房地產(chǎn)企業(yè)如何建立有效的計(jì)劃管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)如何建立有效的計(jì)劃管理體系對(duì)于廣大中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，隨著開發(fā)項(xiàng)目的增多，規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理的難度與日俱增。如何解決由此帶來的管理效率的下降？如何有效規(guī)避疲于奔命，顧此失彼的管理狀況？提升項(xiàng)目運(yùn)營能力是其謀求進(jìn)一步發(fā)展的必須突破的瓶頸障礙。品牌房地產(chǎn)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如何在全國化布局，跨地域多項(xiàng)目開發(fā)下，仍能保證開發(fā)過程的有序運(yùn)作？“帷幄內(nèi)運(yùn)籌，千里外決勝”的背后離不開其完善、有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。一、什么是有效的計(jì)劃管理體系？

房地產(chǎn)企業(yè)是典型的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)型組織：企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營是以項(xiàng)目作為基本單元的，企業(yè)的收益來源于項(xiàng)目的完成?？梢哉J(rèn)為“Σ項(xiàng)目成功＝企業(yè)成功

”（

Primavera）。

房地產(chǎn)企業(yè)的計(jì)劃管理體系由此應(yīng)該包括經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃兩個(gè)維度，兩維計(jì)劃密不可分：若干個(gè)同時(shí)并行，所處的開發(fā)階段各異的項(xiàng)目組成的一個(gè)或者多個(gè)項(xiàng)目群，疊加而成的狀態(tài)，就是我們所看到的房地產(chǎn)跨地域，多項(xiàng)目運(yùn)作的開發(fā)模式。如何建立有效的運(yùn)營計(jì)劃管理體系？就是要根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)，搭建經(jīng)營計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃互動(dòng)的運(yùn)營管理平臺(tái)。經(jīng)營計(jì)劃基于項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，下面我們先從項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃談起。二、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃管理體系

2.1房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理的目的和意義

房地產(chǎn)開發(fā)的特點(diǎn)：開發(fā)周期和價(jià)值鏈較長，受外部因素的影響較大，開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)較高，項(xiàng)目監(jiān)控的難度較大、成本較高。并行運(yùn)作與管理接口較多：內(nèi)部專業(yè)間的界面及外部協(xié)作單位的管理接口的繁多造成了計(jì)劃和協(xié)調(diào)的難度呈級(jí)數(shù)式增長。

如何協(xié)調(diào)一致，是項(xiàng)目管理（PM）與運(yùn)營管理需要解決的重要問題。正如《惠普商學(xué)院：執(zhí)行力》所說，必須“制定共同的工作計(jì)劃（Shared

Plan）”，計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”，計(jì)劃是行進(jìn)速度的保證和關(guān)鍵（The

Keys

to

Speed?。?。房地產(chǎn)開發(fā)如果忽視了項(xiàng)目計(jì)劃的管理，其結(jié)果往往是欲速則不達(dá)。房地產(chǎn)計(jì)劃管理的目的在于：

■確保項(xiàng)目開發(fā)任務(wù)的順利完成

■保證跨專業(yè)、跨部門信息的整合與共享，信息流的暢通

■作為管控手段：便于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)開發(fā)過程進(jìn)行監(jiān)督與控制

照此梳理，我們得出房地產(chǎn)企業(yè)“以項(xiàng)目為單位”的開發(fā)計(jì)劃管理體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想：

2.2項(xiàng)目開發(fā)三級(jí)計(jì)劃體系構(gòu)成

根據(jù)管理幅度和專業(yè)上的不同，項(xiàng)目計(jì)劃一般分三級(jí)控制。分別對(duì)應(yīng)和服務(wù)于不同的管理層級(jí)。再加上前面提到的兩個(gè)維度，就形成了富有房地產(chǎn)企業(yè)特色的“二維三級(jí)”的運(yùn)營計(jì)劃管理體系。

一級(jí)計(jì)劃（里程碑計(jì)劃）：定位于：公司決策層重點(diǎn)關(guān)注的“集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。

里程碑計(jì)劃的編制要點(diǎn)是：①確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)或者說項(xiàng)目開發(fā)過程中的里程碑事件（Milestone）的時(shí)間點(diǎn)；②通過各部門協(xié)商、討論，確保其協(xié)調(diào)一致。

二級(jí)計(jì)劃（主項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的作戰(zhàn)計(jì)劃。通常采用Project軟件在里程碑計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，編制更為詳細(xì)的項(xiàng)目主項(xiàng)計(jì)劃，根據(jù)WBS細(xì)分任務(wù)層級(jí)（第1～Ｎ層），反映任務(wù)間的前后置關(guān)系和搭接時(shí)間。主項(xiàng)計(jì)劃主要反映和協(xié)調(diào)不同專業(yè)和部門之間的接口。主項(xiàng)計(jì)劃是部門間溝通的工具。重點(diǎn)解決職能間交叉的工序和任務(wù)。

