團隊建設(shè)與管理 課件全套 衛(wèi)旭華 第1-17章 團隊概述- 團隊創(chuàng)新管理

團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2024.（入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜）課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第一部分認識團隊建設(shè)與管理1第1章團隊概述第2章團隊建設(shè)與管理理論CONTENTSCONTENTS第1章團隊概述14億多中國人心往一處想、勁往一處使，同舟共濟、眾志成城，就沒有干不成的事、邁不過的坎?！暯?，二〇二三年新年賀詞學(xué)習目標1.理解團隊的定義2.能夠區(qū)分團隊的類型及各類團隊的特點3.掌握團隊的構(gòu)成要素4.了解團隊的發(fā)展階段5.辯證地分析團隊的優(yōu)缺點01團隊是指由兩個或者兩個以上的人組成的一個共同體02團隊的成員們擁有共同的目標03團隊成員彼此相互依賴以實現(xiàn)“1+1>2”的結(jié)果團隊的定義團隊分類：按照團隊的形式和目標劃分團隊類型形式目標問題解決團隊由同一部門的5~12名成員構(gòu)成改進工作程序和解決團隊發(fā)展過程中存在的問題；成員們根據(jù)建議采取行動的實際權(quán)力非常小自我管理團隊由從事相互依賴性工作的10~15名成員構(gòu)成計劃和安排工作日程、給成員們分配工作任務(wù)、制定與生產(chǎn)相關(guān)的決策等；擁有權(quán)力管理團隊跨職能團隊由層級相近但屬于不同工作領(lǐng)域且具有不同工作技能的成員構(gòu)成處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)虛擬團隊依賴現(xiàn)代信息技術(shù)將分散在不同地區(qū)的成員聯(lián)系起來靈活、動態(tài)地完成團隊任務(wù)，減少團隊運營成本，提高資源利用率團隊的分類：按照職能劃分按照職能可劃分成：戰(zhàn)略和政策團隊、生產(chǎn)團隊、服務(wù)團隊、項目開發(fā)團隊、行動和表演團隊團隊分類：按照成員的依存性劃分類型特征靈活性獨立性依賴性順序性棒球型團隊位置固定，靈活性很小成員獨立性高成員之間依賴性低串聯(lián)式足球型團隊互相補位，靈活性較大成員獨立性中等成員之間依賴性中等并聯(lián)式網(wǎng)球雙打型團隊按照團隊需求隨時調(diào)整位置，靈活性非常大成員獨立性低成員之間依賴性高無固定順序團隊的構(gòu)成要素（5P）人（people）目標（purpose）權(quán)限（power）計劃（plan）定位（place）團隊發(fā)展的五個階段01形成期02震蕩期03規(guī)范期04執(zhí)行期05終止期團隊發(fā)展模型團隊的優(yōu)點++++團隊優(yōu)點02加強溝通與學(xué)習，促進合作01整合資源，強化優(yōu)勢03知識共享，推動創(chuàng)新04目標明確，提升效率團隊的缺點01.群體思維02.從眾心理03.服從權(quán)威04.防御慣例05.社會惰性06.搭便車案例討論案例1：兩天實現(xiàn)100萬元銷售額案例2：心有所向，但行非所往團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第一部分認識團隊建設(shè)與管理1第1章團隊概述第2章團隊建設(shè)與管理理論CONTENTSCONTENTS第2章團隊建設(shè)與管理理論明天的中國，力量源于團結(jié)?！暯剑柖晷履曩R詞學(xué)習目標1.明晰團隊建設(shè)與管理的常見模型2.掌握團隊建設(shè)與管理的經(jīng)典理論3.了解團隊建設(shè)與管理理論的發(fā)展脈絡(luò)4.了解團隊建設(shè)與管理理論的發(fā)展貢獻團隊建設(shè)與管理的常見模型IPO模型ABC模型IMOI模型IPO模型IPO模型將影響團隊建設(shè)與管理的核心因素分解為團隊輸入（input）、團隊過程（process）、團隊輸出（outcomes）三個階段ABC模型美國心理學(xué)家貝爾（Bell）及其團隊于2018年提出，ABC模型認為團隊過程可分為三部分：情感過程（affectiveprocesses）是團隊成員對團隊及其任務(wù)的感受和態(tài)度行為過程（behavioralprocesses）針對團隊完成組織目標所進行的一系列行為交互活動認知過程（cognitiveprocesses）指團隊知識、信息交換和獲取的活動團隊可通過情感、行為和認知過程提升團隊有效性IMOI模型IMOI模型是在IPO模型基礎(chǔ)上的拓展，即輸入（input）—中介（mediator）—輸出（output）—輸入（input）模型。IMOI模型最后一個“I”代表某一階段的團隊輸出同時也是下一階段的輸入因素。IMOI模型也考慮了時間效應(yīng)，加入了反饋環(huán)節(jié)，即從最后的輸出端發(fā)出，再反饋到下一輪輸入因素，這是一個較為完善的動態(tài)變化過程。團隊建設(shè)與管理的經(jīng)典理論02040301Process團隊過程的經(jīng)典理論——團隊動力學(xué)理論Output團隊輸出的經(jīng)典理論——團隊有效性理論TMT高管團隊的經(jīng)典理論——高層梯隊理論Input團隊輸入的經(jīng)典理論——團隊角色理論團隊輸入的經(jīng)典理論——團隊角色理論核心角色細分角色團隊中的作用特征社交外交家擅于發(fā)現(xiàn)新機會，能將組織外的思想帶回組織，為團隊提供新思想外向、充滿活力，但三分鐘熱度，過于樂觀凝聚者利于促進團隊和諧，培養(yǎng)團隊合作精神，是團隊的黏合劑性情溫和，但是有時過于謹慎小心，易受他人影響協(xié)調(diào)者闡明目的，分配角色、責任義務(wù)，為團隊作總結(jié)穩(wěn)重公正，信任別人，積極思考且對團隊成員有內(nèi)驅(qū)力思考智多星智力超群，提出新的建議個性強，知識淵博，但不切實際，不懂具體操作，有些孤獨審議員對團隊方案進行利弊分析，避免團隊誤入歧途頭腦冷靜，有較強的思維分析能力，穩(wěn)重但缺乏創(chuàng)新專業(yè)師為團隊解決技術(shù)問題，提出專業(yè)意見注重細節(jié)，做事專一投入，但過于依賴本領(lǐng)域?qū)I(yè)知識行動鞭策者促使群體達成一致、做出決策有較高成就動機，精力旺盛，有干勁，推動團隊前進完成者確保團隊工作高效完成，擅于發(fā)現(xiàn)團隊的錯誤和疏漏盡職盡責完成工作，但沒有耐心，不能容忍和稀泥現(xiàn)象執(zhí)行者將團隊的各種想法變?yōu)楝F(xiàn)實，推動團隊向目標穩(wěn)步前進守紀律，忠誠，將工作放在首位，但過于保守，缺乏變通團隊角色理論1981年由貝爾賓提出，該理論認為不同的團隊成員有不同的角色偏好，并將團隊角色劃分成社交、思考和行動三類核心角色。團隊過程的經(jīng)典理論——團隊動力學(xué)理論2019年，菲爾霍基于IPO模型提出了團隊動力學(xué)的系統(tǒng)框架，嘗試建立團隊凝聚力、團隊心智模式、團隊協(xié)調(diào)、集體效能感這四個過程變量與團隊結(jié)果的法理關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。團隊輸出的經(jīng)典理論——團隊有效性理論團隊有效性理論（teameffectivenesstheory）是團隊關(guān)注團隊輸出影響因素的經(jīng)典理論，重點關(guān)注影響團隊有效性的各類前因變量和前提條件。