建設(shè)工程施工項目管理

建設(shè)工程施工項目管理目錄TOC\o"1-1"\h\u15778第一節(jié)施工項目管理的內(nèi)容 110835第二節(jié)施工項目管理的過程 325394第三節(jié)施工項目經(jīng)理 612978第四節(jié)施工項目經(jīng)理部 16第一節(jié)施工項目管理的內(nèi)容在施工項目管理的全過程中，為了取得各階段目標和最終目標的實現(xiàn)，在進行各項活動中，必須加強管理工作。必須強調(diào)，施工項目管理的主體是以施工項目經(jīng)理為首的項目經(jīng)理部，即作業(yè)管理層，管理的客體是具體的施工對象、施工活動及相關(guān)生產(chǎn)要素。

一、建立施工項目管理組織

1.由企業(yè)采用適當?shù)姆绞竭x聘稱職的施工項目經(jīng)理。

2.根據(jù)施工項目組織原則，選用適當?shù)慕M織形式，組建施工項目管理機構(gòu)，明確責任、權(quán)限和義務(wù)。

3.在遵守企業(yè)規(guī)章制度的前提下，根據(jù)施工項目管理的需要，制訂施工項目管理制度。

二、進行施工項目管理規(guī)劃

施工項目管理規(guī)劃是對施工項目管理目標、組織、內(nèi)容、方法、步驟、重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領(lǐng)性文件。施工項目管理規(guī)劃的內(nèi)容主要有:

1.進行工程項目分解，形成施工對象分解體系，以便確定階段控制目標，從局部到整體地進行施工活動和進行施工項目管理。

2.建立施工項目管理工作體系，繪制施工項目管理工作體系圖和施工項目管理工作信息流程圖。

3.編制施工管理規(guī)劃，確定管理點，形成文件，以利執(zhí)行。現(xiàn)階段這個文件便以施工組織設(shè)計代替。

三、進行施工項目的目標控制

施工項目的目標有階段性目標和最終目標。實現(xiàn)各項目標是施工項目管理的目的所在。因此應(yīng)當堅持以控制論原理和理論為指導，進行全過程的科學控制。施工項目的控制目標分為:進度控制目標;質(zhì)量控制目標;成本控制目標;安全控制目標;施工現(xiàn)場控制目標。由于在施工項目目標的控制過程中，會不斷受到各種客觀因素的干擾，各種風險因素有隨時發(fā)生的可能性，故應(yīng)通過組織協(xié)調(diào)和風險管理，對施工項目目標進行動態(tài)控制。四、對施工項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理

施工項目的生產(chǎn)要素是施工項目目標得以實現(xiàn)的保證，主要包括:勞動力、材料、設(shè)備、資金和技術(shù)(即5M)。生產(chǎn)要素管理的三項內(nèi)容包括:

1.分析各項生產(chǎn)要素的特點。

2.按照一定原則、方法對施工項目生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置，并對配置狀況進行評價。

3.對施工項目的各項生產(chǎn)要素進行動態(tài)管理。

五、施工項目的合同管理

由于施工項目管理是在市場條件下進行的特殊交易活動的管理，這種交易活動從投標開始，并持續(xù)于項目管理的全過程，因此必須依法簽訂合同，進行履約經(jīng)營。合同管理的好壞直接涉及項目管理及工程施工的技術(shù)經(jīng)濟效果和目標實現(xiàn)。因此要從招標投標開始，加強工程承包合同的簽訂、履行管理。合同管理是一項執(zhí)法、守法活動，市場有國內(nèi)市場和國際市場，因此合同管理勢必涉及國內(nèi)和國際上有關(guān)法規(guī)和合同文本、合同條件，在合同管理中應(yīng)予高度重視。為了取得經(jīng)濟效益，還必須注意搞好索賠，講究方法和技巧，提供充分的證據(jù)。六、施工項目的信息管理

現(xiàn)代化管理要依靠信息。施工項目管理是一項復雜的現(xiàn)代化的管理活動，更要依靠大量信息及對大量信息的管理。而信息管理又要依靠計算機進行輔助。所以，需要特別注意信息的收集與儲存，使本項目的經(jīng)驗和教訓得到記錄和保留，為以后的項目管理服務(wù)，故認真記錄總結(jié)，建立檔案及保管制度是非常重要的。第二節(jié)施工項目管理的過程一、施工項目管理與建設(shè)項目管理的區(qū)別

施工項目管理與建設(shè)項目管理是樹枝與樹干的關(guān)系。雖然在管理對象上施工項目管理與建設(shè)項目管理有部分重合，因此使兩種項目管理關(guān)系密切，但它們在管理主體上、管理范圍上、管理內(nèi)容上、管理任務(wù)上都有本質(zhì)的區(qū)別，不能混為一談，更不能以建設(shè)項目管理代替施工項目管理。二、施工項目管理的全過程施工項目管理的對象，是施工項目壽命周期各階段的工作。施1·投標、簽約階段

業(yè)主單位對建設(shè)項目進行設(shè)計和建設(shè)準備、具備了招標條件以后，便發(fā)出招標廣告(或邀請函)，施工單位見到招標廣告或邀請函后，從中做出投標決策至中標簽約，實質(zhì)上就是在進行施工項目的工作。這是施工項目壽命周期的第一階段，可稱為立項階段。本階段的最終管理目標是簽訂工程承包合同。這一階段主要進行以下工作:（1）建筑施工企業(yè)從經(jīng)營戰(zhàn)略的高度做出是否投標爭取承包該項目的決策。（2）決定投標以后，從多方面(企業(yè)自身、相關(guān)單位、市場、現(xiàn)場等)掌握大量信息。（3）編制既能使企業(yè)盈利，又有競爭力，可望中標的投標書。（4）如果中標，則與招標方進行談判，依法簽訂工程承包合同，使合同符合國家法律、法規(guī)和國家計劃，符合平等互利、等價有償?shù)脑瓌t;

