多元化經(jīng)營集團企業(yè)財務管控與風險防范

引言由于多元化經(jīng)營集團經(jīng)營范圍較廣，財務管理涉及范圍也較廣，因此在管理過程中涉及的內(nèi)容會比較復雜，管理難度系數(shù)也會加大。而隨著業(yè)務種類增長和變化，管理過程中不確定因素也會增多，風險也隨之改變，因此集團在進行財務管理時，涉及的范圍不僅是集團層面，且子公司財務管理也不容忽視。財務風險的管控利于多元化的經(jīng)營，對集團財務的管理起到輔助作用，同時能有效保障公司的財務正常運營。一、多元化戰(zhàn)略與企業(yè)集團財務管控的理論分析多元化戰(zhàn)略相對公司專業(yè)化經(jīng)營來說，就是指一家公司同時在兩種或更多種領(lǐng)域開展業(yè)務活動，同時向不同的領(lǐng)域市場供應商品或服務。為了改善公司業(yè)績，在制定企業(yè)集團的多元化戰(zhàn)略時，需重視其目標與企業(yè)財務狀況管理模式的互相補充，而不是相互沖突，企業(yè)集團的多元化目標和企業(yè)財務狀況管理制度之間應保證高度統(tǒng)一性。另外，多元化戰(zhàn)略劃分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略、非限制性相對多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。關(guān)于限制性性和非限制性多元化戰(zhàn)略管理的過程中，其兩者區(qū)別主要是管控模式存在差異。建議相關(guān)多元化集團采取戰(zhàn)略管控模式,在集分權(quán)上采取“集權(quán)為主,分權(quán)為輔”的方式。二、多元化戰(zhàn)略下集團企業(yè)財務管控模式選擇分析（一）適應多業(yè)態(tài)事業(yè)部制的需要某集團的品牌呈現(xiàn)多元化，橫跨食品、地產(chǎn)、電子商務等差異較大的12類行業(yè)，每類中又發(fā)展著不同消費層次和產(chǎn)品的子品牌，涉及財務、信息、資金、行政人力、審計等職能部門。集團的市場戰(zhàn)略是打造“最佳的工業(yè)節(jié)能綜合服務提供商”。目前而言，企業(yè)集團原有的五大板塊，并且發(fā)展較成熟穩(wěn)定，因此，混合型財務管控模式為集團多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最佳財務管理模式。（二）適應多層級管理組織架構(gòu)的需要企業(yè)集團的集中和分散制度、企業(yè)之間的合作方式以及信息的傳輸都由組織結(jié)構(gòu)決定，因此集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中組織構(gòu)架改變是必然的。目前，企業(yè)集團法人在實體下屬公司的占比在70%以上。因此，考慮到集團的長期發(fā)展，總部和子公司應保持高度的戰(zhàn)略協(xié)同。具體管理分為以下兩個方面：一是集團公司要制定一套總體管理戰(zhàn)略，建立對子公司活動的監(jiān)督審計機制，合理配置集團資源；二是根據(jù)對具體事件的具體分析，實施五條管理線（財務、戰(zhàn)略、運營、薪酬和全球管理）。因此，從公司的組織結(jié)構(gòu)來看，也應采用財務管控混合模式。（三）適應復合型人才機制和素養(yǎng)的需要財務管控模式最終參與執(zhí)行的是人，因此財務管控模式執(zhí)行效率高低取決于人才機制和人才素質(zhì)。當前而言，企業(yè)集團內(nèi)部無論是業(yè)務發(fā)展還是人才儲備，都為較穩(wěn)定因素，采取混合型財務管控模式不會對企業(yè)造成影響，反而穩(wěn)定高素質(zhì)的人才儲備以及成熟的企業(yè)文化和發(fā)展形態(tài)，會對財務模式的轉(zhuǎn)變起到推動的作用。（四）適應信息化高速發(fā)展的需要隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，集團企業(yè)經(jīng)營管理模式也發(fā)生了變化，在財務管理過程中充分運用到信息化技術(shù)，打造智能財務一體化系統(tǒng)，可使企業(yè)集團在財務管理過程中更方便，可為各子公司之間創(chuàng)立一個信息交流的平臺，數(shù)據(jù)共享使子公司之間互相了解，以此創(chuàng)造更多的合作機會。