養(yǎng)護公司建議書

2023年09月構(gòu)建組織理性，打造組織能力，建立激勵賦能機制——養(yǎng)護公司2023年薪酬、考核體系設(shè)計建議書Contents01）項目需求分析02）項目規(guī)劃及技術(shù)方法路線從企業(yè)成長階段來看，養(yǎng)護公司處于系統(tǒng)成長階段階段過程/時間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)模式試驗產(chǎn)品市場試銷典型問題市場失敗“淺錢袋”核心團隊磨合理性不足成長特征抓住關(guān)鍵機遇營銷拉動和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長典型問題冒險主義野蠻生長風(fēng)險缺少專業(yè)職能支撐團隊和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長特征具有戰(zhàn)略意圖的成長具有要素支撐的成長商業(yè)模式創(chuàng)新，競爭策略有效具有管理含量的成長典型問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問題官僚主義管理特征打造成長平臺（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機制再造典型問題利益格局調(diào)整失效核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購并增加典型問題市場飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴張無序諸侯化傾向1.機會成長階段2.系統(tǒng)成長階段管理特征尋找新的成長空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時的操作失誤成長特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗證典型問題組織對于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換3.分蘗成長階段4.整合成長階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機制能力不匹配、關(guān)注短期目標、利益格局調(diào)整失效等問題過于關(guān)注短期目標，忽視長期戰(zhàn)略要素，做大和做強不均衡不當(dāng)?shù)目冃Э己耸跈?quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問題利益格局調(diào)整失效，核心團隊流失機制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問題打造成長平臺（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機制再造管理提升方案牽引機制體系任職資格標準體系績效考核體系薪酬激勵體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)責(zé)權(quán)體系協(xié)同機制崗位設(shè)置根據(jù)養(yǎng)護公司管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長為核心的123整體解決方案，力爭協(xié)助養(yǎng)護公司把握住歷史機遇，完成從機會增長到長期可持續(xù)系統(tǒng)增長的轉(zhuǎn)變持續(xù)增長是養(yǎng)護公司面向未來的經(jīng)營管理核心命題。持續(xù)增長的核心，在養(yǎng)護公司目前有效的戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，合理優(yōu)化組織架構(gòu)，人力資源體系促進企業(yè)真正實現(xiàn)的增長目標。1個核心命題：持續(xù)增長2大基礎(chǔ)：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：任職資格標準體系、薪酬激勵體系、績效考核體系組織架構(gòu)戰(zhàn)略目標組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機制責(zé)權(quán)體系任職資格標準體系薪酬激勵激勵績效考核體系戰(zhàn)略目標解讀持續(xù)增長核心能力力出一孔利出一孔一：調(diào)研與診斷通過多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視養(yǎng)護公司組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪談（定性分析）

