精英團(tuán)隊(duì)管理方法培訓(xùn)教材

精英團(tuán)隊(duì)管理

.案例(1)張經(jīng)理的困惑:上級(jí)管理層已對(duì)張經(jīng)理講得很清楚了，她團(tuán)隊(duì)最新的任務(wù)就是把企業(yè)現(xiàn)有的一批訂單趕出來。所以張經(jīng)理覺得他們還是應(yīng)該認(rèn)真對(duì)待這件事。她用簡明扼要的語言向團(tuán)隊(duì)解釋了他們面臨的工作，并強(qiáng)調(diào)說他們要在有限的時(shí)間內(nèi)把任務(wù)完成。任務(wù)非常清楚，但她希望確認(rèn)大家都從同一個(gè)地方開始。討論的失控讓張經(jīng)理非常惱火。這些一向都很成熟、冷靜的人堅(jiān)持設(shè)法推掉這一任務(wù)。他們不同意預(yù)算、不同意交工期、不同意執(zhí)行任務(wù)的方法。他們知道這一任務(wù)不是張經(jīng)理能要求來的。為什么他們都不能做到咬咬牙堅(jiān)持過去呢？張經(jīng)理應(yīng)該停止討論、讓他們回去工作嗎？或者，她應(yīng)該努力尋找是否有其它原因在困擾著他們嗎？.案例(2)明星隊(duì)員，無效團(tuán)隊(duì):李經(jīng)理正在為招募一批最有才干的人員為“金澤工程〞工作而操勞。他花言巧語地從老板那兒“哄騙〞到額外的工程資金、為獲得資金支付團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)得的工資和福利而把預(yù)算修改了五、六次；他將整個(gè)工作環(huán)境裝飾一新，以便大家能在一個(gè)有吸引力的環(huán)境中工作；他舉辦了一個(gè)很好的開工會(huì)，以利于大家互相熟悉。但是現(xiàn)在李經(jīng)理卻灰心喪氣了。工程啟動(dòng)已有一個(gè)月，他所擁有的卻僅僅是一群聰明絕頂?shù)娜硕皇且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)。會(huì)議缺乏創(chuàng)見、人人都在忙著各自的工作，但就是見不到李經(jīng)理在其他團(tuán)隊(duì)中曾經(jīng)歷過的那些興奮、友情和思想交流。他怎樣才能點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的熱情之火？.做領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是不同的。

但現(xiàn)在管理者必須同時(shí)成為領(lǐng)導(dǎo)者。趙老師將和諸位共同探討作為一位領(lǐng)導(dǎo)者如何培養(yǎng)洞察力、如何在組織中結(jié)成重要的同盟、如何利用溝通技能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)、如何鼓勵(lì)他人保持斗志以及如何對(duì)創(chuàng)造性沖突加以利用。.第一章核心概念一、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：請(qǐng)問諸位親愛的朋友什么是團(tuán)隊(duì)？.我們可以把團(tuán)隊(duì)理解為:團(tuán)隊(duì)不僅僅是在一起工作的一群人。團(tuán)隊(duì)是由擁有互補(bǔ)的技能、相同的目標(biāo)、一致的績效目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任的共同方式的人組成的小規(guī)模團(tuán)體。企業(yè)組織會(huì)因?yàn)椴煌哪康膭?chuàng)立不同的團(tuán)隊(duì)。.適合于使用團(tuán)隊(duì)的任務(wù)或情形：單獨(dú)的個(gè)人難以具備綜合的知識(shí)、專長和觀點(diǎn)。要求各人之間高度相互支持才能完成的任務(wù)和到達(dá)的共同目標(biāo)。比方食品公司需要財(cái)務(wù)、營銷、開發(fā)等團(tuán)隊(duì)。.如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)的績效?提出團(tuán)隊(duì)不同時(shí)段的挑戰(zhàn)目標(biāo)。建立強(qiáng)有力的績效管理考核標(biāo)準(zhǔn)是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)鍵。.團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn):當(dāng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行順利時(shí)，其結(jié)果將極為可觀，可能包括：績效提高:分工協(xié)作,更具專業(yè)性(現(xiàn)代化流水車間,銷售系統(tǒng)組成…更具鼓勵(lì)性的環(huán)境:{您好我更好!人爭(zhēng)一口氣,佛爭(zhēng)一柱香!}對(duì)工作責(zé)任的共同承擔(dān):[分工協(xié)作,一個(gè)部門有問題,接下來問題就…更加迅速地應(yīng)對(duì)技術(shù)變革的能力:現(xiàn)代設(shè)備的不斷更新,技能不斷的加強(qiáng)更有效地利用授權(quán)的能力:各盡所能,各司其責(zé),權(quán)利動(dòng)力、積極性、潛力對(duì)目標(biāo)的共同承諾：愿景、目標(biāo)、共同的成就、價(jià)值的表達(dá)、團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可處理問題時(shí)更大的創(chuàng)造力與效力：更靈活地分派工作的能力更有效的決策溝通改善交叉培訓(xùn)與開展得到增強(qiáng).這些優(yōu)勢(shì)中，有許多來自于團(tuán)隊(duì)成員集體技能和經(jīng)驗(yàn)的協(xié)同配合。此外，團(tuán)隊(duì)還易于創(chuàng)造新的溝通方法解決隨時(shí)出現(xiàn)的問題。最后，許多人樂于在團(tuán)隊(duì)中工作，并因此而受到鼓勵(lì)。也正因?yàn)槿绱?，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)環(huán)境中會(huì)有最出色的表現(xiàn)。.二、團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作？.團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容盡管團(tuán)隊(duì)的使命與目標(biāo)將明確地主導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所從事的活動(dòng)，任何團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行都傾向于遵循一個(gè)典型的模式。團(tuán)隊(duì)要做的是：就完成工程的方法達(dá)成一致制定完成任務(wù)的流程執(zhí)行這一流程根據(jù)測(cè)試和分析的結(jié)果對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和自我修正與有關(guān)各方進(jìn)行溝通對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交叉培訓(xùn).團(tuán)隊(duì)的職權(quán)范圍團(tuán)隊(duì)對(duì)與之有關(guān)的業(yè)務(wù)和流程經(jīng)常具有唯一決策權(quán)。另外，在某一劃定的預(yù)算范圍內(nèi)，團(tuán)隊(duì)可以做出資源決策。上級(jí)管理層通常會(huì)干預(yù)與以下事項(xiàng)有關(guān)的決策：人事超出既定預(yù)算額度的開支對(duì)關(guān)鍵產(chǎn)品或效勞供給商的改變引進(jìn)外來資源組織范圍的政策或目標(biāo)的變動(dòng)諸如定價(jià)和規(guī)格等影響顧客的決定團(tuán)隊(duì)工作交付與期限安排的變動(dòng)要保證團(tuán)隊(duì)與上級(jí)管理層對(duì)以下問題形成共識(shí)：團(tuán)隊(duì)能夠做哪些決策、哪些決策將在團(tuán)隊(duì)之外進(jìn)行，以及怎樣以一種及時(shí)的方式就這些決策進(jìn)行溝通。.有效團(tuán)隊(duì)的特征

