愛(ài)家家政集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報(bào)告提案V2.0

TCQ011129BJ(GB)愛(ài)家家政集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報(bào)告提案V2.0BoatSong2021年一套科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略管理流程與管控體系，將有助于解決戰(zhàn)略計(jì)劃與策略執(zhí)行之間的“斷層”TCQ011129BJ(GB)2戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部初步形成/確認(rèn)戰(zhàn)略方向及目標(biāo)各業(yè)務(wù)單元/部門制定發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略計(jì)劃要點(diǎn)預(yù)期效果經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)/預(yù)算程序的起點(diǎn)，必須制度化，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須每年滾動(dòng)修定，必須對(duì)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)情況的嚴(yán)謹(jǐn)分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對(duì)公司的威脅及機(jī)會(huì)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)作為公司每年最重要的管理會(huì)議之一，由總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)單元/關(guān)鍵部門的戰(zhàn)略進(jìn)行質(zhì)詢建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃能力，確保公司在快速變化的市場(chǎng)中，制定新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過(guò)讀戰(zhàn)略計(jì)劃的咨詢、指導(dǎo)來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展、而不是再日常生活中干預(yù)、“救火”推動(dòng)公司快速有序的發(fā)展TCQ011129BJ(GB)3經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理的最佳實(shí)踐···

什么是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的具體內(nèi)容什么是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的制定流程誰(shuí)/什么部門應(yīng)積極參與計(jì)劃的制定過(guò)程它應(yīng)是···量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和為達(dá)到目標(biāo)而應(yīng)采取的具體行動(dòng)方案基于清晰的KPI制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，作為衡量業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)而不是···，但愛(ài)家現(xiàn)在是僅有量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，只注重銷售指標(biāo)沒(méi)有明確清晰的KPI自上而下，設(shè)定目標(biāo)和自下而上制定行動(dòng)方案的結(jié)合。對(duì)于認(rèn)為達(dá)不到的目標(biāo)，各SBU/部門應(yīng)提供詳細(xì)分析，與總部一起驗(yàn)證目標(biāo)基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過(guò)程中不斷修正，但注重提出改進(jìn)的過(guò)程總經(jīng)理應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃制定流程，并最終決定具體計(jì)劃各SUB經(jīng)理/部門經(jīng)理負(fù)責(zé)制定具體的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算

僅由公司總部根據(jù)歷史設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而不是經(jīng)營(yíng)事實(shí)

沒(méi)有具體的行動(dòng)方案

僅由總部下達(dá)一年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)由各部門“各自為政”分別制定部門的工作計(jì)劃，沒(méi)有上升到整個(gè)公司層面進(jìn)行系統(tǒng)整合通過(guò)觀察交流，認(rèn)為愛(ài)家的組織現(xiàn)狀處于由起步期向增長(zhǎng)期過(guò)渡的階段，還沒(méi)有進(jìn)入專業(yè)化管理階段創(chuàng)業(yè)型組織，以創(chuàng)始人個(gè)人能力為主導(dǎo)，家長(zhǎng)式管理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制起步期增長(zhǎng)期成熟期衰退期下一周期：再興單一業(yè)務(wù)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)多元化經(jīng)營(yíng)/投資建立完整和高效的管理機(jī)制，擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行專業(yè)化管理建立以業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)的責(zé)任體系和管理體系，進(jìn)行半專業(yè)化管理瓶頸階段“單飛”從管理體制到管理機(jī)制，“雙飛”從企業(yè)成長(zhǎng)為“貴族”，但活力不足，需改革以創(chuàng)新愛(ài)家成長(zhǎng)軌跡消除瓶頸未消除瓶頸注：?jiǎn)物w是指管理水平滯后于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，雙飛是指管理水平和業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)TCQ011129BJ(GB)5愛(ài)家的宏偉愿景和發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體系提出了新的要求抓住基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、利用平臺(tái)進(jìn)行資源整合和品牌連鎖運(yùn)營(yíng)未來(lái)核心業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)家政服務(wù)行業(yè)前列，使“愛(ài)家”成為中國(guó)的知名品牌內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張并舉，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng)從以銷售為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以價(jià)值觀為主導(dǎo)、以顧客為中心的戰(zhàn)略，提升品牌知名度/美譽(yù)度，積累品牌資產(chǎn)2022年實(shí)現(xiàn)整體收入30000萬(wàn)元，利潤(rùn)15000萬(wàn)元發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求

