GG-知識管理KM-組織設計-0 方法論概覽(P77)-2014

2014年3月高績效組織設計（Designing

for

Performance）模塊0_方法論概覽摘要1Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt此文檔提供了組織設計案例的項目流程的詳細視圖；它支持BCG的性能設計（DfP）方法欲了解更多問題或案例，請聯系Julie

Kilmann組織設計的總體框架3個人能力2角色章程與協作核心損益責任中心作用，企業(yè)職能跨度和層公司治理1設置業(yè)務和組織環(huán)境設置業(yè)務和組織環(huán)境制定組織藍圖制定組織藍圖通過系統實施確保價值通過系統實施確保價值+級聯變化績效與認可管理實施規(guī)劃++競爭優(yōu)勢當前組織績效業(yè)務優(yōu)先事項+戰(zhàn)略和業(yè)務需要，競爭優(yōu)勢的來源信息.....詳細的組織設計，包括三個構建模塊.....在績效管理和認可系統中進行硬連接結構與角色要求相匹配的能力問責制，定義決策權和KPI企業(yè)流程2Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt最終確定并實施硬連線更改制定實施計劃詳細章程和級聯變更CAB定義協作藍圖C評估結構選項評估個人能力設計組織選項23AB設定設計目標1明確業(yè)務目標診斷當前組織確定設計原則ABC管理變更組織設計項目流程：三個關鍵階段虛線表示這是案例設計部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復雜性，該部分通常是其自身的案例）3Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬連線更改制定實施計劃詳細章程和級聯變更明確業(yè)務目標診斷當前組織確定設計原則評估結構選項評估個人能力定義協作藍圖組織設計項目流程：關鍵成果最終確定并實施設定設計目標設計組織選項123ABCABC明確闡述業(yè)務目標、當前差距和未來期望首選組織選項，包括關鍵角色的人員配備、關鍵角色的高級角色章程和決策權完善的組織設計、詳細的角色章程和實施路線圖ABC虛線表示這是案例設計部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復雜性，該部分通常是其自身的案例）4Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt議程5Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt分階段詳細說明項目結構支持入門：提前澄清的關鍵要素利益相關者誰需要參與？如何參與？交流范圍項目范圍是否明確？溝通的內容和時間？時機活動是如何排序的？6Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt開始時要澄清的關鍵問題利益相關者范圍誰是參與這項工作的主要利益相關者？利益相關者的具體角色是什么？角色是否不同？利益相關者是否完全認同項目目標？要解決的問題是否清楚地表達出來？項目范圍（地理、產品、區(qū)域等）是否明確定義？根據項目目標，是否有要包括/排除的區(qū)域？讓利益相關者參與和溝通工作的正確順序是什么？排序如何適應更廣泛的項目時間表/里程碑？項目時間安排如何與客戶組織的其他關鍵事件相適應？時機交流關于組織設計項目的適當溝通計劃是什么？工作應該在多大程度上廣泛傳達給整個組織？誰負責哪個溝通項目？7Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt1設定設計目標明確業(yè)務目標診斷當前組織確定設計原則管理變更ABC2 3設計組織選項 最終確定并實施A 評估結構選項 A 制定實施計劃B 評估個人能力 B 詳細章程和級聯變更C 定義協作藍圖 C 硬連線更改組織設計的三個關鍵步驟虛線表示這是案例設計部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復雜性，該部分通常是其自身的案例）8Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt12Engaging

for

results

(EFR)

–

IIEFR

2.0

survey:

35

questions

that

matterOverall

engagement33?

I

am

proudtoworkfor

this

company

34?

Overall,

I

amsatisfiedworkinghere

35?

Iwouldrecommendthiscompanyto

friendsas

agreat

placeto

workpartment'smance

slipsndividualmanceisnotedinthiscompanycompanyperformanceopportunities

hereareattractive

to

meencourages

peopletodo

theirbestwell

are

recognizedforitsin

what

thiscompanyisachievetand

our

company

valuesmanagement

livethey

valuesrformance

managementand

recognition2?1

The

compensationatthiscompanygement

actsfast

if

2?0

The

careerensation

isclearly

2?2

Teams

whoperformnagercares

about

my

well-beingnager

is

honest

when

dealingwith

othersnagerrecognizes

and

comments

whenI

dogood

work

nageris

opento

receivingfeedbackfrommenager

encourages

ustowork

with

other

departmentsandinteractionsObjectivesandaspiration1?