.在最有成效的團(tuán)隊(duì)里：團(tuán)隊(duì)文化會(huì)激發(fā)信任、分享、自發(fā)性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；團(tuán)隊(duì)成員參與制定具體而實(shí)際的目標(biāo)。他們認(rèn)同這些目標(biāo)并對(duì)其負(fù)責(zé)；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)同等重要；團(tuán)隊(duì)成員形成一種恰當(dāng)?shù)亩嘣募寄芘c經(jīng)驗(yàn)組合；團(tuán)隊(duì)成員明了自己的職責(zé)并視需要進(jìn)行輪換；.在最有成效的團(tuán)隊(duì)里：團(tuán)隊(duì)擁有處理沖突的明確標(biāo)準(zhǔn)；團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行管理；所有團(tuán)隊(duì)成員都有被授權(quán)的感覺；團(tuán)隊(duì)成員老實(shí)、坦率、支持他人并容忍錯(cuò)誤；團(tuán)隊(duì)成員樂于接受新的思想和觀念，渴望做正確的事情；適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，決策是由團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致而不是通過“多數(shù)〞原那么做出的；決策是根據(jù)事實(shí)根底而非建議人的風(fēng)格或地位做出的；在全體成員范圍內(nèi)進(jìn)行溝通，并鼓勵(lì)多種意見的存在；團(tuán)隊(duì)始終致力于改進(jìn)其互動(dòng)交流和績效。.在最有成效的團(tuán)隊(duì)里：團(tuán)隊(duì)失敗的可能原因：失敗的團(tuán)隊(duì)有可能交付了工作成果并滿足了進(jìn)度要求，但組織卻不能對(duì)其奉獻(xiàn)加以有效利用。缺乏管理支持和領(lǐng)導(dǎo)不力是失敗團(tuán)隊(duì)最常見的原因。其它的因素還包括：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)不相容；團(tuán)隊(duì)只關(guān)注任務(wù)而忽略了內(nèi)部關(guān)系；團(tuán)隊(duì)成員不對(duì)自己負(fù)責(zé)；結(jié)構(gòu)與參與人員的數(shù)量不相稱；缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)需要，因?yàn)閭€(gè)人要完成的是獨(dú)立而不是相互依存的任務(wù)；團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)開展或協(xié)作的流程感到不適應(yīng)；資源缺乏以完成工作；獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不恰當(dāng)。.三、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)

.挑選團(tuán)隊(duì)成員在挑選團(tuán)隊(duì)成員時(shí)，要努力保證你聘請(qǐng)的個(gè)人有助于形成互補(bǔ)性的技能組合。不僅要尋找那些目前擁有團(tuán)隊(duì)所需要的技能的人員，也要尋找那些具備開發(fā)所需要的技能潛力的人員。雖然理想的技能組合根據(jù)團(tuán)隊(duì)的使命有所不同，但所有的團(tuán)隊(duì)都需要包括以下技術(shù)或職能專長的人員組合：解決問題的能力與決策能力人際關(guān)系能力.團(tuán)隊(duì)技能團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模也取決于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與任務(wù)。通常而言，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)很復(fù)雜并且要求特殊的技能時(shí)，微型團(tuán)隊(duì)〔5至9個(gè)人〕可能最有效力。如果任務(wù)比較簡單明了，而且團(tuán)隊(duì)成員同意視需要向子集體授權(quán)，那么較大型的團(tuán)隊(duì)〔最多25個(gè)人〕可能是相當(dāng)有效的。.確定職責(zé)一旦確定了團(tuán)隊(duì)的人選，你就需要確定或者傳達(dá)將由誰承擔(dān)以下關(guān)鍵角色：團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者：培育團(tuán)隊(duì)的開展團(tuán)隊(duì)參謀：在組織內(nèi)部支持團(tuán)隊(duì)促進(jìn)者：安排和主持團(tuán)隊(duì)會(huì)議流程觀察員：在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)文化上給領(lǐng)導(dǎo)者和促進(jìn)者以支持文書或記錄員：在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中做記錄謹(jǐn)記：職責(zé)安排無需一成不變。你可以在某一時(shí)間進(jìn)行職責(zé)輪換，或者你也可以指定幾名成員在整個(gè)工程過程中共同承擔(dān)某些職責(zé)。.制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與章程你的團(tuán)隊(duì)需要具體的目標(biāo)和工作交付指標(biāo)，以便團(tuán)隊(duì)集中.努力的方向。這些初始的目標(biāo)應(yīng)該是切合實(shí)際的，同時(shí)，還應(yīng).該給團(tuán)隊(duì)成員提供挑戰(zhàn)，以促進(jìn)合作與協(xié)調(diào)。雖然上級(jí)管理層.肯定會(huì)給出一個(gè)總體目標(biāo)，但讓團(tuán)隊(duì)成員一起對(duì)目標(biāo)進(jìn)行更精.確的界定會(huì)從一開始就給團(tuán)隊(duì)帶來使命感和團(tuán)結(jié)精神。同樣，為團(tuán)隊(duì)制定一份書面章程會(huì)有助于讓它更快地發(fā)揮作用。章程還可以作為一個(gè)支撐點(diǎn)幫助團(tuán)隊(duì)在整個(gè)工程的實(shí)施過程中不偏離軌道。團(tuán)隊(duì)章程應(yīng)該包括：團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo).領(lǐng)導(dǎo)職責(zé).確認(rèn)團(tuán)隊(duì)需要與之共同工作的其它團(tuán)隊(duì)、部門和客戶.成功的度量標(biāo)準(zhǔn).指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的標(biāo)準(zhǔn)..確立決策原那么有關(guān)團(tuán)隊(duì)決策的清晰規(guī)那么會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員對(duì)決策感到坦然并給予支持。.作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，

你需要幫助團(tuán)隊(duì)確定：由誰做出決策〔團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、全體成員、某些成員〕.如何做出決策〔一致通過、多數(shù)通過〕.決策是否將是最前方案，如果不是，有何種修改程序.決策方式〔怎樣〕的選擇和決策人〔誰〕是緊密相關(guān)的。下面是一些方法。.決策方式〔怎樣〕的選擇和決策人〔誰〕是緊密相關(guān)的。下面是一些方法。多數(shù)原那么。團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)議、討論中發(fā)表意見，然后進(jìn)行投票。得票50％以上的決定將被采納。一致原那么。團(tuán)隊(duì)的每一位成員都必須同意采納某一決定。如果不能達(dá)成一致，團(tuán)隊(duì)那么需要采用新的替代方法。小組決定。選出擁有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)與技能的小組去做決定。.領(lǐng)導(dǎo)者參考他人意見做出決定。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者綜合團(tuán)隊(duì)成員的意見，然后做出決定。在選擇決策方式時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要權(quán)衡一些問題。團(tuán)隊(duì)成員在決策過程中的參與程度越大，他們支持決策結(jié)果的可能性就越大。所以，一致原那么和多數(shù)原那么的決策方式有助于團(tuán)隊(duì)忠誠度的建立。但是，這樣的決策方式很費(fèi)時(shí)間，團(tuán)隊(duì)也許沒有時(shí)間將其排入工作方案。如果時(shí)間成問題，你應(yīng)考慮為不同類型的決策選擇不同類型的方式。對(duì)那些于團(tuán)隊(duì)成員最重要的決策可以使用“團(tuán)隊(duì)決定〞的方式，而對(duì)其它決策那么可以使用效率更高些的方式。.學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作要幫助團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，在工作中應(yīng)采用整體方式而不是個(gè)人方式。你應(yīng)該將重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)的整體績效而不是個(gè)人成就上。要讓團(tuán)隊(duì)成員積極參與團(tuán)隊(duì)決策過程。這樣你可以增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的歸屬感和忠誠度，并鼓勵(lì)其主動(dòng)性與責(zé)任心。授權(quán)會(huì)培育出一種以信任與協(xié)作為根底的工作環(huán)境。.某些成員也許需要一些培訓(xùn)才能在團(tuán)隊(duì)環(huán)境之中有效地發(fā)揮作用。例如，他們可能需要學(xué)習(xí)：在集體中大膽發(fā)言.表達(dá)他們自己的意見.設(shè)定界限并能夠說“不.〞提供正反兩方面的建設(shè)性反響.回復(fù)建設(shè)性的批評(píng).對(duì)上級(jí)管理者提出要求，例如需要什么樣的組織支持等.談判.為自己的行動(dòng)承擔(dān)責(zé)任.最為重要的是，團(tuán)隊(duì)成員需將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人利益之上。你可以通過團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)遠(yuǎn)高于個(gè)人業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制來鼓勵(lì)他們這樣做；你也可以教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員如何通過協(xié)商來達(dá)成團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的雙贏解決方案。.四、成為卓有成效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的角色傳統(tǒng)的管理者經(jīng)常扮演決策人、授權(quán)人、指揮者、他人工作安排者的角色與管理者不同，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更像教練。在從傳統(tǒng)管理者向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)換中，你需要把重心從指揮轉(zhuǎn)向促進(jìn)。你將需要倚重他人的專長而不是需要自己被看作“專家〞；你需要授權(quán)他人解決問題而不是自己去解決問題；你可能需要與團(tuán)隊(duì)分享制定方案的責(zé)任而不是自己單獨(dú)去完成。.一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在高效團(tuán)隊(duì)中通常扮演

