績效管理基礎知識匯編之一(精)

績效管理基礎知識匯編之一績效及績效管理相關理論一.績效及績效管理績效，從管理學的角度看,是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上,但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求,組織的績效就實現(xiàn)了。但是組織戰(zhàn)略的失誤也可能造成由于個人績效實現(xiàn)而導致組織績效失敗。美國巴克沃協(xié)會主席羅伯特·巴克沃定義的績效管理是：“績效管理是一個持續(xù)交流的過程，該過程由員工和直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解,并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。"這個概念表達的一個最重要的核心是:績效管理意味著是全員尤其是管理者共同的責任載體，它是經(jīng)理同員工之間的持續(xù)雙向溝通,以此來防止績效不佳和達到共同提高績效的目的?？冃Ч芾硎侵腹芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促成員工取得優(yōu)異績效的管理過程?？冃Ч芾淼倪^程通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期被分為四個步驟。即績效計劃、績效實施與管理、分析評價與激勵改善。二.績效考核和績效管理績效考核和績效管理是目前企業(yè)進行績效管理過程中經(jīng)常被混淆的概念。人們被績效考核所累，將績效管理簡化為績效考核，使得績效考核得不到相關部門支持,也得不到人們真正認可,往往流于形式。造成該狀況的關鍵原因就是企業(yè)混淆了績效考核與績效管理,其實兩者的區(qū)別較大.績效管理和績效考核的比較區(qū)別點過程的完整性側重點出現(xiàn)階段績效管理一個完整的管理過程側重于信息溝通與績效提高，強調(diào)事先溝通與承諾伴隨管理活動的全過程績效考核管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側重于判斷和評估，強調(diào)事后的評價只出現(xiàn)在特定的時期由此可見,績效考核與績效管理不是同一概念.績效管理是人力資源管理體系中的核心內(nèi)容,而績效考核只是績效管理中的一個關鍵環(huán)節(jié),但其重要性也不容忽視。三.績效管理對組織戰(zhàn)略的意義戰(zhàn)略是對未來結果的一種期望，這種期望的實現(xiàn)要依靠組織的所有成員,按照一定的職責和績效要求,通過持續(xù)的努力和發(fā)揮創(chuàng)造性實現(xiàn)?？冃Ч芾硎菍崿F(xiàn)組織戰(zhàn)略目標、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段,是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，有著自身的規(guī)律性。一個好的績效管理系統(tǒng)，不僅是從上向下分解戰(zhàn)略的過程,也是自下而上傳遞組織競爭力的過程。在績效考核中，組織將核心能力分解成各個層次的績效要素,在制定績效指標的過程中就將企業(yè)對核心競爭力的要求體現(xiàn)出來，使得核心競爭力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動。隨著外部環(huán)境的變化，企業(yè)績效考核計劃也隨之變動，根據(jù)其變化確定績效系統(tǒng)的發(fā)展和改變,以適應環(huán)境的變化，適時調(diào)整企業(yè)的核心競爭力。良好的績效管理系統(tǒng)不僅有定性的指標，而且有定量的指標，全面反映企業(yè)核心競爭力的需要。由于其全面的指標體系,企業(yè)很容易識別其能力所需?？冃Ч芾眢w系是一個系統(tǒng)的循環(huán)體系，而且有著持續(xù)的改進，企業(yè)可以根據(jù)績效考核的結果,運用標桿比較,找到與業(yè)界最優(yōu)企業(yè)的差距，從而明確自己的發(fā)展方向和戰(zhàn)略。四.績效管理在企業(yè)的主要作用明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略及目標，有助于經(jīng)理（主管）們就公司的戰(zhàn)略目標或經(jīng)營目標達成共識，并就本部門、崗位的工作范圍建立切實可行的工作目標，確保企業(yè)目標的達成;切實可行的管理工具，員工與其主管通過充分溝通制訂一套詳細的績效目標,建立一種常規(guī)性的溝通機制，使各部門經(jīng)理（主管)以明確的條款說明員工在某一期限要達到的工作目標以及衡量標準，同時指明影響績效的障礙并排除之;促進員工素質的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,通過完整的評價/反饋體系，有組織定期地對績效目標完成情況進行分析與評價，并就評價結果向員工反饋，促進員工素質的提高和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。持續(xù)的激勵改善——將績效評價結果與企業(yè)的激勵機制掛鉤，以物質利益驅動部門、員工做正確的事，全面提升企業(yè)執(zhí)行力。五?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中的定位績效管理體系在整個人力資源管理系統(tǒng)中承擔了中樞和關鍵的作用。戰(zhàn)略決定著企業(yè)的組織結構、業(yè)務流程以及人力資源的規(guī)劃配置,作為基礎環(huán)節(jié)的能力評價體系和任職資格體系，則在規(guī)劃和配置的基礎上對員工的發(fā)展通道和職業(yè)生涯進行設計。（一）績效管理與人力資源管理部門企業(yè)的人力資源管理部門,和其他職能部門一樣,是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然,績效管理功能已超出了人力資源管理部門的職能范圍,其真正的責任人，應當是企業(yè)高層領導及各級管理人員.人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體操作中承擔橫向的組織和協(xié)調(diào)工作。（二）績效管理與任職資格體系任職資格體系是績效管理的重要基礎。通過它確定一個職位的工作職責以及它所提供的重要工作產(chǎn)出,據(jù)此制定評估這個職位的關鍵績效指標，按照這些關鍵績效指標確定對該職位任職者進行評估的績效標準.可以說，任職資格體系提供了績效管理的基本依據(jù)。(三）績效管理與薪酬激勵體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型,即以職位價值決定薪酬(PayforPosition)、以績效決定薪酬（PayforPerformance）和以任職者的勝任力決定薪酬(PayforPerson）的有機結合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說,職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分,績效則決定了薪酬中變化的部分,如績效工資、獎金等.績效管理體系與激勵體系良好配合才能充分發(fā)揮作用。企業(yè)可以采取多種多樣的激勵手段，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任,獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范,公司體制的改革,還可以嘗試股票期權等現(xiàn)代化的激勵方式,激勵員工開發(fā)潛能，促使組織整體績效的提高。（四）績效管理與人員招聘選拔在人員招聘或對人力資源進行開發(fā)的過程中,通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情景模擬技術等。這些人才測評方法主要是針對人的“潛質”部分的,側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征。以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效評估則是對人的“顯質”的評估,側重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同,因此應該區(qū)分開來.值得說明的是,為了對一個人進行全面了解，這2種評估手段可以相輔相成,共同提供