Wecanseeseniormanagementis4?

Ibelieve

committedto

companygoals tryingto2?

I

knowwhat's

goingon

atthis

5?

I

underscompany 6?

Senior3?

There

are

clear

consequences

for

companpeoplewhoactagainstour

company

valuesAccountabilities

Peand

collaboration7?

Iknow

what

is

expected

of

12?

I

getthe

chancetouse

myme

inmy

job skills

and

abilities

inmy 17?

Mana8?

I

understandhowmywork job our

decontributesto

the

success

13?

Atwork,

myopinions perforof

the

company seemto

count 18?

Poor

i9?

I

havewhat

I

need

todo

my

14?

People

inmydepartment perforjobproperly trust

andsupport

each tolerat10?

Our

processesmakeit

easy

other 19?

At

thisto

workwell

with

other 15?

I

have

strongfriendships compdepartments atwork tiedto11?

Some

of

the

things

that

I

am

16?

People

in

myarea

do

their

held

accountable

for

are bestforthecompany

shared

responsibilitiesPeople

manager

capabilities23?

Mymanager

clearly

communicates

the

goals

for

my

department

28?

My

ma

24?

I

receiveusefulandtimely

feedback

onmyperformance 29?

My

ma25?

I

receive

thehelp

I

need

to

learn

andgrowprofessionally 30?

My

ma#

Performance 26?

My

manager

is

agood

teacher/mentortome 31?

My

maDiscipline 27?

Decisions

that

affect

meareexplained

to

me 32?

My

ma#PersonalMotivator16022010

OPGSurveyOverview.ppt1Engaging

for

Results

(EFR)階段1輸出示例：設置設計目標明確定義的業(yè)務目標明確定義的業(yè)務目標針對性診斷針對性診斷組織設計原則的定義組織設計原則的定義23on

will

create

substantial

gA

clear

top

level

organizati

opportunities

for

delayerinNote:

Numbers

have

been

modified

toprotectclient

confidentiality,

but

are

indicative

of

situation167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptPre-restructuringPre-restructuringDelayeringreporting

layerslevel

ofindividuals117551627

22

212

83

151

52254351

35968

362

676

425

227

81

1,8399

337

963

3,320

1,279

207

6,11548

968

4,050

5,291

3,495

13,8521

70

4,001

11,207

11,186

26,4651234567891011121314TotalReduction46

182

901

2,729

11,822

18,043

14,970

48,69330%

30%

25%

25%

0%

0%

0%Post-restructuringPost-restructuringSr.

ExecsExecs

Mid

Mgmt1Mid

Mgmt2

NextNext

Entrylevel

ofindividualsreporting

layersBCG

Caseexample:from14to8layersClearaccountability,costefficiency

anddecisionspeed16

21525

1514

8393

35

123165226820

66

306

259

18424

1,01293

295

547

74642815334879

2,1083

437

896

1,6901,414

184

4,62461

1,487

2,803

4,784

1,531

10,6664375

5,567

6,771

3,703

16,4201

31

578

3,950

7,228

11,7886481

2,204

2,869131234567891011121314178536410064166128Sr.

