績效管理實務(張曉彤)-共享資料

績效管理實務□課程意義：企業(yè)生存的關鍵是要有良好的效益,員工發(fā)展的關鍵是要有突出的業(yè)績,人力資源管理的核心問題是管理業(yè)績。對于中國的企業(yè)來說，如何找到能鑒別員工的能力,激勵員工的潛力，發(fā)揮員工的聰明才智,代表先進管理理念的業(yè)績管理技術，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。本課程將向您介紹現(xiàn)代績效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通過互動的形式和您一起分析績效管理中常見的誤區(qū)與克服辦法?！跽n程目標：□課程對像：☆□課程對像：☆企業(yè)高層經(jīng)理人☆企業(yè)中層經(jīng)理人☆企業(yè)基層主管☆企業(yè)人力資源管理工作人員☆掌握常用的績效考評方法；☆有效避免績效管理工作中常見的誤區(qū);☆熟悉績效管理模式；☆設定高明的績效考核目標；☆掌握績效考評實務操作技巧；☆正確利用考評結果。□內(nèi)容提要第一講績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢1、績效考核和績效管理概述2、績效管理系統(tǒng)為員工、經(jīng)理、公司帶來的好處第二講困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)種種問題及其應對方法1、員工為什么要離職2、績效考核比較“煩”第三講績效考核流程1、績效考核的大流程2、績效考核的小流程第四講績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分1、部門經(jīng)理和人力資源經(jīng)理指南2、績效考核培訓的策劃及實施3、績效考核的三大類型第五講常用的績效考評方法(一)1、常用的績效考評方法——排序法2、常用的績效考評方法——平行比較法3、常用的績效考評方法——硬性分布法4、常用的績效考評方法——尺度評價法5、常用的績效考評方法——定位等級評價第六講績效考評常用的方法（二)6、常用的績效考評方法——行為觀察量表7、常用的績效考評方法——關鍵事件法第七講績效考評常用的方法（三）8、常用的績效考評方法-—目標管理（MBO）第八講績效考評中常見的十大誤區(qū)（一）1、像我2、暈輪效應3、政治壓力4、寬厚性誤差與嚴厲性誤差5、相比錯誤第九講績效考評中常見的十大誤區(qū)（二）6、盲點7、近期行為偏見8、從眾心理9、趨中趨勢10、定勢第十講如何做好績效考評前的準備工作1、考評前的準備工作2、考評中的工作3、考評后的工作第十一講績效考核的推薦模式和設定高明的目標（一)1、績效考核的模式2、設定高明的目標之一第十二講如何設定高明的目標（二）1、設定標準2、設定目標應注意的要點3、目標設定的表格與實例第十三講如何在考評中進行有效的反饋1。給予反饋的技巧2.接受反饋的技巧第十四講如何在考評中做技能評估1、技能評估概述2、硬性技能與軟性技能的評估第十五講設定員工的發(fā)展計劃及判斷成功績效管理的方法1、如何根據(jù)技能評估設定員工的發(fā)展規(guī)劃2、如何判斷績效管理是否成功第十六講考評結果的利用1、考評結果的統(tǒng)計2、考評結果的分析3、績效考評結果的處理方法4、怎樣對待考評成績好的人5、怎樣對待考評成績不好的人6、績效管理實務課程總結第1講績效管理如何為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢【本講重點】·為什么員工的表現(xiàn)不盡人意·績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢一、為什么員工的表現(xiàn)不盡人意【管理名言】：成就感是人的最高需要。我們走訪企業(yè)的業(yè)務經(jīng)理或部門經(jīng)理等直線經(jīng)理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的就是:“這些員工的表現(xiàn)總是不能讓我滿意，他怎么就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業(yè)都會聽到一線經(jīng)理們有這種抱怨。