一對一訪談

小組訪談問卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運營數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門研討會就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運營問題進行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專題研討會訪談與問卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷形成戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略協(xié)同運營回顧戰(zhàn)略戰(zhàn)略輸入執(zhí)行分析KPI監(jiān)控KPI考核體系優(yōu)化戰(zhàn)略監(jiān)控執(zhí)行支撐舉措?yún)R總收入實現(xiàn)業(yè)務(wù)布局模式領(lǐng)導(dǎo)團隊定位意圖市場洞察愿景使命價值觀戰(zhàn)略分析競爭分析行動計劃戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖業(yè)務(wù)布局關(guān)鍵任務(wù)業(yè)務(wù)模式商業(yè)計劃戰(zhàn)略主題客戶選擇價值主張價值獲取業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略控制核心成長新興統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題核心客戶品牌價值增長產(chǎn)業(yè)鏈整合產(chǎn)業(yè)鏈深度合作產(chǎn)業(yè)鏈延伸市場客戶區(qū)域聚焦業(yè)績快速增長產(chǎn)能最大化業(yè)務(wù)聚焦高效率運營新興市場品質(zhì)穩(wěn)定協(xié)同開發(fā)組織績效考核公司整體績效考核總部部門績效考核大區(qū)/分撥中心績效考核網(wǎng)點績效考核戰(zhàn)略解讀：從戰(zhàn)略出發(fā)，通過前、中、后臺的分析，對戰(zhàn)略進行系統(tǒng)解讀組織架構(gòu)與戰(zhàn)略匹配性診斷：我們現(xiàn)在是什么樣的組織架構(gòu)，我們需要什么樣的組織架構(gòu)1.支撐戰(zhàn)略2.高效協(xié)同3.扁平化運作4.溝通提效根據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度，精簡、重組或增加相關(guān)部門強化支撐戰(zhàn)略增值（專線規(guī)劃/客戶拓展）的組織設(shè)置減少分散地域的職能分布，集中至總部層面減少重復(fù)及非必要匯報線，提升溝通效率，構(gòu)建內(nèi)部信息交流體系部分重要職能在集團層面設(shè)置以及管理部門，縮短業(yè)務(wù)和管理流程，便于跨區(qū)域協(xié)同5.強化制衡與監(jiān)督針對人力資源、信息、財務(wù)，設(shè)置獨立條線上收區(qū)域相關(guān)職能至集團，只保留業(yè)務(wù)伙伴角色角色12345模式1控股公司模式2職能部制模式3事業(yè)部制模式4矩陣式價值來源由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位識別潛在的機會來創(chuàng)造價值公司的專家意見和控制創(chuàng)造價值由與客戶最接近的業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價值還通過管理各業(yè)務(wù)單位的鏈接來創(chuàng)造價值業(yè)務(wù)單位利用公司的專家意見，做出關(guān)鍵決定，來創(chuàng)造價值核心關(guān)鍵的職責(zé)生成/強制生成規(guī)范的管理模式識別并購候選人共同做出關(guān)鍵決定在業(yè)務(wù)單位之間的鏈接中增加價值，推動戰(zhàn)略的實施通過專家意見為業(yè)務(wù)單位提供指導(dǎo)我們是誰(公司核心)我們是投資公司我們是所有業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者我們是一家管理共同體的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者我們既是管理共同體的顧問，也是它的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)同機制診斷：從流程體系打通、運作機制銜接兩個方面分析以客戶為中心的組織協(xié)同模式端到端協(xié)同運作DSTEIPDMTL/LTCISC職能BP機制體系的診斷：我們需要什么樣的人力資源體系，如何有效激勵員工？區(qū)分人才梯隊競爭流動職位提拔薪酬提升榮譽獲得職位等級薪酬等級人力資源池發(fā)展階梯發(fā)展階梯激發(fā)持續(xù)奮斗，將軍不斷涌現(xiàn)，推動組織能力提升轉(zhuǎn)崗降級淘汰能下能上戰(zhàn)略導(dǎo)向：分解戰(zhàn)略責(zé)任客戶導(dǎo)向：促進客戶一體化的協(xié)同貢獻導(dǎo)向：識別有奉獻的人才文化導(dǎo)向：識別能攻山頭、能帶隊伍、有大局觀的人才缺乏競爭流動將只有勢能沒有動能二：組織管理體系優(yōu)化從業(yè)務(wù)現(xiàn)狀與規(guī)劃出發(fā)，梳理戰(zhàn)略對組織發(fā)展的要求（資源與能力），破解支持公司高質(zhì)量發(fā)展的組織密碼企業(yè)資源有形資源無形資源人力資源企業(yè)能力產(chǎn)品研發(fā)市場開發(fā)項目投融資生產(chǎn)與服務(wù)組織與管理研發(fā)能力生產(chǎn)管理能力組織管理能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制供應(yīng)鏈管理產(chǎn)能生產(chǎn)過程管理庫存管理質(zhì)量管理集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)職能管理體系崗位責(zé)任管理層次和管理范圍匹配企業(yè)能力貫穿于經(jīng)營價值鏈始終物質(zhì)資源：土地、廠房、生產(chǎn)設(shè)備財務(wù)資源：資金品牌、商譽、技術(shù)、專利、商標、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗人的技能、知識以及推理決策的思維邏輯財務(wù)能力資金籌集能力資金運用能力資金管控能力研發(fā)能力營銷能力研發(fā)計劃研發(fā)組織研發(fā)過程管理研發(fā)效果控制產(chǎn)品競爭能力銷售活動能力市場決策能力分析支撐戰(zhàn)略的組織發(fā)展核心資源與能力示例基于客戶需求和用戶場景出發(fā)重構(gòu)價值鏈條，進而確定組織架構(gòu)生產(chǎn)職能A部門業(yè)務(wù)流程池客戶需求采購職能設(shè)計職能財務(wù)職能…職能客戶需求職能目標流程目標流程目標流程目標職能目標職能目標職能目標職能目標客戶人力資源市場管理設(shè)計開發(fā)供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)管理……流程與IT財務(wù)管理行政及其他核心流程支持流程業(yè)務(wù)價值流分析：從產(chǎn)業(yè)鏈條上創(chuàng)造價值的各分工環(huán)節(jié)，分析產(chǎn)業(yè)要素各主體創(chuàng)造價值的關(guān)鍵點，從價值鏈條分析各參與要素創(chuàng)造價值的方式，梳理端到端的核心業(yè)務(wù)價值流，進而分析價值創(chuàng)造模式。B部門C部門D部門E部門在部門職能梳理基礎(chǔ)上，依據(jù)部門職能匹配和各項業(yè)務(wù)流程的變革點，對現(xiàn)有崗位設(shè)置進行優(yōu)化崗位設(shè)置的基礎(chǔ)明確各部門崗位設(shè)置部門職能與崗位梳理重點業(yè)務(wù)流程澄清組織架構(gòu)及部門職能劃分部門崗位設(shè)置生產(chǎn)銷售支撐并運用“RASIC職責(zé)匹配法”將部門職責(zé)分解到各崗位，理清崗位職責(zé)邊界SAMPLE最終形成職位說明書基本情況部門名稱人力資源部部門編號

