的差異

D.近因誤差是指受到評(píng)價(jià)者在績(jī)效周期的初期階段收集的

信息的影響

【答案】B

【解析】A是過(guò)嚴(yán)誤差；C是居中趨勢(shì)誤差；D是前因誤差。

【例題】論述績(jī)效評(píng)價(jià)誤差、成因分析及對(duì)策。

【答題思路參考】是什么一一為什么一一如何做：

①績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的類型

②績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的原因

③預(yù)防和減少績(jī)效評(píng)價(jià)誤差的措施

【知識(shí)點(diǎn)】績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效面談

績(jī)效輔導(dǎo)

＞績(jī)效輔導(dǎo)的意義與主要職能

績(jī)效輔導(dǎo)是管理者與其下屬共同參與的一個(gè)持續(xù)性互動(dòng)過(guò)程。

績(jī)效輔導(dǎo)職能：

①向員工提供建議，既關(guān)注結(jié)果，也關(guān)注行為，幫助他們改進(jìn)績(jī)

效

②對(duì)員工給予指導(dǎo)

③為員工提供支持，但只有在員工確實(shí)需要自己的時(shí)候才會(huì)出現(xiàn)

④使員工獲得信心

＞績(jī)效輔導(dǎo)的主要活動(dòng)

?制定開發(fā)目標(biāo)

?保持有效溝通，提供及時(shí)的反饋并激勵(lì)員工

?記錄績(jī)效

?診斷績(jī)效問(wèn)題

?開發(fā)員工

績(jī)效面談

＞績(jī)效面談的目的及程序

績(jī)效面談目的：

①使雙方能夠?qū)Ρ辉u(píng)價(jià)者在上一績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果達(dá)成共

識(shí)

②認(rèn)可員工的成就和貢獻(xiàn)

③通過(guò)討論使員工認(rèn)識(shí)到自己存在的績(jī)效問(wèn)題，并共同找到解

決問(wèn)題的方案，同時(shí)幫助員工制定未來(lái)的開發(fā)計(jì)劃

④在直接上級(jí)和員工之間建立良好的人際關(guān)系

績(jī)效面談會(huì)議任務(wù)

第一步，解釋績(jī)效面談的目的

第二步，員工自評(píng)

第三步，告知員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果并說(shuō)明理由

第四步，討論開發(fā)問(wèn)題

第五步，員工總結(jié)

第六步，討論績(jī)效薪酬第七步，確定跟進(jìn)會(huì)議第八步，確認(rèn)談

話內(nèi)容

最后，管理人員要請(qǐng)員工在相關(guān)表格上簽字，以證明對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)

結(jié)果已經(jīng)和員工本人進(jìn)行了討論。如果員工和管理在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果

方面的分歧無(wú)法得到解決，則應(yīng)當(dāng)告知員工，組織中的正式績(jī)效申

訴程序

【知識(shí)點(diǎn)】績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效面談

＞績(jī)效面談的基本技巧

在日常工作中經(jīng)常向員工提供反饋。

為績(jī)效面談?dòng)懻撎峁┮环N好的環(huán)境。

在進(jìn)行績(jī)效面談之前先讓員工本人對(duì)個(gè)人績(jī)效做自我評(píng)價(jià)。

管理人員在面談之前做好充分準(zhǔn)備，并掌握與員工討論績(jī)效內(nèi)容

的技巧。

首先，管理人員必須在正式績(jī)效面談之前拿出時(shí)間，對(duì)員工在

整個(gè)績(jī)效周期中的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)進(jìn)行一番認(rèn)真細(xì)致的梳理，做好面談

準(zhǔn)備

其次，在進(jìn)行正式績(jī)效面談時(shí)，最好先討論員工的自評(píng)結(jié)果和

上級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果比較一致的績(jī)效維度。在進(jìn)行績(jī)效討論時(shí)，最好是

從得分最高的績(jī)效維度入手，再一步一步地轉(zhuǎn)向?qū)Φ梅直容^低的績(jī)

效維度的討論

對(duì)于有分歧的績(jī)效維度，管理人員應(yīng)該舉出具體的事例和證據(jù)

來(lái)支持自己的評(píng)價(jià)結(jié)果

要鼓勵(lì)員工積極參與績(jī)效反饋過(guò)程，給