【自檢】請簡單描述你在企業(yè)中的身份:§______________________________________________________________________________________如果你在企業(yè)的經(jīng)理層,請你考慮是否有過面對“員工表現(xiàn)不盡人意”的經(jīng)歷。請簡述這段經(jīng)歷的過程?！靇_____________________________________________________________________________________你認為是什么原因造成員工表現(xiàn)不盡人意?§______________________________________________________________________________________你認為應當如何調(diào)整？§______________________________________________________________________________________無論你現(xiàn)在如何理解、如何回答，通過學習下面的內(nèi)容后，你一定會有明確的答案?！景咐治觥浚凸臼且患矣忻呐嘤柟荆@家公司用了五年的時間，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經(jīng)理，研究“為什么員工表現(xiàn)不盡人意"，而且不能回答只說“動力"這兩個字。因為,動力是比較含糊、摸不透的概念。回答的方式,比如：員工家里出問題了，他的表現(xiàn)就有可能不盡人意了；員工遇到糾紛,他的表現(xiàn)就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經(jīng)理們的思路就被打開了，大家滔滔不絕說出很多種原因。調(diào)查結果出來后，Ｍ公司發(fā)現(xiàn),世界各地的部門經(jīng)理們總結出來的原因非常集中,分為兩類：一類是員工開始工作之前的原因，另一類是員工開始工作之后的原因。員工開始工作之后的原因：◆他們認為他們是在做事員工開始工作之后的原因：◆他們認為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現(xiàn)他們不能控制的障礙◆他們認為其他的事情更重要◆他們認為做了該做的事反而受到懲罰◆沒做這件事卻得到肯定◆事情做得不好也沒有負面影響◆私人問題◆個人能力限制◆他們不知道該做什么◆他們不知道怎么做◆他們不知道為什么做◆他們認為你的方法不會奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的事情更重要◆他們預測到做這件事的負面結果◆他們預測到有超出他們控制范圍的事情◆私人問題◆個人能力限制◆也許根本沒有人能做這件事預防性管理Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司,通過對成千上萬的部門經(jīng)理進行調(diào)查，合并整理出16種主要原因。那我們?yōu)槭裁床辉O計一個好的績效管理系統(tǒng)，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性管理。預防性管理是什么？就是吸取別人的教訓，防止你公司再出現(xiàn)這類似事情，這就叫預防性管理.而這恰恰是一個好的績效管理系統(tǒng)能給企業(yè)帶來的優(yōu)勢.六大競爭優(yōu)勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低員工流失率發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題做好人力資源規(guī)劃改善上級和員工間的溝通二、績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢績效管理帶給企業(yè)的六大競爭優(yōu)勢績效管理怎么幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢,我們逐一作分析.第一，可以幫助整個公司、整個員工提高工作績效.第二,能幫助公司作出加薪，升職，解雇,降級，調(diào)動，培訓等正確的雇傭決策等.第三，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指:今年1月1日來的所有的員工數(shù)加上年末12月31號存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指員工自己辭職走的；被動流失是指由于這個員工的績效不理想,企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率,不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液,總有活力.第四，通過績效管理系統(tǒng),發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題。第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。第六，能改善上級和員工間的溝通?？冃Э己撕涂冃Ч芾斫榻B兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效管理.這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核.1、績效考核（1）績效考核出現(xiàn)于20世紀７0年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協(xié)定，還有對目標結果的評估。(2)評估被用于公司整體的績效，并且要跟員工個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足,來確定雇員如何最有效地在組織內(nèi)使用并指導其如何改進缺點。所以,績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎么利用這個分提高他們的能力。那么什么是管理的面呢？就是績效管理。2、績效管理(1)是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程,也是管理和開發(fā)人的過程,以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步?？冃Ч芾砼c績效考評的主要區(qū)別績效管理績效考評·一個完整的管理過程·管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段·側(cè)重于信息溝通與績效提高·側(cè)重于判斷和評估·伴隨管理活動的全過程·只出現(xiàn)在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效管理系統(tǒng)的益處【自檢】你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰好處最大呢?有哪些好處？為什么？§______________________________________________________________________________________

小竅門:“攻心術”任何的管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、員工關系管理系統(tǒng)等，只要是同人有關的系統(tǒng),當談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成對員工的好處最大。為什么呢?你要永遠記住，你面對的員工都是成年人。成年人有自己的特點，就是看到這件事情對自身有好處，他才認同，這就是成年人的特點.對我沒好處的事情,你說得天花亂墜我根本不聽，那是你的事兒跟我沒關系。我們想辦法把考核的好處，說成對個人的利益最大化，是以你為本的，是幫助你進步的。只有這樣，員工就會非常認可這種考核的概念，在學術上,叫它“攻心術"。★【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些.1、對個人的利益———BenefitstoIndividual（1）認同感，有價值感(2）對其技能及行為給予反饋(3）激勵性(４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論員工的觀點及抱怨的機會(７）討論、計劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機會(8）理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量2、對經(jīng)理的利益———BenefitstoManager(1）對管理方式的反饋(2)改進團隊表現(xiàn)（3)對團隊計劃及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5)更好地利用培訓時間和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢3、對公司的利益-—-BenefitstoCompany（1)不斷改進學習（2）減免不良行為(3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊計劃（5）獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工【自檢】你是否發(fā)現(xiàn)在年底時是跳槽高峰期。你一問員工，員工會說,“哎呀，考核系統(tǒng)考得不好，不如不考”。經(jīng)理會說，“你考核人家越嚴，他跑得越快”.你認為，為什么會產(chǎn)生這樣的說法？§______________________________________________________________________________________【參考答案】因為績效考核系統(tǒng)設計不合理?！颈局v總結】本講主要介紹員工表現(xiàn)不盡人意的原因,分別對員工開始工作之前和員工開始工作之后，表現(xiàn)不盡人意的原因進行探討，并總結出績效管理，怎樣幫助企業(yè)增加競爭優(yōu)勢，介紹了績效考核與績效管理的定義.一個好的、公平的績效管理系統(tǒng)和績效考核的方法,將會給企業(yè)、組織、個人帶來巨大的競爭優(yōu)勢?！拘牡皿w會】

§______________________________________________________________________________________第二講困擾現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)的問題及應對方法【本講重點】員工為什么要離職績效考核為什么“煩"