部門分管領(lǐng)導(dǎo)崗位副總經(jīng)理部門定員

部門總體目標依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源工作的要求，組織開展集團組織管理、人力資源規(guī)劃、招聘和任用、員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展、薪酬福利和績效管理、員工關(guān)系管理等工作，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標提供有效的人力資源保障。工作職責(zé)組織管理組織優(yōu)化公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)；組織優(yōu)化總部崗位結(jié)構(gòu)，編制崗位說明書，并指導(dǎo)分子公司進行崗位結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)的優(yōu)化。2.規(guī)劃、招聘和任用組織編制集團人力資源戰(zhàn)略、年度人員編制；組織編制集團年度招聘計劃、人工成本預(yù)算；組織總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動管理，參與分子公司中層人員的招聘，并指導(dǎo)分子公司的招聘、錄用、轉(zhuǎn)正和崗位異動管理工作。3.培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展制定并實施總部培訓(xùn)計劃，審核、指導(dǎo)分子公司的培訓(xùn)工作；審核計劃外培訓(xùn)申請；規(guī)劃核心員工職業(yè)生涯發(fā)展，規(guī)劃重點專業(yè)領(lǐng)域員工隊伍發(fā)展；組織建立集團員工晉升通道及晉升標準；組織實施總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的任職資格認證，指導(dǎo)分子公司的任職資格認證工作。4.薪酬福利管理編制總部薪酬福利方案，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬福利方案；編制總部及分子公司人員的定薪方案；編制總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的調(diào)薪方案，指導(dǎo)和監(jiān)督分子公司其他人員的調(diào)薪方案；組織核算并發(fā)放總部人員薪酬，指導(dǎo)和審核分子公司薪酬發(fā)放工作；發(fā)放總部人員福利津貼，指導(dǎo)和審核分子公司的福利津貼發(fā)放工作。5.績效管理組織編制總部績效管理制度，指導(dǎo)和審核分子公司的績效管理制度；組織開展總部人員和分子公司關(guān)鍵崗位人員的績效指標設(shè)定和績效評估工作，指導(dǎo)分子公司的績效指標設(shè)定，參與分子公司的績效評估工作；分析反饋績效考核結(jié)果。6.員工關(guān)系管理承擔(dān)總部員工及分子公司關(guān)鍵崗位人員的勞動合同的簽訂、變更、續(xù)簽、解約，人事檔案管理等工作，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部員工的社保繳納，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；承擔(dān)總部人員及分子公司高層人員的離職補償工作,指導(dǎo)備案分子公司相關(guān)工作；制定和實施集團敬業(yè)度調(diào)查及提升方案，指導(dǎo)分子公司相關(guān)工作；開展總部員工關(guān)系座談等溝通工作，收集合理化建議；協(xié)調(diào)處理總部相關(guān)勞務(wù)糾紛；受理分子公司員工的投訴，并交由分子公司處理；分子公司不能妥善處理的投訴及爭議，由總部人力資源部承擔(dān)；承擔(dān)總部員工休假、考勤、商業(yè)保險等管理工作。7.完成公司交辦的其他工作完成上級交辦的其他任務(wù)。部門領(lǐng)導(dǎo)簽字：