ExecsMid

MidExecs Mgmt1

Mgmt2Next

Next

EntryTotal65260

1,203

3,638

11,82218,043

14,969

50,0007167100-04-Henkel-31Oct08-FS-FR-MUN

final.pptRobustorganizationdesignDesigned

for

thelong

turnButaddressesdownturn

needsMinimize

disruptionsSpeed:Decidenewstructure

early,

communicate

and

activatequicklyPragmatism:Whereverpossibleoptfor

simple

structure

vs.perfect

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costandefficiencyfocus

Protection

ofcustomerinterfaceMaintain

continuity

atcustomer

interfaceNew

organization

has

to

be

downturn-robustHigh

downturn

exposureLarge

shareof

revenueinearlyandheavily

downturn-impactedindustriesIncreasedfinancingcostand

liquidity

stretch

due

to

NationalStarchdealOrganization

notcrisis-proof

yetCurrent

organization

seen

asnotspeedyenoughwith

blurry

P&LaccountabilitiesFastanddecisivemeasuresdifficultto

implement

inmatrixMergerhasadded

further

complexity...whichhasstrongimplications

for

the

projectCLIENT

needs

to

organize

for

the

downturn...39OD

check-in

06OCT10.pptWe

discussedkey

design

principleswithclient’s

senior

managementCreate

a

modelfor

the

next

five

years

that...Fosters

innovationand

creativity

in

R&Dstaff,

guidedbycommercial

considerationsIs

scalable

for

continued

growthSetsappropriatespans

ofcontrolforsenior

R&Dleadership;6-8

direct

reportsis

idealBrings

theright

information

to

decision

makersattherighttimeEnablesthe

development

of

futuregenerations

of

R&DtalentInstillsclearaccountabilityfor

functionaland

cross-functionalactivitiesProvidesflexibilitytoaccommodate

additional

TAs/sites

(e.g.

through

moreacquisitions)Makesclientan

attractive

suitorforother

companiesFacilitates

cross-site

coordination

andcollaboration

to

capture

efficienciesAvoidsduplication

ofeffortand

unnecessary

bureaucracyPrimarySecondaryABC9Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt業(yè)務目標驅動組織模式組織設計業(yè)務優(yōu)先事項和管理要求誘導生成&使恢復活力明確業(yè)務目標1a10Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt定義業(yè)務目標需要抓住兩個方面明確業(yè)務目標1a業(yè)務戰(zhàn)略和優(yōu)先事項業(yè)務管理要求組織設計的業(yè)務目標組織設計的業(yè)務目標新組織設計要解決的基本業(yè)務優(yōu)先級是什么？高級管理層/首席執(zhí)行官管理業(yè)務的要求是什么？這兩個領域都定義了初始設計原則和客戶要求/期望11Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt在定義業(yè)務優(yōu)先級時要探索的關鍵領域明確業(yè)務目標1a商業(yè)戰(zhàn)略，抱負核心能力根本性的挑戰(zhàn)總體客戶的戰(zhàn)略和愿望是什么？示例:實現收入增長提高成本效率提高創(chuàng)新能力實現戰(zhàn)略所需的核心業(yè)務能力是什么？示例:提高銷售能力重新設計制造設置鞏固創(chuàng)新能力客戶實現既定戰(zhàn)略的基本挑戰(zhàn)是什么？示例:競爭格局的變化在核心市場缺乏足跡業(yè)務優(yōu)先事項12Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt當前的業(yè)務戰(zhàn)略計劃是探索業(yè)務目標的自然起點在定義業(yè)務愿望和優(yōu)先事項時，闡明戰(zhàn)略權衡至關重要-示例典型業(yè)務目標管理風險培育成長全球化典型的頻繁附加的戰(zhàn)略緊張關系提高本地響應能力/打擊官僚主義典型業(yè)務目標 典型的頻繁附加的戰(zhàn)略緊張關系降低支持功能的成本 減少支持職能的人員和成本 提升服務水平實現協同效應 實現成本和收入的協同效應保護競爭優(yōu)勢的特定來源產生和開發(fā)更多新的想法/技術創(chuàng)新 限制研發(fā)投入提高響應能力 保持中央控制，實現規(guī)模效應根據客戶需求定制產品/服務利用規(guī)模效應擴大客戶覆蓋面 限制公司面臨的財務/業(yè)務風險獲得市場份額 促進商業(yè)發(fā)展建立全球網絡提高盈利能力保持本地響應能力明確業(yè)務目標1a13Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt業(yè)務優(yōu)先事項確定業(yè)務管理要求時要探討的關鍵領域示例明確業(yè)務目標1a要保留的能力期望的責任高級管理層的可見性需要保留和加強的關鍵功能和能力是什么？示例:要保留的人才要維護的關鍵業(yè)務流程實現業(yè)務優(yōu)先級目標所需的核心職責是什么？示例:單一銷售責任全球客戶服務運營高級管理層/首席執(zhí)行官希望在哪些職能/活動中擁有直接可見性？示例:

需要管理區(qū)域銷售需要直接了解市場營銷業(yè)務管理要求14Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt可以使用信念審計或高級管理層調查來解決這些領域的問題幾種可用的診斷工具-概述診斷當前設置1b高層組織績效評估業(yè)務流程性能文化表演組織效能成本效率高級別診斷詳細診斷快速測試，以確定進一步勘探的優(yōu)先領域用于詳細深入分析和差距分析的工具典型主要診斷區(qū)域典型主要診斷區(qū)域組織設計一致性檢查文化診斷工具基于活動的優(yōu)化社會網絡分析組織。行為訪談進程映射知識管理中每個可用工具的詳細信息OrgBuilder工具商標成本和員工人數基準精益方法利益相關者調查社會網絡分析參與結果調查15Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設計對齊檢查允許識別所有構建塊中的未對齊區(qū)域-概述組織設計構建模塊組織設計構建模塊關鍵部件關鍵部件評價評價職能職責得到明確定義，并與戰(zhàn)略保持一致優(yōu)化了跨距和層公司治理適當對齊未對準對齊對齊對齊未對準未對準未對準明確界定和闡述個人和共同的責任對齊未對準對齊未對準角色有效利用、保護和發(fā)展人才對齊對齊未對準未對準1?

明確定義損益責任，并與戰(zhàn)略保持一致2?3?4?診斷當前設置1b5?

合適的個人在給定的角色需求中扮演合適的角色。6?7?8?

關鍵業(yè)務流程鼓勵有效協作結構能力角色章程信念審計或高級管理層調查可用于執(zhí)行組織設計一致性檢查16Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設計一致性檢查-細節(jié)（I）可用作高級管理層的調查或信念審計工具競爭優(yōu)勢的驅動因素反映在主要損益維度的選擇上明確界定損益責任，盡量減少重疊高層領導可直接了解關鍵損益責任P&L責任的數量是可管理的，并且不會給高級管理層帶來過重的負擔。首席執(zhí)行官直接關注對整體業(yè)務管理至關重要的核心職能。明確界定公司職能和業(yè)務部門職能之間的界限BU領導對關鍵職能部門有充分的監(jiān)督，以管理其損益共享（或外包）非業(yè)務部門特定的支持功能，以最大限度地降低成本決策是快速的，沒有過多的中繼“

”上下鏈條“

”高層領導與公司領導層“保持聯系”，而不是埋沒在下層大多數高級領導者和即將上任的領導者都有足夠的控制范圍（-SOC為6-8）當前的治理流程支持對關鍵業(yè)務問題進行適當的監(jiān)督向公司決策者提供適當級別的信息、授權損益責任職能責任跨度和層123公司治理4診斷當前設置1b17Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt每個人都有必要的技能和氣質來履行自己的職責。主要管理人員得到高級和直接報告團隊的大力支持團隊擁有執(zhí)行和影響變革所需的綜合能力。角色充分利用個人能力、專業(yè)知識和熱情每個人都認為自己的角色重要而有趣，并感到被賦予了權力繼任議程反映在職責中，為下一個角色培養(yǎng)技能每個人都知道他們的個人/共同責任，并對他們進行了描述。個人的、共同的責任與整體業(yè)務目標明確掛鉤決策權是明確的，任何一項決策的權力都掌握在少數人手中?？冃Ч芾砘诿鞔_定義的個人KPI定義了關鍵業(yè)務流程并確定了范圍關鍵業(yè)務流程只涉及關鍵個人為每個關鍵流程明確定義了決策者和貢獻者向決策者提供適當級別的信息、授權個人和共同責任關鍵業(yè)務流程人才發(fā)展個人能力567組織設計一致性檢查-細節(jié)（二）可用作高級管理層的調查或信念審計工具診斷當前設置1b818Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設計原則定義了對新組織的期望提前定義組織設計原則至關重要確定設計原則1c設計原則的關鍵輸入源設計原則的關鍵輸入源設計原則設計原則通用設計原則：適用于每個高績效組織的原則目標特定原則：因組織設計目標而異的原則例如，組織創(chuàng)新、成本效益客戶特定原則：客戶特定領導、人員和/或法律要求原則建立評估設計選項的評估標準經營戰(zhàn)略目標業(yè)務管理要求一流組織的原則+++當今組織績效中的差距對組織設計原則的前期調整確保管理層盡早接受19Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt組織設計原則示例（按設計目標）非窮舉通用設計原則為收入增長而組織組織改革組織