高管團隊的經(jīng)典理論——高層梯隊理論高層梯隊理論（upperechelonstheory）是由漢布瑞克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出，其核心觀點主要有兩個方面：第一，高管人口統(tǒng)計特征可以作為高管認知框架的有效代理；第二，高管團隊能夠?qū)M織的戰(zhàn)略決策過程產(chǎn)生重要影響，進而傳遞到組織的結(jié)果和績效產(chǎn)出方面，且與單個高層管理人員（如CEO）的特征相比，高管團隊的特征對組織結(jié)果的預(yù)測作用將會更強。案例討論案例1：高效團隊如何管理案例2：這樣的團隊為何會失敗團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第二部分團隊輸入管理2第3章團隊目標設(shè)置第4章團隊構(gòu)成第5章團隊層級結(jié)構(gòu)CONTENTSCONTENTS團隊管理三要素01定戰(zhàn)略團隊目標03帶團隊團隊過程02搭班子團隊構(gòu)成/結(jié)構(gòu)第3章團隊目標設(shè)置我們的目標很宏偉，也很樸素，歸根結(jié)底就是讓老百姓過上更好的好日子?！暯剑柖哪晷履曩R詞學(xué)習目標1.掌握目標設(shè)定理論的發(fā)展歷程、分類和結(jié)果2.掌握團隊愿景的定義、性質(zhì)與實施3.掌握團隊使命的定義、性質(zhì)與制定4.理解團隊愿景、使命對于團隊的作用5.掌握團隊目標管理的發(fā)展和基本流程目標設(shè)定理論目標設(shè)定理論（goal-settingtheory）于1990年由洛克和萊瑟姆正式提出，關(guān)注有效目標的核心屬性以及目標是如何預(yù)測、解釋和影響個人績效的。該理論的核心包括兩個部分。首先該理論認為目標和個人績效之間具有相關(guān)性，并受到個人能力（ability）、反饋（feedback）、承諾（commitment）和資源（resources）的調(diào)節(jié)。目標的挑戰(zhàn)性越高，個人的績效表現(xiàn)就越好。個人能力只有當達到極限或承諾度較低時才會表現(xiàn)出下降的趨勢。其次，具體的、有挑戰(zhàn)性（適度困難）的目標比模糊的、抽象的目標能帶來更高的個人績效，而目標本身并不一定會帶來高績效，因為不同目標的難度和挑戰(zhàn)是不同的。團隊愿景團隊愿景（thevisionofteam）是一個團隊對自己未來的定位，描述了一個團隊未來希望達到的水平或在組織中所處的位置。團隊愿景體現(xiàn)了一個團隊相比于組織中其他團隊或部門（或組織外的競爭對手）而言，希望達到的一種長期目標狀態(tài)。愿景制定方法：（1）依靠直覺的愿景制定。（2）依靠團隊的愿景制定。（3）依靠理性研究的愿景制定。（4）依靠團隊標桿的愿景制定。團隊使命團隊愿景回答了“我們要去哪里”（wherewillwego），而團隊使命（themissionofteam）則關(guān)注的是“我們?yōu)槭裁创嬖凇保╳hydoweexist），團隊使命具有指導(dǎo)團隊戰(zhàn)略規(guī)劃的功能，并解釋了團隊“想要成為什么樣子”和團隊“為誰服務(wù)”的問題。

團隊愿景團隊使命定義我們要去哪里我們?yōu)槭裁创嬖陉P(guān)注時間關(guān)注未來關(guān)注當下和未來功能概述團隊幾年后的發(fā)展方向概述團隊的普遍目標和追求，保證團隊發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)者、團隊成員及利益相關(guān)者的利益一致是否可改變改變較小，僅作修正可以改變較大，但仍必須與團隊核心價值觀及利益相關(guān)者的需求相一致特征理想化、抽象化、簡潔、獨一無二，具有挑戰(zhàn)性、未來導(dǎo)向具有指導(dǎo)性，凸顯團隊道德和價值觀標準、團隊核心競爭力團隊使命的制定與實施在構(gòu)建一個團隊使命的過程中要考慮以下幾個要素：（1）團隊創(chuàng)始人/團隊領(lǐng)導(dǎo)的愿景；（2）愿景的相關(guān)聲明；（3）對于團隊內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者以及公眾的調(diào)查；（4）與組織內(nèi)外部環(huán)境相關(guān)的核心競爭力的分析；（5）環(huán)境因素，如法規(guī)、行業(yè)、技術(shù)等；（6）團隊領(lǐng)導(dǎo)風格和管理風格；（7）團隊核心道德價值觀?；谠妇昂褪姑膱F隊戰(zhàn)略愿景和使命是團隊戰(zhàn)略制定的標準，而戰(zhàn)略是建立團隊目標的基礎(chǔ)愿景、使命、戰(zhàn)略與目標的關(guān)系團隊目標管理團隊目標管理指的是一種參與式的、協(xié)同化的、以團隊為中心的目標管理辦法。典型的團隊目標管理有以下幾個階段：（1）組織戰(zhàn)略和組織目標的制定；（2）將組織目標分配給團隊或部門；（3）團隊管理者確定團隊具體目標；（4）團隊管理者與團隊成員合作修正團隊目標；（5）團隊管理者和成員一起規(guī)劃實現(xiàn)目標的方法；（6）編制任務(wù)計劃表；（7）定期分析團隊目標/員工目標的進展情況；（8）成功實現(xiàn)目標的員工獲得正向物質(zhì)/精神獎勵。團隊目標和任務(wù)的制定第一步，使用SMART管理工具輔助目標設(shè)定。具體的（specific）可衡量的（measurable）可實現(xiàn)的（attainable）相關(guān)的（relevant）具有時限性的（time-bound）第二步，目標溝通。第三步，定義目標結(jié)果。第四步，設(shè)定時間節(jié)點。第五步，提升員工的目標承諾。團隊目標和任務(wù)的監(jiān)控在制定團隊目標和任務(wù)后，還需要時刻監(jiān)控目標與目標的實施進度，并及時把評價和相關(guān)信息反饋給團隊成員。目標監(jiān)控過程要注意滿足員工的自主和獨立需求。團隊管理者要與員工持續(xù)溝通。案例討論案例1：運營團隊的目標管理困境案例2：菲靈團隊的使命團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第二部分團隊輸入管理2第3章團隊目標設(shè)置第4章團隊構(gòu)成第5章團隊層級結(jié)構(gòu)CONTENTSCONTENTS第4章團隊構(gòu)成只有靠“眾人拾柴”和“三個臭皮匠”之力，靠大家?guī)鸵r，工作才能做好?！暯?，《之江新語》學(xué)習目標1.掌握團隊構(gòu)成的表現(xiàn)形式與分類2.掌握團隊多元化的界定、分類與結(jié)果3.掌握團隊斷層與子群體的界定、分類與結(jié)果4.能夠區(qū)分團隊多元化與團隊斷層5.理解“過猶不及”效應(yīng)在團隊構(gòu)成中的作用團隊成員構(gòu)成團隊成員構(gòu)成（composition）通常是指團隊成員各種屬性特征的配置，這些屬性特征通常包括表層特征和深層特征兩大類。表層特征是指團隊成員的性別、年齡、種族、學(xué)歷、職能背景、出生地、畢業(yè)院校等可見的人口統(tǒng)計特征。深層特征則通常涵蓋團隊成員的態(tài)度、人格和價值觀等不可見的深層心理因素。