2·施工準備階段

施工單位與招標單位簽訂了工程承包合同、交易關(guān)系正式確立以后，便應(yīng)組建項目經(jīng)理部，然后以項目經(jīng)理部為主，與企業(yè)經(jīng)營層和管理層、業(yè)主單位進行配合，進行施工準備，使工程具備開工和連續(xù)施工的基本條件。這一階段主要進行以下工作:（1）成立施工項目經(jīng)理部，根據(jù)工程管理的需要建立機構(gòu)，配備管理人員。（2）編制施工組織設(shè)計，主要是施工方案、施工進度計劃和施工平面圖，用以指導施工準備和施工。（3）制訂施工項目管理規(guī)劃，以指導施工項目管理活動。（4）進行施工現(xiàn)場準備，使現(xiàn)場具備施工條件，利于進行文明施工。（5）編寫開工申請報告，待批開工。

3·施工階段

這是一個自開工至竣工的實施過程。在這一過程中，項目經(jīng)理部既是決策機構(gòu)，又是責任機構(gòu)。經(jīng)營管理層、業(yè)主單位、監(jiān)理單位的作用是支持、監(jiān)督與協(xié)調(diào)。這一階段的目標是完成合同規(guī)定的全部施工任務(wù)，達到驗收、交工的條件。這一階段主要進行以下工作:（1）按施工組織設(shè)計的安排進行施工。

（2）在施工中努力作好動態(tài)控制工作，保證質(zhì)量目標、進度目標、成本目標、安全目標、節(jié)約目標的實現(xiàn)。

（3）管好施工現(xiàn)場，實行文明施工。

（4）嚴格履行工程承包合同，處理好內(nèi)外關(guān)系，管好合同變更及索賠。

（5）作好原始記錄、協(xié)調(diào)、檢查、分析等工作。

4.驗收、交工與竣工結(jié)算階段

這一階段可稱作“結(jié)束階段”。與建設(shè)項目的竣工驗收階段協(xié)調(diào)同步進行。其目標是對項目成果進行總結(jié)、評價，對外結(jié)清債權(quán)債務(wù)，結(jié)束交易關(guān)系。本階段主要進行以下工作:（1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)。

（2）進行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓，觀察使用中的問題，進行必要的維護、維修和保修。

（3）在預驗的基礎(chǔ)上接受正式驗收。

（4）整理、移交竣工文件，進行財務(wù)結(jié)算，總結(jié)工作，編制竣工總結(jié)報告。

（5）辦理工程交付手續(xù)。

（6）項目經(jīng)理部解體。

5·用后服務(wù)階段

這是施工項目管理的最后階段，即在交工驗收后，按合同規(guī)定的責任期進行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常使用，發(fā)揮效益。在該階段中主要進行以下工作的技術(shù)咨詢和服務(wù)。（1）為保證工程正常使用而作必要的技術(shù)咨詢和服務(wù)。（2）進行工程回訪，聽取使用單位意見，總結(jié)經(jīng)驗教訓，觀察使用中的問題，進行必要的維護，維修和保修。

（3）進行沉陷、抗震性能等監(jiān)測，并以服務(wù)于宏觀事業(yè)。第三節(jié)施工項目經(jīng)理一、施工項目經(jīng)理在企業(yè)中的地位施工項目經(jīng)理是施工企業(yè)項目經(jīng)理的簡稱(以下簡稱“項目經(jīng)理”），是施工承包企業(yè)在施工項目上的代表人。因此項目經(jīng)理在項目管理中處于中心地位，是項目管理成敗的關(guān)鍵。1.項目經(jīng)理是施工承包企業(yè)法人代表在項目上的全權(quán)委托代理人。從企業(yè)內(nèi)部看，項目經(jīng)理是施工項目全過程所有工作的總負責人，是項目的總責任者，是項目動態(tài)管理的體現(xiàn)者，是項目生產(chǎn)要素合理投入和優(yōu)化組合的組織者。從對外方面看，作為企業(yè)法人代表的企業(yè)經(jīng)理，不直接對每個建設(shè)單位負責，而是由項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)對建設(shè)單位直接負責。由此可見，項目經(jīng)理是項目目標的全面實現(xiàn)者，既要對建設(shè)單位的成果性目標負責，又要對企業(yè)效率性目標負責。2.項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使之相互緊密協(xié)作、配合的橋梁和紐帶。他對項目管理目標的實現(xiàn)承擔著全部責任，即承擔合同責任、履行合同義務(wù)、執(zhí)行合同條款、處理合同糾紛、受法律的約束和保護。3.項目經(jīng)理對項目實施進行控制，是各種信息的集散中心。自下、自外而來的信息，通過各種渠道匯集到項目經(jīng)理的手中;項目經(jīng)理又通過指令、計劃和“辦法”，對下、對外發(fā)布信息，通過信息的集散達到控制的目的，使項目管理取得成功。4.項目經(jīng)理是施工項目責、權(quán)、利的主體。這是因為，項目經(jīng)理是項目總體的組織管理者，即他是項目中人、財、物、技術(shù)、信息和管理等所有生產(chǎn)要素的組織管理人。他不同于技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)的總負責人，項目經(jīng)理必須把組織管理職責放在首位。項目經(jīng)理首先必須是項目的責任主體，是實現(xiàn)項目目標的最高責任者，而且目標的實現(xiàn)還應(yīng)該不超出限定的資源條件。責任是實現(xiàn)項目經(jīng)理責任制的核心，它構(gòu)成了項目經(jīng)理工作的壓力和動力，是確定項目經(jīng)理權(quán)力和利益的依據(jù)。對項目經(jīng)理的上級管理部門來說，最重要的工作之一就是把項目經(jīng)理的這種壓力轉(zhuǎn)化為動力。其次項目經(jīng)理必須是項目的權(quán)力主體，權(quán)力是確保項目經(jīng)理能夠承擔起責任的條件與手段，所以權(quán)力的范圍，必須視項目經(jīng)理責任的要求而定。如果沒有必要的權(quán)力，項目經(jīng)理就無法對工作負責。項目經(jīng)理還必須是項目的利益主體，利益是項目經(jīng)理工作的動力，是由于項目經(jīng)理負有相應(yīng)的責任而得到的報酬，所以利益的形式及利益的多少也應(yīng)該視項目經(jīng)理的責任而定。如果沒有一定的利益，項目經(jīng)理就不愿負有相應(yīng)的責任，也不會認真行使相應(yīng)的權(quán)力，項目經(jīng)理也難以處理好國家、企業(yè)和職工的利益關(guān)系。