成本效率明確損益和職能責任快速、透明的決策制定促進跨組織的協作公司內部接口的明確定義優(yōu)化控制范圍最小層數盡量減少活動的重復利用、保護和培養(yǎng)關鍵人才最大的可擴展性以客戶為中心銷售重點...培養(yǎng)創(chuàng)造力創(chuàng)業(yè)精神允許人才靈活性....規(guī)模經濟活動集中化高度標準化...業(yè)務策略請求基礎設施請求因客戶而異新設計中要保留的關鍵人員和角色行業(yè)范圍內的職能分離規(guī)則日常運營的實際要求++客戶特定的設計要求（示例）領導要求 法律要求確定設計原則1c組織設計目標示例...20Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt...組織設計原則的層次結構將根據組織設計工作的具體目標來確定-客戶示例確定設計原則1c39OD

check-in

06OCT10.ppt目標：提高生物制藥公司的創(chuàng)新能力Createamodel

for

the

nextfive

yearsthat...Fosters

innovation

and

creativity

in

R&D

staff,

guided

by

commercial

considerationsIs

scalable

forcontinued

growthSets

appropriate

spans

of

controlfor

senior

R&Dleadership;6-8direct

reports

is

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information

todecision

makers

attherighttimeEnables

the

developmentof

futuregenerationsof

R&D

talentInstills

clear

accountability

for

functional

and

cross-functional

activitiesProvides

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accommodate

additionalTAs/sites

(e.g.

through

more

acquisitions)Makes

client

an

attractivesuitor

forothercompaniesFacilitates

cross-site

coordinationand

collaboration

to

capture

efficienciesAvoids

duplication

of

effort

and

unnecessarybureaucracyPrimarySecondary關注組織效率并支持增長愿望效率原則被認為是重要的，21Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt但也是次要的用于評估組織選項的既定原則例：生物制藥公司重組確定設計原則1c定義的組織設計原則..定義的組織設計原則.....被用作評估標準...被用作評估標準39ODcheck-in06OCT10.pptWediscussed

key

designprinciples

with

client’s

senior

managementCreate

a

modelfor

the

nextfive

yearsthat...Fosters

innovationand

creativityin

R&D

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makers

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futuregenerations

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R&D

talentInstills

clear

accountability

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activitiesProvides

flexibility

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additional

TAs/sites

(e.g.

through

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clientanattractive

suitor

forothercompaniesFacilitates

cross-site

coordination

andcollaboration

to

capture

efficienciesAvoidsduplication

of

effort

andunnecessary

bureaucracyPrimarySecondary40ODcheck-in06OCT10.pptEvaluation

of

proposed

model

against

design

principlesCreate

amodelforthenextfive

years

that...Fosters

innovation

and

creativityin

R&D

staff,

guided

by

commercial

considerationsIs

scalable

forcontinued

growthSets

appropriate

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control

for

senior

R&D

leadership;

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direct

reportsis

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the

right

timeEnablesthe

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future

generationsofR&D

talentInstillsclear

accountability

for

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and

cross-functional

activitiesProvidesflexibilityto

accommodate

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(e.g.through

more

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client

an

attractive

suitor

for

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companiesFacilitates

cross-site

coordination

and

collaboration

to

capture

efficienciesAvoids

duplication

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and

unnecessary

bureaucracyPrimarySecondaryProvidedspan-breakersare

usedWillrequiredetailed

rolesplitbetween

TA&

functionsMaylead

tosome

duplication22Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt硬連線更改制定實施計劃詳細章程和級聯變更定義協作藍圖CC評估結構選項評估個人能力最終確定并實施設定設計目標設計組織選項123明確業(yè)務目標診斷當前組織確定設計原則管理變更ABCABAB組織設計的三個關鍵步驟虛線表示這是案例設計部分的必要后續(xù)工作（由于其重要性和復雜性，該部分通常是其自身的案例）23Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt第2階段輸出示例：設計組織選項首選選項的高級組織結構圖/人員配備首選選項的高級組織結構圖/人員配備核心業(yè)務決策/流程決策權的定義制定高水平的個人和團隊章程制定高水平的個人和團隊章程33Template

for

high-levelteam

chartersTitle Title Title Title Title TitleRole

description

?

