愛家家政集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告提案V2.0

TCQ011129BJ(GB)愛家家政集團發(fā)展戰(zhàn)略咨詢報告提案V2.0BoatSong2021年一套科學(xué)、嚴謹?shù)膽?zhàn)略管理流程與管控體系，將有助于解決戰(zhàn)略計劃與策略執(zhí)行之間的“斷層”TCQ011129BJ(GB)2戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部初步形成/確認戰(zhàn)略方向及目標各業(yè)務(wù)單元/部門制定發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略計劃要點預(yù)期效果經(jīng)營計劃作為每年規(guī)劃、經(jīng)營/預(yù)算程序的起點，必須制度化，嚴格執(zhí)行經(jīng)營計劃必須每年滾動修定，必須對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，并充分考慮外部因素對公司的威脅及機會，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為公司每年最重要的管理會議之一，由總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)各個業(yè)務(wù)單元/關(guān)鍵部門的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃能力，確保公司在快速變化的市場中，制定新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略，以求生存、發(fā)展幫助總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過讀戰(zhàn)略計劃的咨詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)公司發(fā)展、而不是再日常生活中干預(yù)、“救火”推動公司快速有序的發(fā)展TCQ011129BJ(GB)3經(jīng)營計劃和預(yù)算管理的最佳實踐···

什么是經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的具體內(nèi)容什么是經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的制定流程誰/什么部門應(yīng)積極參與計劃的制定過程它應(yīng)是···量化的經(jīng)營目標和為達到目標而應(yīng)采取的具體行動方案基于清晰的KPI制定富有挑戰(zhàn)性的目標，作為衡量業(yè)績的基礎(chǔ)而不是···，但愛家現(xiàn)在是僅有量化的經(jīng)營目標，只注重銷售指標沒有明確清晰的KPI自上而下，設(shè)定目標和自下而上制定行動方案的結(jié)合。對于認為達不到的目標，各SBU/部門應(yīng)提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設(shè)的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進的過程總經(jīng)理應(yīng)親自領(lǐng)導(dǎo)計劃制定流程，并最終決定具體計劃各SUB經(jīng)理/部門經(jīng)理負責(zé)制定具體的經(jīng)營計劃和預(yù)算

僅由公司總部根據(jù)歷史設(shè)定經(jīng)營目標，而不是經(jīng)營事實

沒有具體的行動方案

僅由總部下達一年的經(jīng)營目標由各部門“各自為政”分別制定部門的工作計劃，沒有上升到整個公司層面進行系統(tǒng)整合通過觀察交流，認為愛家的組織現(xiàn)狀處于由起步期向增長期過渡的階段，還沒有進入專業(yè)化管理階段創(chuàng)業(yè)型組織，以創(chuàng)始人個人能力為主導(dǎo)，家長式管理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制起步期增長期成熟期衰退期下一周期：再興單一業(yè)務(wù)相關(guān)多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營/投資建立完整和高效的管理機制，擁有優(yōu)秀的管理團隊，進行專業(yè)化管理建立以業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)的責(zé)任體系和管理體系，進行半專業(yè)化管理瓶頸階段“單飛”從管理體制到管理機制，“雙飛”從企業(yè)成長為“貴族”，但活力不足，需改革以創(chuàng)新愛家成長軌跡消除瓶頸未消除瓶頸注：單飛是指管理水平滯后于業(yè)務(wù)增長，雙飛是指管理水平和業(yè)務(wù)同步增長TCQ011129BJ(GB)5愛家的宏偉愿景和發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體系提出了新的要求抓住基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、利用平臺進行資源整合和品牌連鎖運營未來核心業(yè)務(wù)進行發(fā)展，進入中國家政服務(wù)行業(yè)前列，使“愛家”成為中國的知名品牌內(nèi)部驅(qū)動和外部擴張并舉，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以銷售為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以價值觀為主導(dǎo)、以顧客為中心的戰(zhàn)略，提升品牌知名度/美譽度，積累品牌資產(chǎn)2022年實現(xiàn)整體收入30000萬元，利潤15000萬元發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求