二、施工項目經(jīng)理的責、權(quán)、利

(一)施工項目經(jīng)理的職責

由建設(shè)部頒發(fā)的“建建[1995]1號”《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》(以下簡稱“辦法”)中規(guī)定，項目經(jīng)理對項目施工負有全面管理的責任，在承擔工程項目管理過程中，履行下列職責:

1.貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。

2.嚴格財經(jīng)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系。

3.執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款。

4.對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標準，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。

各施工承包企業(yè)都應(yīng)制訂本企業(yè)的項目經(jīng)理管理辦法，規(guī)定項目經(jīng)理的職責，對上述的四大職責制定實施細則。上述職責概括起來就是：執(zhí)行法規(guī)、處理利益關(guān)系、履行合同、目標控制。(二)施工項目經(jīng)理的權(quán)限

賦予施工項目經(jīng)理一定的權(quán)力是確保項目經(jīng)理承擔相應(yīng)責任的先決條件。為了履行項目經(jīng)理的職責，施工項目經(jīng)理必須具有一定的權(quán)限，這些權(quán)限應(yīng)由企業(yè)法人代表授予，并用制度具體確定下來。施工項目經(jīng)理應(yīng)具有以下權(quán)限:

1.用人決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)決定項目管理機構(gòu)的設(shè)置，選擇、聘任有關(guān)人員，對機構(gòu)內(nèi)的成員的任職情況進行考核監(jiān)督，決定獎懲，乃至辭退。當然，項目經(jīng)理的用人權(quán)應(yīng)當以不違背企業(yè)的人事制度為前提。2.財務(wù)決策權(quán)在財務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)工程需要和計劃的安排，做出投資動向、流動資金周轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)購置、使用、大修等的決策，對項目管理機構(gòu)內(nèi)的計酬方式、分配辦法、分配方案等做出決策。3.進度計劃控制權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目建設(shè)的進度進行檢查、調(diào)整，并在資源上進行調(diào)配，從而對進度計劃進行有效的控制。4.技術(shù)質(zhì)量決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有權(quán)批準重大技術(shù)方案和重大技術(shù)措施，必要時召開技術(shù)方案論證會，把好技術(shù)決策關(guān)和質(zhì)量關(guān)。防止技術(shù)上決策失誤，主持處理重大質(zhì)量事故。5.設(shè)備、物資采購決策權(quán)項目經(jīng)理應(yīng)有對采購方案、目標、到貨要求，乃至對供貨單位的選擇、項目庫存策略等進行決策，對由此而引起的重大支付問題作出決策。

建設(shè)部在《辦法》中對施工項目經(jīng)理的管理權(quán)力作了以下規(guī)定。

（1）組織項目管理班子。

（2）以企業(yè)法人代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受委托簽署有關(guān)合同。

（3）指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設(shè)備等生產(chǎn)要素。

（4）選擇施工作業(yè)隊伍。

（5）進行合理的經(jīng)濟分配。

（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權(quán)力。

(三)施工項目經(jīng)理的利益

項目經(jīng)理的利益應(yīng)體現(xiàn)合理激勵原則。因此必須有兩種利益:物質(zhì)利益和精神獎勵。為了進行文明建設(shè)，應(yīng)對精神獎勵給予充分重視。

關(guān)于物質(zhì)利益，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)預算合理計取勞動成本，項目經(jīng)理應(yīng)視同企業(yè)管理人員正常取費，項目利潤應(yīng)全部上繳企業(yè)，對項目人員的獎勵可通過由企業(yè)以獎勵性質(zhì)返還一部分盈利的方式實現(xiàn)。項目虧損時，按企業(yè)規(guī)定扣發(fā)工資。

關(guān)于精神獎勵，可采用表揚、獎勵、記功、晉級、提職等方式實現(xiàn)。應(yīng)努力做到以精神獎勵為主、物質(zhì)獎勵為輔，這是符合行為科學原理的。從行為科學的理論觀點來看，對施工項目經(jīng)理的利益兌現(xiàn)應(yīng)在分析的基礎(chǔ)上區(qū)別對待，滿足其最迫切的需要，以真正通過激勵調(diào)動其積極性。行為科學認為，人的需要由低層次到高層次分別有:物質(zhì)的、安全的、社會的、自尊的和理想的。如把第一種需要稱為“物質(zhì)的”則其他四種需要為“精神的”，于是每進行激勵之前，應(yīng)分析該項目經(jīng)理的最迫切需要，不能盲目的只講物質(zhì)激勵。從一定意義上說，精神激勵的面要大，作用會更顯著。精神激勵如何兌現(xiàn)，值得人們根據(jù)第2種～第5種需要認真研究；積累經(jīng)驗。三、施工項目經(jīng)理的素質(zhì)和選拔