x

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x

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x

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x

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xAccountabilities

?

x

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x

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x

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x

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xTeamwith

shared

responsibility

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xSpan

of

control: xxNumber

of

individual

contributors:

xxFTEsreduced: xxOD

check-in06OCT10.pptTitlexxMandates

developed

for

all

roles

from

Phase

1ExampleLayer

IVrole

andnameDraft

Layer

IIIrolesBrief

descriptionofroleand

whatthey

mightbe

responsibleforRole

xxxProposednew

structure

and

rolesRole

y Role

zxxConfirmednew

Layer

III

ManagerRC核心業(yè)務決策/流程決策權的定義2c

Collaborationblueprint DecisionrightsKeyroles

and

accountabilities

must

be

clearly

defined

foreach

core

process

–

ClientexampleFour Strategy

developmentPlanning BudgetingGoal-settingElementsTen

key CentralProduct/ BU LongBudgetbuilding direction-

BU

themes

TAproject

Functional/

strategy/

rangeBudgetdevmt

Goal-blocks setting strategyplans

country

plans

portfolio

forecastguidelinesapproval

setting(LCP) reviewCorporate

PrioritizeEPS–

Approvehigh-– –

Final

portfolioProcessSet

guidelinesApproveApproveBPtarget

& level

strategyprioritizationowner,

finalbudget

(high-

goalsdirectionapprovallevel)BU Translate

EPS

Set

themesApproveApprove

Approve

plansApproveplans;

ApprovesBPSetmoreApproveSet

BP

goals;management

target

&

(BP

Sr.

Mgmt.)

strategyproduct Prioritize

LRFdetailedbudget

(detail)

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team&(Exec.

Team)

directionlifecycle

plan portfolioguidelinesfunctional

goalssummaryTA

teams

Informed

Translate

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Provide

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TA

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inputInformed–

Recommendthemes

for

strategyendorsevia

TA

portfolioTAT

goalsincorporation

instrategy

strategy

andTA

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Informed

Translate

ProvideinputDevelopsProvideinput

Provideinput

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Recommendproject

teams themes

for

vialifecycleplans; viaproduct/project

or

goals,

deliverproduct plansub-executesproject

plansproductstrategy

missions(LCP)budgetLine/region

Informed

Translate

RegionReview

and

Develop

Provideinput

ProvideinputInformedDevelop

Recommendthemes

for

providesinputmonitor

functional

/

(matrixreview)functional/

goals,

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repexecution

regional

plansregionalstrategybudgetPlanning

Informed

Coordinate

InformedEnsuretimely

Ensuretimely

Collectinputs

Collectinputs;DisseminateDevelop

PO

Ensuretimelyoperations disseminationdevelopment

develop-ment manages(coordinatebudget,

developmentgroup of

themesprocesswithFinance)facilitate

and

approvalmatrixrev.OD

check-in

06OCT10.ppt42ABBC50OD

check-in06OCT10.pptHigh-level

role

charter

for

head

of

XXXObjective

1Objective

2Objective

3Objective

4Objective

5ObjectivesDecisionrightsXXXXXXXXXXXXXXXKey

collaboratorsCoredecisionsRole

Own

InfluenceXXXXXX.......24Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt頂層其他層階段2:重點是確定高層組織設計將在步驟3中充實和實施的細節(jié)首席執(zhí)行官第二層第三層第四層.....第2階段:頂層

組織設計第3階段:詳細設計和實施第3階段:詳細設計和實施促進個人和團隊角色章程的詳細設計用于后續(xù)層的詳細設計和實現的級聯方法設計層、員工層新招聘的經理設計下一層集中注意力第2階段:頂層組織設計設計最佳整體結構確定頂層的布局和人員配備定義核心決策/業(yè)務流程的高級決策權和角色在高級個人和團隊角色章程中捕獲本節(jié)的重點集中注意力25Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt開發(fā)結構選項的五個步驟評估結構選項2a設計損益結構定義職能/活動的范圍確定集中程度定義聚類邏輯派生職能報告功能性的產品地理集中去中心化可擴展性定制需求全球本地的區(qū)域性的...首席執(zhí)行官......應該如何定義業(yè)務單位？已建立組織維度的損益邏輯和層次結構每項職能所需的活動范圍是什么？為每項職能確定的核心活動和目標哪些活動需要集中/分散？