未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持愛家現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)家政的進一步發(fā)展，并適應(yīng)企業(yè)擴張和多元化發(fā)展的需求組織模式、管理體系和管理流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互為推動建立“以價值為主導(dǎo)，以顧客為核心”的組織結(jié)構(gòu)和運營系統(tǒng)對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理TCQ011129BJ(GB)6未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持愛家現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)（保托工）的進一步發(fā)展，并適應(yīng)企業(yè)擴張和多元化的需求

新的組織結(jié)構(gòu)要能夠?qū)谛聵I(yè)務(wù)的迅速擴張，對新業(yè)務(wù)能提供足夠的資源和發(fā)展空間，使他們之間能達到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢互補。互相推動

隨著公司規(guī)模的不斷擴大和業(yè)務(wù)持續(xù)增長，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整，以便能有效地控制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動各部門之間權(quán)責(zé)界定清晰，并處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求

總部和業(yè)務(wù)單元的定位要清楚，劃分要明確。理想的狀態(tài)是總部功能為戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、人力資源、品牌營銷（可進一步考慮投資管理）等，統(tǒng)籌規(guī)劃；而各業(yè)務(wù)單元負責(zé)日常運營，并對利潤負責(zé)

建立責(zé)任會計體系，在此基礎(chǔ)上建立規(guī)范化的授權(quán)制度。明確劃分利潤中心，收入中心、成本中心和費用中心等，建立以責(zé)任中心為核心的組織體系。只有清楚地劃分了各責(zé)任中心的責(zé)任和權(quán)利，才能避免“一收就死，一放就亂”的局面，并把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活，有利于實現(xiàn)愛家穩(wěn)健擴張的戰(zhàn)略目標

可以考慮建立事業(yè)部集團化公司治理結(jié)構(gòu)。組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)7組織模式、管理體系和管理流程必須確保未來核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)經(jīng)營目標，成功實現(xiàn)愛家的發(fā)展大計

新的組織模式和管理體系必須以制度為導(dǎo)向，建立在一套完整的、規(guī)范化的制度上。淡化明總的個人因素，加強制度和約束力，減低核心管理層對明總的依賴性

管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng)該最大限度覆蓋全公司的所有部門，也要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細管理制度的制定必須能體系“分”和“合”的原則，對管理權(quán)限有收有放。既集中于垂直的管控，又兼顧橫向的協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求強化制度管理，淡化個人因素?？梢韵胂?，隨著愛家的戰(zhàn)略擴張，今后幾年人員還會大幅度增加。僅靠少數(shù)高管層個人的人格魅力和號召力，很難實行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)，有效授權(quán)和分層管理勢在必行明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功能的劃分和流程的設(shè)計都要做到部門之間，崗位之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報關(guān)系。避免權(quán)責(zé)不清、交叉重疊、內(nèi)耗不斷采用既集權(quán)又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴大和復(fù)雜化有可能使以往過渡集權(quán)的管理模式成為“瓶頸”。應(yīng)考慮實行SBU制度，把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下方到SBU，由總部統(tǒng)一管理共享服務(wù)和核心職能組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)8建立“以價值為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和運營系統(tǒng)

新的組織模式和管理體系的設(shè)計要以能給客戶增加價值為出發(fā)點。銷售理念和營銷人員的時間要以客戶為中心。為客戶增加價值的行為要得到承認和鼓勵

電話預(yù)約——服務(wù)上門——服務(wù)結(jié)束——客服回訪的各個觸點都能給顧客帶來最大的附加價值，并創(chuàng)造完美的消費體驗組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場，貼近消費者的原則。能對市場變化和消費者需求做出快速反應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求妥善處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系?？偛颗c未來業(yè)務(wù)單元之間既有集中統(tǒng)一，又有分散行使的權(quán)利，以便既能加強管理，又能及時靈活地對經(jīng)營環(huán)境變化作出快速響應(yīng)信息流通暢。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流程的設(shè)計應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場/經(jīng)營信息能快速和不受阻礙地流向公司管理層，避免信息不對稱和內(nèi)部控制體現(xiàn)營銷和財務(wù)核心的原則。凸現(xiàn)品牌營銷/客戶關(guān)系管理、預(yù)算管理/績效評價等職能的核心地位組織和管理要求TCQ011129BJ(GB)9對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理