以下三個(gè)重要角色：發(fā)起人：啟動(dòng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)開展和取得績效的行動(dòng)與流程典范：塑造期望團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的行為和實(shí)現(xiàn)的績效教練：行使作為參謀、導(dǎo)師和輔導(dǎo)者的職責(zé)，幫助團(tuán)隊(duì)成員提高績效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也擔(dān)負(fù)著其它職責(zé)，如：傳達(dá)信息、政策和安排工作指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員如何對(duì)流程進(jìn)行管理并評(píng)估結(jié)果促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與其它團(tuán)體之間的交流鼓勵(lì)有助于扶持團(tuán)隊(duì)文化的行為與流程改進(jìn)調(diào)解沖突.卓有成效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的特征一個(gè)有成效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須：信奉團(tuán)隊(duì)的根本理念和團(tuán)隊(duì)工作；為團(tuán)隊(duì)指引方向——或通過為其設(shè)定方向和目標(biāo)、或通過確保團(tuán)隊(duì)自行設(shè)定目標(biāo)；設(shè)定明確的期望并提供正反兩方面的反響以支持這些期望；通過定期會(huì)議和討論將重心保持在團(tuán)隊(duì)的績效和開展上。.五、問題處理

當(dāng)團(tuán)隊(duì)“卡殼〞時(shí)團(tuán)隊(duì)在工程執(zhí)行過程中會(huì)因各種問題而“卡殼〞。有時(shí)，由于一開始便沒有較好地界定團(tuán)隊(duì)的方向或由于團(tuán)隊(duì)成員沒有持續(xù)地對(duì)其予以研討，團(tuán)隊(duì)成員的方向感可能會(huì)削弱。由于團(tuán)隊(duì)的活力問題或人際關(guān)系沖突占用了過多的精力，對(duì)團(tuán)隊(duì)績效表現(xiàn)的投入程度便可能不充分或不均衡。團(tuán)隊(duì)可能出現(xiàn)關(guān)鍵技能的缺口，或者遭到其它團(tuán)隊(duì)的誤解、敵視或漠視。.主持團(tuán)隊(duì)討論，重述團(tuán)隊(duì)的宗旨、方法和績效目標(biāo)，利用圖表進(jìn)行演示。探究隱藏的假設(shè)或觀點(diǎn)上的不同并設(shè)法予以解決。制定一項(xiàng)普通的近期目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)它。通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、歷史案例、訪談或公司考察，從組織內(nèi)部或外部引進(jìn)新的信息和不同的觀念。.改變團(tuán)隊(duì)成員的組成。個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的沖突當(dāng)個(gè)人的行為給團(tuán)隊(duì)造成困難時(shí)，可以利用不同的方法予以識(shí)別和處理。利用團(tuán)隊(duì)討論的直接方式，每個(gè)成員都可以就以下方面對(duì)其他成員進(jìn)行評(píng)論：他們喜歡的行為；給他們制造麻煩的行為；當(dāng)事人怎樣才能做到有所不同；為了團(tuán)隊(duì)的成功，他們對(duì)當(dāng)事人的期待是什么。作為反響，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要對(duì)其行為改進(jìn)做出承諾。這種方式需要時(shí)間、集體的信任和推動(dòng)的技巧才能保證取得最大成效。.改變團(tuán)員行為的方式:描述具體的問題行為；說明行為的影響；推薦一種具體的替代行為；描述如果問題行為繼續(xù)發(fā)生會(huì)帶來的后果。無論使用哪一種方式，通常都會(huì)很有幫助的是設(shè)定“檢查〞時(shí)間以考察問題行為當(dāng)事人所取得的進(jìn)步，并支持其改變行為的嘗試及努力。.六、績效評(píng)估