未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持愛(ài)家現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)家政的進(jìn)一步發(fā)展，并適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和多元化發(fā)展的需求組織模式、管理體系和管理流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互為推動(dòng)建立“以價(jià)值為主導(dǎo)，以顧客為核心”的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理TCQ011129BJ(GB)6未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持愛(ài)家現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)（保托工）的進(jìn)一步發(fā)展，并適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和多元化的需求

新的組織結(jié)構(gòu)要能夠?qū)谛聵I(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張，對(duì)新業(yè)務(wù)能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使他們之間能達(dá)到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?；ハ嗤苿?dòng)

隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整，以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各部門之間權(quán)責(zé)界定清晰，并處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求

總部和業(yè)務(wù)單元的定位要清楚，劃分要明確。理想的狀態(tài)是總部功能為戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、品牌營(yíng)銷（可進(jìn)一步考慮投資管理）等，統(tǒng)籌規(guī)劃；而各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)

建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系，在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范化的授權(quán)制度。明確劃分利潤(rùn)中心，收入中心、成本中心和費(fèi)用中心等，建立以責(zé)任中心為核心的組織體系。只有清楚地劃分了各責(zé)任中心的責(zé)任和權(quán)利，才能避免“一收就死，一放就亂”的局面，并把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實(shí)現(xiàn)愛(ài)家穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)

可以考慮建立事業(yè)部集團(tuán)化公司治理結(jié)構(gòu)。組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)7組織模式、管理體系和管理流程必須確保未來(lái)核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，成功實(shí)現(xiàn)愛(ài)家的發(fā)展大計(jì)

新的組織模式和管理體系必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的、規(guī)范化的制度上。淡化明總的個(gè)人因素，加強(qiáng)制度和約束力，減低核心管理層對(duì)明總的依賴性

管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì)管理制度的制定必須能體系“分”和“合”的原則，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管控，又兼顧橫向的協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素?？梢韵胂?，隨著愛(ài)家的戰(zhàn)略擴(kuò)張，今后幾年人員還會(huì)大幅度增加。僅靠少數(shù)高管層個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí)行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，有效授權(quán)和分層管理勢(shì)在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清、交叉重疊、內(nèi)耗不斷采用既集權(quán)又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)渡集權(quán)的管理模式成為“瓶頸”。應(yīng)考慮實(shí)行SBU制度，把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下方到SBU，由總部統(tǒng)一管理共享服務(wù)和核心職能組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)8建立“以價(jià)值為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

新的組織模式和管理體系的設(shè)計(jì)要以能給客戶增加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷人員的時(shí)間要以客戶為中心。為客戶增加價(jià)值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵(lì)

電話預(yù)約——服務(wù)上門——服務(wù)結(jié)束——客服回訪的各個(gè)觸點(diǎn)都能給顧客帶來(lái)最大的附加價(jià)值，并創(chuàng)造完美的消費(fèi)體驗(yàn)組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者的原則。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求做出快速反應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求妥善處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系?？偛颗c未來(lái)業(yè)務(wù)單元之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)利，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈活地對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化作出快速響應(yīng)信息流通暢。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)/經(jīng)營(yíng)信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，避免信息不對(duì)稱和內(nèi)部控制體現(xiàn)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)核心的原則。凸現(xiàn)品牌營(yíng)銷/客戶關(guān)系管理、預(yù)算管理/績(jī)效評(píng)價(jià)等職能的核心地位組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)9對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理