每個崗位員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與職責(zé)相連，考核(KPI)與行為相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需要再行請示

培養(yǎng)員工對公司，而不僅僅是對明總個人的認同感，強化員工與公司的超越“勞動合同”的“心理契約”。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“愛家人”二自豪，以發(fā)展“愛家——中國而奮斗”，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標作出貢獻這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展強化人力資源部門的職能和地位。提升人力資源部的專業(yè)水平，適當擴大人力資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)預(yù)算支出。將全公司人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考核，升遷的一些列規(guī)章制度建立透明和規(guī)范的考核及獎勵制度。組織和管理要求通過三周的交流、觀察、閱覽等工作，欣喜地感受愛家在管理組織的許多方面，都為支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)打下良好基礎(chǔ)愛家的管理組織優(yōu)勢

管理人員及員工基本認同公司理念及愛家文化，并對公司有強烈的歸屬感，富有凝聚力

高管層經(jīng)驗豐富，明總富有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和人格魅力，并對公司發(fā)展充滿信心

總部職能部門組織和人員相對精簡（一個蘿卜一個坑）

在獨立的業(yè)務(wù)運營流程方面比較成熟

最重要的是，明總已經(jīng)意識到目前公司組織和管理體系中存在許多問題，并下決定尋找改善的措施和實施必要的優(yōu)化變革同時，愛家仍有不足之處有更多的提升空間愛家的管理組織劣勢

現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)無法適應(yīng)下一步戰(zhàn)略發(fā)展的要求

總部以銷售為主，戰(zhàn)略管理和計劃運營管理相對較弱

公司職能安排上“一強三弱”，銷售能力和力量比較強，但是營銷、財務(wù)和人力資源等職能相對薄弱

缺乏以業(yè)務(wù)為驅(qū)動的管理流程

公司組織及管理在很大程度上仍然靠“人治”，沒有充分的授權(quán)制度和流程

公司沒有完善的人力資源管理系統(tǒng)，也沒有建立完善的全面績效管理體系，存在“前緊后松”、“時緊時松”的現(xiàn)象愛家的組織架構(gòu)選擇···，從隱形的職能式變化為矩陣式結(jié)合事業(yè)部式？職能式

只向郵箱市場提供有限服務(wù)和產(chǎn)品

公司規(guī)模較小

組織目標強調(diào)內(nèi)部效率和專業(yè)技能，比較集權(quán)總經(jīng)理助理財務(wù)人事市場職能式

業(yè)務(wù)開始拓展，一般為相關(guān)多元化

組織規(guī)模開始擴大，通過共享服務(wù)和項目團隊支持戰(zhàn)略發(fā)展總經(jīng)理財務(wù)人事業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元1事業(yè)部式

公司戰(zhàn)略趨于多元化，進一步增加投資業(yè)務(wù)

公司目標是強調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)

組織規(guī)模比較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元1財務(wù)人事營銷業(yè)務(wù)單元2財務(wù)人事營銷TCQ011129BJ(GB)SBU組織模式能夠適應(yīng)愛家現(xiàn)在的發(fā)展階段，并能夠支持愛家的近期戰(zhàn)略發(fā)展