.績效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)可以確定一套用于衡量目標(biāo)進(jìn)展情況的具體績效指標(biāo)。雖然考核指標(biāo)主要取決于團(tuán)隊(duì)的具體工作，但下面的清單提供了經(jīng)常會(huì)用到的考核指標(biāo)類型：團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成顧客滿意度生產(chǎn)本錢產(chǎn)品或效勞質(zhì)量利潤交付時(shí)間停工小時(shí)數(shù)答復(fù)顧客的速度.績效評(píng)估的參數(shù)傳統(tǒng)的績效評(píng)估大多以結(jié)果或產(chǎn)出為導(dǎo)向。而對(duì)于團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估來說，盡管結(jié)果仍然很關(guān)鍵，團(tuán)隊(duì)用以完成結(jié)果的方法也很重要。用以完成結(jié)果的協(xié)作過程是衡量團(tuán)隊(duì)績效的一個(gè)重要指標(biāo)。考慮到這個(gè)因素，下面所列的績效參數(shù)被劃分為兩個(gè)同等重要的范疇：結(jié)果和過程。結(jié)果參數(shù)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成顧客滿意度完成工作的數(shù)量獲得的工作知識(shí)與技能。.過程參數(shù)：對(duì)團(tuán)隊(duì)流程的支持及對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠參與程度和領(lǐng)導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及對(duì)外的口頭與書面溝通協(xié)作沖突解決方案與目標(biāo)設(shè)定參與性、雙贏決策解決問題以及分析技能的應(yīng)用可信度與信任度對(duì)既定流程與程序的遵守工程管理技能的應(yīng)用〔例如預(yù)算與工作調(diào)度〕建立與保持人際關(guān)系變革與承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿?jìng)€(gè)人與團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí).評(píng)估方法有許多不同的方法可以用來度量團(tuán)隊(duì)的成功與否。這些方法在復(fù)雜程度、本錢和所需時(shí)間等方面差異很大。對(duì)一個(gè)具有廣泛的使命并且對(duì)整個(gè)組織將會(huì)有重大影響的團(tuán)隊(duì)，你應(yīng)該考慮使用一種較為精確的度量方法；對(duì)使命范疇較窄的團(tuán)隊(duì)，相對(duì)簡單的方法也會(huì)提供很多學(xué)習(xí)信息。這些方法包括：在類似的組織中尋找一個(gè)類似的團(tuán)隊(duì)作為參照基準(zhǔn)；參照原始目標(biāo)與方案評(píng)估團(tuán)隊(duì)所取得的進(jìn)步；外聘咨詢師對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行觀察；鼓勵(lì)定期開展非正式的團(tuán)隊(duì)討論，對(duì)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估；安排工程匯報(bào)會(huì)，以確定哪些進(jìn)展正常、哪些進(jìn)展不正常，以及這一環(huán)節(jié)如何能夠?qū)ξ磥淼墓こ坍a(chǎn)生助益。.考評(píng)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人實(shí)際上擔(dān)負(fù)著多重角色，如個(gè)體奉獻(xiàn)者、團(tuán)隊(duì)中的一員、及組織中的一員。所以，在評(píng)價(jià)個(gè)人績效時(shí)，至少結(jié)合以下幾種方法來討論其在上述各個(gè)角色上的表現(xiàn)將會(huì)有所幫助：同事評(píng)價(jià)。團(tuán)隊(duì)成員相互評(píng)價(jià)各自的奉獻(xiàn)；顧客滿意度評(píng)價(jià)。內(nèi)外部顧客對(duì)團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)；自我評(píng)價(jià)。團(tuán)隊(duì)成員為自己的績效表現(xiàn)打分；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者考評(píng)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)督者對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員的評(píng)價(jià)；管理層考評(píng)。部門主管或團(tuán)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的上級(jí)經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)個(gè)人及團(tuán)隊(duì)總體表現(xiàn)的評(píng)價(jià)。.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制指導(dǎo)原那么像對(duì)個(gè)人一樣，獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生鼓勵(lì)作用。一個(gè)精心設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制可以成為團(tuán)隊(duì)成功的重要推動(dòng)力。在制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)保證：注重整體而非個(gè)人；不僅在工程結(jié)束時(shí)，在具有戰(zhàn)略意義的重要時(shí)刻也應(yīng)提供獎(jiǎng)勵(lì)；仔細(xì)考慮該請(qǐng)誰來頒獎(jiǎng)；確定如何對(duì)待中途離開或參加的成員。.有許多不必花錢就能對(duì)團(tuán)隊(duì)成就進(jìn)行嘉獎(jiǎng)的方式。要找出什么形式的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體而言是有意義的。要有創(chuàng)造性。例如：在全組織范圍的大型會(huì)議上公布團(tuán)隊(duì)取得的成就。讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任其它團(tuán)隊(duì)的咨詢參謀。在團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人的人事檔案中放置記錄。發(fā)送手書的私人便條，以表示對(duì)團(tuán)隊(duì)出色完成工作的認(rèn)可。給予團(tuán)隊(duì)決策的更大自由與權(quán)限。.第二章啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)的步驟.一、制定戰(zhàn)略重點(diǎn)任何團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略重點(diǎn)都必須與所屬組織的遠(yuǎn)景和價(jià)值觀相結(jié)合。團(tuán)隊(duì)必須了解組織作為一個(gè)整體所要完成的目標(biāo)，并且必須理解對(duì)上級(jí)管理層意義重大的業(yè)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略、價(jià)值以及成功的標(biāo)準(zhǔn)?；诿鞔_的戰(zhàn)略重點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)在管理其績效方面應(yīng)具備一個(gè)穩(wěn)固的根底。.確定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)職權(quán)期限絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都是根據(jù)頭腦中一個(gè)具體的目標(biāo)來組建的，不管這個(gè)目標(biāo)是一個(gè)特別的工程、流程，還是效勞。了解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)對(duì)幫助團(tuán)隊(duì)成員更有效地工作極為重要。如果適當(dāng)，必須給予團(tuán)隊(duì)執(zhí)行及決策的權(quán)力，而且團(tuán)隊(duì)成員必須了解他們的授權(quán)范圍。有時(shí)，團(tuán)隊(duì)只是給予建議，它們沒有正式的授權(quán)，也不負(fù)責(zé)執(zhí)行決策。最后，團(tuán)隊(duì)必須有時(shí)間期限對(duì)其行動(dòng)加以引導(dǎo)。有些團(tuán)隊(duì)會(huì)受到時(shí)間的限制，其它一些那么可能在時(shí)間安排上比較寬松，但仍需要根據(jù)具體的進(jìn)度安排交付工作。.用心選擇團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)你有時(shí)機(jī)完完全全地啟動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，要精心設(shè)計(jì)你的“選才〞流程。根據(jù)完成團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需要的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)來甄選人才，并根據(jù)這些方面來選擇成員?？紤]在團(tuán)隊(duì)中的工作經(jīng)歷可能為個(gè)人提供開展經(jīng)驗(yàn)。.設(shè)定初期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)在組建時(shí)應(yīng)以具體的目標(biāo)和工作要求凝聚團(tuán)隊(duì)的努力方向。初期目標(biāo)要現(xiàn)實(shí)可行，同時(shí)要能為推動(dòng)協(xié)同合作而給團(tuán)隊(duì)成員提出挑戰(zhàn)。隨著團(tuán)隊(duì)信心的建立和初期成功的取得，可以開展和改變目標(biāo)。.界定成功的度量標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該確定一套可以用來說明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所取得的進(jìn)步的具體績效度量方法。雖然所用的度量方法主要取決于團(tuán)隊(duì)的具體工作，但下面的清單還是提供了一些典型的例子：團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成客戶滿意度生產(chǎn)本錢產(chǎn)品或效勞質(zhì)量利潤交付時(shí)間停工小時(shí)數(shù)答復(fù)顧客的速度.在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部及外圍明確角色和責(zé)任團(tuán)隊(duì)開展的一個(gè)根本要素即團(tuán)隊(duì)角色與責(zé)任的明確定位。要做到這一點(diǎn)，方法之一是建立一個(gè)概括團(tuán)隊(duì)所有關(guān)鍵責(zé)任的矩陣，然后安排所有成員承擔(dān)具體的角色、責(zé)任和緊要事務(wù)。.制定團(tuán)隊(duì)章程盡早為團(tuán)隊(duì)制定一份書面章程有利于團(tuán)隊(duì)盡快發(fā)揮作用。團(tuán)隊(duì)章程應(yīng)該包括：團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)確認(rèn)團(tuán)隊(duì)需要與之共同工作的其它團(tuán)隊(duì)、部門和客戶成功的度量標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為的標(biāo)準(zhǔn).二、領(lǐng)導(dǎo)有效團(tuán)隊(duì)的步驟.以明確界定的目標(biāo)去領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。典型的團(tuán)隊(duì)一開始就會(huì)被賦予明確界定的宗旨。以這一宗旨來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，你可以設(shè)定出能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)績效、具有挑戰(zhàn)性、樂觀而實(shí)際的目標(biāo)。在符合公司宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)提供了一個(gè)直接的工作重點(diǎn)。確保對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行宣傳，并與團(tuán)隊(duì)一起建立可以說明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所取得的成績的重要里程碑。.認(rèn)可并慶祝團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員參與確定如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。給予團(tuán)隊(duì)所需要的職權(quán)以參與決策如何實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)盡可能利用達(dá)成一致而非多數(shù)票原那么來作出團(tuán)隊(duì)決策鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員解決他們專業(yè)技能之內(nèi)的問題解放思想，征求團(tuán)隊(duì)成員的意見與觀點(diǎn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的參與給予正面的支持。.在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部取得一致意見假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員會(huì)遇到?jīng)_突并協(xié)助他們解決沖突。鼓勵(lì)分享不同的觀念與意見，并協(xié)助團(tuán)隊(duì)朝“總體一致〞的方向前進(jìn)。一旦達(dá)成一致，授權(quán)團(tuán)隊(duì)按其決定行事。使團(tuán)隊(duì)進(jìn)程保持在既定目標(biāo)上。.明確期望與方向必要時(shí)要介入管理以保證團(tuán)隊(duì)不偏離軌道，或支持隊(duì)員如何方案進(jìn)行自我修正。在所有團(tuán)隊(duì)沖突中保持中立的立場(chǎng)。推薦備選工作流程，以協(xié)助團(tuán)隊(duì)朝目標(biāo)前進(jìn)。.第三章團(tuán)隊(duì)管理的技巧.挑選團(tuán)隊(duì)成員的技巧吸收的成員應(yīng)具有各種不同的技能以便互補(bǔ)〔工程管理人員、金融專業(yè)、系統(tǒng)知識(shí)等〕。要尋找在解決問題和制定決策方面具有特殊才能的人員。向你的經(jīng)理和同事解釋你團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，要求他們推薦人選。詢問潛在候選人具有何種團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)。確認(rèn)你的團(tuán)隊(duì)成員中有人具有團(tuán)隊(duì)工作經(jīng)驗(yàn)。防止選擇那些總是被選進(jìn)高層團(tuán)隊(duì)的人員，特別是那些有很長職業(yè)生涯的人員；要尋找那些珍惜這次挑選時(shí)機(jī)、認(rèn)為可以利用這種時(shí)機(jī)與別人互補(bǔ)互學(xué)以增長技能和才干的人員。.二、創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的技巧

.建立緊急但值得花費(fèi)時(shí)間精力的目標(biāo)并給出清晰明確的方向。根據(jù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能選擇團(tuán)隊(duì)成員，而不是根據(jù)他們的個(gè)性來選擇。要對(duì)初期會(huì)議上發(fā)生的事情保持警覺，包括已經(jīng)采取的行動(dòng)。