團隊構(gòu)成的表現(xiàn)形式團隊多元化（diversity）關(guān)注團隊成員在某個單一屬性特征上的差異（比如年齡上的差異，比如性別多元化、年齡多元化、種族多元化、教育背景多元化、任期多元化、職能背景多元化等團隊斷層（faultlines）團隊依據(jù)若干相似特征被劃分為幾個同質(zhì)子群體的現(xiàn)象被稱為團隊斷層，比如在多個屬性特征上具有相似性的團隊成員（兩位同一學(xué)校畢業(yè)的年長男性高管）更有可能結(jié)盟，而那些在多個屬性上不相似的團隊成員更有可能相互排斥，最終造成團隊內(nèi)部出現(xiàn)若干個子群體團隊構(gòu)成的分類分類維度具體類別示例任務(wù)屬性關(guān)系取向的團隊構(gòu)成團隊的性別構(gòu)成：兩位男職工、三位女職工任務(wù)取向的團隊構(gòu)成團隊的從業(yè)經(jīng)歷構(gòu)成：兩位金融、三位制造背景統(tǒng)計屬性分離型團隊構(gòu)成團隊的種族構(gòu)成：兩名白人、三名黑人多樣型團隊構(gòu)成團隊的學(xué)科構(gòu)成：兩位文科生、三位理工生不平等型團隊構(gòu)成團隊的權(quán)力構(gòu)成：一位權(quán)力高、四位權(quán)力低可見屬性表層團隊構(gòu)成團隊的年齡構(gòu)成：兩名年輕人、三名中年人深層團隊構(gòu)成團隊的性格構(gòu)成：兩名外向、三名內(nèi)向感知屬性休眠的團隊構(gòu)成團隊地緣分布：五位東北員工（未感知到差異）激活的團隊構(gòu)成團隊地緣分布：兩名黑龍江、三名遼寧各自抱團團隊構(gòu)成的理論視角社會分類理論（-）團隊成員傾向于依據(jù)個體特征的相似性來進行社會分類，從而形成內(nèi)群體和外群體。社會分類過程不僅可能導(dǎo)致內(nèi)群體成員與外群體成員之間產(chǎn)生隔閡，還會進一步限制團隊內(nèi)部的信息共享，進而不利于團隊合作和創(chuàng)新。信息加工理論（+）團隊成員的差異越大或者子群體之間的差異越大，團隊越可能從這種異質(zhì)性中獲得更多有價值的信息，從而有助于團隊做出更具有創(chuàng)新性的決策和成果，提升績效和創(chuàng)新水平。團隊構(gòu)成理論視角團隊多元化團隊多元化指的是團隊成員在個體屬性上的差異這些個體屬性既可以是顯性的人口統(tǒng)計特征，如性別、年齡、種族、任期、學(xué)歷、教育背景和職能背景等；也可以是隱性的心理特征，包括認知、價值觀和個性等依據(jù)任務(wù)屬性劃分任務(wù)取向多元化（+）和關(guān)系取向多元化（-）依據(jù)可見屬性劃分表層多元化和深層多元化依據(jù)感知屬性劃分靜態(tài)多元化和激活多元化依據(jù)團隊成員特定特征的統(tǒng)計分布屬性化分分離型多元化（-）、多樣型多元化（+）和不平等型多元化團隊斷層與子群體團隊斷層又稱團隊斷裂帶、斷層線，是以團隊成員特征為基礎(chǔ)將團隊劃分為若干個同質(zhì)子群體的分界線。如果團隊成員在多個屬性上保持一致，比如兩位年輕男士既是老鄉(xiāng)又是校友，那么他們更可能相互吸引，進而形成同質(zhì)子群體。依據(jù)任務(wù)屬性劃分任務(wù)型斷層（+）和關(guān)系型斷層（-）依據(jù)可見屬性劃分表層斷層和深層斷層依據(jù)感知屬性劃分潛在斷層和激活斷層團隊構(gòu)成與“過猶不及”效應(yīng)“過猶不及”（toomuchofagoodthing）效應(yīng)是指那些一般被認為具有積極作用的因素，其積極作用存在臨界點。在到達臨界點時，該因素的積極作用就會消失，并在超過這一臨界點后產(chǎn)生非期望結(jié)果。過猶不及”效應(yīng)在團隊構(gòu)成、團隊成員配置中有著重要的管理啟示。廚子多了煮壞湯木匠多了蓋歪房五個女兒幫倒忙?雞群效應(yīng)（明星員工并不是越多越好）?普渡大學(xué)生物進化學(xué)家?威廉·謬爾將一群產(chǎn)量一般的普通雞放在一起，讓它們獨自生存繁衍直到第六代。隨后，他挑選出生產(chǎn)力最強的雞，創(chuàng)建了第二個雞群，稱之為“?超級雞”。在超級雞群中，只選擇每一代最高產(chǎn)的雞來生息繁衍，以保證每一代都比上一代更強。然而，實驗結(jié)果卻出人意料：普通雞群表現(xiàn)良好，雞蛋產(chǎn)量持續(xù)增加；而超級雞群除了三只雞外，其他全部死亡，這三只雞通過擠兌同伴才獲得了成功。案例討論案例1：這個明星團隊怎么了案例2：該不該開除小李團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第二部分團隊輸入管理2第3章團隊目標設(shè)置第4章團隊構(gòu)成第5章團隊層級結(jié)構(gòu)CONTENTSCONTENTS第5章團隊層級結(jié)構(gòu)把權(quán)力關(guān)進制度的籠子里，就是要依法設(shè)定權(quán)力、規(guī)范權(quán)力、制約權(quán)力、監(jiān)督權(quán)力。——習近平在省部級主要領(lǐng)導(dǎo)干部學(xué)習貫徹黨的十八屆四中全會精神全面推進依法治國專題研討班開班式上的講話（2015年2月2日）學(xué)習目標1.理解團隊層級的界定和維度2.掌握團隊層級的多個維度及其功能3.理解團隊權(quán)力、地位和薪酬層級結(jié)構(gòu)的異同4.掌握團隊權(quán)力、地位和薪酬層級的相關(guān)理論5.能使用相關(guān)理論分析團隊層級結(jié)構(gòu)設(shè)計問題團隊層級的界定團隊層級是團隊成員在一個或多個有價值的團隊維度上明確或含蓄的排序。團隊層級高低的排序是層級最鮮明的特征，這種排序造成團隊內(nèi)部資源的不均衡分布，使資源向少數(shù)人集中，資源的不均衡分布是團隊層級的具體表現(xiàn)形式。團隊層級的維度層級維度相同點不同點屬性特征屬性來源層級結(jié)構(gòu)權(quán)力層級零和性、都是辨別團隊層級的基礎(chǔ)、高度相關(guān)、互為因果有價值的社會和物質(zhì)資源行為人正式地位層級受他人尊重的社會資源他人賦予非正式薪酬層級有價值的物質(zhì)資源行為人正式團隊層級的功能分析層面理論視角內(nèi)在邏輯交互過程核心要點結(jié)果表現(xiàn)任務(wù)層面理性功能視角依靠信任形成勞動分工與協(xié)調(diào)不言而信通過貢獻定秩序團隊效率提升團隊績效改善關(guān)系層面關(guān)系共生視角依靠關(guān)系需求形成責任與義務(wù)和衷共濟結(jié)構(gòu)層面經(jīng)濟激勵視角依靠經(jīng)濟激勵獲取排序與資源功成名就分析層面理論視角內(nèi)在邏輯交互過程核心要點結(jié)果表現(xiàn)任務(wù)層面微觀政治視角通過偽裝獲取層級排序華而不實通過競爭定輸贏團隊內(nèi)耗增加團隊績效降低關(guān)系層面社會分類視角通過排斥子群體鞏固層級排序標同伐異結(jié)構(gòu)層面社會支配視角依靠較高支配力迫使他人服從強人所難層級功能理論層級沖突理論層級功能理論與層級沖突理論的整合模型團隊權(quán)力層級結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論接近-抑制理論團隊成員的權(quán)力行為是由兩種神經(jīng)生物系統(tǒng)支配的，即行為接近系統(tǒng)（behavioralapproachsystem，BAS）和行為抑制系統(tǒng)（behavioralinhibitionsystem，BIS）。當團隊成員權(quán)力增加時，會激活BAS系統(tǒng)，它會使個體關(guān)注潛在的獎勵，采取使他們與目標更接近的行為。當團隊成員權(quán)力減少時，會激活BIS系統(tǒng)，它能識別新的刺激（包括威脅）、識別目標沖突、打斷正在進行的行為。社會距離理論由于低權(quán)力個體對高權(quán)力個體擁有較強的依賴感，而高權(quán)力個體對低權(quán)力個體缺乏依賴感，這會導(dǎo)致低權(quán)力者距離感較低，而高權(quán)力者距離感較高。與低權(quán)力者相比，高權(quán)力者更加傾向于提取主旨，進行更多抽象的表達方式，而不去關(guān)注細節(jié)。團隊權(quán)力層級結(jié)構(gòu)的作用機理團隊權(quán)力差距（不平等）團隊效率提升團隊績效改善團隊內(nèi)耗增加團隊績效降低通過貢獻定秩序通過競爭定輸贏權(quán)變因素當團隊成員整體權(quán)力水平較低的時候，權(quán)力不平等有助于團隊內(nèi)部沖突的解決；當團隊成員整體權(quán)力水平較高的時候，權(quán)力不平等不利于團隊內(nèi)部沖突的解決。