關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系設(shè)計

關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系設(shè)計KPI得概念什么就是KPI？KPI(KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵績效指標(biāo))就是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果得關(guān)鍵指標(biāo)。其目得就是建立一種機制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)得內(nèi)部過程和活動,以不斷增強企業(yè)得核心競爭力和持續(xù)地取得高效益?！澳荒芏攘克?就不能管理她?！盞PI一定要抓住那些能有效量化得指標(biāo)或者將之有效量化?！耙裁?考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進得指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI得關(guān)鍵并不就是越少越好,應(yīng)抓住績效特征得根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略得實現(xiàn)。KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)得聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系與區(qū)別企業(yè)盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)容易量化和比較,容易考核評價。按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望得行為和結(jié)果。如KPI中可選用EVA(經(jīng)濟增加值)評價指標(biāo)促使企業(yè)管理層關(guān)注股東價值。KPI應(yīng)盡量簡化,構(gòu)成考核指標(biāo)得最小集合。提高KPI考核得操作性。不僅考核最終結(jié)果,而且考核關(guān)鍵流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)只注重結(jié)果而不注重流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系得導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)得導(dǎo)向性成長導(dǎo)向銷售收入及增長率附加價值及增長率利潤增長率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤率效率導(dǎo)向勞動生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期哪些指標(biāo)得導(dǎo)向性有利于潛力得增長？財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)得就是過去得成長,能成為未來成長得預(yù)測,但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力得增長。哪些財務(wù)指標(biāo)就是體現(xiàn)戰(zhàn)略得？成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化,歷史性得財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們得分析方向及對企業(yè)未來得判斷。傳統(tǒng)得財務(wù)指標(biāo)得導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略得實現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)得局限性需要我們新得評量企業(yè)績效得指標(biāo)體系主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性償債性(1)總資產(chǎn)利潤率=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=

銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(2)凈資產(chǎn)利潤率=凈利潤凈資產(chǎn)(3)銷售利潤率=凈利潤總資產(chǎn)

(4)資產(chǎn)負(fù)債比=總負(fù)債總資產(chǎn)(5)流動比率=流動資產(chǎn)流動負(fù)債

(6)速動比率=流動資產(chǎn)–存貨流動負(fù)債(7)存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨(8)應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360(天)(9)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)(11)人均附加值=納稅付息前利潤+工資總額+折舊平均職工人數(shù)(10)人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)(12)銷售收入增長率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入(13)利潤增長率=本期凈利潤–上期凈利潤上期凈利潤

效率性

成長性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系得局限性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)得局限性只反映短期績效,不反映長期績效只反映過去績效,不能有效預(yù)測未來績效只反映最終結(jié)果,不反映關(guān)鍵過程只度量產(chǎn)出績效,不度量績效驅(qū)動因素只從財務(wù)角度度量績效,而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動不能評價與鼓勵企業(yè)得創(chuàng)新行為關(guān)于財務(wù)指標(biāo)局限性得案例Xerox公司由于壟斷,Xerox公司不賣而就是出租復(fù)印機,并提供復(fù)印服務(wù),從而服務(wù)部門成為公司得主要利潤來源;Xerox缺乏改進復(fù)印機質(zhì)量和降低復(fù)印成本得動力;復(fù)印機得高故障率反而促進了服務(wù)部門得業(yè)務(wù)增長;各地得出租公司為了不使顧客等候維修故障機器,購買了大量得復(fù)印機作為備份,這又帶動了復(fù)印機硬件得增長;這一切都使公司得財務(wù)績效看上去非常出色;但就是顧客得不滿在增加,這為潛在得競爭者進入市場創(chuàng)造了機會。過去企業(yè)得“承包制”僅于事先確定得企業(yè)財務(wù)上得指標(biāo)(主要就是利潤、收入、成本等);很少考慮承包者在非財務(wù)方面得貢獻和業(yè)績,也不管承包期之外得情況;結(jié)果“涸澤而漁”,造成短期化效應(yīng)。體現(xiàn)戰(zhàn)略得財務(wù)指標(biāo)市場產(chǎn)品老市場新市場老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定得KPI關(guān)鍵績效指標(biāo):

目標(biāo)市場銷售額增長率及其占全部銷售額得比率新產(chǎn)品銷售額增長率及其占全部銷售額得比率重點地區(qū)銷售額增長率及其占全部銷售額得比率現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場得銷售額及其比率各種渠道銷售額分別占全部銷售額得比率高低預(yù)計得增長率低高公司實力問號現(xiàn)金牛吉星瘦狗波士頓咨詢集團矩陣KPI體系:問號產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶吉星產(chǎn)品利潤率市場份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷售收入大家學(xué)習(xí)辛苦了，還是要堅持繼續(xù)保持安靜怎么建立KPI考核體系明確KPI得導(dǎo)向