一、員工為什么要離職企業(yè)競爭優(yōu)勢———發(fā)掘和留住人才【管理名言】權,然后知輕重；度，然后知長短。物皆然;心為甚。看一個企業(yè)能不能贏，有沒有競爭優(yōu)勢，一般認為有兩點。一是成本領先。就是你公司成本低，比同類產(chǎn)品賣的便宜,你公司就有了競爭優(yōu)勢。二是產(chǎn)品有特色。你的產(chǎn)品有特色，可以賣得很貴.公司可以在市場上站穩(wěn)腳跟，企業(yè)競爭優(yōu)勢強。但是，這兩種特色是誰創(chuàng)造出來的？是人!而能夠吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)才是最有競爭力的。介紹一位人力管理資源的鼻祖,DAVEULRICH.他提出了HR，就是人力資源(英文）。DAVEULRICH寫了一本很有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他說：什么樣的企業(yè)能贏，不是你的成本領先，不是你產(chǎn)品有特色，而是那些善于吸引、發(fā)展和保留人的企業(yè)。成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。人才:全球性的挑戰(zhàn)在這個不斷變化著的、高科技驅(qū)使下的商業(yè)環(huán)境下，發(fā)掘和留住人才將成為競爭的戰(zhàn)場。正如體育團體積極網(wǎng)絡最佳隊員一樣，未來的商業(yè)組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭.成功的商家將是那些善于吸引、發(fā)展和保留具有必要技能、眼光和經(jīng)驗的人才并以此推進全球業(yè)務的公司。引自DAVEULRICH：《人力資源冠軍》提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐:在外企公司，大家都會遇到一個共同的問題:到底什么樣的原因使員工離職？【自檢】請你想一想，你為什么選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優(yōu)勢會吸引人才？§______________________________________________________________________________________Ｍ公司經(jīng)過多年的調(diào)查、匯總,總結出十幾個主要的原因:◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，這個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等.◆就業(yè)安全感。哪家公司給你提供了就業(yè)安全感,那這家企業(yè)就有競爭優(yōu)勢。比如，某些傳統(tǒng)的日本企業(yè)，員工一旦受雇，他可以一輩子平平穩(wěn)穩(wěn)的生活工作。當然，在現(xiàn)在的經(jīng)濟形勢下這個就業(yè)的安全感也是越來越消退了.◆高工資.比如說福利不好,但是給很高的薪水，他也愿意去你的公司?！艄善逼跈唷，F(xiàn)在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也愿意去.◆參與授權。有我說話、參與的地方,我也愿意去.◆有沒有培訓和技能開發(fā)的機會.◆內(nèi)部晉升的機會.◆招聘時的挑選過程,直接導致著應聘者愿不愿意來公司?！艨冃И劷?激勵機制與員工的表現(xiàn)是否掛鉤?！艄緝?nèi)部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息,還是說公司有健康的途經(jīng)讓大家分享信息。這也是導致員工認為企業(yè)有沒有競爭優(yōu)勢的一個因素?！魣F隊合作怎么樣?！粲袥]有機會被交叉使用。就是說崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓?！艄镜拈L期策略。◆公司統(tǒng)一的理念怎么樣,也直接導致有沒有競爭優(yōu)勢。

提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐方法◆就業(yè)安全感◆高工資◆股票期權◆參與授權◆培訓和技能開發(fā)◆內(nèi)部晉升◆招聘時的挑選◆績效獎金◆信息分享◆團隊及工作再設計◆交叉使用和交叉培訓◆長期策略◆公司統(tǒng)一的理念員工離職的兩大因素：那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致員工從企業(yè)離職的導火索。【自檢】在你的職業(yè)生涯中，是否有主動離職的經(jīng)歷？原因是什么?§______________________________________________________________________________________你認為是哪兩大因素最終導致員工的離職？§______________________________________________________________________________________

員工離職的兩大因素同一線經(jīng)理不合不合理的績效考核系統(tǒng)根據(jù)統(tǒng)計，60%～７0%的員工離職，很大程度上是跟最直接的一線經(jīng)理,或者說業(yè)務經(jīng)理、部門經(jīng)理不合造成的。員工離職因素之一：一線經(jīng)理導致員工離職一線經(jīng)理是一個中層屏障，上傳下達,所以是非常重要的。這也是企業(yè)為什么花那么大的精力，將培訓的時間、預算、都放在培訓中層管理層上.就是因為他們太重要了,他們是導致離職的第一大因素。那么，如果一線經(jīng)理很得力，考核系統(tǒng)也很公平，公司競爭優(yōu)勢也很強，員工為什么還會離職？員工回答說，是因為CEO的理念，總經(jīng)理的長期策略不很好。但經(jīng)驗告訴我們，如果一線經(jīng)理溝通水平不夠、管理技巧不高,既使CEO的理念、公司的理念再好，員工仍然會離職,其原因還是一線經(jīng)理造成的.員工離職因素之二：績效考核系統(tǒng)不合理就是說，員工在企業(yè)里不能受到公平的對待，即績效管理系統(tǒng)反饋不及時，員工做的好得不到表揚，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。二、績效考核為什么“煩"每個系統(tǒng)都有比較麻煩的地方，培訓也好、招聘也好。為了幫助企業(yè)，我們要進行預防性的管理,通過問卷調(diào)查了解,做一個全體員工的民意測驗，公司的績效考核系統(tǒng)設計得怎么樣.這個調(diào)查針對公司現(xiàn)有的考核系統(tǒng),出幾十道題,讓員工填滿意度,很快就得出企業(yè)的績效考核系統(tǒng)，在員工心里是什么位置了.很多公司都采用這種員工意見調(diào)查，參加調(diào)查的人有部門經(jīng)理、人力資源部還有員工。看看下面列出的關于績效考核的投訴,每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？投訴的是誰？Ａ部門經(jīng)理Ｂ人力資源部Ｃ員工“根本沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有經(jīng)過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”.