對于權(quán)力距離較高的東方國家，權(quán)力層級差距有助于確立團隊秩序，提升團隊績效；而對于權(quán)力距離較低的西方國家，權(quán)力層級差距則往往會對團隊績效產(chǎn)生消極的結(jié)果。團隊地位層級結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論地位特征理論地位特征理論認為外部可獲取的、與地位相關(guān)的線索會影響團隊成員對人們勝任力的感知以及隨后的人際交互關(guān)系。換言之，外部地位特征可以影響人們對團隊成員勝任力的預(yù)期判斷，進而影響團隊成員的地位，哪怕這些地位特征與現(xiàn)實的勝任力沒有任何關(guān)系。品行德性理論傳統(tǒng)的地位研究者通常將支配力和勝任力特征視為地位最重要的來源。品行德性理論（moralvirtuetheory）認為除了團隊成員勝任力特征之外，德性特征也是團隊成員地位的重要來源。德性通常是指一個人具有品行和道德上值得稱贊的特征，比如利他、慷慨、謙卑等。期望狀態(tài)理論期望狀態(tài)理論（expectationstatestheory）認為地位來自眾望所歸，該理論認為高地位者傾向于維持自己的地位，這需要他們采取能夠維持眾望所歸的方式來行事，因此，地位會對個人的認知、情緒、行為和績效產(chǎn)生影響。團隊地位層級結(jié)構(gòu)的作用機理團隊地位差距的作用機理及其邊界條件整體而言，當團隊內(nèi)部地位差距較大的時候，團隊績效表現(xiàn)會受到負面影響，但這一影響也取決于一些邊界條件。比如，克里斯蒂（Christie）和巴林（Barling）基于NBA職業(yè)籃球隊數(shù)據(jù)，考察了球隊球員的地位不平等對個人績效和傷病的影響，發(fā)現(xiàn)當球隊合作水平較高的時候，團隊地位差距（不平等）對個體的消極作用會被削弱。團隊地位沖突的作用機理及其邊界條件團隊地位層級差距也會帶來地位沖突。地位沖突是一個關(guān)鍵的團隊過程，它涉及團隊成員關(guān)于他們在團隊層級中相對地位的爭論。地位沖突能夠限制信息共享，影響團隊成員之間的溝通協(xié)作。因此，團隊內(nèi)部的地位沖突往往會導(dǎo)致負面的團隊結(jié)果。團隊薪酬層級結(jié)構(gòu)的相關(guān)理論從企業(yè)外部薪酬層級來看，A企業(yè)處于整個市場薪酬金字塔的頂端，能夠吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才的加盟，并保留企業(yè)內(nèi)部的骨干，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。從企業(yè)內(nèi)部垂直層級來看，企業(yè)C的高層與中層或者高層與基層之間存在較大的垂直薪酬差距，體現(xiàn)了多勞多得的激勵導(dǎo)向，較大薪酬差距促使個體為企業(yè)做出更大貢獻，從而獲得更高的薪酬和職位。企業(yè)的薪酬層級分為企業(yè)外部的薪酬層級（市場層面）和企業(yè)內(nèi)部的薪酬層級（企業(yè)層面）。經(jīng)濟視角（錦標賽理論）更適合用來解釋企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部不同團隊之間垂直薪酬層級的效應(yīng)。行為視角（公平理論）更適合用來解釋團隊內(nèi)部水平薪酬層級的效應(yīng)。從企業(yè)內(nèi)部水平層級來看，由于從事相近工作，企業(yè)C同一層級員工之間水平薪酬差距不能太大。他們的貢獻是類似的，如果薪酬差距過大，必然會導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感，進而降低努力意愿。團隊薪酬層級結(jié)構(gòu)的作用機理關(guān)于薪酬層級與團隊績效的關(guān)系存在諸多爭議，薪酬層級可以對績效產(chǎn)生積極的影響，也可能會產(chǎn)生消極的影響。案例討論案例1：誰比誰更重要案例2：團隊內(nèi)部管理應(yīng)當倡導(dǎo)何種薪酬原則團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理3第6章團隊情緒管理第9章團隊激勵與滿意度第7章團隊認同與凝聚力第8章團隊信任、成員交換與心理安全CONTENTSCONTENTS第6章團隊情緒管理對群眾出現(xiàn)的一些情緒宣泄，我們要多理解、多寬容、多包容，更要做深入細致的工作，包括心理疏導(dǎo)、解決實際困難?！暯娇倳浽谖錆h東湖新城社區(qū)考察時的講話（2020年3月10日）學(xué)習目標1.掌握團隊情緒管理的界定、過程以及結(jié)果2.掌握團隊情緒智力的界定、測量、作用機制3.掌握團隊情緒感染的界定、測量、作用機制4.掌握團隊情緒氛圍的界定、結(jié)構(gòu)與結(jié)果團隊情緒的界定組織情緒包含了五個層次，分別為個體內(nèi)部的情緒、個體間的情緒、人際互動中的情緒、團隊情緒和組織的情緒文化與氛圍這五個層次。團隊情緒是不同團隊成員情感成分的整合，包含團隊成員情感特質(zhì)構(gòu)成、團隊情緒智力、情緒感染、領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系等。團隊情緒管理的界定

情緒管理類型利益化情緒管理規(guī)范化情緒管理表象的情緒管理慈善的情緒管理含義與情緒勞動和情緒工作的概念相似，它指的是在組織中情緒的商業(yè)用途。根據(jù)組織的利益目標，員工的情緒管理表現(xiàn)為“利益化”組織試圖以商業(yè)化和職業(yè)化的情感規(guī)則，強加“規(guī)范化”的情緒表現(xiàn)個體在自身所處的社會關(guān)系中具有一定的自我認知。對于剛進入新組織的員工而言，雖然他們不了解該組織的特殊規(guī)定，但是員工仍然知道最基礎(chǔ)的規(guī)則同事間相互支持和友誼、對同事真摯的同情等超越規(guī)范和利益之外的情緒表現(xiàn)情感規(guī)則商業(yè)規(guī)則專業(yè)規(guī)則社會規(guī)則社會規(guī)則關(guān)聯(lián)動機工具性利他性、工具性、地位本體論、安全性、一致性禮物團隊情緒管理是基于團隊整體目標，對團隊成員的情緒進行引導(dǎo)及管理，使團隊成員憑借合理的情緒規(guī)范來穩(wěn)定自己的情緒狀態(tài)，從而達成團隊的共同目標的過程。團隊情緒管理的過程表情墻：展示大家的情緒狀態(tài)姓名上午下午張三李四王五趙六團隊情緒智力維度內(nèi)涵團隊情緒自我意識團隊成員理解自己深層次情緒以及能夠自然地表達他們自己情緒的能力團隊情緒人際理解團隊成員對其周圍人情緒感知和理解的能力團隊情緒調(diào)節(jié)團隊成員調(diào)節(jié)自己情緒的能力團隊情緒使用團隊成員使用自己的情緒引導(dǎo)團隊建設(shè)性的活動和團隊績效的能力團隊情緒感染團隊情緒感染是通過將團隊內(nèi)某一成員的正面或負面情緒感染到其他團隊成員的情緒循環(huán)過程，來促進團隊成員間情緒狀態(tài)和社會認知的同質(zhì)化。情緒感染會通過影響團隊成員的行為來影響他們的社會交互關(guān)系。團隊情緒氛圍團隊情緒氛圍是指團隊成員對團隊情緒以及團隊中情緒交換的共享感知。這一共享感知能代表團隊的特征，并對團隊和團隊成員具有重要的影響。案例討論案例1：小團體的負面情緒帶來了什么案例2：李林的學(xué)習之路團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理3第6章團隊情緒管理第9章團隊激勵與滿意度第7章團隊認同與凝聚力第8章團隊信任、成員交換與心理安全CONTENTSCONTENTS第7章團隊認同與凝聚力團結(jié)是戰(zhàn)勝一切艱難險阻的力量源泉，是凝聚人心、成就偉業(yè)的重要保證?！