日期：部門分管領(lǐng)導(dǎo)簽字：日期：基本信息職位名稱招聘培訓(xùn)專員崗位編號所屬部門人力資源部直接上級人力資源部經(jīng)理職位設(shè)置目的為滿足各部門人才需求及員工發(fā)展需求，根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)和公司人力資源制度，在人力資源部經(jīng)理的指導(dǎo)下，組織開展員工招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)等方面的工作。工作描述1.建立公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度與流程，保障公司的人才供應(yīng)1.1擬定、完善和執(zhí)行公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的規(guī)章制度流程，并每年至少一次評估其有效性；1.2參與各部門主導(dǎo)的有關(guān)人招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程擬定和完善；1.3監(jiān)督和檢查公司招聘與選拔、培訓(xùn)與發(fā)展方面的制度流程的執(zhí)行情況。2.承擔(dān)人員招聘與配置工作2.1與各部門進行溝通確認人員需求；2.2收集、整理用人部門的用人申請表；2.3編制年度人員招聘計劃；2.4開發(fā)與完善招聘評估工具與方法；2.5承擔(dān)公司招聘渠道開拓、維護工作；2.6制定招聘廣告，利用各種招聘渠道發(fā)布招聘廣告；2.7搜集簡歷，對簡歷進行分類、篩選，確定面試名單，通知應(yīng)聘者前來初試；2.8協(xié)調(diào)相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)完成復(fù)試工作；2.9收集整理面試評估建議，對招聘相關(guān)資料進行歸檔；2.10承擔(dān)公司人才信息庫建立，做好簡歷管理與信息保密工作；2.11組織開展公司內(nèi)部的競崗競聘工作；2.12協(xié)助部門經(jīng)理完成對擬晉升人員的任前考察評估工作；2.13跟進各部門人員到位情況；2.14定期總結(jié)、評估招聘工作；2.15協(xié)調(diào)各部門員工崗位的調(diào)整；2.16監(jiān)督各部門人崗匹配情況。3.承擔(dān)員工培訓(xùn)與發(fā)展工作3.1編制培訓(xùn)需求調(diào)查問卷，組織培訓(xùn)需求調(diào)查工作，收集整體需求調(diào)查結(jié)果，并撰寫培訓(xùn)需求調(diào)查報告；3.2組織對公司員工能力評估；3.3擬定公司年度、月度培訓(xùn)計劃；3.5依據(jù)培訓(xùn)需求調(diào)查結(jié)果和員工能力發(fā)展要求，完善公司培訓(xùn)課程體系；3.6建立并完善內(nèi)部講師制度，擬定內(nèi)部講師選拔、認證及獎勵方案，組建內(nèi)部講師隊伍，制定內(nèi)部講師培訓(xùn)計劃并監(jiān)督實施；3.7收集外部培訓(xùn)資源資料，并配合部門經(jīng)理完成外部講師聯(lián)絡(luò)和篩選工作；3.8按需推薦相關(guān)公開課信息給相關(guān)部門；3.9組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠新員工入職培訓(xùn)；3.10組織并協(xié)調(diào)各部門及各分廠員工按培訓(xùn)計劃開展培訓(xùn)；3.11對培訓(xùn)效果進行評價和跟蹤。4.完成上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任職資格大專及以上學(xué)歷，人力資源管理相關(guān)專業(yè),具有1年以上相關(guān)工作經(jīng)驗；熟悉行業(yè)人才發(fā)展狀況及趨勢、招聘體系構(gòu)建方法、心理學(xué)相關(guān)知識,了解招聘、培訓(xùn)管理等方面的知識,熟練掌握辦公軟件使用技能；具備溝通能力、分析判斷能力、人際交往能力、應(yīng)變能力、口頭表達能力認真負責(zé)、耐心細致、嚴謹穩(wěn)健、公正客觀、保密意識崗位任職者簽字：日期：直接上級簽字：日期：SAMPLE三：薪酬體系在職位分類基礎(chǔ)上，開展崗位價值評估工作采用“六因素十二維度”價值評估工具，屬于因素計分法，以其準確、普適的特點，能夠有效地評估出崗位相對于企業(yè)的貢獻價值