選擇什么樣的人擔任項目經(jīng)理，取決于兩個方面:一是看施工項目的需要，不同的項目需要不同素質(zhì)的人才;另一方面還要看施工企業(yè)具備人選的素質(zhì)。建筑施工企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)一批合格的項目經(jīng)理，以便根據(jù)工程的需要進行選擇。(一)項目經(jīng)理的素質(zhì)

1.政治素質(zhì)

施工項目經(jīng)理是建筑施工企業(yè)的重要管理者，故應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)。首先必須是一個社會主義的建設(shè)者，堅持“一個中心兩個基本點”，全心全意為人民服務(wù);同時具有思想覺悟高、政策觀念強的道德品質(zhì)，在施工項目管理中能自覺地堅持社會主義經(jīng)營方向，認真執(zhí)行黨和國家的方針、政策，遵守國家的法律和地方法規(guī)，執(zhí)行上級主管部門的有關(guān)決定，自覺維護國家的利益，保護國家財產(chǎn)，正確處理國家、企業(yè)和職工三者的利益關(guān)系，并具有堅持原則、善于管理、勇于負責、不怕吃苦、從事社會主義建設(shè)事業(yè)的高度責任感。2.領(lǐng)導素質(zhì)施工項目經(jīng)理是一名領(lǐng)導者，因此應(yīng)具有較高的組織領(lǐng)導工作能力，應(yīng)滿足下列要求:

（1）博學多識，通情達理。即具有馬列主義、現(xiàn)代管理、科學技術(shù)、心理學等基礎(chǔ)知識，見多識廣，眼光開闊。通社會主義人情，達社會主義的事理，按照社會主義的思想、品質(zhì)、道德和作風的要求去處理人與人之間的關(guān)系。（2）多謀善斷，靈活應(yīng)變。即具有獨立解決問題和與外界洽談業(yè)務(wù)的能力，主意多，點子多，辦法多，善于選擇最佳的主意和辦法，能當機立斷，堅決果斷地去實行。當情況發(fā)生變化時，能夠隨機應(yīng)變地追蹤決策，見機處理。

（3）知人善任、善與人同。即要知人所長，知人所短，用其所長，避其所短，尊賢愛才，大公無私，不任人唯親，不任人唯資，不任人為順，不任人唯全。寬容大度，有容人之量。善于與人求同存異，與大家同心同德。與下屬共享榮譽與利益，吃苦在先，享受在后，關(guān)心別人勝于關(guān)心自己。（4）公道正直，以身作則。即要求下屬的，自己首先做到，定下的制度、紀律，自己首先遵守。（5）鐵面無私，賞罰嚴明。即對被領(lǐng)導者賞功罰過，不講情面，以此建立管理權(quán)威，提高管理效率。賞要從嚴，罰要謹慎。（6）在哲學素養(yǎng)方面，項目經(jīng)理必須有講求效率的“時間觀”，能取得人際關(guān)系主動權(quán)的“思維觀”，處理問題注意目標和方向、構(gòu)成因素、相互關(guān)系的“系統(tǒng)觀”。3.知識素質(zhì)施工項目經(jīng)理應(yīng)當是一個專家，具有大、中專以上相應(yīng)學歷和文憑，懂得建筑施工技術(shù)知識，經(jīng)濟知識，經(jīng)營管理知識和法律知識，精通項目管理的基本知識和施工項目管理的規(guī)律。具有較強的決策能力、組織能力、指揮能力、應(yīng)變能力，也就是經(jīng)營管理能力。能夠帶領(lǐng)經(jīng)理班子成員，團結(jié)廣大群眾一道工作。必須是內(nèi)行、專家。項目經(jīng)理不能是一名只知個人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具體辦事人員，而應(yīng)該是善運籌的“帥才”。同時每個項目經(jīng)理還應(yīng)在建設(shè)部認定的項目經(jīng)理培訓單位進行過專門的學習，并取得培訓合格證書。4.實踐經(jīng)驗每個項目經(jīng)理，必須具有一定的施工實踐經(jīng)歷和按規(guī)定經(jīng)過一段實踐鍛煉。只有具備了實踐經(jīng)驗，他才會處理各種可能遇到的實際問題。5.身體素質(zhì)由于施工項目經(jīng)理不但要擔當繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強而相當艱苦。因此，必須年富力強，具有健康的身體，以便保持充沛的精力和旺盛的斗志。

美國項目管理專家約翰·賓認為項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有六條:

一是具有本專業(yè)技術(shù)知識；二是有工作干勁，主動承擔責任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看到最終目標，而不是只顧眼前；四是具有管理能力;五是誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定做到;六是機警、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時準備著處理可能發(fā)生的事情。(二)項目經(jīng)理的申請條件

《辦法》第三章規(guī)定:項目經(jīng)理資質(zhì)分為一、二、三、四級。

1.一級項目經(jīng)理:擔任過一個一級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目或兩個二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的高級或者中級專業(yè)技術(shù)職稱者。

2.二級項目經(jīng)理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為二級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或者初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

3.三級項目經(jīng)理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為三級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并已取得國家認可的中級或初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

4.四級項目經(jīng)理:擔任過兩個工程項目、其中至少一個為四級建筑施工企業(yè)資質(zhì)標準要求的工程項目施工管理工作的主要負責人，并己取得國家認可的初級專業(yè)技術(shù)職稱者。

(三)項目經(jīng)理的資質(zhì)考核和注冊

建設(shè)部在《辦法》第十六條中說:項目經(jīng)理資質(zhì)考核主要包括以下內(nèi)容:

（1）申請人的技術(shù)職稱證書、項目經(jīng)理培訓合格證(復印件)。

（2）申請人從事建設(shè)工程項目管理工作簡歷和主要業(yè)績。

（3）有關(guān)方面對建設(shè)工程項目管理水平、完成情況(包括工期、效益、工程質(zhì)量、施工安全)的評價。

（4）其他有關(guān)情況。《辦法》第十七條說，“項目經(jīng)理資質(zhì)考核完成后，由各省、自治區(qū)、直轄市建設(shè)行政主管部門和國務(wù)院各部門認定注冊，發(fā)給相應(yīng)等級的項目經(jīng)理資質(zhì)證書。其中一級項目經(jīng)理須報建設(shè)部認可后方能發(fā)給資質(zhì)證書“。該證書由建設(shè)部統(tǒng)一印制，全國通用?！掇k法》第二十七條說:“己取得項目經(jīng)理資質(zhì)證書的，各企業(yè)應(yīng)給予其相應(yīng)的企業(yè)管理人員待遇，并實行項目崗位工資和獎勵制度“。

(四)有計劃地培養(yǎng)施工項目經(jīng)理

從長遠來看，應(yīng)該把工程項目管理人員，包括項目經(jīng)理，當作一個專業(yè)，在學校中進行有計劃的人才培養(yǎng)，克服目前項目經(jīng)理人才資源的匱乏狀況?？梢栽诖髮W培訓，再進行實際鍛煉;也可從實際工作中抽調(diào)人員到大學進行有計劃地在職培訓。

當前，可以從工程師、經(jīng)濟師以及有專業(yè)專長的工程管理技術(shù)人員中，注意發(fā)現(xiàn)那些熟悉專業(yè)技術(shù)，懂得管理知識，表現(xiàn)出有較強組織能力、社會活動能力和興趣比較廣泛的人，經(jīng)過基本素質(zhì)考察后，作為項目經(jīng)理預備人才加以有目的的培養(yǎng)。主要是在取得專業(yè)工作經(jīng)驗以后，給以從事項目管理的鍛煉的機會，既挑擔子，又接受考察，使之逐步具備項目經(jīng)理條件，然后上崗。在鍛煉中，重點內(nèi)容是項目的設(shè)計、施工、采購和管理知識及技能，對項目計劃安排、網(wǎng)絡(luò)計劃編排、工程概預算和估算、招標投標工作、合同業(yè)務(wù)、質(zhì)量檢驗、技術(shù)措施制定及財務(wù)結(jié)算等工作，均要給予學習機會和鍛煉機會。

大中型工程的項目經(jīng)理，在上崗前要在別的項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，接受項目副經(jīng)理、助理或見習項目經(jīng)理的鍛煉，或獨立承擔過小型項目經(jīng)理工作。經(jīng)過鍛煉，有了經(jīng)驗，并證明確實有擔任大中型工程項目經(jīng)理的能力后，才能委以大中型項目經(jīng)理的重任。但在初期，還應(yīng)給予指導、培養(yǎng)與考核，使其眼界進一步開闊，經(jīng)驗逐步豐富，成長為德才兼?zhèn)?、理論和實踐兼能、技術(shù)和經(jīng)濟兼通、管理與組織兼行的項目經(jīng)理。

總之，經(jīng)過培養(yǎng)和鍛煉，建筑工程項目經(jīng)理的工程專業(yè)知識和項目管理能力才能提高，才能承擔重大工程項目的經(jīng)理重任。

培養(yǎng)項目經(jīng)理的管理知識應(yīng)當包括:①現(xiàn)代項目管理基本知識培訓。重點是項目及項目管理的特點和規(guī)律、管理思想、管理程序、管理體制及組織機構(gòu)、項目計劃、項目合同、項目控制、項目管理、項目談判等；②項目管理技術(shù)培訓。重點是項目管理主要管理技術(shù)，包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、項目計劃管理、項目預算及成本控制、項目合同管理、項目組織理論、項目協(xié)調(diào)技術(shù)、行為科學、系統(tǒng)工程、價值工程、計算機、項目管理信息系統(tǒng)等。培訓方法可以是系統(tǒng)講授，也可以采用經(jīng)驗交流會或?qū)W術(shù)會議的方式進行，推廣試點經(jīng)驗，還可以重點參觀學習先進經(jīng)驗、進行案例解剖、進行模擬訓練(即模擬項目實際情況，模擬談判場所等，讓學員扮演角色，身歷其境，處理其事)以接受鍛煉。(五)項目經(jīng)理的選拔

選擇施工項目經(jīng)理應(yīng)堅持三個基本點:一是選擇的方式必須有利于選聘適合項目管理的人擔任項目經(jīng)理;二是產(chǎn)生的程序必須具有一定的資質(zhì)審查和監(jiān)督機制;三是最后決定人選必須按照“黨委把關(guān)、經(jīng)理聘任”的原則由企業(yè)經(jīng)理任命。

目前我國選擇施工項目經(jīng)理一般有以下三種方式:1.競爭招聘制。招聘的范圍可面向社會，但要本著先內(nèi)后外的原則，其程序是:個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。這種方式既可選優(yōu)，又可增強項目經(jīng)理的競爭意識和責任心。

2.經(jīng)理委任制。委任的范圍一般限于企業(yè)內(nèi)部在聘干部，其程序是經(jīng)過經(jīng)理提名，組織人事部門考察，黨政聯(lián)席辦公會議決定。這種方式要求組織人事部門嚴格考核，公司經(jīng)理知人善任。3.內(nèi)部協(xié)調(diào)、基層推薦制。這種方式一般是建設(shè)單位、企業(yè)各基層施工隊或勞務(wù)作業(yè)隊向公司推薦若干人選，然后由人事組織部門集中各方面意見，進行嚴格考核后，提出擬聘用人選，報企業(yè)黨政聯(lián)席會議研究決定。