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面說明”。

“不配合工作,總說沒有時間，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀察技能"。

“不愿意在考評上投入足夠的時間”。

“經(jīng)常獎勵的是資歷老和忠誠的員工，而不是績效”。

【忠告】企業(yè)中的溝通技巧培訓課,一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大家一塊參與溝通，這樣的溝通技巧會更好一些。

小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。同時做個非常精美、簡明、扼要的績效考評書面說明，注明每一行怎么寫，每個表怎么填，這樣可去掉許多煩惱。

【自檢】在你的公司中，是獎勵誰來公司的時間長、誰忠誠,還是誰出活多？§______________________________________________________________________________________我們換一種想法，在現(xiàn)代經(jīng)濟市場環(huán)境下，資歷和忠誠能代表什么？§______________________________________________________________________________________實際上，資歷和忠誠同最終的業(yè)績,能不能掛上鉤？§______________________________________________________________________________________那么，企業(yè)如何對待那些年輕的，待發(fā)展的員工？§______________________________________________________________________________________【案例分析】日本的某企業(yè),有一個著名的“燒檔案運動”。就是員工過了試用期，公司當眾把此員工的檔案全都燒了,讓大家忘記你來了多長時間。你是碩士、博士后、還是中專生都沒有關系，大家都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰就是第一。而你前面的資歷，你干活的態(tài)度,不是評價你業(yè)績的重要因素.當然在中國不可能采取“燒檔案運動”.但這個理念可以給人以啟發(fā)?！颈局v總結】本講簡要介紹員工離職的兩個很重要原因,都是跟公司績效的考評系統(tǒng)和管理系統(tǒng)有關.介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的事情。通過預防管理，怎樣把這些問題防患于未然,不讓它再出現(xiàn)，進而提高績效管理系統(tǒng)的作用.【心得體會】§______________________________________________________________________________________

第3講績效考核流程【本講重點】·績效考核的大流程·績效考核的小流程一、績效考核的大流程什么是大流程看當企業(yè)的績效考核從無到有，即現(xiàn)在還沒有績效考核系統(tǒng)，準備設計的時候，會采取哪些步驟,每一步驟應該注意什么,這一過程稱為大流程.大流程的步驟

績效考核大流程的五個步驟◆獲取對該系統(tǒng)的支持◆選擇適當?shù)脑u估工具◆選擇評定者◆確定評估的時間安排◆保證評估公平步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持分兩個要素：第一，要取得最高管理層的支持.第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統(tǒng)設計成敗的關鍵.不管考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用.【自檢】在工作中你想得到員工們的支持，會怎么做呢？§______________________________________________________________________________________小竅門①想讓員工，尤其是那些一線經(jīng)理支持你,必須讓老板站出來說話，而不是人力資源部經(jīng)理站在旁邊蹺著腳喊，考核很重要！績效考評很重要！招聘培訓很重要!喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經(jīng)理的工作伙伴，是平級的，處理不好可能還會有沖突。你要說服老板，讓老板替你說話。老板發(fā)話了，下面的部門經(jīng)理會說，那我們也來試一下吧，這個考核也許還值得試一下.②請老板給大家發(fā)一個E-mail，最好是打印出來的書面文字,向大家說明,績效管理考評系統(tǒng)有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草.不要低估一封信的力量，有時比我們說一千遍、說一萬遍要管用得多.雇員的目的性很強，只對公司有好處，對他沒好處是不會干的.那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那里給大家看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，愿意考評。通過這兩點就獲得了該系統(tǒng)人員的支持,工作目的也就達到了。你不妨將此小竅門運用一下,會發(fā)現(xiàn)非常好用。步驟2選擇適當?shù)脑u估工具主要包括三點：（1）是不是很實用，是不是很好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本怎么樣.考核管理系統(tǒng)的成本怎么樣。有的表格是要請專家顧問來開發(fā)，成本很高，需要花很多的時間和精力.（3）工作性質(zhì)。也就是說，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統(tǒng)，技術考核用另外一種系統(tǒng)，研發(fā)人員又用另外一種系統(tǒng),行政人員又換一種系統(tǒng)。還是選擇對各種工作性質(zhì)的人，用同樣一份表格.我們的建議是簡單化為好，所有類型的員工用同樣的表格，但考核的權重要不同。這個我們后面會詳細介紹。步驟3選擇評定者【自檢】在你的工作中,誰來考評?誰來參與這個考評？§______________________________________________________________________________________你認為考評者應具備哪些條件？§______________________________________________________________________________________介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋就是評定者很多,都給一位員工打分。評定者包括上級、同事和下屬,都來考評你的績效，包括你的客戶以及經(jīng)銷商、分銷商、運營商也會給你打分，這樣就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這就是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方.要提醒的是:不要認為這360度考評適合每一個企業(yè)，只是在成熟的企業(yè)才適用。員工之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都很健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。在一個健康組織里，當這個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為,員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好,是不是健康，是員工晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋.如果是漲工資或發(fā)獎金,則不用360度反饋，讓經(jīng)理評判就足夠了。步驟４確定評估的時間安排時間安排有很多種,比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。為什么會這樣安排呢？因為不是所有管理層的溝通技巧、反饋技巧都很好,如果這個時間安排不得力，拖一年的時間，不能確保每一個部門的經(jīng)理，在這一年里經(jīng)常給員工進行反饋，也許員工已經(jīng)等不及考評就離職走了。所以，我們一直強調(diào)時間上，績效考核是一個點,而績效管理是一個面。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。步驟5保證評估公平最后一個流程,是保持評估的公平.這里重點介紹兩個比較好用的方法?！艄芾韺釉u審管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理,以及不參與業(yè)務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團.但最重要的是沒有利害關系。評審團來聽員工的申訴。員工說，你5分里面給我打1分這很不公平,我的原因是怎樣怎樣。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。兩方說完以后，由這個評審團來收集證據(jù)。比如說，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的很多人，收集一些證據(jù),由評審團來決定，你的績效今年不是2分，還是你的經(jīng)理說的對，你就是1分，或是經(jīng)理完全說錯了，你應該是3分達標的,等等。一定要設一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒,那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估人越是一種傷害.很多公司會出現(xiàn)越級投訴，沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望，離職走掉了，這是我們經(jīng)?？吹降摹！羯显V系統(tǒng)()其實在日常的考評過程中，不會出現(xiàn)那么多嚴重的投訴事件。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統(tǒng)來上訴。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。比方，可以開一個“北方區(qū)人力資源部”這么一個信箱，但是，這個信箱也不是所有人都能進去，是設有密碼的。臨近考評期的時候,或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見,或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒,只要你解決不了都可以發(fā)。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發(fā)現(xiàn)問題.每個員工投訴了什么事情,由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為員工解決。所以,E-mail上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件?！咀詸z】對照下列表格,檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的原因，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程.績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持·管理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當?shù)脑u估工具·實用性·成本·工作性質(zhì)