影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力影響范圍影響程度問題復(fù)雜性解決問題要求領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式工作領(lǐng)域知識經(jīng)驗溝通業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識經(jīng)驗范圍知識經(jīng)驗級別溝通難度溝通目標形成完整的崗位價值矩陣，為薪酬設(shè)計、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位評價結(jié)果與職級體系結(jié)合，構(gòu)建職級圖，打通職級體系與薪酬體系崗等崗等SAMPLE任職資格標準體系與薪酬體系銜接專業(yè)序列任職資格等級職級首席專家(PC+4，PC+5)專家PC+3資深PC+2高級PC+1中級PC初級PC-1助理PC-2助理級初級中級高級資深首席專家專家78PC=91011121378PC=9101112示例：市場序列示例：技術(shù)序列示例PC代表崗位價值評估后的崗位等級，崗位等級與薪酬等級一一對應(yīng)14薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動薪酬以績定獎：每個人的實得獎金取決于績效的表現(xiàn)浮動獎金固定收入以崗定級：根據(jù)崗位價值確定薪酬級別￥級別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級2級3級標桿市場：以市場數(shù)據(jù)為參照，確定各級別薪酬中位值級別中位值以能定檔：每個人定在哪個位置取決于績效和能力的表現(xiàn)帶寬薪酬體系設(shè)計的流程：按照“六定薪酬”的步驟開展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬75P市場領(lǐng)先職級25P成本控制上線下線50P市場跟隨浮動固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級別的不同，確定固定與浮動工資比例，如銷售經(jīng)理浮動比例50%，財務(wù)經(jīng)理浮動比例20%...….定獎金：根據(jù)序列/級別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績、確定獎金的形式，如項目獎金、銷售獎金、中長期激勵獎金...定模式：根據(jù)崗位特點采用什么樣的薪酬模式：如績效工資制、年薪制、項目提成制、計件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級別，確定差異化市場政策，如：銷售序列（市場領(lǐng)先），管理序列（市場跟隨）….定套改：根據(jù)員工個人的績效、能力、資質(zhì)等評價勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標達成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計薪酬動態(tài)調(diào)整方案，如績效調(diào)薪、職級調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)養(yǎng)護公司各崗位/序列特點，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點適用對象年薪制固定工資+績效工資+年終獎+超額利潤獎個人回報與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對企業(yè)長期受益的有效激勵/崗位績效工資制固定工資+績效工資+獎金兼顧崗位價值與員工業(yè)績表現(xiàn)，在穩(wěn)定團隊的同時追求整體績效提升需進行科學(xué)的崗位價值評估，對優(yōu)秀員工的激勵性不足集團及子公司中高級管理人員、技術(shù)、運營、財務(wù)、采購、人力等計件工資制/計時工資制固定工資+計件工資（計時工資）+獎金業(yè)績激勵效果十分顯著員工勞動強度大計件工資：標準化產(chǎn)品的工人計時工資：非標產(chǎn)品的工人業(yè)績提成制底薪+績效工資+銷售提成業(yè)績激勵效果十分顯著員工業(yè)績壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎金將個人收入和協(xié)議目標有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會或公司特聘人員常見的薪酬水平策略方式市場薪酬策略人才目標戰(zhàn)略期許財務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對領(lǐng)導(dǎo)者超級利潤水平甲骨文、特斯拉75P競爭政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部優(yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競爭力良好的利潤水平天士力、移動、三星25P控制政策市場供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤水平效益不高的企業(yè)10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過薪酬進行促進組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級財務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級采用不同的薪酬策略建立/強化某領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢把錢花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)宏觀層面以市場數(shù)據(jù)為對標依據(jù)，設(shè)計薪酬政策線SAMPLE舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級別集團經(jīng)營序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策職級通道市場政策通道市場政策職級63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級

↑

中級

↑

初級75PG6總監(jiān)