每個(gè)崗位員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核(KPI)與行為相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需要再行請(qǐng)示

培養(yǎng)員工對(duì)公司，而不僅僅是對(duì)明總個(gè)人的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的超越“勞動(dòng)合同”的“心理契約”。使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“愛(ài)家人”二自豪，以發(fā)展“愛(ài)家——中國(guó)而奮斗”，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位。提升人力資源部的專業(yè)水平，適當(dāng)擴(kuò)大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)預(yù)算支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一些列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。組織和管理要求通過(guò)三周的交流、觀察、閱覽等工作，欣喜地感受愛(ài)家在管理組織的許多方面，都為支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下良好基礎(chǔ)愛(ài)家的管理組織優(yōu)勢(shì)

管理人員及員工基本認(rèn)同公司理念及愛(ài)家文化，并對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感，富有凝聚力

高管層經(jīng)驗(yàn)豐富，明總富有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人格魅力，并對(duì)公司發(fā)展充滿信心

總部職能部門組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn)（一個(gè)蘿卜一個(gè)坑）

在獨(dú)立的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程方面比較成熟

最重要的是，明總已經(jīng)意識(shí)到目前公司組織和管理體系中存在許多問(wèn)題，并下決定尋找改善的措施和實(shí)施必要的優(yōu)化變革同時(shí)，愛(ài)家仍有不足之處有更多的提升空間愛(ài)家的管理組織劣勢(shì)

現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無(wú)法適應(yīng)下一步戰(zhàn)略發(fā)展的要求

總部以銷售為主，戰(zhàn)略管理和計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理相對(duì)較弱

公司職能安排上“一強(qiáng)三弱”，銷售能力和力量比較強(qiáng)，但是營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和人力資源等職能相對(duì)薄弱

缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)的管理流程

公司組織及管理在很大程度上仍然靠“人治”，沒(méi)有充分的授權(quán)制度和流程

公司沒(méi)有完善的人力資源管理系統(tǒng)，也沒(méi)有建立完善的全面績(jī)效管理體系，存在“前緊后松”、“時(shí)緊時(shí)松”的現(xiàn)象愛(ài)家的組織架構(gòu)選擇···，從隱形的職能式變化為矩陣式結(jié)合事業(yè)部式？職能式

只向郵箱市場(chǎng)提供有限服務(wù)和產(chǎn)品

公司規(guī)模較小

組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和專業(yè)技能，比較集權(quán)總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)職能式

業(yè)務(wù)開(kāi)始拓展，一般為相關(guān)多元化

組織規(guī)模開(kāi)始擴(kuò)大，通過(guò)共享服務(wù)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支持戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理財(cái)務(wù)人事業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1事業(yè)部式

公司戰(zhàn)略趨于多元化，進(jìn)一步增加投資業(yè)務(wù)

公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)

組織規(guī)模比較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元1財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷業(yè)務(wù)單元2財(cái)務(wù)人事?tīng)I(yíng)銷TCQ011129BJ(GB)SBU組織模式能夠適應(yīng)愛(ài)家現(xiàn)在的發(fā)展階段，并能夠支持愛(ài)家的近期戰(zhàn)略發(fā)展

什么是SBU？為什么SBU組織比較適合現(xiàn)在的愛(ài)家SBU組織模式是最好的嗎？一個(gè)SBU應(yīng)有三個(gè)特征：

它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)集合體

它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者和客戶群

它是利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)人承擔(dān)策略執(zhí)行和利潤(rùn)業(yè)績(jī)責(zé)任，并能控制大部分關(guān)鍵的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素

它是一種分權(quán)化管理，是對(duì)業(yè)務(wù)公司組織模式之一，而直線職能型的集權(quán)式管理僅僅適合單一業(yè)務(wù)公司但是，他對(duì)事業(yè)部式，控股公司等其他多業(yè)務(wù)組織模式而言，又相對(duì)集權(quán)，適合愛(ài)家戰(zhàn)略增長(zhǎng)的起步期

