品質(zhì)管理Q品管圈Q工具知識

個階段都要收集充分的數(shù)據(jù)，為下一階段的行動作充分的論證和說明。 ,弄清其原因，針對主要原因，擬定改進措施，以改善現(xiàn)狀，以達到規(guī)定的標準與要求.另一種是“創(chuàng)新型”課題，則不是針對現(xiàn)狀存在問題作改善活動，而是題。具體做法見第二章。為設(shè)定目標提供依據(jù)，并為檢查改進活動的效果提供對比的標準。第三章。進對象并加以量化。目標應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，又是小組成員經(jīng)過努力可以這一步是針對現(xiàn)狀調(diào)查時找出的關(guān)鍵問題，尋找其產(chǎn)生的根源。要讓小組成具體做法見第五章。），響程度大小，而不能以該原因是否容易解決為準。具體做法見第六章。指導(dǎo)實施改進。具體做法見第七章。趣。具體做法見第八章。括鞏固期）內(nèi)所帶來的效益，而且應(yīng)扣除本次活動的投入。若無直接經(jīng)濟效益， ,采取措施，以爭取實現(xiàn)預(yù)定目標。具體做法見第九章。訂些籠統(tǒng)的、模糊的措施。具體做法見第十章。），的有效性和水平。即：①選擇課題→②設(shè)定目標→③可行性分析→④分析原因→⑤確定主要原因→⑥制訂對策→⑦實施對策→⑧檢查效果→⑨制訂鞏固措施→⑩總結(jié)和下一步 課題。在原來的基礎(chǔ)上,上升一個新的針對存在的問題癥結(jié)分析原因,不用分析原因;為達到目標,廣案評價、比較、選擇(有數(shù)據(jù)時,也要用數(shù)據(jù))是什么指標水平的提高與降低方面。⑵.為了突破現(xiàn)有產(chǎn)品（服務(wù)）、業(yè)務(wù)、方法的局限提出自己的想法和意見，然后可用親和圖對大家提出各種想法和意見加以整理，的束縛，否則就無法創(chuàng)新。⑶.對整理形成的幾個可供選擇的課題，按照一定的,然后經(jīng)過比較，選出小組成員共同認可的活動課題。設(shè)定目標要求盡可能地量化，以便于檢查課題活動的成效。有的課題是可以這一步是“創(chuàng)新型”課題活動關(guān)鍵的一步，關(guān)系到創(chuàng)新能否取得成功。這一 是否合理、能力上能否做到等，只要是可能達到預(yù)定目標，實現(xiàn)創(chuàng)新的途徑(方案)均可提出來。⑵在大家提出的各種想法的基礎(chǔ)上，運用親和圖進行整理，去掉重復(fù)的，把些分值乘以各項標準的權(quán)數(shù)，并相加，從而得到每個對每個方案的評價權(quán)數(shù)和?？傮w對每個方案的綜合評價值。在對各方案進行綜合分析、評價過程中，如果有必要，還應(yīng)進行一些試驗，⑷在對各個方案進行綜合分析、評價的基礎(chǔ)上，通過各方案間的比較，選出 ,選出分值最高的方案作為最佳方案。制訂對策表是為了指導(dǎo)具體的實施，因此“創(chuàng)新型”課題的對策表不能只針對一項方案籠統(tǒng)地制訂，要具體化。在“創(chuàng)新型”課題的實施對策階段，可能需要做的試驗較多；也有可能出現(xiàn)小組成員再討論提出一些補充措施，并加以實施，直至達到目標。在實施過程中，要認真做好實施情況記錄，包括有關(guān)部門的試驗數(shù)據(jù)，并可適當穿插一些學習活動，以助于順利實施。這一步主要強調(diào)對照課題的目標來檢查實施結(jié)果，看一看是否達到了預(yù)期目經(jīng)過有關(guān)主管部門的確認。件。得滿意的效果。這也是被大量事實所證明了的。特別是對于那些問題比較復(fù)雜，原因比較隱蔽，以及探索未知領(lǐng)域開發(fā)新產(chǎn)小組要解決課題,首先面臨的就是選擇什么樣的課題、怎樣選擇課題。課題題，就成為小組能夠順利開展活動的首要問題。課題的來源，一般有三個方面：此類課題通常是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中迫切需要解決的關(guān)鍵問題。由上級主且課題需達到的目標通常都是與課題同時下達的。組有解決此課題的能力，而且在資金、活動時間、需與外部的協(xié)調(diào)等方面都會得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。因此小組在接到指令性課題后，應(yīng)全力以赴，完成上級下達的任務(wù)，把問題解決。