確定行為標(biāo)準(zhǔn)。建立直接的以績效為根底的任務(wù)和目標(biāo)。不斷提供新的事實(shí)和信息來創(chuàng)造挑戰(zhàn)。

使用正面的反響意見以及認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的方法。.第四章工具.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔助工具（組建團(tuán)隊(duì)工作表）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)預(yù)期活動(dòng)期望結(jié)果可用資源限制因素必要技能與資質(zhì)團(tuán)隊(duì)成員決策權(quán)力范圍(如推薦、執(zhí)行等)期限.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔助工具用下表評(píng)估一個(gè)小組是否是一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)?；卮鹨韵聠栴}，并檢查你的答案。是否1.小組規(guī)模是否短小精悍、便于召集和溝通、便于進(jìn)行坦誠互動(dòng)的討論、便于了解成員的角色和責(zé)任?2.在職能與技術(shù)領(lǐng)域、問題解決、決策制定以及人際交往能力方面是否具備各個(gè)水平的互補(bǔ)技能?3.目標(biāo)是否明確、有意義并得到團(tuán)隊(duì)所有成員的認(rèn)同?4.是否形成了一致同意的績效目標(biāo)?5.是否有清晰一致的工作方式并充分發(fā)揮了所有團(tuán)隊(duì)成員的能力?6.團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人及團(tuán)隊(duì)整體是否均對(duì)具體的目標(biāo)擔(dān)負(fù)責(zé)任?7.目標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)可行?8.目標(biāo)是否遠(yuǎn)大?9.目標(biāo)是否可以衡量?如果目標(biāo)不能衡量，你和同事是否能夠決定何時(shí)它們已得以實(shí)現(xiàn)?10.目標(biāo)是否體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)跨越職能部門的目的?11.團(tuán)隊(duì)成員是否一致同意目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的衡量方法?12.目標(biāo)是否為團(tuán)隊(duì)所擔(dān)負(fù)的責(zé)任提供了清晰的衡量尺度?13.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否按輕重緩急排列?14.這些目標(biāo)的優(yōu)先順序是否清晰并得到了全體成員的認(rèn)同?15.是否所有成員都理解該目標(biāo)?16.團(tuán)隊(duì)成員解釋該目標(biāo)的方法是否一致?17.團(tuán)隊(duì)所有成員是否都同意該目標(biāo)?18.在該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中是否設(shè)立了階段性的小目標(biāo)?19.這些小目標(biāo)或基準(zhǔn)點(diǎn)是否反映了團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)?20.該目標(biāo)為公司的目標(biāo)真正增加價(jià)值了嗎?一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)這些問題中的大多數(shù)都會(huì)回答“是”。如果你對(duì)其中某一問題的回答是“否”，那么團(tuán)隊(duì)也許應(yīng)該討論該問題以及它對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的影響。改變或完善團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)會(huì)帶來更好的績效。.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔助工具（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)評(píng)價(jià)表）問題是否1.目標(biāo)是否由團(tuán)隊(duì)共同建立?2.團(tuán)隊(duì)是否已將其目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的、可衡量的績效目標(biāo)(如“24小時(shí)內(nèi)答復(fù)客戶”)?3.這些目標(biāo)是否是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而僅僅是組織目標(biāo)或個(gè)人的目標(biāo)（比如說只是你自己的目標(biāo)）?4.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否需要每一位團(tuán)隊(duì)成員都做出努力?5.目標(biāo)是否清晰?6.目標(biāo)是否簡明?7.在親力親為與讓他人完成工作方面，你是否能努力達(dá)到平衡?.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔助工具（團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自我評(píng)估表）回答以下問題評(píng)價(jià)你自己作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是否成功。你的回答將幫助你找出有待改進(jìn)的問題，從而提高你的領(lǐng)導(dǎo)力。是否問題1.你是否促進(jìn)有效的團(tuán)隊(duì)決策?2.你是否與團(tuán)隊(duì)一起合作來分配工作?3.你是否幫助團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我評(píng)估?4.你是否肯定團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)?5.除了決策制定、授權(quán)和安排日程，你是否還從事“實(shí)際工作”?6.你是否將團(tuán)隊(duì)的工作成果置于個(gè)人成就之上?7.在親力親為與讓他人完成工作方面，你是否能努力達(dá)到平衡?8.你是否鼓勵(lì)建設(shè)性的爭(zhēng)議?9.你是否幫助團(tuán)隊(duì)以積極和建設(shè)性的方法解決爭(zhēng)端?10.你是否開闊自己的眼界以幫助團(tuán)隊(duì)看清自己的目的、目標(biāo)和途徑?11.你是否避免那些會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員造成不必要的束縛的行為?12.你是否經(jīng)常給予團(tuán)隊(duì)挑戰(zhàn)以突出其共同的目的、目標(biāo)和途徑?13.你是否通過配合團(tuán)隊(duì)及其目標(biāo)來建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任?14.你是否為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造機(jī)遇、甚至有時(shí)會(huì)為此犧牲你自己的個(gè)人利益?15.你是否對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行了解釋并采取行動(dòng)加以推動(dòng)及責(zé)任分配16.你是否思考并表達(dá)過你對(duì)于團(tuán)隊(duì)的作用而不是從個(gè)人或等級(jí)制度的角度來說?你是否是團(tuán)隊(duì)的捍衛(wèi)者?比如，你是否努力爭(zhēng)取團(tuán)隊(duì)需要的資源、在公司中為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取最大的利益、對(duì)該項(xiàng)目有堅(jiān)定不移的信心?

18.你是否為團(tuán)隊(duì)找出障礙并將之清除?19.你是否接受團(tuán)隊(duì)的失敗而不是責(zé)備他人?.20.你是否接受績效中的缺陷并設(shè)法解決，而不是通過指出你不可控制的因素來開脫責(zé)任?21.你的態(tài)度是否表明你對(duì)團(tuán)隊(duì)的依賴?是否22.當(dāng)你的行為對(duì)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生妨礙時(shí)，你是否會(huì)有所察覺?23.你是否相信自己不是萬能的?24.為了幫助團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)得更出色，你是否能夠放棄命令和控制的管理方式?25.隨著團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，你是否愿意改變你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?26.你是否全心全意地相信團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及成員?27.你是否能夠在控制過度和指導(dǎo)太少之間努力達(dá)到平衡?28.在獨(dú)自進(jìn)行艱難的決策與讓他人做決策之間，你是否能努力達(dá)到平衡?29.當(dāng)團(tuán)隊(duì)談?wù)撟约旱哪康?、目?biāo)和方法時(shí)，你是否有耐心?30.你是否鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)成長和發(fā)展中必需的風(fēng)險(xiǎn)?31.你是否改變工作分配，使每個(gè)人不會(huì)總是從事類似的工作，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)?你是否經(jīng)常變換職責(zé)模式，使每個(gè)成員不會(huì)對(duì)職責(zé)模式形成一貫的假設(shè)，從而對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)?一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)這些問題中的大多數(shù)回答“經(jīng)常”。如果你對(duì)任何問題回答了“很少”或“從不”，你應(yīng)該對(duì)此問題隱含的意義以及你束縛團(tuán)隊(duì)績效的可能形式加以思考。集思廣義能夠幫助你找到答案，例如，如果你認(rèn)為可行，可以考慮請(qǐng)你們的直屬經(jīng)理提供指導(dǎo)，或者看其他經(jīng)理或同事是否能提供幫助。你還可以向團(tuán)隊(duì)請(qǐng)教。.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)輔助工具（明確角色工作表）要求每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員填寫本工作表。對(duì)他們的回答進(jìn)行比較，并將其作為團(tuán)隊(duì)對(duì)各人角色的討論的一部分。1.列出每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的角色或責(zé)任。團(tuán)隊(duì)成員姓名：角色或責(zé)任：2.不明確的角色或特殊責(zé)任:我的角色中模糊的部分:他人角色中模糊的部分:3.重疊或沖突的角色:4.團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同承擔(dān)的責(zé)任:5.團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)扮演的其它角色或應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其它責(zé)任:.第五章自我測(cè)試