企業(yè)集團內(nèi)部員工人數(shù)較多，組織結(jié)構(gòu)龐大；從經(jīng)營范圍來講，所涉及的業(yè)務范圍也比較廣泛；同時組織分布不集中，分布范圍比較廣，所以信息化建設(shè)具有十分重要的意義，具體信息化戰(zhàn)略由集團總部制定，下屬公司按計劃對企業(yè)信息進行集成即可。例如，某集團在2009年首次提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮出主導作用，并實現(xiàn)將市場交易行為轉(zhuǎn)化為管理協(xié)調(diào)的目標，加強企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的管控力度，并且在原有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)增值。中糧全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略模式通過對原料獲取、物流加工、產(chǎn)品營銷等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效管控，實現(xiàn)“從田間到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈貫通。三、多元化經(jīng)營集團公司財務風險識別與分析（一）多元化經(jīng)營集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價風險合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益，因為內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價不但可幫助企業(yè)減少納稅負擔，同時對企業(yè)競爭力有提升作用。但是有利就有弊，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價帶來的優(yōu)勢必須以轉(zhuǎn)移的合理性為前提，不合理的內(nèi)部定價轉(zhuǎn)移會對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成威脅。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部定價管理帶來的風險主要是稅收風險和審計風險。由于大型企業(yè)自身業(yè)務就具有復雜性，隨著國內(nèi)外并購的增加，集團業(yè)務復雜性和管理難度也隨之增加，因此子公司管理難度加大，所以在稅收板塊，企業(yè)應投入較多的管理資源。集團內(nèi)部轉(zhuǎn)讓定價會增加稅收風險，而稅收風險的出現(xiàn)又具有復雜性，風險來源主要是法律制度、審計和轉(zhuǎn)讓定價管理的評估。因此集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價會出現(xiàn)審計風險。此外，轉(zhuǎn)讓定價內(nèi)部審計的風險是復雜的，并且這種風險呈現(xiàn)出很高的可變性；同時，識別此類風險的審計師在審計過程中有很高的要求，這也增加了此類風險評估出錯的可能性。目前，我國許多大型企業(yè)集團以單一股份為主，中小股東難以做出決定性決策，重要企業(yè)集團決策由主要股東決定。因此，風險暴露的概率大大提高，加大了消除申報錯誤的難度，并且以我國目前企業(yè)集團內(nèi)轉(zhuǎn)移定價審計實際執(zhí)行工作來看，由于相關(guān)制度的不完善和缺乏科學專業(yè)的理論指導，大多數(shù)審計人員工作都是依靠經(jīng)驗來進行，這也從另一方面增加了審計風險。（二）集團多元化經(jīng)營監(jiān)管漏洞導致的風險企業(yè)業(yè)務種類繁多也會加大集團對子公司進行監(jiān)督的難度，由于集團公司監(jiān)督力度不足而造成的疏漏不僅對子公司有極大的影響，同時也會將簡單的財務風險轉(zhuǎn)嫁成為影響企業(yè)集團財務系統(tǒng)管理健全的不利因素。