活動的適當聚合級別是什么？為每個核心活動定義的集中程度為每項核心活動確定的集群級別（全球、區(qū)域和本地）具體的報告結構是什么？已確定的活動/職能組的報告關系功能設計損益設計支持函數商業(yè)函數函數的類型職能范圍事務性的戰(zhàn)略性的26Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定損益設計時要探討的關鍵問題評估結構選項2a價值主張客戶的運營模式競爭格局組織提供的服務范圍是什么？產品之間的差異有多大？如何對客戶進行細分？客戶細分彼此之間有何不同？該組織在多少個地區(qū)開展競爭？各地區(qū)是否有不同的監(jiān)管要求？什么活動推動價值？什么占了成本的大頭？組織面臨哪些挑戰(zhàn)？價值鏈是如何變化的？競爭對手的表現如何？27Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt總體而言，損益邏輯由三個主要方面決定評估結構選項2a產品范圍-“

”什么“

”提供的產品和服務范圍同質性程度客戶范圍—“

”誰“

”服務的客戶群體范圍服務區(qū)域范圍IIIIII

頻道范圍–“

”如何“

”用于分銷的渠道類型

所需議價能力的程度28Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt五種最常見的損益設計原型以段為中心以產品為中心1 2以段為中心

以產品為中心頻道 段 產品 頻道 產品以渠道為中心以渠道為中心損益責任段覆蓋損益責任頻道產品分支損益責任的典型來源優(yōu)勢關系管理產品特點成本低分配選擇的主要標準（市場、價值主張、診斷）不同細分市場的需求明顯不同渠道組合需要根據細分市場進行定制，以提供所需的服務級別通過一致的客戶聯系推動規(guī)模優(yōu)勢關系，捆綁解決方案差異化產品集規(guī)模、產品卓越、創(chuàng)新客戶需求差異很小—可以通過產品變體來滿足通過渠道進行客戶細分相對于渠道的議價能力大多數產品都可以通過給定的通道3以功能為中心以功能為中心損益責任處理 Distrib

n產品/段價值鏈上的功能專業(yè)化簡單產品集規(guī)模，功能卓越產業(yè)價值鏈正在解構市場價格存在于大多數活動中，并為價值鏈的每個部分創(chuàng)造績效激勵。5以地理為中心以地理為中心地理產品地理損益責任定制客戶重視本地響應能力和速度不同區(qū)域/國家的需求明顯不同集中活動（如當地生產、當地分銷）的可行性有限4評估結構選項2a29Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定損益邏輯的簡化決策框架評估結構選項2a根據以下確定初始損益邏輯產品和客戶邏輯根據以下確定初始損益邏輯產品和客戶邏輯覆蓋通道尺寸覆蓋通道尺寸可能修改初始損益邏輯并考慮以渠道為中心的損益邏輯，如果客戶細分主要由渠道驅動相對于渠道的議價能力是最關鍵的競爭優(yōu)勢。產品-

中心的混合/矩陣邏輯以功能為中心以市場細分/地理位置為中心產品范圍多種/異構產品客戶范圍一個段/區(qū)域多個細分市場/區(qū)域單一/同質產品理想原型損益邏輯30Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt選擇結構的典型優(yōu)點和缺點評估結構選項2a部門結構（產品或細分市場）部門結構（產品或細分市場）分解為子業(yè)務可降低復雜性對子業(yè)務特定變化的更高適應性促進特定產品或細分市場的增長功能性的結構功能性的結構矩陣結構矩陣結構優(yōu)點典型缺點可能有限的跨公司協調或網絡跨特定產品或細分市場的業(yè)務部門重復工作的危險高度的成本效益和有限的重復最大限度地利用功能最佳實踐適應和應對變化的靈活性可能有限有限的“創(chuàng)業(yè)自由”以推動特定產品的創(chuàng)新1高度的跨公司協作和協同效應促進透明度加快決策速度31Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt高度復雜處理“多個帽子”的個人能力負擔更重有關更多信息和經驗證據，請參閱知識管理中的“組織2015