事實(shí)上，并存在最好的組織模式，只有最適合的組織模式選擇組織模式的關(guān)鍵決策因素是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，隨著愛(ài)家的戰(zhàn)略發(fā)展，SBU組織模式也會(huì)發(fā)展為事業(yè)部式或投資控股公司面向未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展，愛(ài)家可采用SBU組織模式結(jié)合矩陣式愛(ài)家集團(tuán)高管層建立競(jìng)爭(zhēng)力保障體系

戰(zhàn)略發(fā)展人力資源公共關(guān)系投資關(guān)系財(cái)務(wù)公司品牌營(yíng)銷大客戶管理（質(zhì)監(jiān)部）客戶服務(wù)平臺(tái)供應(yīng)鏈（產(chǎn)業(yè)流程）研發(fā)培訓(xùn)（技保部）業(yè)務(wù)群傳統(tǒng)家政業(yè)務(wù)——保潔、保姆、月嫂鐘點(diǎn)工培訓(xùn)學(xué)校（社區(qū)服務(wù)中心）保安公司連鎖運(yùn)營(yíng)勞務(wù)派遣新業(yè)務(wù)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）TCQ011129BJ(GB)15戰(zhàn)略決定組織，愛(ài)家未來(lái)的組織模式會(huì)進(jìn)一步發(fā)生變化創(chuàng)業(yè)型組織，以創(chuàng)始人個(gè)人能力為主導(dǎo)，家長(zhǎng)式管理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制起步期增長(zhǎng)期（愛(ài)家現(xiàn)狀）成熟期（愛(ài)家長(zhǎng)遠(yuǎn)）衰退期下一周期：再興單一業(yè)務(wù)相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)多元化經(jīng)營(yíng)/投資建立完整和高效的管理機(jī)制，擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行專業(yè)化管理建立以業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)的責(zé)任體系和管理體系，進(jìn)行半專業(yè)化管理瓶頸階段“單飛”從管理體制到管理機(jī)制，“雙飛”從企業(yè)成長(zhǎng)為“貴族”，但活力不足，需改革以創(chuàng)新愛(ài)家成長(zhǎng)軌跡消除瓶頸未消除瓶頸多業(yè)務(wù)、規(guī)模增大，以團(tuán)隊(duì)管理為主導(dǎo)，相對(duì)集權(quán)SBU模式事業(yè)部式多業(yè)務(wù)、規(guī)模增大，以事業(yè)部為主導(dǎo)，風(fēng)華管理，監(jiān)督體系完善當(dāng)愛(ài)家戰(zhàn)略布局成型，外阜收入占整體的60%以上，銷售達(dá)1個(gè)億時(shí)，總部可以初步脫離對(duì)運(yùn)營(yíng)的直接管理，走向下一個(gè)時(shí)期，從SBU模式轉(zhuǎn)向事業(yè)部制關(guān)鍵議題：深度營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀——門店為主的渠道行銷

基本上以門店為銷售渠道

一根電話線，一個(gè)網(wǎng)站，一張桌子是家政行業(yè)的典型形象行銷成功的關(guān)鍵因素主要是市場(chǎng)空白度大和關(guān)系營(yíng)銷，進(jìn)一步需要用專業(yè)化的口碑帶動(dòng)銷售家政行業(yè)需要建立以“客戶關(guān)系管理”為主導(dǎo)的文化家政行業(yè)范圍內(nèi)沒(méi)有實(shí)行區(qū)別的銷售與服務(wù)方式（缺少個(gè)性化銷售）未來(lái)——各種主動(dòng)的銷售渠道門店專職行銷隊(duì)伍大客戶經(jīng)理（客服專員）中介（內(nèi)部員工和外部客戶——關(guān)系和口碑銷售）APP（平臺(tái)）

小程序

網(wǎng)上訂單不同的銷售渠道具有不同的功能和作用門店專職行銷隊(duì)伍大客戶經(jīng)理中介平臺(tái)打入電話平臺(tái)