四、施工項目經(jīng)理的工作

施工項目經(jīng)理應(yīng)做好的基本工作

1.規(guī)劃施工項目管理目標。業(yè)主單位項目經(jīng)理所要規(guī)劃的是該項目建設(shè)的最終目標，即增加或提供一定的生產(chǎn)能力或使用價值，形成固定資產(chǎn)。這個總目標有投資控制目標、設(shè)計控制目標、施工控制目標、時間控制目標等。作為施工單位項目經(jīng)理則應(yīng)當對質(zhì)量、工程成本目標作出規(guī)劃;應(yīng)當組織項目經(jīng)理班子成員對目標系統(tǒng)作出詳細規(guī)劃進行目標管理。這件事做得如何，從根本上決定了項目管理的效能，這是因為:

管理效能=目標方向x工作效率再者，確定了項目管理目標，就可以使群眾的活動有了中心，把群眾的活動擰到一股繩上2.制定規(guī)范。制定規(guī)范，就是建立合理而有效的項目管理組織機構(gòu)及制定重要規(guī)章制度，從而保證規(guī)劃目標的實現(xiàn)。規(guī)章制度必須符合現(xiàn)代管理基本原理，特別是"系統(tǒng)原理"和封閉原理"。規(guī)章制度必須面向全體職工，使他們樂意接受，以有利于推進規(guī)劃目標的實現(xiàn)。當然，規(guī)章制度并不都需要項目經(jīng)理制定，絕大多數(shù)由項目經(jīng)理班子或執(zhí)行機構(gòu)制定，項目經(jīng)理給予審批、督促和效果考核。項目經(jīng)理親自主持制定的制度，一個是崗位責任制，一個是賞罰制度。3.選用人才。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須下一番功夫去選擇好項目經(jīng)理班子成員及主要的業(yè)務(wù)人員。一個項目經(jīng)理在選人時，首先要掌握"用最少的人干最多的事"的最基本效率原則，要選得其才，用得其所。

第四節(jié)施工項目經(jīng)理部一、施工項目經(jīng)理部的作用

項目經(jīng)理部是施工項目管理工作班子，置于項目經(jīng)理的領(lǐng)導之下。為了充分發(fā)揮項目經(jīng)理部在項目管理中的主體作用，必須對項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置加以特別重視，設(shè)計好，組建好，運轉(zhuǎn)好，從而發(fā)揮其應(yīng)有功能。1.項目經(jīng)理部在項目經(jīng)理領(lǐng)導下，作為項目管理的組織機構(gòu)，負責施工項目從開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理，是企業(yè)在某一工程項目上的管理層，同時對作業(yè)層負有管理與服務(wù)雙重職能。作業(yè)層工作的質(zhì)量取決于項目經(jīng)理部的工作質(zhì)量。2.項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的辦事機構(gòu)，為項目經(jīng)理決策提供信息依據(jù)，當好參謀，同時又要執(zhí)行項目經(jīng)理的決策意圖，向項目經(jīng)理全面負責。3.項目經(jīng)理部是一個組織體，其作用包括:完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，完成項目管理和專業(yè)管理任務(wù)等；凝聚管理人員的力量，調(diào)動其積極性，促進管理人員的合作，建立為事業(yè)的獻身精神;協(xié)調(diào)部門之間，管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的崗位作用，為共同目標進行工作;影響和改變管理人員的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)榻M織文化的積極因素;貫徹組織責任制，搞好管理;溝通部門之間，項目經(jīng)理部與作業(yè)隊之間、與公司之間、與環(huán)境之間的信息。4.項目經(jīng)理部是代表企業(yè)履行工程承包合同的主體，也是對最終建筑產(chǎn)品和業(yè)主全面、全過程負責的管理主體;通過履行主體與管理主體地位的體現(xiàn)，使每個工程項目經(jīng)理部成為企業(yè)進行市場競爭的主體成員。二、施工項目經(jīng)理部的設(shè)置(一)施工項目經(jīng)理部的設(shè)置原則(1)要根據(jù)所設(shè)計的項目組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部，因為項目組織形式與企業(yè)對施工項目的管理方式有關(guān)，與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責提出了不同要求，提供了不同的管理環(huán)境。(2)要根據(jù)工程項目的規(guī)模、復雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。例如大型項目經(jīng)理部可以設(shè)職能部、處;中型項目經(jīng)理部可以設(shè)處、科;小型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)職能人員即可。如果項目的專業(yè)性強，便可設(shè)置專業(yè)性強的職能部門，如水電處、安裝處、打樁處等等。(3)項目經(jīng)理部是一個具有彈性的一次性施工生產(chǎn)組織，隨工程任務(wù)的變化而進行調(diào)整。不應(yīng)搞成一級固定性組織。在工程項目施工開始前建立，在工程竣工交付使用后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部應(yīng)解體。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而是根據(jù)施工的需要，在企業(yè)內(nèi)部市場或社會市場吸收人員，進行優(yōu)化組合和動態(tài)管理。(4)項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)面向施工項目現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明施工的需要。不應(yīng)設(shè)置專管經(jīng)營與咨詢、研究與開展、政工與人事等與項目施工關(guān)系較少的非生產(chǎn)性部門。(5)在項目管理機構(gòu)建成以后，應(yīng)建立有益于組織運轉(zhuǎn)的工作制度。(二)施工項目經(jīng)理部的規(guī)模設(shè)計