↑

部長

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——52

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——51

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——M450PT450PG450P

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——50

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——49

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——O5高級

技師

↑

技師

↑

高級工

↑

中級工

↑

初級工25P48

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——

——M325PT350PG325P47

——

——

——O425P46

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——

——M225PT250PG225P45

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——O3計件44

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——

——M125PT150PG125P43

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——O242

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——41

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——O140

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——SAMPLE確定養(yǎng)護公司薪酬表薪級薪酬水平寬帶薪酬等級基于職位的薪酬等級職級\薪級檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級的特點和激勵需要，設(shè)計針對性的薪酬科目及固浮比類別浮動占比合肥北創(chuàng)建議原因高浮動50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵力度中浮動30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強的激勵低浮動10%~30%支持中心一般崗位個人績效結(jié)果與高新整體績效的實現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動浮動薪酬的比例，符合市場常規(guī)薪酬組合/浮動比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動薪酬的比例，反映薪酬的激勵性；浮動薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險越大，對員工的激勵性越大；浮動薪酬比例越小，對員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。示例：某公司薪酬結(jié)構(gòu)劃分方案序列子序列包括崗位薪酬模式固定部分浮動部分基本工資崗位工資補貼/津貼績效工資計時工資銷售提成項目/產(chǎn)品獎金年終獎超額利潤獎虛擬股權(quán)M（管理）高層管理子類集團總裁、副總裁、CFO、CTO崗位績效工資制

√√√

√√√中層管理子類子公司部門長崗位績效工資制

√√√

√√√（核心）S（營銷）市場營銷子類

業(yè)績提成制

√√√

√

√（核心）解決方案子類

業(yè)績提成制

√√√

√

√（核心）PM（專業(yè)+管理）研發(fā)管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

√（核心）產(chǎn)品管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

√（核心）項目管理子類

崗位績效工資制

√√√

√

√（核心）T（技術(shù)）需求子類

崗位績效工資制

√√√

√

架構(gòu)子類

崗位績效工資制

√√√

√

算法子類

崗位績效工資制

√√√

√

大數(shù)據(jù)子類

崗位績效工資制

√√√

√

實施運維子類含ETL崗位績效工資制

√√√

√

硬件開發(fā)子類

崗位績效工資制

√√√

√

軟件開發(fā)子類

崗位績效工資制

√√√

√

測試子類

崗位績效工資制

√√√

√

O（操作）質(zhì)量檢驗子類

計時工資制√√√

√

生產(chǎn)操作子類含生產(chǎn)組長計時工資制√√√

√

P（專業(yè)）專業(yè)子類包括運營、人力、財務(wù)、司機等崗位績效工資制

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薪酬激勵：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體對不同類別、層次人員設(shè)計不同的激勵辦法現(xiàn)金模式虛擬股權(quán)中長期激勵業(yè)績獎金利潤分享業(yè)績單元投資收益分享股份經(jīng)濟收益權(quán)出資入股股票期權(quán)限制性股票業(yè)績股票股權(quán)模式創(chuàng)新模式合伙人模式短期激勵目標獎金制計提分享制薪酬套改：結(jié)合員工所在崗位的市場薪酬水平、薪酬水平定位以及薪酬固浮比等，將員工套入新設(shè)計的薪酬體系內(nèi)常見套改方案就近就高在員工對應(yīng)序列的薪級薪級表上，找到和員工現(xiàn)有薪酬較為接近且薪級較高的級位套級模型根據(jù)公司未來發(fā)展所需人才要求，制定相關(guān)人才評判標準，根據(jù)評判得分放入相應(yīng)薪級優(yōu)點充分考慮目前企業(yè)運營現(xiàn)狀，最大限度降低薪酬調(diào)整產(chǎn)生的矛盾可有效控制企業(yè)支付成本薪酬級位調(diào)整有一定理論基礎(chǔ)，標準化程度較高，對未來薪酬調(diào)整有利缺點從內(nèi)部公平性來看，員工能力未必達到對應(yīng)薪資水平的能力要求總體薪酬成本會有一定增長部分員工可能存在降薪情況，員工情緒有一定波動，內(nèi)部穩(wěn)定性需要特別注意總體薪酬成本不容易控制薪酬調(diào)整：調(diào)薪機制的建立旨在建立一套激勵及時、富有靈活性的薪酬運行機制薪酬的動態(tài)調(diào)整機制是薪酬管理的核心，是確保薪酬激勵有效、及時的關(guān)鍵設(shè)置了四種薪酬動態(tài)調(diào)整機制，分別是：政策性調(diào)薪、崗位異動調(diào)薪、任職資格調(diào)薪、績效調(diào)薪。456789任職資格等級提升與崗位異動績效管理薪酬等級工資工資水平調(diào)整整體性調(diào)整3任職資格調(diào)薪（1-3年）1政策性調(diào)薪（1年）2崗位變動調(diào)薪4績效調(diào)薪（1年）四：績效考核體系設(shè)計績效管理體系設(shè)計和實施的總體思路公司發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略企業(yè)績效計劃長期目標短期目標目標傳遞與分解高管人員公司各部門員工個人制定績效計劃短期計劃及行動方案績效實現(xiàn)流程績效考核短期監(jiān)控基于溝通的量化評估員工激勵員工評估激勵政策將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為績效目標啟動實現(xiàn)績效目標的計劃和方案根據(jù)結(jié)果進行評價確定目標誰來承擔(dān)和負責(zé)運用績效成績激勵員工績效管理運營框架戰(zhàn)略運營組織績效個人績效市場洞察戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點業(yè)務(wù)設(shè)計人才機制關(guān)鍵任務(wù)（一致性）文化氛圍組織體制領(lǐng)導(dǎo)力價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼公司級組織績效部門級組織績效公司經(jīng)營