監(jiān)督出現(xiàn)失誤的主要原因有：首先，集團自身監(jiān)督管理系統(tǒng)缺乏健全管理機制，因此出現(xiàn)失誤為必然；其次，為增加企業(yè)效益集團過分放權(quán)，將監(jiān)管權(quán)力減弱，同時為了壓縮監(jiān)管成本而造成監(jiān)管漏洞，加大了風險系數(shù)。（三）多元化經(jīng)營下集團內(nèi)部利益協(xié)調(diào)風險隨著集團經(jīng)營業(yè)務日益多元化，各子公司之間難免在業(yè)務上會有合作或競爭。當各子公司之間因利益發(fā)生沖突，又過分關(guān)注自身利益的時候，各子公司之間就容易出現(xiàn)利益相爭的局面，其中主要原因就是各子公司在面對利益時，只注重短期的發(fā)展，而沒有以長遠的目光去考慮問題，集團在中間也沒有發(fā)揮好資源合理分配以及協(xié)調(diào)性的作用，因此造成財務風險頻發(fā)。（四）因生產(chǎn)計劃科學性不足造成存貨對資金的占用而產(chǎn)生的風險生產(chǎn)規(guī)劃是否合理將對公司的資金造成極大的影響，從而可能順著生產(chǎn)的管理鏈條影響至公司。集團型生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)計劃方面盡管有著相應的生產(chǎn)計劃與預算，但從總體上來分析，它還是受到了兩個方面原因的干擾而導致存貨規(guī)?？傮w上增大，公司生產(chǎn)以及規(guī)劃需要具備科學性、合理性以及適用性，合理的生產(chǎn)規(guī)劃會推動企業(yè)的發(fā)展，提高企業(yè)競爭力以及利潤率穩(wěn)定增長，而失敗的計劃將對企業(yè)造成不可逆的損傷，盡管在集體生產(chǎn)方面，生產(chǎn)計劃以及生產(chǎn)預算都經(jīng)過合理規(guī)劃，但是縱觀全局，依然受到以下兩點的影響，而且資金占用情況比較明顯：首先是集團型生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品種類一般較多，導致生產(chǎn)的型號、規(guī)格、工藝流程存在較大的差異，因此導致在生產(chǎn)的過程中難以對原料的庫存、產(chǎn)品銷售等進行較為精準的預測，最終造成存貨過多的局面；其次是集團旗下存在多個制造企業(yè)，在生產(chǎn)的過程中，每個企業(yè)存貨屬于正常現(xiàn)象，但多個企業(yè)存貨之和數(shù)目便成倍增長，因此總體來看也是一項占資金比較高的項目，資金占用，同樣會造成資金缺口，加大資金風險。（五）應收賬款管理不善給集團型制造企業(yè)帶來的風險對于集團型制造企業(yè)來說，保持較高的應收賬款周轉(zhuǎn)率是其生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)鍵點和風險點之一，因為大量的應付賬款將會給公司造成三個方面的不良影響：一是大量擠占了公司的資金，從而降低了資金的周轉(zhuǎn)率，對公司資本的時間價值和利用效益帶來了影響；二是增加了集團的現(xiàn)金外流，雖然應收賬款的出現(xiàn)確實可以在一定程度上對集團的賬面利潤形成正面影響，可是實際上由于缺乏現(xiàn)金流動性，企業(yè)反而必須繳納大量的稅金，客觀上增加了企業(yè)的現(xiàn)金外流；三是在一定程度上提高了企業(yè)的財務風險，也就是說，金融信貸的存在不僅會增加集團的減值債務，還會為集團維持業(yè)務提供資金，因此資本成本和金融風險將繼續(xù)增加。從集團制造企業(yè)目前的生產(chǎn)經(jīng)營實踐來看，信貸額度仍然過大，由此造成風險過高的后果。四、多元化經(jīng)營集團公司財務風險管控策略（一）多元化經(jīng)營集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價風險管控首先，為了提高集團應對稅務風險的應急能力，應在集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的基礎(chǔ)上，提前制定相應的稅務風險計劃。并且借助預案制定過程對各子公司的財務情況進行全面了解，通過調(diào)查及時發(fā)現(xiàn)并更正問題，并結(jié)合稅法制定納稅方案。