目前國家對項目經(jīng)理部的設(shè)置規(guī)模尚無具體規(guī)定。結(jié)合有關(guān)企業(yè)推行施工項目管理的實際，一般按項目的使用性質(zhì)和規(guī)模分類。只有當施工項目的規(guī)模達到以下要求時才實行施工項目管理:l萬平方米以上的公共建筑，工業(yè)建筑，住宅建設(shè)小區(qū)及其他工程項目投資在500萬元以上的均實行項目管理。有些試點單位把項目經(jīng)理部分為三個等級。(1)一級施工項目經(jīng)理部:建筑面積為15萬m2以上的群體工程;面積在1O萬m2以上(含10萬m2)的單體工程;投資在8000萬元以上(含8000萬元)的各類工程項目。(2)二級施工項目經(jīng)理部:建筑面積在15萬m2以下，10萬m2以上(含10萬m2)的群體工程;面積在10萬m2以上，5萬m2以上(含5萬m2)的單體工程;投資在8000萬元以下3000萬元以上(含3000萬元)的各類施工項目。(3)三級施工項目經(jīng)理部:建設(shè)總面積在1O萬m2以下，2萬m2以上(含2萬m2)的群體工程;面積在5萬m2以下，l萬m2以上(含l萬m2)的單體工程;3000萬元以下，500萬元以上(含500萬元)的各類施工項目。建設(shè)總面積在2萬m2以下的群體工程，面積在l萬m2以下的單體工程，按照項目管理經(jīng)理責任制有關(guān)規(guī)定，實行棟號承包。承包棟號的隊伍，以棟號長為承包人，直接向公司(或工程部)經(jīng)理負責。(三)施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備

施工項目經(jīng)理部的部門設(shè)置和人員配備的指導思想是把項目建成企業(yè)管理的重心、成本核算的中心、代表企業(yè)履行合同的主體。(1)小型施工項目，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下，可設(shè)立管理人員，包括工程師、經(jīng)濟員、技術(shù)員、料具員、總務(wù)員，即“一長、一師、四大員”，不設(shè)專業(yè)部門。大中型施工項目經(jīng)理部，可設(shè)立專業(yè)部門，一般是以下五類部門:1)經(jīng)營核算部門，主要負責預算、合同、索賠、資金收支、成本核算、勞動配置及勞動分配等工作。

2)工程技術(shù)部門，主要負責生產(chǎn)調(diào)度、文明施工、技術(shù)管理、施工組織設(shè)計、計劃統(tǒng)計等工作。

3)物資設(shè)備部門，主要負責材料的詢價、采購、計劃供應(yīng)、管理、運輸、工具管理、機械設(shè)備的租賃配套使用等工作。

4)監(jiān)控管理部門，主要負責工作質(zhì)量、安全管理、消防保衛(wèi)、環(huán)境保護等工作。

5)測試計量部門，主要負責計量、測量、試驗等工作。(2)人員規(guī)?？砂聪率鰨徫患氨壤鋫?

由項目經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師、政工師和技術(shù)、預算、勞資、定額、計劃、質(zhì)量、保衛(wèi)、測試、計量以及輔助生產(chǎn)人員15～45人組成。一級項目經(jīng)理部30～45人，二級項目經(jīng)理部20～30人，三級項目經(jīng)理部15～20人，其中:專業(yè)職稱設(shè)崗為:高級3%～8%，中級30%～40%，初級37%～42%，其他10%，實行一職多崗，全部崗位職責覆蓋項目施工全過程的全面管理，不留死角，也避免職責重疊交叉。(3)黨工團組織在項目管理中的地位:為了使黨、團、工會建設(shè)適應(yīng)項目管理，并圍繞項目做好服務(wù)，項目經(jīng)理部組建時還要加強黨團工會組織建設(shè)，項目經(jīng)理部人員的黨、團、工會關(guān)系原則上在原單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)不動，但因工程項目施工周期長，應(yīng)在項目經(jīng)理部設(shè)黨支部、工會、團小組。黨支部書記一般由政工系統(tǒng)派出的專職政工人員兼任，全面負責項目經(jīng)理部人員的日常思想政治工作、工會工作和團的工作，并實行黨、團員、工會手冊跟蹤考核制度。(4)項目管理委員會在項目中的地位:為了充分發(fā)揮全體職工的主人翁責任感，項目經(jīng)理部可設(shè)立項目管理委員會，由7～11人組成，由參與任務(wù)承包的勞務(wù)作業(yè)隊全體職工選舉產(chǎn)生。但項目經(jīng)理、各勞務(wù)輸入單位領(lǐng)導或各作業(yè)承包隊長應(yīng)為法定委員。項目管理委員會的主要職責是聽取項目經(jīng)理的工作匯報，參與有關(guān)生產(chǎn)分配會議，及時反映職工的建議的要求，幫助項目經(jīng)理解決施工中出現(xiàn)的問題，定期(每季度/次)評議項目經(jīng)理的工作等。(四)施工項目的勞動組織

施工項目的勞動力來源于企業(yè)的勞務(wù)市場。企業(yè)勞務(wù)市場由企業(yè)勞務(wù)管理部門(或勞務(wù)公司)管理，對內(nèi)以生活基地為依托組建施工勞務(wù)隊，對外招用由行業(yè)主管部門協(xié)調(diào)或指定相對穩(wěn)定的通過勞務(wù)基地培訓的區(qū)縣(或外地進京隊伍組成的)的施工隊伍。1.勞務(wù)輸入