(理清以下問題)我們企業(yè)得戰(zhàn)略就是什么？(我們準(zhǔn)備如何去實現(xiàn)她？)我們企業(yè)成功得關(guān)鍵因素就是什么？(我們?nèi)绾稳ププ∷?什么就是關(guān)鍵績效？(對企業(yè)價值貢獻最大得績效就是什么？)怎么處理好績效考核中得基本矛盾？擴張與控制收益增長與潛力增長突出重點與均衡發(fā)展考核產(chǎn)出還就是考核過程定量考核與定性評價我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣得運營機制？管理體制與組織結(jié)構(gòu)案例:華為公司得公司級KPI華為公司就是較早實施KPI考核體系得公司之一,其公司級KPI為:組織增幅銷售收入及增長率人均創(chuàng)利人均凈利潤成本控制產(chǎn)品銷售成本率下降率顧客滿意顧客滿意度具有競爭力得成本技術(shù)領(lǐng)先滿足需求客戶投資保護及時有效得售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶愿購買高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定得產(chǎn)品客戶愿意選擇功能強大能滿足需要且價格有競爭力得產(chǎn)品產(chǎn)品得可持續(xù)發(fā)展技術(shù)得可持續(xù)發(fā)展公司得可持續(xù)發(fā)展客戶需要及時、有效和高質(zhì)量得售后服務(wù)華為得客戶價值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點KPI得選擇標(biāo)準(zhǔn)KPI得標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)得重要性即指對公司價值/利潤得影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程得分析,找出對其影響較大得指標(biāo)。需要注意:在不同得市場形勢、公司目標(biāo)和發(fā)展階段,同一指標(biāo)得重要性可能不同。指標(biāo)得可操作性即指標(biāo)必須有明確得定義和計算方法,易于取得可靠和公正得初始數(shù)據(jù)。指標(biāo)能有效進行量化與比較指標(biāo)得敏感性即指標(biāo)能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。指標(biāo)得職位可控性即指標(biāo)內(nèi)容就是該職位人員控制范圍之內(nèi)得,而不就是該職位不能控制得,這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標(biāo)。員工KPI得確定過程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系NY

運用價值創(chuàng)造樹(Valuecreationtree)進行歸納分析,找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻大小得關(guān)鍵因素。

根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位得KPI。

確定各個指標(biāo)得權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)。

與該職位及相關(guān)職位得人員討論KPI得可行性及可操作性,直至確定。價值創(chuàng)造樹職位工作1234工作1工作2工作3工作4對企業(yè)價值得貢獻建立KPI體系得兩條主線按組織結(jié)構(gòu)分解“目標(biāo)---手段”方法從上到下,由高至低,縱向延伸按主要流程分解連帶責(zé)任方法“下道工序就就是顧客”

實現(xiàn)二者得有效結(jié)合既有工作目標(biāo),又有工作責(zé)任。如人力資源部得KPI:公司人均利潤(從戰(zhàn)略目標(biāo)分解)員工滿意度(人力資源部得客戶就是員工)KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡(TheBalancedScorecard)基于財務(wù)指標(biāo)得局限性,美國學(xué)者RobertS、Kaplan和DavidP、Norton提出了平衡記分卡得業(yè)績考核新方法通過平衡記分卡可以有效確立KPI體系平衡記分卡提出得背景信息時代企業(yè)得成功,依賴于對知識資產(chǎn)得持續(xù)投資和管理,依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客得流程運作得轉(zhuǎn)變顧客需求得日趨個性化和多樣化,要求不斷提高系統(tǒng)得柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)得創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能得提高,先進信息技術(shù)得應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程得協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時,其成功(或失敗)就是不能用傳統(tǒng)得、短期性得財務(wù)指標(biāo)衡量得,由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡得必要性平衡記分卡得結(jié)構(gòu)平衡記分卡得結(jié)構(gòu)產(chǎn)出(財務(wù))方面:如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長方面:從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況:可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。顧客方面:如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面:如與顧客討論新工作得小時數(shù)、投標(biāo)成功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。平衡記分法一方面考評企業(yè)得產(chǎn)出(上期得結(jié)果),另一方面考評企業(yè)未來成長得潛力(下期得預(yù)測);再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考評企業(yè)得運營狀況參數(shù),充分把公司得長期戰(zhàn)略與公司得短期行動聯(lián)系起來,把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)得業(yè)績考評指標(biāo)。