.問題1：下面的哪句短語不能用來描述團(tuán)隊(duì)？“一個(gè)團(tuán)隊(duì)是由少量的個(gè)體組成，他們應(yīng)具有……〞完成一個(gè)共同的目標(biāo)所需要的互補(bǔ)的技能相似的技能和背景共同的績效目標(biāo)共同承擔(dān)責(zé)任的工作方法工程的工作方法取得一致意見。開發(fā)一個(gè)完成任務(wù)的工作流程。執(zhí)行這一流程。評(píng)價(jià)和自我修正這一流程。與各有關(guān)方面進(jìn)行溝通。交叉培訓(xùn)成員。分解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的任務(wù)。向每個(gè)人分派任務(wù)。定期向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，審查進(jìn)度。至少每月開一次會(huì)，以了解最新工作情況。對(duì)預(yù)算實(shí)行每周管理和審查。當(dāng)任務(wù)完成時(shí)通告全體成員并告知每一個(gè)人。.問題3：了解團(tuán)隊(duì)真正具有多大權(quán)限是至關(guān)重要的。下面的哪一條一般不屬于團(tuán)隊(duì)的權(quán)限范圍？改變團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表或交付期限。設(shè)計(jì)工程的工作方案。在預(yù)算范圍內(nèi)決定資源。評(píng)估團(tuán)隊(duì)正在取得的進(jìn)展。.問題4：團(tuán)隊(duì)失敗的兩個(gè)最主要的原因和“驅(qū)動(dòng)力〞是什么？資源缺乏無法做好工作，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)不完善。團(tuán)隊(duì)只注意任務(wù)而忽略了內(nèi)部的人際關(guān)系。缺乏上級(jí)管理層的支持而團(tuán)隊(duì)本身領(lǐng)導(dǎo)力量不強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)成員不負(fù)責(zé)任，對(duì)制定的工作流程不滿意。.問題5：當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨復(fù)雜任務(wù)、需要特殊技能時(shí)，所建議的最正確團(tuán)隊(duì)規(guī)模是多大？小團(tuán)隊(duì),5~9個(gè)成員。中等團(tuán)隊(duì)，12～15個(gè)成員，并具有所需要的各種技能。最多可達(dá)25人。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的章程應(yīng)描述工程的目標(biāo)和活動(dòng)，包括一個(gè)標(biāo)有主要階段任務(wù)和交付期的總進(jìn)度表。團(tuán)隊(duì)章程的作用好比是路標(biāo)，它有助于團(tuán)隊(duì)行事有章可循。除了各項(xiàng)條款以外，它還包括團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)、區(qū)別于其他團(tuán)隊(duì)、其他部門和與之一起工作的客戶的標(biāo)識(shí)、以及取得成功的各項(xiàng)措施。團(tuán)隊(duì)章程是一個(gè)工作文件，它要跟蹤記錄為完成工程所需進(jìn)行的任務(wù)和活動(dòng)的狀態(tài)。它成為所有團(tuán)隊(duì)成員用以了解每個(gè)人何時(shí)何地正在做什么的一種機(jī)制。.問題6：一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定決策時(shí)最常用的四種工作方法是：多數(shù)通過原那么，一致同意原那么，少數(shù)人做決定，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)收集的信息做決定。

哪一種方法最有可能幫助建立團(tuán)隊(duì)的忠誠度？多數(shù)通過原那么和一致同意原那么。只有一致同意原那么。少數(shù)人做決定和多數(shù)通過原那么。領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)收集的信息做決定。.問題7：哪一種選擇能最精確地完成這句話：“一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)很像……？〞一位教練；你幫助和支持團(tuán)隊(duì)成員并鼓勵(lì)他們?nèi)〉米詈玫目冃?。傳統(tǒng)的經(jīng)理；你必須全力以赴確保團(tuán)隊(duì)任務(wù)按時(shí)、按預(yù)算規(guī)定完成。一位橄欖球的四分衛(wèi)；你自己帶球但要求其他人配合你。.問題8：一個(gè)團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行工程中遇到挫折，需要你來幫助他們克服。哪一行動(dòng)不能用來幫助團(tuán)隊(duì)擺脫困境、恢復(fù)正常工作？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)討論并重溫團(tuán)隊(duì)的目的、工作方案和目標(biāo)，探究各種不同的觀點(diǎn)沖突并加以解決。確立一個(gè)共同的短期目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)它。從公司內(nèi)部引入新的信息和不同的視角以探索和比較當(dāng)前情況和其它情況的異同點(diǎn)改變團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的構(gòu)成。鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，召開會(huì)議讓團(tuán)隊(duì)成員自己研究解決脫困的方法，而你自己不要加以干預(yù)。.問題9：傳統(tǒng)的績效評(píng)估大多以結(jié)果和輸出為依據(jù)，評(píng)估團(tuán)隊(duì)績效的主要不同點(diǎn)是什么？.以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人為根底。不僅評(píng)估結(jié)果，還要評(píng)估團(tuán)隊(duì)的合作情況。不僅評(píng)估結(jié)果，還要評(píng)價(jià)你作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者績效如何。.答案：1、完成一個(gè)共同的目標(biāo)所需要的互補(bǔ)的技能。團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)不止是一個(gè)只因個(gè)體在一起工作而形成的工作小組。一個(gè)團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多，但其成員卻具有不同而互補(bǔ)的技能，并承諾為共同的目的、共同的績效目標(biāo)、共同的工作方法和共同的責(zé)任而奮斗。通常他們之間不具有相同或相似的技能，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的工作需要不同技能的組合來完成。.2、形成團(tuán)隊(duì)工作流程的典型步驟是對(duì)工程的工作方法取得一致意見。開發(fā)一個(gè)完成任務(wù)的工作流程。執(zhí)行這一流程。評(píng)價(jià)和自我修正這一流程。與各有關(guān)方面進(jìn)行溝通。交叉培訓(xùn)成員。.3、改變團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表或交付期限。一般來說上級(jí)管理層通常會(huì)介入一些重要的決定，比方改變團(tuán)隊(duì)的進(jìn)度表或交付期限。其他上層領(lǐng)導(dǎo)介入的情況可能還有超出預(yù)算費(fèi)用的審批、改變主要產(chǎn)品的供貨商、改變主要效勞的供給商、引入外部資源、在分公司范圍內(nèi)改變政策和目標(biāo)等。4、缺少上級(jí)管理層的支持和團(tuán)隊(duì)本身領(lǐng)導(dǎo)力量不強(qiáng)是最常出現(xiàn)的造成團(tuán)隊(duì)失敗的原因〔驅(qū)動(dòng)力〕。但是，所有羅列的選擇均可能造成團(tuán)隊(duì)的失敗，因此都值得引起注意。.5、小團(tuán)隊(duì),5~9個(gè)成員。雖然團(tuán)隊(duì)的最正確規(guī)模非常明顯地取決于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和任務(wù)，但是一般來說，小團(tuán)隊(duì)〔5－9人〕最能有效地完成他們所面臨的復(fù)雜而需要特殊技能的任務(wù)。大團(tuán)隊(duì)〔最多達(dá)25人〕在承擔(dān)簡單、直接了當(dāng)?shù)娜蝿?wù)時(shí)較為有效，條件是在需要時(shí)其成員同意把任務(wù)委派給子集體。.6、為你的團(tuán)隊(duì)建立一份書面章程本身就是一個(gè)工作方法，它有助于一個(gè)團(tuán)隊(duì)更快地做好運(yùn)行準(zhǔn)備。它就像路標(biāo)一樣保證團(tuán)隊(duì)行事有章可循，直到最終完成工程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的章程應(yīng)包含團(tuán)隊(duì)的使命和目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)、與其它團(tuán)隊(duì)、部門以及與你一起工作的客戶相區(qū)別的標(biāo)志、取得成功的措施及團(tuán)隊(duì)成員的行為標(biāo)準(zhǔn)。.6、多數(shù)通過原那么和一致同意原那么。在選擇決策方法時(shí)，你的團(tuán)隊(duì)必須權(quán)衡一些得失。在決策過程中參與的團(tuán)隊(duì)成員越多，他們就越容易支持決策結(jié)果。因此，一致同意原那么和多數(shù)通過原那么的工作方法有助于建立團(tuán)隊(duì)的忠誠度。.7、一位教練；你幫助和支持團(tuán)隊(duì)成員并鼓勵(lì)他們?nèi)〉米詈玫目冃АF(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)更像一位教練。在從傳統(tǒng)經(jīng)理角色向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)變過程中，你將你的精力轉(zhuǎn)向?yàn)樗颂峁┓奖愣皇侵笇?dǎo)他人，依靠他人的專長而不是自己去做專家。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你啟動(dòng)行動(dòng)和過程、標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)行為、成為團(tuán)隊(duì)成員的參謀、良師益友和監(jiān)護(hù)人。.8、改變團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的構(gòu)成。作為指導(dǎo)者，你的作用是幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)和指明問題，并解決問題。團(tuán)隊(duì)在工程實(shí)施過程中受挫有各種原因。有時(shí)候，隊(duì)員的方向感不強(qiáng)，他們也許對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的承諾不夠或不一致；關(guān)鍵的技能組合可能出現(xiàn)了空缺；團(tuán)隊(duì)可能遇到困擾、敵對(duì)情緒；或者受到了其他團(tuán)隊(duì)的漠視。.9、不僅評(píng)估結(jié)果，還要評(píng)估團(tuán)隊(duì)的合作情況。評(píng)估團(tuán)隊(duì)績效的最大不同點(diǎn)是，不僅結(jié)果是關(guān)鍵的，團(tuán)隊(duì)取得這些結(jié)果所使用的方法也是重要的。用來取得這些結(jié)果的協(xié)作過程是評(píng)估團(tuán)隊(duì)績效的一個(gè)重要衡量內(nèi)容。.第六章深入學(xué)習(xí)