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時間安排·一周·一個月·一個季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·管理層評審·上訴系統(tǒng)

二、績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟制定標準記錄績效根據(jù)標準進行反饋結果的運用績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了,時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢?步驟1制定標準。這是所有的流程都不會省略的.步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們,給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經(jīng)理，讓經(jīng)理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么.步驟3根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情,并且馬上就表揚他；干了不好的事情,在30秒之內(nèi)，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋.根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４結果的運用。打完分,根據(jù)考評結果,是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉(zhuǎn)崗、再培訓等等。為什么要講小流程?因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程,記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的.【本講總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟:◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋?！拘牡皿w會】§______________________________________________________________________________________

第四講績效考核中人力資源部和直線經(jīng)理角色的劃分【本講重點】·人力資源部和直線經(jīng)理的角色劃分·績效考核培訓策劃與實施·績效考核的三個主要類型一、HR和直線經(jīng)理的角色分工人力資源部同直線經(jīng)理之間的矛盾公司的直線經(jīng)理,通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非常快的時候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務，而不是注重于人.尤其新任的直線經(jīng)理，他會發(fā)現(xiàn),怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我.這是因為,作為直線經(jīng)理，管人和管事的權重應當是50%對50％;但是很多企業(yè)中的經(jīng)理恰恰相反，經(jīng)理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人,因為他們不善于同人溝通.【自檢】在你的公司中是否存在以上問題?§______________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？§______________________________________________________________________________________人力資源部的責任是什么呢？是幫助經(jīng)理學會管人,提高他的部門績效。所以,我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經(jīng)理還是一對策略伙伴的關系.建議你動手做：經(jīng)理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責,右邊寫直線經(jīng)理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經(jīng)知道人力資源與直線經(jīng)理是一對矛盾體，通過“經(jīng)理指南"這個方法可以把相互沖突減到最低,績效相應提高。經(jīng)理指南二、績效考核培訓的策劃及實施□經(jīng)理培訓—-—“模塊制”經(jīng)理培訓,建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊,這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制?！踅?jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務很忙,而且經(jīng)常開會，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應"，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，如果這個培訓超過兩整天,應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓,回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經(jīng)理的培訓采用“模塊制".□績效考核的三大類型□績效考核的三大類型·品質(zhì)主導型·行為主導型·效果主導型

□品質(zhì)主導型看被評估的這個員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質(zhì)為主導.這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質(zhì)怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念:品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的。【案例說明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎,你站住,我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟啊?你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下,你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文,非常好，我想起來了,我有印象。”每次都說這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下,請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了品質(zhì)主導法,也是招聘常用的一個方法,叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。□行為主導型行為主導,是說具體都干了些什么。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系?！景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣,抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢?老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈,你讓我完成指標，讓我得到魚,我保證以后不吃你，好不好.最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的?！跣Ч鲗托Ч鲗?，是強調(diào)結果，干出了什么成績?！景咐f明】小張是公司的財務人員,工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤,問題雖不大,但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不滿意，沒有達標.采取效果主導的辦法,以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型?！咀詸z】結合下表,復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型,說明理由?！蹩冃Э己说念愋汀颈局v總結】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓.經(jīng)理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型:品質(zhì)主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面?！拘牡皿w會】§______________________________________________________________________________________

第五講常用的績效考評方法（一）【本講重點】·排序法··排序法·平行法·硬性分布法·尺度評價表法·行為定位等級評價法一、雇員比較系統(tǒng)□雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法1、排序法（RankingMethod）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次,從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1排序考評表我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前,就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了.排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如,針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量,也可以用來排序.好處是什么？就是針對業(yè)績來說,這個部門誰好誰壞，一目了然,給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰,淘汰誰,培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤,但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單,僅適合正在起步的企業(yè)采用。2、平行比較法(PairedComparisonMethod）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表注：＋：好于－:差于根據(jù)每一個特定指標空格內(nèi)所得“＋”的個數(shù)之和排序，則乙為最好.比如，你的部門里一共有五個員工，你選定一項衡量指標,在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數(shù)。甲比乙強,甲就是＋號，乙就是－號。排完以后,甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人,看這里面甲比誰更好一些,比誰更差一些，甲一共有多少個＋號.然后，乙再跟丙、丁、戊比。當然參考的都是同一種衡量標準,如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比.好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發(fā)獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對員工的看法?？冃Э荚u人跟人比，非常簡單,但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經(jīng)理的要求很高,要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評價。3、硬性分布法（ForcedDistributionMethod)硬性分布就是強迫給員工分布,分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20％的人是優(yōu)秀，就是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80％的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢?全是三分達標？為什么?是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。對很多企業(yè)的調(diào)查結果表明,正常的企業(yè)會按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時一定會有一些人,由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達標,這一部分人絕不可能是零，約有5％到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達標。這就是一個正常的曲線分布。如:我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是說，員工達到了今年的標準，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準.這說明經(jīng)理們“心太軟"。所以，不管考評方法有多少種,但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮,方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點二、尺度評價表法(RatingScaleMethod）定義：什么是尺度評價表法？舉例:下列表中的六點內(nèi)容，每一點都用5、４、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上,這樣的評定方法叫尺度評價.尺度評價法