”研究功能設計方法可能因所考慮的功能范圍而異評估結構選項2a核心業(yè)務功能（示例）核心業(yè)務功能（示例）新業(yè)務發(fā)展創(chuàng)新產品管理市場營銷銷售制造業(yè)供應鏈...支持功能（示例）支持功能（示例）人力資源金融，法律它采購公司戰(zhàn)略通信/IR企業(yè)卓越中心....應用企業(yè)卓越框架和工具進行功能設計有關詳細信息，請參閱企業(yè)卓越KM上的材料32Org_Design_Project_process-12MAY11.pptE2:基于五個關鍵維度的企業(yè)卓越1452功能設計效率影響和使能3人民角色&目的敏銳，中心的增值作用，專注于連貫的關鍵杠桿和舉措有效的分層設計，適當的捆綁，反映業(yè)務需要和需求特定職能的技術技能和業(yè)務經驗結合真正的績效文化有效治理、扶持和支持業(yè)務和直線管理精簡資源和成本、優(yōu)化要素成本以及高效流程和優(yōu)化服務水平評估結構選項2a后援有關詳細信息，請參閱企業(yè)卓越KM上的材料33Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt下一步：確定核心職能活動的范圍以取得成功示例：消費者研究職能的不同活動范圍評估結構選項2a關注關鍵活動很重要-無需捕獲每個詳細活動業(yè)務貢獻者2戰(zhàn)略洞察力組織3戰(zhàn)略遠見組織41 傳統市場研究主要是戰(zhàn)術研究專注于事后諸葛亮有限的真正參與做生意更多的戰(zhàn)略重點專注于個人與業(yè)務協作專注于綜合見解值得信賴的企業(yè)顧問知識庫與學習型組織側重于前瞻性情景和預測跨職能參與作為競爭優(yōu)勢的洞察力作為“訂單接受者”的市場研究事務性的戰(zhàn)略性的34Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt確定每個核心活動的集中程度的決策框架評估結構選項2a將根據以下內容確定客戶的主要目標與其他活動的聯系程度所需視線集中調查N/A去中心化可擴展性定制需求低高的低高的35Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt營銷策略市場調研

營銷分析

媒體購買MKTG.采購客戶關系管理/忠誠度品牌N/A促銷活動店內營銷直接營銷定價可擴展性定制需求低高的低高的例：單一產品營銷活動設計，全球消費品公司（一）評估結構選項2a集中去中心化調查36Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt評估結構選項2a例：單一產品營銷活動的功能設計，全球消費品公司（二）主要的業(yè)務目標視線與其他職能的聯系方案一-品牌推廣方案一-品牌推廣方案二-品牌推廣方案二-品牌推廣通過重新推出新產品實現收入增長緊扣營銷策略與店內營銷區(qū)域業(yè)務部門主管的首要任務成本效率轉型主要與營銷戰(zhàn)略活動有關首席執(zhí)行官的首要任務去中心化集中37Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt需要確定適當的集群邏輯以最終確定功能設計-例如：營銷活動確定活動的群集級別確定活動的群集級別派生職能報告和角色派生職能報告和角色集中去中心化全球區(qū)域性的本地的營銷協調制定營銷指南....制定區(qū)域預算與各機構協調...當地的促銷活動直接郵寄首席執(zhí)行官區(qū)域1區(qū)域營銷本地營銷產品X全球營銷直接報告關系協調/合作關系評估結構選項2a聚類級別活動38Org_Design_Project_process-12MAY11.ppt個人能力決策將人才與角色相匹配所需的能力按角色章程第2段第1段首席執(zhí)行官R&D R&D市場營銷 市場營銷銷售

銷售運營 運營具有經過驗證的實用技能和交付能力導致必要的改變發(fā)生管理或執(zhí)行高度技術性或復雜的活動交換代理人域專家安全配對手的不僅僅是為今天的設計配備人員1我們是否有人來執(zhí)行提議的設計？2提議的結構是否保護了現有的人才，或者新的角色是否不那么有吸引力？3提議的設計是否會為培養(yǎng)未來的領導者創(chuàng)造適當的職業(yè)道路？需要在角色要求和人才問題之間取