.正確的績效考核如何促進(jìn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造卓越

很多管理者發(fā)現(xiàn)，注重過程的多職能工作團(tuán)隊(duì)能夠極大地改進(jìn)其公司為客戶提供產(chǎn)品和效勞的方法。然而，大多數(shù)管理者尚未認(rèn)識(shí)到，這樣的團(tuán)隊(duì)需要一套新的績效考核系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)他們的承諾。.新的績效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)反映它所支持的組織的根本經(jīng)營前提。如果組織變化而考核系統(tǒng)不變，考核系統(tǒng)將不會(huì)產(chǎn)生成效，甚至帶來事與愿違的結(jié)果。在許多公司，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以控制為導(dǎo)向的職能等級(jí)制度轉(zhuǎn)向快速反響的扁平工作團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)不僅不能支持這種團(tuán)隊(duì)，而且具有潛移默化的損害作用。確實(shí)，傳統(tǒng)考核系統(tǒng)經(jīng)常加劇跨職能工作團(tuán)隊(duì)與職能部門之間的矛盾，這也正是使很多組織領(lǐng)導(dǎo)感到頭痛的問題。.理想情況下，一套支持以團(tuán)隊(duì)為根底的組織的考核系統(tǒng)應(yīng)該幫助團(tuán)隊(duì)克服在成效問題上的兩個(gè)主要障礙：一是在團(tuán)隊(duì)需要時(shí)由職能部門提供專業(yè)知識(shí)；二是將不同職能部門的人員集中在一起共同合作。然而傳統(tǒng)考核系統(tǒng)不能解決這些問題。.目前多數(shù)公司仍在使用的傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的主要作用是：把"好消息"收集起來，使高層管理者能夠做出"正確決策"來讓下級(jí)貫徹。為到達(dá)這個(gè)目的，每個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門都有自己的考核標(biāo)準(zhǔn)，其主要目的是讓高層領(lǐng)導(dǎo)了解其活動(dòng)。市場(chǎng)營銷部門記錄市場(chǎng)份額、運(yùn)營部門記錄存貨、財(cái)務(wù)部門記錄本錢，等等。.這種“結(jié)果考核〞能顯示組織在向目標(biāo)努力的過程中進(jìn)展如何，但不能揭示進(jìn)展是如何取得的。更重要的是，不能說明怎樣才能有所改進(jìn)。多數(shù)結(jié)果考核系統(tǒng)衡量的是職能部門內(nèi)部情況的記錄，而不能考核部門之間的情況。少數(shù)跨部門的結(jié)果考核系統(tǒng)只是供高層管理者使用的，如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，即收入、毛利、產(chǎn)品銷售本錢、資產(chǎn)負(fù)債等。與此相反，組織取得成果的全部工作和活動(dòng)那么由過程考核系統(tǒng)來進(jìn)行監(jiān)控。對(duì)那些為客戶提供完整效勞或產(chǎn)品的跨職能部門的團(tuán)隊(duì)來說，象訂單執(zhí)行、新產(chǎn)品開發(fā)等，過程考核系統(tǒng)是非常重要的。與傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的組織不同，以團(tuán)隊(duì)為根底的組織不僅使過程考核系統(tǒng)成為可能，而且使其非常必要。.如何修改績效考核系統(tǒng)才能使團(tuán)隊(duì)成效最大化呢？下面是四項(xiàng)指導(dǎo)原那么：考核系統(tǒng)的最終目的應(yīng)該是幫助團(tuán)隊(duì)，而不是高層經(jīng)理評(píng)估自己的工作進(jìn)程。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的考核系統(tǒng)首先應(yīng)該能夠告訴它何時(shí)需要采取改正措施。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難而不能自拔時(shí)，考核系統(tǒng)也能為高層經(jīng)理提供干預(yù)的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級(jí)經(jīng)理將它用于控制團(tuán)隊(duì)，這些方法也沒有什么用。一套考核系統(tǒng)不僅僅是考核標(biāo)準(zhǔn)，也包括了使用這些標(biāo)準(zhǔn)的方法。.一個(gè)真正被授權(quán)的團(tuán)隊(duì)必須在設(shè)計(jì)其自身的考核系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用。團(tuán)隊(duì)最了解自己需要怎樣的考核系統(tǒng)，但也不能單獨(dú)由該團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)。高級(jí)經(jīng)理必須保證設(shè)計(jì)出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。.由于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)橫跨幾個(gè)職能部門的價(jià)值傳遞過程〔如產(chǎn)品開發(fā)、履行訂單、客戶效勞〕，它必須制訂一套能考核整個(gè)過程的系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的機(jī)構(gòu)里，沒有一個(gè)部門對(duì)整個(gè)價(jià)值傳遞過程負(fù)責(zé)，因此沒有評(píng)估這些過程的好方法。與此相反，跨職能部門團(tuán)隊(duì)工作方法的目的就是建立一個(gè)結(jié)構(gòu)——即團(tuán)隊(duì)，以對(duì)整個(gè)價(jià)值傳遞過程負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)必須制訂一個(gè)能支持其使命的考核系統(tǒng)，否那么他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對(duì)客戶需求更負(fù)責(zé)任。.產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以使用的一種過程考核方法是考核人員配備水平，以確保需要的人員在所需之時(shí)配備齊全。另外一個(gè)考核指標(biāo)是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。雖然這些新部件本身也說明了更好的績效，但產(chǎn)品中包含這類部件越多，設(shè)計(jì)、整合、存貨、制造和裝配等方面的困難問題就會(huì)越多。