尺度評價表法的優(yōu)缺點三、行為定位等級評價法(BARS）□定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關系把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級.他做的事情符合第一級,就打六分。如果,他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關系，發(fā)現(xiàn)被考評的這個銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評出來的分數(shù)相加，就是這個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數(shù)。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低,就知道下一回該怎么干可得高分。這個方法很好、很實用.□行為定位等級評價法的五個步驟步驟1獲取關鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請銷售經(jīng)理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大家來談：一個銷售代表如何處理客戶關系,銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2建立績效評價等級挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級。自己定個位。步驟3關鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關系時要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔.步驟４關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5建立工作績效考評體系定位等級評價法的優(yōu)缺點

【心得體會】§______________________________________________________________________________________第六講績效考評常用的方法（二）【本講重點】·行為觀察量表表·關鍵事件法一、行為觀察量表法(BOS）□定義行為觀察量表法,是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。□行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS)的相同與不同之處。相同之處：§______________________________________________________________________________________不同之處：§______________________________________________________________________________________□行為觀察量表的優(yōu)缺點二、關鍵事件法（CriticalIncidentMethod）□定義關鍵事件法，是觀察、書面記錄員工有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創(chuàng)立的，包含了三個重點：第一，觀察，第二，書面記錄員工所做的事情,第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。關鍵性事實是指一個員工在考評期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會很清晰、很明了這個員工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判斷?！跤涗涥P鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法;由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件事情發(fā)生時的情境是怎么樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。他為什么要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結果。他采取這個行動獲得了什么結果.連起這四個角就叫STAR。【案例說明】安妮是公司的物流主管.物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那里，負責整個物流的順利進行。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人懂了.在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發(fā)生一件事情：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養(yǎng)大，祖母的病逝使她很悲傷。她為料理后事，人很憔悴,也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個很大的客戶.安妮怎么做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現(xiàn)在辦公室,她的經(jīng)理和同事都發(fā)現(xiàn),她的臉色鐵青,精神也不好,一問才知道家里出了事。但是,這個小女孩什么話也沒說，一直做著進出口報關、清關的手續(xù)，把貨從海關提出來,并且在下午五點鐘就把這批貨發(fā)出去了，及時運到了客戶那里.然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班,她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。如果這件事情她的部門經(jīng)理沒有發(fā)現(xiàn)，不記下來，或者人力資源部也沒有發(fā)現(xiàn)，那在其他員工的眼里,六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。但是，如果部門經(jīng)理善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這件事情，問清楚是怎么回事兒，會發(fā)現(xiàn)這是很光彩的事情。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。但這一天,她置個人的事情于不顧,首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失,克服了種種困難出現(xiàn)在辦公室里，提前完成了任務.這是要加分的一件事情,就應當把這件事情記錄下來。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是:為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧,準時出現(xiàn)在辦公室，提前一個小時把貨發(fā)出去了。當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨,沒有損傷公司的信譽.STAR的四個角就記錄全了。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，可以記光彩的事情，也可以記不光彩的事情，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角?！蹶P鍵事件法的優(yōu)缺點關鍵事件考評方法一般不會是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程.這個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據(jù)。【自檢】你是否采用過關鍵事件法?§______________________________________________________________________________________你認為關鍵事件法是否比其他已經(jīng)介紹的方法更可?。俊靇_____________________________________________________________________________________關鍵事件法帶給你哪些益處?§______________________________________________________________________________________□關鍵事件法的優(yōu)點是：第一，有理有據(jù)。因為時間、地點、人物全都記錄全了,有理有據(jù)。第二,成本很低。不需要花錢,也不需要花太多的時間,經(jīng)理做的只是把這個事件用幾分鐘,將這四個角給寫下來而已，成本非常低.第三，還有一個很大的優(yōu)點，及時反饋，提高員工的績效。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。如果，關鍵事件記的都是你不好，這個月你遲到了三次，那個月不拜訪客戶，但是，就不告訴你,那這叫什么呀？積累小過失。以這種方法會發(fā)現(xiàn)員工跑的比誰都快，不等經(jīng)理積累完那些小過失員工就已經(jīng)走光了。為什么呢?據(jù)統(tǒng)計，員工離職最大的原因，就是平常干得好沒有人夸，干得不好也沒有人批評。其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋,好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長階段，沒有自己考核系統(tǒng)的時候,一定要用關鍵事件法記錄員工的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發(fā)獎金、或者降級、離職提供有利的依據(jù)?！蹶P鍵事件法的優(yōu)缺點□及時反饋采用關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，如果反饋不及時，極容易造成員工的離職.反饋時間有多快？30秒鐘。給員工的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件事情，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的員工發(fā)了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法羅列出這件事：當時怎么回事兒，她為什么要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。最后在這個E—mail里還會說一句，她這個行為表現(xiàn)了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是非常光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后,大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了,這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。等這個員工第二天回來上班的時候,發(fā)現(xiàn)了這個Ｅ-ｍａｉｌ,她心里會覺得怎么樣？會不會覺得暖洋洋的？她心里馬上第一個反應,就是原來我這么一件小的事情，經(jīng)理們?nèi)伎丛谘劾?，那我以后更要好好表現(xiàn)，為公司增光。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。關鍵事件法怎么變成缺點?有的經(jīng)理，其實早盼著某個員工走了，恨不得早點開除他。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。如這個月連續(xù)遲到了三次,上個月又早退了三次,但先不告訴他.下一個月又無故跟經(jīng)理頂撞，或者是對客戶怠慢，經(jīng)理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他.一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了,一月份干了些不好的事,三月份干了不好的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。不及時反饋導致的直接結果是員工離職?！颈局v總結】“權，然后知輕重；度，然后知長短.物皆然，心為甚”.要及時告訴員工,這是關鍵事件法的精華所在?！拘牡皿w會】§______________________________________________________________________________________第七講績效考評常用的方法（三）【本講重點】·目標管理一、目標管理(MBO）這是我們在所有考評方法里竭力推薦使用的一種方法。