三級(jí)計(jì)劃（專項(xiàng)計(jì)劃）：定位于：職能部門的專業(yè)計(jì)劃管理工具。專項(xiàng)計(jì)劃是二級(jí)計(jì)劃的分解和細(xì)化，三級(jí)計(jì)劃受相應(yīng)的二級(jí)計(jì)劃的規(guī)范和控制。四、搭建開發(fā)與經(jīng)營互動(dòng)的運(yùn)營管理平臺(tái)

4.1圖解計(jì)劃的編制過程

以上圖解了如何根據(jù)公司年度經(jīng)營計(jì)劃大綱，編制項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，最后推導(dǎo)出公司年度經(jīng)營計(jì)劃的過程。其編制要點(diǎn)為：

■基于對(duì)宏觀市場(chǎng)的研判和公司戰(zhàn)略上的取舍，制定公司年度經(jīng)營計(jì)劃大綱（銷售收入和利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及土地儲(chǔ)備面積、開竣工面積、融資要求等發(fā)展類指標(biāo)）。運(yùn)營管理部門與營銷管理部門對(duì)年初項(xiàng)目資源進(jìn)行盤點(diǎn)后，具體分解為各項(xiàng)目年度盈利目標(biāo)。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由此編制或調(diào)整項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，形成在建項(xiàng)目年度計(jì)劃及新項(xiàng)目開工計(jì)劃。

■項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃編制過程中，重點(diǎn)要協(xié)調(diào)解決兩個(gè)方面的問題。其一，不同專業(yè)端口間的業(yè)務(wù)協(xié)同問題。其二是資金線：以開發(fā)計(jì)劃為依據(jù)，制定資金計(jì)劃。預(yù)測(cè)流入流出，合理調(diào)配、平衡，

保證開發(fā)計(jì)劃的可實(shí)施性。經(jīng)兩方面的論證，最終得出具有可實(shí)施性《項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃》、《公司年度經(jīng)營計(jì)劃》和《年度全面預(yù)算》。

特別說明的是：公司年度經(jīng)營計(jì)劃與開發(fā)計(jì)劃需要如此自上而下、自下而上的多輪循環(huán)，并經(jīng)匹配性檢視才能完成。計(jì)劃管理的過程，是對(duì)資源（資金、人力）調(diào)配的論證過程、對(duì)資源可得性有效的論證過程。

4.2經(jīng)營與開發(fā)的有效互動(dòng)

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃是利潤導(dǎo)向的，圍繞著利潤的實(shí)現(xiàn)。而開發(fā)計(jì)劃則是目標(biāo)導(dǎo)向，要求保質(zhì)保量地按時(shí)完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)（如下圖所示）。如何緊密聯(lián)系，有效互動(dòng)？實(shí)操過程中，通常在“半年度”時(shí)點(diǎn)上，確保兩個(gè)維度計(jì)劃制定的“同步和匹配”。也就是說：“區(qū)域半年剛性計(jì)劃”以項(xiàng)目維度的“開發(fā)計(jì)劃”為母本編制，與此對(duì)應(yīng)，里程碑計(jì)劃以半年為周期滾動(dòng)修正，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在國內(nèi)目前的情況看，這種變化也是還是相當(dāng)大的。由此也形成計(jì)劃管理的閉環(huán)。

通過建立以“項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃”為母本的運(yùn)營計(jì)劃管理體系，有助于解決：經(jīng)營計(jì)劃與項(xiàng)目計(jì)劃脫節(jié)的問題（即常說的計(jì)劃兩張皮的問題）。公司年度經(jīng)營計(jì)劃的制定必須以切實(shí)可行的項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃為基礎(chǔ)，確保經(jīng)營計(jì)劃的“落地”。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃又會(huì)根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)的不同而主動(dòng)調(diào)整開發(fā)節(jié)奏：在07年各大開發(fā)商通過實(shí)施項(xiàng)目開發(fā)提速策略，加快產(chǎn)品的面市；而08年的經(jīng)濟(jì)寒冬，又紛紛放緩工程建造進(jìn)度，并加速銷售去化的速度，來緩解經(jīng)營壓力。

運(yùn)營管理部門在項(xiàng)目管理（PM）中，通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的管理，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的全過程進(jìn)行控制，保證項(xiàng)目全面有序展開；并重點(diǎn)落實(shí)里程碑計(jì)劃中對(duì)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有重大影響的節(jié)點(diǎn)（例如：開工、開盤、示范區(qū)開放、竣工備案等），確保經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃對(duì)接。

對(duì)于跨地域開發(fā)、多項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目群來說，要求集團(tuán)的運(yùn)營管理部門（或PMO）必須進(jìn)行“項(xiàng)目組合管理”PPM（Project

Portfolio

Management）。項(xiàng)目組合管理借助于對(duì)項(xiàng)目群利潤結(jié)構(gòu)的分析，通過界定項(xiàng)目優(yōu)先權(quán)、調(diào)整資源分配、優(yōu)化項(xiàng)目組合等方式，使得項(xiàng)目群在成本最小的情況下獲得最大的收益。如果說項(xiàng)目管理（PM）是