其次，集團與各子公司之間要加強與稅務機關(guān)的溝通，以便了解相關(guān)的稅務政策和法律內(nèi)容，并在制定和審查稅收計劃時與有關(guān)稅務機關(guān)合作。積極配合稅務機關(guān)的相關(guān)工作，定期向稅務機關(guān)咨詢新出臺的關(guān)于稅務的有關(guān)規(guī)定和政策，同時也可以邀請稅務機關(guān)工作人員對企業(yè)稅務工作進行指導或提出合理化的意見。（二）集團加強監(jiān)督管理力度多元化經(jīng)營的集團要建立完善的監(jiān)督管理機構(gòu)，同時需要制定一套全方位的財務管理制度，從而加強集團對子公司的監(jiān)督管理制度。并且建立執(zhí)行力度強的風險預警機制，形成完善的內(nèi)部審計制度，且要確保各項制度的制定能做到有效的實施，對各子公司能做到嚴格審核，確定資金用于業(yè)務開展過程中，并且集團的審計部門要不定期對子公司的財務部門進行突擊檢查，定期了解其資金用途以及財務狀況，并在遇到問題時及時采取糾正措施，為能極大限度地減少對企業(yè)造成的損失，應將風險控制在集團內(nèi)部。同時要杜絕出現(xiàn)子公司過分依賴集團的現(xiàn)象，在子公司可以根據(jù)自身實際發(fā)展情況形成符合自身發(fā)展的財務理念，采取自我監(jiān)督的形式來對成本進行管控，從而實現(xiàn)降低財務風險的目標。（三）集團必須加強同子公司的利益協(xié)調(diào)局部企業(yè)往往以行政命令去強制處理，進而更加劇了母公司與子公司的利益矛盾，從而導致某些子公司對于母公司的命令持“應付”態(tài)度,增強了母公司與子公司的對立,加劇了資源內(nèi)部消耗,嚴重損害企業(yè)集團的整體利益，不利于企業(yè)集團開展壯大。因此，作為獨立經(jīng)營的個體，當子公司在企業(yè)集團母公司的戰(zhàn)略目標及其利益規(guī)劃內(nèi)進行經(jīng)營時，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的利益最大化，形成利益共同體。通過實行相融相通的財務管理體制，確保母公司對企業(yè)重要財務事項實現(xiàn)集權(quán)控制的同時，下放一局部決策權(quán)給子公司，讓其自主經(jīng)營決斷，使其更具靈活性的根據(jù)市場環(huán)境進行財務控制。這樣，既保障了集團母公司對整個企業(yè)財務調(diào)控的權(quán)利，又激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和積極性，使之防止經(jīng)營風險。（四）加強資金管理，減少資金風險公司集團的多元化運作將使資本投資在很大程度上更加分散，這將給公司帶來更大的資本風險。因此，多元化的民營企業(yè)集團必須制定協(xié)調(diào)的資金分配制度，集中管理公司的資金，以滿足公司資金需求為先決條件，盡量縮減資金用途，減少一切不必要的開支，對企業(yè)的資金進行管理，為了加強集團資金管理，我們應該關(guān)注以下三點：首先是資金安全。確保流動性和資金的安全穩(wěn)定，降低各種風險發(fā)生的可能性。集團應通過對銀行賬戶、發(fā)票和印章的統(tǒng)一管理，建立統(tǒng)一的資金內(nèi)部控制制度，并嚴格按照《現(xiàn)金管理暫行規(guī)定》監(jiān)控資金安全；其次是資金規(guī)劃。加強資金預算控制，提供有效、全面的企業(yè)集團融資活動數(shù)據(jù)，降低企業(yè)集團資金成本；最后是資金集中管理。集團內(nèi)部資金集中控制的目的是對集團資金進行統(tǒng)一管理，提高資金利用率，降低財務成本，確保資金風險得到有效控制，為集團資金的使用提供物質(zhì)保障。（五）加強集團內(nèi)部審計監(jiān)督企業(yè)集團要通過財務控制的方式來展開內(nèi)部升級工作，并在審計的過程中發(fā)揮其制約功能和決策咨詢功能，克服其在審計過程中出現(xiàn)的問題以及其自身存在的弊端，由于審計自生就有約束功能，因此審計過程是一個嚴格且具有高強度性的過程，審計過程以及結(jié)果最終還會形成公司內(nèi)部報表的形式。但是決策咨詢服務則為一項機密性較強的服務項目，因此在風險評估后，會以書面形式對風險以及其解決方案形成書面報