□定義與來源目標管理,又叫成果管理。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵.◆195４年比德·得魯克《管理的實踐》：提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開";◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業(yè)中的人的因素》：提出“綜合與自我調(diào)整”-——自上而下制定管理目標；◆1961年喬治·奧迪奧恩《管理目標的制定》：提出“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每一個人的職責范圍,并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻.”在很多傳統(tǒng)的企業(yè)里，經(jīng)常會出現(xiàn)兩三個人同時干一個人的職位的現(xiàn)象.每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班,但是一個電話打過去，單位已經(jīng)沒有人了，3點鐘就在家看孩子做飯了。怎么回事兒？工資掙的比較低。但時間和工資的薪價比到是蠻高的.晚來早走,單位領導不說嗎？回答說，嗨，我這不是年輕嗎，其實我還是來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚。目標管理的五個步驟：目標管理的五個步驟：（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評價通過對目標管理的學習是可以改變的.□目標管理的步驟【自檢】：在這些流程里，你認為企業(yè)目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？§______________________________________________________________________________________【參考答案】企業(yè)采取了目標管理,但目標設定后，員工就去干活,不管你怎么干，根據(jù)年初設定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調(diào)節(jié)。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。□如何衡量目標我們看一個目標管理的例子：如何衡量一個技術主管在這個季度里，面對下面三個目標的完成情況。□技術主管要做的三件事情：第一個目標,每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術達標的方案。第二個目標，要協(xié)助銷售進行技術談判.第三個目標，要利用時間做技術簡報?？荚u期結束時，拿這些目標來衡量，結果發(fā)現(xiàn):第一項：他達到了.因為,每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且,每份建議書都提前15天。他每件事情都達到了，他得3分，這是達標。為什么不是5分？如果，他每個都做得非常好，每次都提前20天，或者提前一個月就把這個技術標書寫好了，給銷售小組發(fā)過去了，那他可能是４分.而滿足了制定的標準，給他打5分或４分，這個正好就是經(jīng)理犯的心太軟的錯誤，經(jīng)理心里想，達標了的就是不錯，就是5分、就是４分，其實達標應當是3分。第二項:協(xié)助銷售進行技術談判,這個指標經(jīng)過衡量,是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術信息,協(xié)助銷售進行談判.他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產(chǎn)品的技術,還幫助銷售小組分析競爭對手,哪些技術信息好，哪兒有劣勢,積極主動的做了一些事情。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分.第三項：利用時間去做技術簡報，這是技術部門必須做的一件事情。這里衡量的是部分達到。什么意思?他充分利用時間了，去做技術簡報了,但是有時是由于出差，或者由于別的事情他就耽誤了。比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準,這時候就評2分了，如果他從不做技術簡報，那就是1分了。□目標管理的優(yōu)缺點【案例說明】目標管理的缺點——短期行為一個足球隊的教練,從俱樂部老板那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老板要求他，在今年的賽季結束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，并且球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ.如果這個教練以這個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到這個目標,誰有把握能踢進去球就會用誰，就是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。結果,教練最后及時地完成了任務,球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級.但他犧牲了這個隊伍的什么呢？長期的發(fā)展.其實這也是目標管理最大的缺點，即短期行為。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力,而放棄一些長遠的東西.【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？原因是什么？§______________________________________________________________________________________你認為有沒有辦法可以避免短期行為?§______________________________________________________________________________________□避免辦法：在績效考核中,一邊實行目標管理，今年就完成今年的指標，達標了就是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及員工發(fā)展規(guī)劃。這個發(fā)展規(guī)劃是長期的,將這個長期的規(guī)劃跟短期的目標配套使用。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標達沒達到.然后，換一張表格,除了達到今年的目標外，在未來三到五年中有什么發(fā)展計劃,而且還要列一行，為了達到三到五年這個目標，從現(xiàn)在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用,某種程度上可以降低這種短期行為帶來的危害?！景咐f明】目標管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火,結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉(zhuǎn)一個星期。在這個考評期中，所有部門經(jīng)理的目標全都沒有達到。沒達標，就是今年的任務沒完成.在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火,導致一個星期停止生產(chǎn).因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分.這個經(jīng)理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發(fā)獎金,還是不發(fā)獎金呢？你認為應當如何考評？§______________________________________________________________________________________其實，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優(yōu)秀者，他肯定不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20％的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，如果去掉這個因素的話,他是可以達標的,我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。所以,漲工資、發(fā)獎金的幅度要按達標的算。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而影響他達標。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠,這時候作為人力資源部,就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立,防備員工總是找一些外界的因素。在目標管理期間有一些因素，是不可控制的因素。不可控制因素沒辦法避免.因為天災、人禍總會發(fā)生,地震、戰(zhàn)爭、恐怖事件總會發(fā)生，我們不能控制。但是，我們可以在考核的表格中加一條,使這個考評變得稍微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標后，如果沒有完成,會有一行注解，說明在本考評期內(nèi)有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。可以列出：天災、人禍、戰(zhàn)爭，包括時間不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等,這些全都屬于不可抗拒的因素.【案例說明】目標管理的缺點———運氣。如果你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋.但是，把你分到那兒去了，而別的銷售員就分到穿皮鞋的地方去了。這是不是運氣？你負責的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。那怎么把這個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區(qū)域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，就是特別發(fā)達的地區(qū)立一個指標；Ｅ檔，特別落后的地區(qū)立一個指標,中間的地區(qū)立一個指標，絕不可以大家都是銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。最后一個缺點，就是目標管理經(jīng)常不被使用者采納.為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的。經(jīng)理說希望你干什么，員工說我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來,這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的就是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大家說話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不好。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通,是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后,制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標管理的缺點.避免的方法就是多加訓練，多加演練，多參加正規(guī)的培訓，使大家掌握溝通的技巧?！究偨Y】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是:排序法，平行法,硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關鍵事件法,目標管理;詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點,并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法.【心得體會】§______________________________________________________________________________________