暯剑柖晷履曩R詞學(xué)習目標1.掌握社會認同的概念與基本過程2.掌握團隊認同的概念、影響因素、作用結(jié)果3.掌握團隊凝聚力的概念、影響因素、作用結(jié)果社會認同的概念內(nèi)群體喜愛和外群體排斥塔菲爾曾邀請兩所不同學(xué)校的學(xué)生進行實驗。他將受試者隨機分成多個團隊，要求每名受試者為其他人分配不同的點數(shù)，這些點數(shù)的高低決定了他人能拿到多少金錢獎勵，拿到的點數(shù)越高，實驗結(jié)束后所能獲得的獎勵越豐厚。受試者在分配點數(shù)時并不知道被分配者的身份信息，只知道這個人是否屬于自己所屬的團隊。實驗結(jié)果表明，受試者給自己的團隊成員分配的點數(shù)顯著高于給其他團隊成員的點數(shù)。社會認同（socialidentity）是指人們對社會身份的認同，個體認識到自己作為群體成員并隸屬于某些特定的社會群體，同時也認識到作為群體成員而獲得的情感意義和價值意義。社會認同的基本過程社會分類社會比較積極區(qū)分為了解釋個體與群體之間建立社會聯(lián)系的過程，社會認同理論從知覺的角度，將社會認同的心理機制分為社會分類（socialcategorization）、社會比較（socialcomparison）和積極區(qū)分（positivedistinctiveness）三個基本過程。團隊認同團隊認同（teamidentification）是社會認同理論在管理學(xué)領(lǐng)域的進一步應(yīng)用。在“社會認同”這一概念的基礎(chǔ)上，學(xué)者將目光從社會群體移向組織團隊，提出了團隊認同這一概念，將團隊認同定義為團隊成員對團隊身份的歸屬感，以及與團隊身份的感知一致性。團隊認同的前因團隊的固有屬性團隊的運作過程團隊認同的后果員工心理和行為團隊績效和凝聚力團隊凝聚力20世紀50年代，美國著名的社會心理學(xué)家費斯廷格（Festinger）首次提出團隊凝聚力的定義，認為團隊凝聚力是團隊保留成員的作用合力，受到團隊構(gòu)成、團隊目標、團隊任務(wù)及團隊關(guān)系等多種因素的影響，是所有影響因素共同作用的體現(xiàn)。對于個人而言，團隊凝聚力體現(xiàn)了個體希望維持團隊成員身份的程度；對于團隊而言，團隊凝聚力體現(xiàn)了團隊內(nèi)部成員的聯(lián)系緊密程度。團隊凝聚力的維度歸屬感（senseofbelonging）和士氣（feelingsofmorale）歸屬感反映了個體對所處團隊及團隊成員的認知情感評價士氣體現(xiàn)了由團隊歸屬感引發(fā)的積極情感反應(yīng)任務(wù)凝聚力（taskcohesion）和社會凝聚力（socialcohesion）任務(wù)凝聚力的核心動機是出于與團隊成員共同完成工作任務(wù)的需要社會凝聚力的核心動機則是出于與團隊成員和諧共處的需要關(guān)系凝聚力理論關(guān)系凝聚力理論認為更高水平和更平等的權(quán)力都能提高團隊內(nèi)的交流頻率，成功的交流會產(chǎn)生溫和、積極的情緒，這是由于交流中的當事人會將這種情感部分歸因于他們的關(guān)系，通過喚起積極情緒，使個體感知到更高水平的關(guān)系凝聚力，進而引發(fā)個體的承諾行為，如贈送禮物、維持關(guān)系和為組織做出貢獻等。團隊凝聚力的影響因素和作用結(jié)果團隊凝聚力的影響因素主要包括團隊目標、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)模和制度等因素。團隊凝聚力會對團隊績效、團隊歸屬感、組織公民行為產(chǎn)生積極的促進作用。團隊凝聚力的陰暗面：當團隊面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境時，團隊凝聚力帶來的群體定式思維不利于團隊做出創(chuàng)新決策。對于高凝聚力團隊而言，為了維護團隊內(nèi)部的和諧，團隊成員也可能對一些不合理的決策保持沉默，通過集體將這些不良決策合理化，并最終導(dǎo)致群體思維和決策失敗。案例討論案例1：凝聚力的負效應(yīng)案例2：小王變了嗎團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理3第6章團隊情緒管理第9章團隊激勵與滿意度第7章團隊認同與凝聚力第8章團隊信任、成員交換與心理安全CONTENTSCONTENTS第8章團隊信任、成員交換與心理安全平安是人民幸福安康的基本要求，是改革發(fā)展的基本前提?！暯皆谏罨桨仓袊ㄔO(shè)工作會議上的講話（2013年5月31日）學(xué)習目標1.掌握團隊信任的界定、維度與測量及結(jié)果2.掌握團隊成員交換的界定、維度與測量及結(jié)果3.掌握團隊心理安全的界定、維度與測量及結(jié)果4.熟悉團隊信任的建立與管理5.了解團隊成員交換的建立與管理6.了解團隊心理安全的建立與管理團隊信任對團隊信任（teamtrust）的定義普遍存在兩種形式：第一種定義仍聚焦于人際信任，指的是團隊內(nèi)的某位成員對其他人的信任；第二種定義是指團隊成員對團隊整體的信任，團隊成員認為團隊值得信賴的程度以及對群體的專業(yè)知識所具備的信心。事實上，第一種定義方式本質(zhì)上仍是個體層面的信任。對于第二種定義方式，研究者進行了抽象概括，“團隊成員之間的共享心理狀態(tài)，包括基于對特定對象或其他人的積極期望而承擔風險的意愿”。團隊信任的前因及結(jié)果團隊信任模型團隊成員交換團隊成員交換（teammemberexchange）指的是團隊成員對自身與其他團隊成員之間關(guān)系質(zhì)量的整體感知。團隊心理安全心理安全是指個體可以毫無顧忌地展示自己而無須擔心這種做法對自己的形象、地位和事業(yè)造成負面的影響。團隊心理安全（teampsychologicalsafety）的概念由埃德蒙森（Edmondson）在有關(guān)團隊學(xué)習的研究中提出，是一個團隊層面的構(gòu)念。團隊心理安全是所有團隊成員對于工作環(huán)境中相關(guān)風險的共同感知，是一種默許的氛圍。在國外，最為廣泛使用的團隊心理安全量表為埃德蒙森開發(fā)的單維度團隊心理安全量表，包含七個題項，典型題項為“在團隊中冒險是安全的”。國內(nèi)有學(xué)者將團隊心理安全劃分為四個維度，即人際冒險、互敬互重、彼此信任和直抒己見。團隊心理安全的前因及結(jié)果團隊心理安全的建立與管理案例討論案例1：ZD公司的信任危機案例2：在成員都很優(yōu)秀的情況下，如何培養(yǎng)團隊信任團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理3第6章團隊情緒管理第9章團隊激勵與滿意度第7章團隊認同與凝聚力第8章團隊信任、成員交換與心理安全CONTENTSCONTENTS第9章團隊激勵與滿意度溫室里長不出參天大樹，懈怠者干不成宏圖偉業(yè)?！暯皆凇安煌跣?，牢記使命”主題教育總結(jié)大會上的講話（2020年1月8日）學(xué)習目標1.掌握團隊激勵的內(nèi)涵2.掌握常見的團隊激勵理論3.掌握團隊滿意度的內(nèi)涵4.了解影響團隊激勵與團隊滿意度的因素5.了解激勵提升團隊滿意度的方式團隊激勵與個人激勵團隊激勵與個體激勵最大的差別是，團隊激勵需要關(guān)注多個個體激勵之間的相互關(guān)系。當團隊成員之間進行比較后，認為自己的貢獻沒有得到應(yīng)有的獎勵時，團隊內(nèi)部會出現(xiàn)低貢獻團隊成員“搭便車”和高貢獻團隊成員降低工作投入的現(xiàn)象。團隊中的每個成員都選擇偷懶，會導(dǎo)致團隊整體工作效率降低，從而造成團隊不穩(wěn)定的現(xiàn)象產(chǎn)生。