堅持“計劃管理，定向輸入，市場調(diào)節(jié)，雙向選擇，統(tǒng)一調(diào)配，合理流動”的方針。具體做法是:項目經(jīng)理部根據(jù)所承擔的工程項目任務(wù)，編制勞動力需要量計劃，交公司勞動管理部門，公司以內(nèi)部施工隊伍為主、外部施工隊伍為輔進行平衡，然后由項目經(jīng)理部根據(jù)公司平衡的結(jié)果，進行供需見面，雙向選擇，與施工勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)合同，明確需要的工種、人員數(shù)量、進出場時間和有關(guān)獎罰條款等，正式將勞動力組織引人施工項目，形成施工項目作業(yè)組。2.勞動力組織

以施工勞務(wù)隊的建制進入施工項目后，以項目經(jīng)理部為主、施工勞務(wù)公司或隊配合，雙方協(xié)商共同組建棟號施工、作業(yè)承包隊，棟號作業(yè)承包隊的組建要注意打破工種界面，實行混合編班，提倡一專多能、一崗多職。形成既有固定專業(yè)工種，又有協(xié)作配套人員，能獨立施工的棟號作業(yè)承包隊。項目經(jīng)理亦可對現(xiàn)場組建的棟號作業(yè)承包隊分別實行項目經(jīng)理棟號助理責任制。棟號助理是項目經(jīng)理在棟號(單位工程)上的委托代理人，直接對項目經(jīng)理負責，實行以棟號(單位工程)開工到竣工交付使用的全過程管理。主要負責解決所管轄棟號現(xiàn)場施工出現(xiàn)的問題，簽證各類經(jīng)濟洽商，保證料具供應(yīng)以及溝通協(xié)調(diào)作業(yè)承包與項目經(jīng)理部各業(yè)務(wù)部(室)之間的關(guān)系。3.外埠隊伍管理

對于外埠施工勞務(wù)隊伍組建的現(xiàn)場施工作業(yè)承包隊，除配備棟號助理以外，還要實行“三員”管理崗位責任制:即由項目經(jīng)理派出專職質(zhì)量、安全、材料員，實行一線職工操作全過程的監(jiān)控、檢查、考核和嚴格管理。1.施工項目管理制度的作用

管理制度是組織為保證其任務(wù)的完成和目標的實現(xiàn)，對例行性活動應(yīng)遵循的方法、程序、要求及標準所作的規(guī)定，是根據(jù)國家和地方法規(guī)和上級部門(單位)的規(guī)定，制訂的部門法規(guī)。施工項目管理制度是由施工企業(yè)或施工項目經(jīng)理部制訂的，對項目經(jīng)理部及其作業(yè)組織全體職工有約束力。施工項目管理制度的作用主要有兩點:一是貫徹國家和企業(yè)對施工項目有關(guān)的法律、法規(guī)、方針、政策、標準、規(guī)程等，指導本施工項目的管理;二是規(guī)范施工項目組織及職工的行為，使之按規(guī)定的方法、程序、要求、標準進行施工和管理活動，從而保證施工項目組織按正常秩序運轉(zhuǎn)，避免發(fā)生混亂，保證各項工作的質(zhì)量和效率，防止出現(xiàn)事故和紕漏。2.建立施工項目管理制度的原則

項目經(jīng)理部組建以后，作為組織建設(shè)內(nèi)容之一的管理制度應(yīng)立即著手建立。建立管理制度必須遵循以下原則:(1)制訂施工項目規(guī)章制度必須貫徹國家法律政策，以及部門、企業(yè)的規(guī)章制度等文件精神，不得有抵觸和矛盾，不得危害公眾利益。(2)制訂施工項目管理制度必須實事求是，即符合本施工項目的需要。施工項目最需要的管理制度是有關(guān)工程技術(shù)計劃、統(tǒng)計、經(jīng)營核算、承包分配等各項業(yè)務(wù)管理所需要的，它們應(yīng)是制訂管理制度的主目標。施工項目管理制度與企業(yè)的管理制度不重復、不矛盾。(3)管理制度要配套，不留有漏洞，形成完整的管理制度和業(yè)務(wù)交圈體系。(4)各種管理制度之間不能產(chǎn)生矛盾，以免職工無所適從。(5)管理制度的制定要有針對性，任何一項條款都必須具體明確，以便檢查，文字表達要簡潔、明確。(6)管理制度頒布、修改、廢除要有嚴格程序。項目經(jīng)理是總決策者，凡不涉及到企業(yè)的管理制度，由項目經(jīng)理簽字決定，報公司備案;凡涉及公司的管理制度，應(yīng)由公司經(jīng)理批準才有效。3.施工項目管理制度的種類（1）按頒發(fā)者分類1)由企業(yè)頒發(fā)的涉及進行施工項目管理的配套改革管理辦法，如:施工項目經(jīng)理責任制，經(jīng)濟合同管理實施辦法，業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理辦法，勞動工資管理實施辦法等。2)由施工項目經(jīng)理部頒發(fā)的管理辦法，如:施工現(xiàn)場管理實施辦法，工程質(zhì)量管理實施辦法，現(xiàn)場安全管理辦法，材料節(jié)約實施辦法，技術(shù)管理規(guī)定，施工計劃編制與實施辦法等。（2）按管理制度約束力的不同分類

1)責任制度。責任制度是以部門、單位、崗位為主體制訂的，規(guī)定了每個人應(yīng)該承擔的責任，強調(diào)創(chuàng)造性地完成各項任務(wù)。不同的職位、崗位，因其重要程度不同而責任各不相同

2)規(guī)章制度。規(guī)章制度以各種活動、行為為主體，明確規(guī)定人們行為和活動不得逾越的規(guī)范和準則，任何人只要涉及或參與其事，都毫無例外地必須遵守。所以規(guī)章制度是組織的法規(guī)，它更強