第八講績效考評中常見的十大誤區(qū)（一)【本講重點】·介紹前五種誤區(qū)：·像我·暈輪效應·政治壓力·寬厚性誤差與嚴厲性誤差·相比錯誤小張和小楊都是公司部門總管，通過參加這次管理培訓會認識的.在午餐的時候,他們坐在一起,通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人,都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。你認為他們的共同點是：§______________________________________________________________________________________雙方的感覺是：請選擇______________

Ａ巧合Ｂ遇見同鄉(xiāng)很高興Ｃ同我很相象Ｄ留下好印象如果換一個場合，他們中一個是部門經(jīng)理，一個是員工，經(jīng)過這番談話后，考核情況如何？§______________________________________________________________________________________績效考核前五大誤區(qū)(1)像我績效考核前五大誤區(qū)(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤一、誤區(qū)1—像我什么叫像我呢？比方說,我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個人的簡歷睛一亮。為什么呢？發(fā)現(xiàn)跟我是一個學校畢業(yè)的，跟我有相關的地方，或者好像跟我父母是一個單位的。其實跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。這里還包括前面的案例，如果發(fā)現(xiàn)你的員工跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網(wǎng)聊天，都愛打籃球,都愛游泳等等，這個員工極有可能被你給予很高的評價。因為他像你.在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我就是我，我就是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友都是我圈子外頭的人。我們東方人的心里并不一樣，這個圈子非常大.里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒,這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了.為什么有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉進去，都要做高官？其實很多是，你說天性也好,那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。在績效考核中，給員工打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而這個像你的人，你就會偏向于他，給他打很高的分數(shù).這是考評中一個很大的誤區(qū)。怎樣避免呢？要在考核時越像你的人,你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄這個員工真實的情況，好在哪兒，不好在哪兒。像你的人,你越要刻意的嚴格一點。這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。二、誤區(qū)2—暈輪效應什么叫暈輪效應？舉一個面試中經(jīng)常遇見的例子:一個女孩應聘總經(jīng)理秘書，她穿了一身特別得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適.從一見面，對她就有一個感覺,具備專業(yè)的總經(jīng)理秘書形象，這個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環(huán),把她背后那些事實都給掩蓋了。比如說，她應聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好,她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在這個光暈的后面了，這就叫暈輪效應?？冃Э荚u中，如果這個員工在考評期內(nèi)有什么非常顯著的缺點，比如說,一個月就遲到了三回，結果都讓老板抓住了，你的老板會一想起你，就老記著你遲到三回。這個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經(jīng)常加班加點工作,還開發(fā)了許多新客戶，還有很多的創(chuàng)新等，都會被連續(xù)遲到這個暈環(huán)給罩住，經(jīng)理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來如果你有什么優(yōu)點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經(jīng)理給你的評分就會相應的提高。這也是暈輪效應.怎么避免暈輪效應呢？其實誤區(qū)跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的,或者減到最低。誤區(qū)往往沒有辦法根除，只能在考評期間對這些誤區(qū),不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應,在考評這個員工的時候,更要注意，拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實來說話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不好,而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的事情，采用關鍵事件法有效的走出這個誤區(qū)。三、誤區(qū)3—政治壓力什么叫政治壓力呢?一個部門里,有上司派過來的親戚,或者為了維護住這個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況,每個公司都不可避免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力.這種情況下，給他們打考評，你自己的感覺會下不了手.明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。作為公司的員工，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你怎么辦？有一高招是：對他們千萬不要采用人跟人比的方法。第一種方法是排行法;第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法,雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數(shù)第幾名,這樣人跟人一比，你的客戶關系可能就丟了,你的老板可能就生氣了，因為,通常這種照顧進來的人，他不具備績效特別優(yōu)秀的能力。這時候你怎么辦呢？【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況?你的感想是什么？§______________________________________________________________________________________當你遇見上述情況時，你如何處理？§______________________________________________________________________________________應當采用自己跟自己的短期目標比。采用目標管理，給其設定短期目標。比如說