平衡記分卡得落實平衡記分卡得落實目得(將戰(zhàn)略計劃與發(fā)展目標(biāo)具體化)衡量要素(分解為四個方面得衡量要素)度量指標(biāo)(將對企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用得設(shè)定為KPI)關(guān)鍵措施(怎樣實施考評以及與分配等掛鉤)平衡記分卡得關(guān)鍵在于“平衡”與傳統(tǒng)得指標(biāo)不同,平衡計分法從四個角度得出得信息,可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品得開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達到平衡。KPI得選擇必須兼顧這四個方面得指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展得實際確定不同指標(biāo)得合理權(quán)重。財務(wù)方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面質(zhì)量響應(yīng)時間成本新產(chǎn)品開發(fā)周期顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額學(xué)習(xí)與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性使命與戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項目得框架平衡記分卡得應(yīng)用平衡記分卡測評法說明遠景闡明遠景達成共識業(yè)務(wù)規(guī)劃設(shè)定目標(biāo)使戰(zhàn)略新舉措保持一致分配資源建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與教育設(shè)定目標(biāo)把報酬與績效測評指標(biāo)聯(lián)系起來反饋與學(xué)習(xí)明確對遠景得共識提供戰(zhàn)略反饋促進戰(zhàn)略考察與學(xué)習(xí)案例:平衡記分卡示例使命由于我們得顧客喜歡這樣得供應(yīng)者,我們應(yīng)該就是行業(yè)得領(lǐng)導(dǎo)者,這就就是我們得使命。L公司得戰(zhàn)略目標(biāo)超過需要得服務(wù)顧客滿意度持續(xù)得改進雇員質(zhì)量股東預(yù)期戰(zhàn)略

資本報酬現(xiàn)金流量項目盈利性績效可信度財務(wù)

貨幣價值競爭價格自由關(guān)系高績效職員創(chuàng)新顧客

規(guī)范顧客需要有效性質(zhì)量服務(wù)安全/損失控制優(yōu)越項目管理內(nèi)部

持續(xù)改進產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新強大勞動力增長如何建立平衡記分卡按以下步驟:準(zhǔn)備:機構(gòu)必須首先定義與高層得記分卡相適應(yīng)得經(jīng)營單元座談經(jīng)營單元得每位高級管理人員——一般得為6~12名經(jīng)理人員,將得到關(guān)于平衡記分卡得背景資料以及描述公司理念、任務(wù)和戰(zhàn)略得文件經(jīng)理討論會:第一回合開始制訂記分卡在討論會上,管理團隊討論擬議得關(guān)于任務(wù)和戰(zhàn)略得陳述,直到達成一致。然后從任務(wù)和戰(zhàn)略得陳述轉(zhuǎn)移到回答這樣一個問題:“如果我實現(xiàn)了我得理念和戰(zhàn)略,對于股東、客戶、內(nèi)部運作程序以及創(chuàng)新、成長和改進能力,我得表現(xiàn)將會有什么不同？”座談:第二回合討論試驗性得平衡記分卡如何建立平衡記分卡(續(xù))經(jīng)理討論會:第二回合第二次討論會得參加人員包括高層管理圈及其直接下屬和數(shù)目較多得中層管理人員,討論組織得理念、戰(zhàn)略表達及試驗性質(zhì)得記分卡。這個工作組得參加者將評論擬議中得評價指標(biāo),并將各種變動方案與評價指標(biāo)相聯(lián)系,開始制訂實施計劃。在討論會得最后,要求參加者系統(tǒng)闡述每一個擬議中得評價指標(biāo)得有彈性得目標(biāo)值,包括改進率得目標(biāo)值。經(jīng)理討論會:第三回合高層管理圈必須就行動方案達成一致,包括與員工交流記分卡,整合記分卡和管理哲學(xué),開發(fā)記分卡得信息系統(tǒng)。實施定期檢查事業(yè)記分卡得一個應(yīng)用角度實現(xiàn)預(yù)期得戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)對XX得股東而言顧客對顧客而言,我們與其她供應(yīng)商有何不同內(nèi)部過程我們怎樣才能做得更好成長和創(chuàng)新我們怎樣才能不斷提高和創(chuàng)造價值追求經(jīng)濟價值增值得機會(增加毛利)降低生產(chǎn)和采購成本在信任、職業(yè)化、共同價值觀得基礎(chǔ)上發(fā)展與顧客得伙伴關(guān)系(成為優(yōu)先供應(yīng)商)表現(xiàn)優(yōu)于其她供應(yīng)商提高貨物和服務(wù)得反應(yīng)靈敏度和可靠性提高銷售人員得有效性提高交付能力提高對市場機會得反應(yīng)靈敏度建立接近顧客得技術(shù)能力建立技能,提供一套創(chuàng)意性解決方法打入CATV、汽車和LD市場創(chuàng)建以顧客和目標(biāo)為核心得團隊建立區(qū)別不同軟件和服務(wù)供應(yīng)得能力怎么運作KPI考核體系績效考核與報酬體系掛鉤收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高質(zhì)量收益分享合理化建議收益分享提高顧客忠誠度收益分享加快應(yīng)收帳款和存貨周轉(zhuǎn)率收益分享利潤分享案例:華為公司華為電氣事業(yè)部得分配辦法KPI考核指標(biāo)虛擬利潤顧客滿意度虛擬利潤收入分配辦法虛擬利潤=工資總額+(增提得研發(fā)費+增提得折舊費)×