什么是SBU？為什么SBU組織比較適合現(xiàn)在的愛家SBU組織模式是最好的嗎？一個SBU應(yīng)有三個特征：

它是一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)集合體

它有自己的競爭者和客戶群

它是利潤中心，負責(zé)人承擔策略執(zhí)行和利潤業(yè)績責(zé)任，并能控制大部分關(guān)鍵的利潤驅(qū)動因素

它是一種分權(quán)化管理，是對業(yè)務(wù)公司組織模式之一，而直線職能型的集權(quán)式管理僅僅適合單一業(yè)務(wù)公司但是，他對事業(yè)部式，控股公司等其他多業(yè)務(wù)組織模式而言，又相對集權(quán)，適合愛家戰(zhàn)略增長的起步期

事實上，并存在最好的組織模式，只有最適合的組織模式選擇組織模式的關(guān)鍵決策因素是公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特性，隨著愛家的戰(zhàn)略發(fā)展，SBU組織模式也會發(fā)展為事業(yè)部式或投資控股公司面向未來的戰(zhàn)略發(fā)展，愛家可采用SBU組織模式結(jié)合矩陣式愛家集團高管層建立競爭力保障體系

戰(zhàn)略發(fā)展人力資源公共關(guān)系投資關(guān)系財務(wù)公司品牌營銷大客戶管理（質(zhì)監(jiān)部）客戶服務(wù)平臺供應(yīng)鏈（產(chǎn)業(yè)流程）研發(fā)培訓(xùn)（技保部）業(yè)務(wù)群傳統(tǒng)家政業(yè)務(wù)——保潔、保姆、月嫂鐘點工培訓(xùn)學(xué)校（社區(qū)服務(wù)中心）保安公司連鎖運營勞務(wù)派遣新業(yè)務(wù)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）TCQ011129BJ(GB)15戰(zhàn)略決定組織，愛家未來的組織模式會進一步發(fā)生變化創(chuàng)業(yè)型組織，以創(chuàng)始人個人能力為主導(dǎo)，家長式管理優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制起步期增長期（愛家現(xiàn)狀）成熟期（愛家長遠）衰退期下一周期：再興單一業(yè)務(wù)相關(guān)多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營/投資建立完整和高效的管理機制，擁有優(yōu)秀的管理團隊，進行專業(yè)化管理建立以業(yè)務(wù)單元為主導(dǎo)的責(zé)任體系和管理體系，進行半專業(yè)化管理瓶頸階段“單飛”從管理體制到管理機制，“雙飛”從企業(yè)成長為“貴族”，但活力不足，需改革以創(chuàng)新愛家成長軌跡消除瓶頸未消除瓶頸多業(yè)務(wù)、規(guī)模增大，以團隊管理為主導(dǎo)，相對集權(quán)SBU模式事業(yè)部式多業(yè)務(wù)、規(guī)模增大，以事業(yè)部為主導(dǎo)，風(fēng)華管理，監(jiān)督體系完善當愛家戰(zhàn)略布局成型，外阜收入占整體的60%以上，銷售達1個億時，總部可以初步脫離對運營的直接管理，走向下一個時期，從SBU模式轉(zhuǎn)向事業(yè)部制關(guān)鍵議題：深度營銷和品牌戰(zhàn)略現(xiàn)狀——門店為主的渠道行銷

基本上以門店為銷售渠道

一根電話線，一個網(wǎng)站，一張桌子是家政行業(yè)的典型形象行銷成功的關(guān)鍵因素主要是市場空白度大和關(guān)系營銷，進一步需要用專業(yè)化的口碑帶動銷售家政行業(yè)需要建立以“客戶關(guān)系管理”為主導(dǎo)的文化家政行業(yè)范圍內(nèi)沒有實行區(qū)別的銷售與服務(wù)方式（缺少個性化銷售）未來——各種主動的銷售渠道門店專職行銷隊伍大客戶經(jīng)理（客服專員）中介（內(nèi)部員工和外部客戶——關(guān)系和口碑銷售）APP（平臺）

小程序

網(wǎng)上訂單不同的銷售渠道具有不同的功能和作用門店專職行銷隊伍大客戶經(jīng)理中介平臺打入電話平臺