戰(zhàn)略目標分解落實

到各個部門目標分解戰(zhàn)略解碼通過研討溝通，澄清組織戰(zhàn)略目標、中長期發(fā)展方向和年度重點工作計劃業(yè)務(wù)數(shù)字回顧與案例分享1企業(yè)使命與愿景研討2商業(yè)模式畫布研討3企業(yè)業(yè)務(wù)SWOT分析4戰(zhàn)役計劃，確定相關(guān)責(zé)任人7三年發(fā)展目標研討5下年度必打贏的仗研討6共同參與共同研討群策群力自上而下達成共識SAMPLE梳理和構(gòu)建部門績效指標，澄清創(chuàng)新業(yè)務(wù)的致勝思路，明確部門的里程標戰(zhàn)略解讀：BSC戰(zhàn)略地圖市場/客戶一級KSF強華北擴全國(布局)客戶滿意二級KSF

產(chǎn)品領(lǐng)先打造品牌影響力提升市場占有加強產(chǎn)業(yè)投資拓展全國市場創(chuàng)新商業(yè)模式交付滿意運維滿意運營一級KSF投資收購營銷創(chuàng)新研發(fā)升級強化知識產(chǎn)權(quán)精益交付二級KSF完成A業(yè)務(wù)組建完成B業(yè)務(wù)組建控股C公司推進D板塊優(yōu)化省內(nèi)

營銷拓展省外業(yè)務(wù)建立矩陣運營加速平臺升級增加Al立項實現(xiàn)研發(fā)共享產(chǎn)權(quán)擴張標準主導(dǎo)優(yōu)化項目交付強化運維交付能力成長一級KSF大平臺、大專家激發(fā)組織活力二級KSF大機構(gòu)合作大專家領(lǐng)銜大項目導(dǎo)入優(yōu)化組織管控規(guī)范薪酬體系強化績效執(zhí)行構(gòu)建發(fā)展通道財務(wù)一級KSF收入翻番利潤翻番提升人效將公司戰(zhàn)略要求分解到部門，確定部門的工作重點和績效目標SAMPLE通過戰(zhàn)略明確核心指標，根據(jù)部門及核心崗位職責(zé)設(shè)計指標體系，形成公司-部門-核心崗位的績效考核體系通過績效應(yīng)用：1、提升團隊的工作能力2、激勵先進，強化標桿作用3、優(yōu)化員工的行為模式4、實現(xiàn)員工團隊的良性循環(huán)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略目標核心價值與能力部門職責(zé)崗位職責(zé)戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素三級目標分解基于能力和過程的考核基于結(jié)果的考核績效提升通過績效考核：1、引導(dǎo)員工的價值傾向和行為方式2、使員工個人利益與公司戰(zhàn)略目標一致3、對員工工作結(jié)果進行客觀反映和評價4、確定員工對企業(yè)的貢獻度通過績效管理將員工個人行為轉(zhuǎn)變?yōu)楣拘袨?，將員工個人目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣灸繕?，為?zhàn)略的實現(xiàn)提供能力基礎(chǔ)面向戰(zhàn)略的績效管理績效考核根據(jù)公司及部門指標確定高層、中層和一般員工的考核要求，其中公司高層、中層的考核指標與組織考核情況掛鉤被考核對象考核指標指標權(quán)重考核周期指標類別指標子類高層（集團高層）集團業(yè)績指標集團考核得分50%季度+年度分管部門業(yè)績指標分管部門得分平均值50%加減分項/否決項指標/子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理/CTO/子公司業(yè)管會子公司業(yè)績指標子公司考核得分25%季度+年度部門考核指標部門考核得分25%個人考核指標個人考核得分50%加減分項/否決項指標/部門負責(zé)人部門考核指標部門考核得分50%季度+年度個人考核指標中層個人考核得分50%加減分項/否決項指標/一般員工個人考核指標部門指標分解的關(guān)鍵績效指標（KPI）100%季度+年度重點工作任務(wù)指標（MBO）加減分項/否決項指標/SAMPLE優(yōu)化和完善績效考核方式，根據(jù)不同崗位序列特質(zhì)確定考核內(nèi)容與考核周期部門部門考核績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組評價確認評價結(jié)果分管領(lǐng)導(dǎo)管理人員分支機構(gòu)考核績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組評價確定績效考核關(guān)系部門分管領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置考核周期考慮的因素設(shè)置考核周期需考慮業(yè)務(wù)特點/激勵性/管理成本三個方面在激勵性上需要對員工進行及時激勵過于頻繁的考核，成本提高考核周期設(shè)定確定績效考核周期月度考核季度考核半年度考核年度考核項目考核工作態(tài)度能力KPI（GS）績效考核從三個方面來進行完整的評估。確定績效考核內(nèi)容績效目標制定的SMART原則：目標是具體的（Specific）目標是可衡量的(Measurable)目標是可達到的，但又要有激勵性，即“跳一