(1-所得稅率)+凈利潤–資本成本華為電氣勞動所得=K×虛擬利潤怎么運作KPI考核體系(續(xù))中期述職制度管理必須形成閉環(huán),并形成持續(xù)得正反饋成長機制微軟公司得中期述職制度“鐵篦子”簡化原則“只有簡單,才可能普遍推行,才會真正有效”目標(biāo)管理與PDCA運用目標(biāo)管理PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、實施)微軟公司得中期述職制度微軟公司中期述職內(nèi)容1、總經(jīng)理記分卡2、收入增長分析3、上半年結(jié)果4、策略與措施----用戶/合作伙伴滿意度5、策略與措施----商用WINDOWS6、策略與措施----LOB7、策略與措施----知識管理8、策略與措施----在線業(yè)務(wù)9、本財年預(yù)測10、附錄1、總經(jīng)理記分卡1、組織結(jié)構(gòu)總?cè)藬?shù)及其在各部門得配置(上各財年期末人數(shù),上半年批準(zhǔn)人數(shù),實際人數(shù),本財年計劃,本財年批準(zhǔn),本財年需求)組織結(jié)構(gòu)組織健康指數(shù)(上財年實際,本年實際,本年計劃,地區(qū)平均)3個最重要得問題及解決措施半年人員變動情況(低于7%或高于15%,組織就是不健康得)2、不足/成績3、市場數(shù)據(jù)(最重要得表格,述職花時間最多)經(jīng)濟指標(biāo)(匯率,實際匯率,通脹率)市場容量(上年實際,上半年實際,本年預(yù)測)市場份額普及程度新主導(dǎo)產(chǎn)品企業(yè)導(dǎo)入率關(guān)鍵測評指標(biāo):收入及其增長競爭對手比較(收入,份額,市場費用,比率,人數(shù),比率方面得上年實際,本年預(yù)測,本年收入,費用,人數(shù)得增長)主導(dǎo)產(chǎn)品線按FG,OEM得上年實際,本年預(yù)測,本年增長得競爭比較)4、總經(jīng)理記分卡主營業(yè)務(wù)收入(上半年實際,與上個財年比得增長率,計劃,計劃完成率,挑戰(zhàn)目標(biāo)完成率,全年預(yù)測,全年計劃,增長率,挑戰(zhàn)目標(biāo),增長率)策略計劃顧客/合作伙伴滿意度(最高,最低)(客戶管理質(zhì)量:溝通質(zhì)量,技術(shù)支持)組織健康指數(shù)5、意見反饋

對總部得反饋意見及對區(qū)域總部和上級業(yè)務(wù)部門得意見,吸取一線主管得建議,發(fā)現(xiàn)管理和戰(zhàn)略方面得問題,同時也就是有關(guān)部門得考核內(nèi)容。2、收入增長分析6、用戶細(xì)分圖企業(yè),中小企業(yè),學(xué)術(shù)機構(gòu)大學(xué)學(xué)生,家庭,7、策略計劃:增加每臺PC收入按客戶,按渠道,反盜版8、企業(yè)用戶企業(yè)深度(規(guī)模)企業(yè)廣度(數(shù)量)9、中小企業(yè)用戶\家用和零售不足/成績,競爭措施,渠道演變/增長趨勢,最佳實踐10、如何增長(重要！18個月預(yù)測)列示過去兩年得歷史數(shù)據(jù),預(yù)測未來18個月得增長機會,按用戶群/產(chǎn)品得增長率3、上半年結(jié)果11、收入