01物質(zhì)激勵精神激勵02持續(xù)性激勵間歇性激勵03正激勵負激勵團隊激勵的分類團隊激勵理論1.與團隊期望相關(guān)的激勵理論（1）需求層次理論（2）雙因素理論2.與團隊績效相關(guān)的激勵理論（1）期望理論（2）協(xié)同理論3.與團隊成果分配相關(guān)的激勵理論（1）公平理論（2）強化理論4.團隊激勵的特定理論（1）有委托人的團隊激勵（2）無委托人的團隊激勵通過激勵提升團隊滿意度團隊滿意度是指團隊成員對團隊工作任務(wù)和工作環(huán)境的認可程度。團隊激勵要先于團隊滿意度而產(chǎn)生，團隊激勵是團隊滿意度的前因變量。影響團隊激勵與團隊滿意度的因素激勵提升團隊滿意度的方式01目標激勵02行政激勵03薪酬激勵1案例討論案例1：“家電王國”的激勵之法案例2：三大將猜疑年終獎，總經(jīng)理猶豫失人才團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理4第10章團隊沖突與沖突管理第11章團隊合作與競爭第12章團隊溝通與談判CONTENTSCONTENTS第10章團隊沖突與沖突管理我們要堅持協(xié)商合作，不搞沖突對抗?！暯皆谑澜缃?jīng)濟論壇“達沃斯議程”對話會上的講話（2021年1月25日）學(xué)習目標1.掌握團隊沖突的內(nèi)涵與分類2.了解團隊沖突可能產(chǎn)生的結(jié)果3.掌握團隊沖突管理的內(nèi)涵4.掌握團隊沖突管理的方法策略團隊沖突的內(nèi)涵和分類團隊沖突是團隊成員之間、成員與團隊之間、團隊與團隊之間，由于價值觀、利益目標等差異，在完成某項任務(wù)的動態(tài)過程中，產(chǎn)生的對立或者不一致的情況。分類依據(jù)具體類別示例沖突的層次團隊內(nèi)沖突銷售A組當中，小張和小李的沖突團隊間沖突銷售A組和銷售B組的沖突沖突的原因意見沖突一方認為應(yīng)該采用A方案，另一方認為應(yīng)該采用B方案利益沖突爭奪有限的資源，如地位、資金、人力、設(shè)備等資源目標沖突銷售部門希望產(chǎn)品多樣化，生產(chǎn)部門希望控制成本沖突的內(nèi)容任務(wù)沖突對團隊的年度績效目標、發(fā)展戰(zhàn)略等認知不一致過程沖突對“誰應(yīng)承擔什么任務(wù)”“誰應(yīng)對某個部分負責”“資源如何分配”等問題產(chǎn)生分歧關(guān)系沖突對某個人本身產(chǎn)生敵意或其他負面情緒地位沖突對“團隊中誰應(yīng)該享有更高的地位”這一問題存在分歧團隊沖突的過程與結(jié)果分類核心觀點說明類型觀沖突的結(jié)果取決于沖突的類型關(guān)系沖突和過程沖突多為破壞性沖突，任務(wù)沖突多為建設(shè)性沖突強度觀沖突的結(jié)果取決于沖突的強度過低和過高的沖突均屬于破壞性沖突，適度的沖突才是建設(shè)性沖突情境觀沖突的結(jié)果取決于不同的情境不同的沖突認知、不同的沖突管理策略會使沖突結(jié)果不同團隊沖突管理的內(nèi)涵

維度沖突管理沖突解決哲學(xué)理念沖突是組織系統(tǒng)的正常部分沖突的產(chǎn)生代表著系統(tǒng)出現(xiàn)了問題基本心態(tài)沖突可能是為了達成某個一致的目標沖突雙方必然要進行“你死我活”的斗爭處理方式以理性的態(tài)度來尋找處理沖突的最優(yōu)方案用各種手段來消滅沖突處理態(tài)度保持開放的心態(tài)，愿意改變自身立場壓制他人、自我防衛(wèi)忍耐程度對組織有利的沖突是可以存在的無法忍受任何沖突的存在沖突管理與沖突解決的區(qū)別團隊沖突管理（conflictmanagement）有廣義和狹義之分。廣義的沖突管理是從沖突的全過程著手，對其進行研究與管理，包含沖突管理者從發(fā)現(xiàn)、認識、分析、評估到管理沖突的全過程。而狹義的沖突管理則是將沖突的行為意向和沖突的行為這兩個階段作為研究對象，著重研究沖突在這兩個階段當中的規(guī)律、應(yīng)對方法與策略，從而有效地管理沖突。團隊沖突管理的方法策略托馬斯和基曼的沖突管理策略布萊克和穆頓的沖突方格圖五種沖突管理策略的適用場合和具體表現(xiàn)策略適用場合具體表現(xiàn)競爭1.處于緊急狀態(tài)，必須果斷、迅速地做出反應(yīng)2.當面對需要實施新行動（如推出新的規(guī)章制度等）的重大問題時3.當面對關(guān)乎組織或團隊的重大問題，并且確定自身是正確時4.反對那些采用非競爭性行為的人時1.創(chuàng)造勝敗局勢2.運用對抗3.借助權(quán)力來達到目的4.迫使對方認輸回避1.當問題很普通，或面臨更重要的其他問題時2.當認識到滿足本方的愿望已經(jīng)無望時3.當沖突解決后的弊大于利時4.為了使大家恢復(fù)理智和冷靜時5.當搜集信息比立即決定更加重要時6.當其他人能夠更好地解決沖突時7.當問題不相干或不總是出現(xiàn)時1.忽略沖突并希望沖突消失2.將問題束之高閣，暫不考慮3.要求放慢節(jié)奏以抑制沖突4.采取保密措施以避免發(fā)生正面沖突5.借助正式的規(guī)則，將其作為采用某種沖突解決方案的理由折中1.面對那些雖然重要但不值得付出太多努力去達成的目標時，或者繼續(xù)堅持己見且弊大于利時2.彼此勢均力敵、難分上下時3.為了防止問題復(fù)雜化而需要暫時放下矛盾時4.由于時間緊迫而采取的權(quán)宜之計5.當合作或者競爭沒有效果時1.談判2.期望成交或者達成協(xié)議3.尋求令雙方滿意或可接受的解決方法遷就1.發(fā)現(xiàn)自己錯了，想要改變立場時2.為了維持長期合作時3.需要為之后的問題建立社會信譽時4.為了使損失最小化時5.當和諧與穩(wěn)定特別重要時6.為了使對方“吃一塹，長一智”時1.做出讓步2.屈服或順從合作1.當雙方無法彼此妥協(xié)，想要尋找一種整合性的解決辦法時2.當自身的目標十分明確時3.當希望聽取不同意見者的高見時4.當終極目標一致時5.當感到?jīng)_突會有損于彼此的良好關(guān)系時1.做出解決問題的姿態(tài)2.正視分歧并積極交流3.尋求整合性的方法4.找到能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的方式5.將問題和沖突視為挑戰(zhàn)不同文化背景下沖突策略選擇的差異

個體主義文化集體主義文化文化特點個性獨立、注重個體利益相互依賴、注重集體利益典型國家美國、英國、澳大利亞等中國、韓國、日本、泰國等策略傾向壓制/競爭策略正視/合作策略、回避策略、妥協(xié)策略適用于中國情境的三種沖突管理策略案例討論案例1：團隊為何會這樣案例2：如何做好部門間的沖突管理團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理4第10章團隊沖突與沖突管理第11章團隊合作與競爭第12章團隊溝通與談判CONTENTSCONTENTS第11章團隊合作與競爭只有合作共贏才能辦大事、辦好事、辦長久之事?！暯皆诓梺喼拚搲?015年年會上的講話（2015年3月28日）章節(jié)學(xué)習目標1.掌握團隊合作的界定、測量與分類2.掌握團隊合作的作用機制3.掌握團隊競爭的界定、測量與分類4.掌握團隊競爭的作用機制5.掌握團隊競合關(guān)系的界定與測量6.掌握團隊競合關(guān)系的作用機制7.理解VUCA時代下團隊合作與競爭的挑戰(zhàn)團隊合作的內(nèi)涵和分類團隊合作是各主體（團隊成員、各團隊）各司其職，又相互依存，為實現(xiàn)共同目標而努力的適應(yīng)性、動態(tài)性過程。團隊合作的分類：第一，從個體屬性來看，團隊合作可以劃分為異質(zhì)性群體合作與同質(zhì)性群體合作。第二，從合作主體來看，團隊合作可以劃分為團隊間合作和團隊內(nèi)合作。