.談了這么多過程考核的優(yōu)點(diǎn)，有一點(diǎn)是要注意的：盡管這些衡量方法是相當(dāng)重要的，工作團(tuán)隊(duì)仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應(yīng)收賬款，以保證部門和團(tuán)隊(duì)工作成果的實(shí)現(xiàn)。職能部門優(yōu)秀是團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀的先決條件。.4.一個(gè)團(tuán)隊(duì)只應(yīng)采用少量的評(píng)估指標(biāo)。長期以來，"考核帶來績效"的觀點(diǎn)鼓勵(lì)經(jīng)理們通過在經(jīng)營中參加越來越多的考核以加劇競(jìng)爭(zhēng)，從而推發(fā)動(dòng)工更努力地工作。結(jié)果是，團(tuán)隊(duì)成員們花費(fèi)太多的時(shí)間搜集資料、監(jiān)控活動(dòng)，以至于沒有足夠的時(shí)間來管理工程。我看到，許多團(tuán)隊(duì)在開會(huì)討論考核系統(tǒng)和機(jī)制上花費(fèi)了太多時(shí)間，而不是去討論如何工作?？偟脑敲词?，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)有15個(gè)以上的考核指標(biāo)，就應(yīng)該對(duì)各個(gè)指標(biāo)的重要性進(jìn)行重新審視。.領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)沒有簡潔、正確的指導(dǎo)方針的團(tuán)隊(duì)就象駕駛一輛沒有儀表盤的汽車。這種事我們只有在緊急關(guān)頭才做，但不能成為習(xí)慣，因?yàn)槲覀儠?huì)缺乏能夠保證到達(dá)目的地的必要信息——速度、油量、發(fā)動(dòng)機(jī)溫度等等。公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，制訂一個(gè)計(jì)算機(jī)控制的"儀表盤"是很有用的，廉價(jià)的圖解軟件就能很容易地解決這個(gè)問題?！矃⒁娢恼履┪?團(tuán)隊(duì)儀表盤"中的內(nèi)容〕

.缺乏高效考核系統(tǒng)或"團(tuán)隊(duì)儀表盤"將使團(tuán)隊(duì)步履唯艱。公司采用團(tuán)隊(duì)工作法以后，團(tuán)隊(duì)必須向那些持疑心態(tài)度的高層或中層經(jīng)理證明，他們掌握的權(quán)力雖過渡到了團(tuán)隊(duì)，但業(yè)務(wù)卻會(huì)有條不紊。如果團(tuán)隊(duì)沒有績效衡量工具，將不能做到這一點(diǎn)。.如果團(tuán)隊(duì)沒有一個(gè)考核方法來記錄工廠以及各分銷渠道中的存貨量，哪個(gè)運(yùn)營經(jīng)理愿意讓新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理現(xiàn)有產(chǎn)品向新產(chǎn)品的過渡呢？如果沒有這些信息，工廠可能不得不堆滿銷售不出去的舊產(chǎn)品。如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)能夠跟蹤記錄本錢、質(zhì)量和工作進(jìn)程，哪個(gè)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把工程責(zé)任下放給團(tuán)隊(duì)呢？.許多經(jīng)理沒有認(rèn)識(shí)到，象利潤、市場(chǎng)份額、本錢等績效指標(biāo)，不能夠幫助多職能團(tuán)隊(duì)或任何組織控制其執(zhí)行一個(gè)既定程序的活動(dòng)和能力，也不能告訴團(tuán)隊(duì)成員怎樣才能提高績效。例如，某季度利潤下降8%，同時(shí)效勞本錢上升10%，并不能告訴客戶效勞團(tuán)隊(duì)的技術(shù)員下次效勞時(shí)應(yīng)怎樣改進(jìn)。然而，過程考核能夠檢測(cè)出造成這種狀況的活動(dòng)和能力方面的原因。知道了上月每次效勞的平均時(shí)間上升15%、效勞拖延次數(shù)上升10%，也就告訴了技術(shù)員為什么效勞本錢上升而客戶滿意度和利潤卻下降了。.產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結(jié)果考核指標(biāo)是工作進(jìn)程和本錢。但事實(shí)是，一個(gè)方案晚了六個(gè)月且超預(yù)算200萬美元不能告訴任何人出了什么問題以及怎樣才能改進(jìn)。相反，考核工程過程中的人員配備水平指標(biāo)不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗(yàn)，這就能夠?qū)F(tuán)隊(duì)績效產(chǎn)生重大影響。例如，很多產(chǎn)品開發(fā)工程關(guān)于某時(shí)需要某一特定專業(yè)人員的方案做得很糟糕。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補(bǔ)救措施常常費(fèi)時(shí)費(fèi)力，而如果有專業(yè)人員就會(huì)提早發(fā)現(xiàn)問題。.這正是我在一個(gè)公司看到的情況。這個(gè)公司組織了一個(gè)多職能團(tuán)隊(duì)，方案用七個(gè)月的時(shí)間來開發(fā)一個(gè)血糖濃度的測(cè)試儀。該團(tuán)隊(duì)從七月一日開始工作，方案在第二年的二月一日推出新產(chǎn)品。雖然公司指定了有關(guān)部門的人員參加這個(gè)工程，并且他們?cè)诠こ涕_始以前就已到位，但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才參加這個(gè)團(tuán)隊(duì)。那時(shí)，從市場(chǎng)營銷部門到機(jī)械開發(fā)部門的人員都對(duì)包裝和生產(chǎn)的主要問題進(jìn)行了最好的預(yù)測(cè)并做出了決策。但瑪麗參加團(tuán)隊(duì)一星期后，針對(duì)這些決策提出了重大的問題，該團(tuán)隊(duì)決定采用她的建議并再次重復(fù)開發(fā)的過程。這不僅使瑪麗的參加顯得非常為難，還導(dǎo)致整個(gè)方案在前兩個(gè)月里就推遲了兩個(gè)星期。.團(tuán)隊(duì)對(duì)傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭(zhēng)論不休。讓我們回憶一下1991年福特汽車公司在開發(fā)一種豪華汽車時(shí)的情況。這個(gè)工程是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)?？偟膩碚f，團(tuán)隊(duì)的考核系統(tǒng)是對(duì)團(tuán)隊(duì)各成員多年來在其原職能部門中的考核標(biāo)準(zhǔn)的匯總〔如風(fēng)格設(shè)計(jì)、主體設(shè)計(jì)、動(dòng)力系統(tǒng)、采購、財(cái)務(wù)等等〕。.就在團(tuán)隊(duì)成員們準(zhǔn)備結(jié)束外型設(shè)計(jì)、開始設(shè)計(jì)車身時(shí)，關(guān)于車門把手的問題發(fā)生了爭(zhēng)議——這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。爭(zhēng)議的原因是，不同職能部門的人員對(duì)有關(guān)因素在產(chǎn)品本錢和競(jìng)爭(zhēng)力中的重要性的假設(shè)不一樣。.來自采購和財(cái)務(wù)部門的人擔(dān)憂這種把手太貴，他們的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是把手的制造本錢和保修本錢。而來自外形和車身設(shè)計(jì)部門的人說，與目前的車門把手相比，這種把手的生產(chǎn)并不復(fù)雜；推測(cè)把手的保修費(fèi)用比原來高沒有確切依據(jù)。他們認(rèn)為，把手的制造本錢確實(shí)是討論的關(guān)鍵，但福特公司特許供給商招標(biāo)的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)本錢不會(huì)更昂貴。另外，他們抱怨，采購和財(cái)務(wù)部門對(duì)把手設(shè)計(jì)在整個(gè)設(shè)計(jì)中的重要性認(rèn)識(shí)缺乏。.采購代表仍對(duì)保修本錢不滿意。他說，由福特公司其他特許供給商制造的把手比已中標(biāo)公司制造的把手的保修本錢要低。經(jīng)過一陣劇烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設(shè)計(jì)部門的人做出了讓步。.爭(zhēng)論過程中，沒有人提出下面這個(gè)關(guān)鍵問題：新把手將會(huì)增加汽車的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力嗎？因?yàn)槠囆路f的設(shè)計(jì)將是競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素，新把手可能使汽車吸引更多顧客，這樣會(huì)得到比其高保修本錢更多的補(bǔ)償。采用舊把手不一定就是