跳夠得著”(Attainable)目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的(Relevant)目標是以時間為基礎(chǔ)的(Time-based)目標內(nèi)容確認評價結(jié)果形成一系列績效管理表單，將各項績效考核指標定量、明確、規(guī)范化，有助于后續(xù)績效管理工作的落地執(zhí)行管理者與所管理的部門負責(zé)人共同樹立績效目標，并組織制定和簽署績效合同，強化績效承諾人力資源部年度績效合同受約人姓名受約人部門與職位發(fā)約人姓名發(fā)約人職位合同有效期2019年1月1日至2019年12月31日績效考核表指標分類指標序號指標名稱指標定義/說明目標指標分值評分細則數(shù)據(jù)來源得分結(jié)果說明個性指標1招聘管理1.完成年度招聘渠道開發(fā)調(diào)研報告2.完成審計專員、經(jīng)理、副經(jīng)理人員的招聘工作，人員到位完成計劃51.全部完成計劃，得15分；2.每未完成1項計劃，扣5（=15/3）分，扣完為止人力資源部2招聘計劃完成率招聘計劃完成率90%（應(yīng)完成的招聘總?cè)藬?shù)為：______________）90%20按線性內(nèi)插法計算得分：1.門檻值為：54%；2.目標值為：90%人力資源部……………………………………通用指標8統(tǒng)計報送方案提交統(tǒng)計報送方案完成計劃51.完成此項，得5分；2.未完成，得0分辦公室……………………………………計算說明績效得分＝（∑每項得分×指標分值）+加減分值最終得分備注受約人聲明發(fā)約人聲明1.簽訂本績效合同前，我已與發(fā)約人進行了充分溝通，理解其對本部門/職位的管理意圖并在此合同中體現(xiàn)。2.雙方均充分了解本績效合同的所有約定并達成共識。3.在發(fā)約人的指導(dǎo)和幫助下，我將認真履行本績效合同并達成績效目標。1.簽訂本績效合同前，我已與受約人進行了充分溝通。雙方均充分了解本績效合同的所有約定并達成共識。2.受約人履行其績效合同過程中，我將提供必要的支持和幫助。

受約人簽名：

日期：

發(fā)約人簽名：

日期：為保障考核公平、公正，構(gòu)建合理的考核關(guān)系以及“強制分布”等機制，強化對考核結(jié)果的監(jiān)督與約束，避免“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”等現(xiàn)象最終決策人指導(dǎo)人考核關(guān)系架構(gòu)質(zhì)詢指導(dǎo)人對被評估人的績效評價，最終決定績效評估結(jié)果，制定和批準相應(yīng)人事決定和個人改進計劃評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準改進計劃與被評估人溝通人事負責(zé)人形成并匯報初步績效評估結(jié)果，建議獎懲決定和個人改進計劃初步評估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，形成改進建議提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢被評估人的評估結(jié)果被評估人進行年度工作自評，提出改進意見集團公司各單位考核等級考核系數(shù)評價標