團隊合作的原因視角相關(guān)理論具體內(nèi)容理性視角經(jīng)濟理性理性選擇理論個體在決策時會基于利己動機，按照實現(xiàn)自己利益最大化的評價標準來評估決策情境，當個體權(quán)衡后發(fā)現(xiàn)，合作的長期利益遠大于不合作的長期利益時，個體就會選擇合作社會理性進化理論個體基于利他動機，不僅會選擇與幫助自己的人進行長期合作，也會以不期望得到他人回報的方式去幫助他人，還會付出代價去懲罰不履行群體規(guī)則的人，從而保證群體的生存、穩(wěn)定與繁榮整合社會互依理論個體會根據(jù)對自己和他人結(jié)果的穩(wěn)定偏好，將反映客觀結(jié)果的支付矩陣轉(zhuǎn)化為與行為緊密關(guān)聯(lián)的主觀結(jié)果的有效矩陣。對于穩(wěn)定偏好，即社會價值取向，目標導(dǎo)向的理性原則認為親社會者會將合作視為理性選擇。社會價值取向交互作用模型認為，外部誘因會促使個體基于利己動機的經(jīng)濟理性，產(chǎn)生合作行為。個體若能根據(jù)社會線索將信任期望轉(zhuǎn)化為互惠期望，就會基于利他動機的社會理性來選擇合作行為非理性視角社會認同理論個體對所在群體的認同感會轉(zhuǎn)化成對內(nèi)群體的偏好和對外群體的歧視，從而產(chǎn)生維護內(nèi)群體利益的動機，傾向于與群體內(nèi)其他成員合作社會網(wǎng)絡(luò)理論社會情境下的人由于彼此間的關(guān)系紐帶而以相似的方式思考和行事，這為團隊合作提供了重要的信息、資源以及行動的基礎(chǔ)團隊合作的前因和作用機制團隊合作中的MTM和MTS多團隊成員身份(MTM)是指員工在一段時間內(nèi)同時是兩個及以上團隊的正式成員。多團隊系統(tǒng)(MTS)是指兩個及兩個以上團隊基于共同目標相互合作的現(xiàn)象。團隊競爭的內(nèi)涵和分類團隊競爭（teamcompetition）是指多個主體（團隊成員、各團隊）的目標相互聯(lián)系，且當任何一方的目標達成時都會降低其他主體實現(xiàn)各自目標的能力。團隊競爭的分類：首先，從競爭主體來看，團隊競爭可以劃分為團隊內(nèi)競爭和團隊間競爭。其次，從結(jié)果效應(yīng)來看，團隊競爭可以劃分為建設(shè)性競爭和破壞性競爭。最后，從互動形式來看，團隊競爭可以分為正式競爭和非正式競爭。團隊競爭的原因視角相關(guān)理論具體內(nèi)容理性視角經(jīng)濟理性零和博弈參與博弈的各方，在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失，博弈各方的收益和損失相加總和永遠為零，故雙方不存在合作的可能社會互依理論當個體認為自己與其他團隊成員的目標進展呈現(xiàn)負相關(guān)性時，競爭就會發(fā)生非理性視角社會比較理論個體受到向上動機的影響，想要盡量減少或預(yù)先消除與其他人表現(xiàn)水平的差異，從而展現(xiàn)出保護自身優(yōu)勢的競爭行為團隊競爭的前因和作用機制團隊競合關(guān)系團隊競合關(guān)系（teamco-opetitionrelationship）是指不同團隊或團隊成員之間存在的既合作又競爭的持續(xù)關(guān)系。四種常見的競合關(guān)系如左下圖所示：案例討論案例1：杉芙蕾公司為何能在亞洲市場獲得成功案例2：小張該如何使團隊重新煥發(fā)活力團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理4第10章團隊沖突與沖突管理第11章團隊合作與競爭第12章團隊溝通與談判CONTENTSCONTENTS第12章團隊溝通與談判中國這么大，不同人會有不同訴求，對同一件事也會有不同看法，這很正常，要通過溝通協(xié)商凝聚共識?！暯?，二〇二三年新年賀詞學(xué)習目標1.掌握團隊溝通的界定、類型及其優(yōu)缺點2.掌握團隊溝通網(wǎng)絡(luò)的類型及其特點3.掌握團隊溝通中的框架效應(yīng)4.了解團隊談判的過程5.掌握團隊談判的影響因素6.區(qū)分團隊談判的兩種策略團隊溝通的界定與分類分類標準類型優(yōu)點缺點結(jié)構(gòu)正式溝通受組織監(jiān)督，信息真實準確溝通速度較慢非正式溝通靈活方便，及時迅速過程難以控制，信息易失真，易形成小團體，破壞組織團結(jié)信息流動方向上行溝通有助于上級做出科學(xué)決策礙于地位差距，易發(fā)生隱瞞真實情況的現(xiàn)象下行溝通幫助員工明確目標、職責和權(quán)利傳遞過程中易發(fā)生信息擱置和誤解的現(xiàn)象，影響溝通效果橫向溝通節(jié)省時間，效率高頭緒過多，信息量大，易混亂溝通方式語言溝通有親切感，能及時獲得反饋隨機性較大，具有即時性非語言溝通表達生動具體含義復(fù)雜，易造成誤解

團隊溝通（teamcommunication）是指團隊成員與團隊領(lǐng)導(dǎo)和其他成員之間分享信息、思想和情感的一種交流過程，以實現(xiàn)團隊間專業(yè)知識和信息的有效整合和創(chuàng)新整合。簡單來說，團隊溝通就是兩個或多個團隊成員之間通過語言和非語言渠道進行的信息交流。團隊正式溝通網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)鏈式Y(jié)式輪式環(huán)式全通道式圖例類型縱向型縱向型控制型封閉型開放型速度中快快慢快集中度中較高高低較低準確度高較高高低中產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)的可能性中高高低較低成員滿意度中低低高高團隊非正式溝通網(wǎng)絡(luò)非正式溝通網(wǎng)絡(luò)是團隊內(nèi)進行非正式溝通形成的信息傳遞渠道。與正式溝通網(wǎng)絡(luò)相比，非正式溝通網(wǎng)絡(luò)更強調(diào)以個人為主的信息傳遞方式，擴散性更強，且信息多以單向的形式進行傳遞，但信息的真實性和準確性明顯低于正式溝通網(wǎng)絡(luò)。團隊溝通的媒介媒介面對面電話電子郵件信件實時反饋能力即時迅速緩慢非常緩慢利用的溝通渠道視覺、聽覺聽覺被局限的視覺被局限的視覺個人化程度高高低低語言的使用肢體語言、自然語言自然語言自然語言自然語言豐富度高---低媒介面對面溝通電子溝通優(yōu)點1.面對面接觸1.成本較低2.誤解減少，了解深入2.方便高效3.促進人際關(guān)系3.能產(chǎn)生更多獨特的想法缺點1.成員不平等參與1.技術(shù)和協(xié)調(diào)問題2.成本較高2.不利于形成良好的人際關(guān)系、信息超載任務(wù)/媒介匹配的假設(shè)任務(wù)/媒介匹配

溝通媒介豐富度高-低面對面視頻音頻計算機任務(wù)類型

利益沖突的談判非常適合一般適合不適合不適合判斷型任務(wù)（選擇更好的答案）一般適合非常適合非常適合不適合智力型任務(wù)（選擇正確的答案）不適合非常適合非常適合一般適合產(chǎn)生計劃和想法不適合不適合一般適合非常適合團隊溝通與框架效應(yīng)場景1：有一位患者到醫(yī)院咨詢手術(shù)的相關(guān)事宜，醫(yī)生告訴他，“手術(shù)后一個月內(nèi)的死亡率是10%”，這位患者十分害怕，因此拒絕進行手術(shù)。后來，他到另一家醫(yī)院去咨詢，醫(yī)生告訴他，“手術(shù)之后一個月內(nèi)的存活概率高達90%”，這位患者聽完，立刻決定在這家醫(yī)院進行手術(shù)治療。同樣的事情因為用了不同的表達方式，導(dǎo)致這位患者做了截然不同的選擇，這就是框架效應(yīng)（framingeffect）所發(fā)揮的作用。框架效應(yīng)指的是針對同一個問題，人們對其不同的描述會導(dǎo)致不同的決策判斷。場景2：當上級領(lǐng)導(dǎo)對兩個團隊的負責人說：“今年業(yè)績不理想，公司虧損，所以取消了年終獎?！眻F隊負責人甲回去后對團隊成員說：“今年公司虧損，年終獎取消?！眻F隊成員都怨聲載道。團隊負責人乙回去后對團隊成員說：“今年公司虧損，年終獎取消，而且要裁員。但我據(jù)理力爭，我們團隊可以避免裁員?！眻F隊成員都非常感激。場景3：同樣是發(fā)獎金3000元，團隊負責人對團隊成員說，“今年公司業(yè)績不好，本來發(fā)5000元的獎金，現(xiàn)在只有3000元了”，員工聽完以后多半會抱怨和不滿。但如果改成，“今年公司業(yè)績不好，本來獎金只有1000元，但我努力爭取到3000元”，員工就會感到很知足。團隊談判當兩個群體在進行互換商品或服務(wù)時發(fā)生了利益沖突的情況，他們會互相提出條件、討價還價、讓步以及不斷協(xié)商，試圖解決彼此的差異性，最后達成協(xié)議。我們把這個過程稱為談判。談判其實就是雙方或多方?jīng)Q定如何分配稀缺資源而互相商討、協(xié)議的過程。談判有四個構(gòu)成要素：第一，雙方存在不一致或沖突，有著明顯或者不明顯的分歧；第二，談判雙方之間有某種程度的依賴關(guān)系，例如管理者與下屬或者銷售人員與客戶等；第三，各方都有自己的方式去影響對方，例如管理者對下屬具有管理權(quán)，員工可通過故意降低工作效率來影響組織的正常運行；第四，存在達成協(xié)議的可能性，只有雙方都能做出讓步或此事有商討的空間，談判才會發(fā)生。團隊談判的過程團隊談判的影響因素01人口統(tǒng)計學(xué)特征040203人格特征情緒因素文化因素團隊談判的策略

維度分配談判綜合談判目標本方獲得盡可能多的“蛋糕”把“蛋糕”做大，使雙方都能獲得滿足性質(zhì)零和雙贏焦點立場利益利益相互對立相互融合或一致信息共享低高關(guān)系持續(xù)時間短期長期案例討論案例1：夢正藤公司的員工意見溝通機制案例2：買車時的談判學(xué)問團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理5第13章團隊認知加工第14章團隊決策第15章團隊學(xué)習、培訓(xùn)與開發(fā)CONTENTSCONTENTS第13章團隊認知加工哪個領(lǐng)域哪個環(huán)節(jié)問題突出，哪個領(lǐng)域哪個環(huán)節(jié)就是改革的重點?！读暯叫聲r代中國特色社會主義思想學(xué)習綱要》學(xué)習目標1.掌握團隊認知加工的界定與實現(xiàn)過程2.掌握團隊認知加工的相關(guān)理論3.掌握團隊共享心智模式的界定、形成及影響機制4.掌握團隊交互記憶系統(tǒng)的界定、形成及影響機制5.能夠有效區(qū)分團隊共享心智模式與交互記憶系統(tǒng)6.掌握團隊知識共享與隱藏的界定、形成及影響機制7.能夠有效區(qū)分知識共享與知識隱藏基于團隊認知加工過程的IPO模型團隊認知加工（teamcognitionprocessing）也被稱作團隊信息加工（teaminformationprocessing）等，是指將團隊整體看作信息處理的主體，實現(xiàn)對特定信息的關(guān)注、獲取、編碼、存儲、檢索與利用的認知過程。知識的斂散性團隊認知過程團隊認知表征認知收斂團隊學(xué)習團隊共享心智模式認知發(fā)散知識共享與隱藏交互記憶系統(tǒng)團隊認知加工的實現(xiàn)過程個體認知加工過程團隊認知加工過程團隊認知加工的理論視角理論觀點理論內(nèi)容信息加工理論團隊整體是信息的加工者，基于每位團隊成員已有知識儲備，通過相互間的溝通與交流達到知識的碰撞與涌現(xiàn)社會分類-信息加工模型團隊中與社會分類相關(guān)的信息會影響團隊認知加工的結(jié)果動機性信息加工模型團隊成員的認知動機和社會動機會對團隊認知加工過程產(chǎn)生影響高階梯隊理論高管的人口統(tǒng)計特征能夠作為經(jīng)驗、偏好、價值觀、認知等的有效代理變量，并能夠預(yù)測企業(yè)績效團隊共享心智模式團隊共享心智模式是指團隊成員共同持有的一種知識結(jié)構(gòu)體系，它能使團隊成員對團隊作業(yè)形成一致的解釋和預(yù)期，從而協(xié)調(diào)和規(guī)范自身的行為以更好地適應(yīng)團隊的需要。團隊交互記憶系統(tǒng)團隊交互記憶系統(tǒng)是團隊成員之間形成的一種彼此依賴的，用以編碼、存儲和提取不同領(lǐng)域知識的合作分工系統(tǒng)，屬于團隊認知中的分布式認知。團隊交互記憶系統(tǒng)相當于團隊的“大腦”，能夠收取、加工和存儲信息，并據(jù)此做出團隊的最優(yōu)決策。在這樣的系統(tǒng)中，團隊成員擁有兩種記憶：一是內(nèi)部記憶，主要是指團隊成員對自身知識技能的知曉程度，即“我自己知道些什么”；二是外部記憶，主要是指團隊成員對彼此知識技能的知曉程度，即“我知道誰知道什么”。擁有這兩種記憶，意味著團隊交互記憶系統(tǒng)中囊括了所有團隊成員知識的集合。團隊交互記憶系統(tǒng)與共享心智模式的關(guān)系共享心智模式與交互記憶系統(tǒng)應(yīng)當努力協(xié)同發(fā)展，通過相互補充和強化，實現(xiàn)團隊知識管理的最優(yōu)化。當共享心智模式與交互記憶系統(tǒng)的發(fā)展模式呈現(xiàn)不平衡時，即一方過于強調(diào)而另一方相對滯后，可能會對團隊產(chǎn)出造成消極影響。團隊交互記憶系統(tǒng)的形成及影響機制團隊知識共享與隱藏知識共享是指知識擁有者有意識地將自身所掌握的知識資源進行分享，是個體的一種自愿和利他行為。團隊知識共享是員工知識共享基礎(chǔ)上的聚合，是指團隊成員之間進行知識轉(zhuǎn)移的活動，它能夠促進團隊中不同專業(yè)類型員工的知識流動。知識隱藏是指員工在面對同事的知識尋求時故意保留或隱瞞知識的行為，這通常是員工“韜光養(yǎng)晦”的方式。團隊知識隱藏是指團隊內(nèi)部成員之間相互隱藏知識的整體狀況，是員工知識隱藏聚集到一定程度所產(chǎn)生的結(jié)果。團隊知識共享的形成及影響機制案例討論案例1：創(chuàng)業(yè)團隊如何開創(chuàng)未來案例2：我該拿這個團隊怎么辦團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement團隊建設(shè)與管理TeamBuildingandManagement2024主講人：衛(wèi)旭華蘭州大學(xué)管理學(xué)院衛(wèi)旭華.團隊建設(shè)與管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2024.(入選當當教材好評榜第1名、當當和京東教材熱賣榜)課程教材1目錄CONTENT04第四部分團隊行為過程建設(shè)與管理03第三部分團隊情感過程建設(shè)與管理02第二部分團隊輸入管理01第一部分認識團隊建設(shè)與管理06第六部分團隊輸出管理05第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理第五部分團隊認知過程建設(shè)與管理5第13章團隊認知加工第14章團隊決策第15章團隊學(xué)習、培訓(xùn)與開發(fā)CONTENTSCONTENTS第14章團隊決策解決中國的問題只能在中國大地上探尋適合自己的道路和辦法?！暯皆谥泄仓醒胝尉值谑舜渭w學(xué)習時的講話（2014年10月13日）學(xué)習目標1.掌握團隊決策的優(yōu)勢與劣勢2.掌握團隊決策的一般流程3.掌握團隊決策的方法與技術(shù)4.掌握影響團隊決策的因素團隊決策的理論基礎(chǔ)要素古典決策理論行為決策理論發(fā)展時期20世紀50年代前20世紀50年代后理論基礎(chǔ)經(jīng)濟學(xué)心理學(xué)關(guān)鍵假設(shè)經(jīng)濟人管理人理論基礎(chǔ)完全理性的有限理性