此類課題，通常是由企業(yè)的管理部門根據(jù)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略、方針、目標合的選題方式。來選擇課題，根據(jù)目前我們企業(yè)的現(xiàn)狀，在生產(chǎn)現(xiàn)場或工作現(xiàn)場需要改進的問題是很多的，只要發(fā)動群眾集思廣益，樹立問題意識和改進意識，就能找到很所謂小，就是指目前存在的影響產(chǎn)品質(zhì)量、影響生產(chǎn)效率或是造成消耗高所謂大，就是指課題所包含的內(nèi)容龐大復(fù)雜，這種綜合性課題需達到的目標很多，涉及面很廣，需要許多部門通力協(xié)作才能完成的課題。例如：通過絕大部分部門的改進對策都能由小組成員自己來實施，因而能更好地發(fā)揮小組成員的創(chuàng)造性。鼓舞小組成員的士氣；而且小課題往往都是小組自己身邊存在的問題，經(jīng)過小組努力，取得的成果也是自己受益，因而能更好地調(diào)動小組成員的積極性。多，難于設(shè)定一二個目標就概括問題的全貌。原因分析時，只能針對綜合性的大問題來分析，所制訂的對策、措施也必然籠統(tǒng)，針對性不強，而且需借助外部協(xié)助才能實施完成。這樣的大課題活動時間必然會拖得很長，不利于調(diào)動小組成員的積極性。告的篇幅就有了客觀上的制約。而大課題則不可能在這么短的時間把小組所做的努力、克服的困難、科學的結(jié)論等方方面面做出詳細的表達，甚至在很多的場合下，會影響整個成果的邏輯性。選擇需要解決的課題應(yīng)是能弄清現(xiàn)狀的：問題嚴重到什么程度、差距有多大，能以特性值來表達，這樣才能制訂明確的目標，有的放矢地進行改進。改進后有沒有達到預(yù)定的要求，可以進行對比，以明確改進的有效性。例如：如何改善焊錫不良；上述課題都是能用特性值表達的具體課題。選擇這樣的課題，小組就能很順利地開展活動。但有的小組選擇的課題是難于用特性值來表達的課題。例如：培訓新員工快速適應(yīng)工作達到目標數(shù)；上述課題很難用特性值來表達，因此小組在活動過程中，難以把握現(xiàn)狀，很難設(shè)定明確的目標，同時也不能制定制訂針對性很強的有效對策。這樣會使小組成員產(chǎn)生困惑，就不能充分發(fā)揮小組成員的潛能和調(diào)動其積極性。有些課題屬于“管理型”的課題，由于其本身的管理特征，就難于選擇能用特性值表達的課題。其實不然，任何一項管理，都是一種手段，它是為達到度》這樣的具體課題.表達課題的特性值要有可比性，例如：《如何改善焊錫不良》的課題，現(xiàn)狀是怎樣的小組的目標要怎樣去改善，通過改善后可以拿來對比；《如何防止少，通過改善后降低多少，也可進行對比。上述的特性值可以通過取得反映課題事實的數(shù)據(jù)來表達，因此這樣的對比是合理的、科學的。但有的課題所用的特性值數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：我們有些生產(chǎn)線選擇《提高新產(chǎn)品的生產(chǎn)效率》作為課題，小組在改進前在生產(chǎn)線做了詳細的調(diào)查，包括生產(chǎn)線的人手安排，工序流程的合理性，工具的使用性，員工的操作技巧等，并以生產(chǎn)線的效率做為現(xiàn)狀，然后制訂目標，再分析原因，制訂對策并實施后，再計算出效率來進行效果對比。在這個例子里面，我們計算新產(chǎn)品的效率會存在兩個問題：一是新產(chǎn)品的工時的更新；二是員工的技巧也會有持續(xù)的提升，隨著操作的熟練程度提升，其自然也會對效率產(chǎn)生積極的影響，如果沒有相對的改善行動而片面地把它歸現(xiàn)階段我們公司的現(xiàn)狀，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場、辦公現(xiàn)場或是服務(wù)現(xiàn)場，需要解決的品質(zhì)問題或效率問題還是很多的，只要我們有心尋求改進，總能找到很如：降低不合格品率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力等等，而且選擇這類問題作課題，能得到領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)心，從而給小組活動創(chuàng)造很好的工作環(huán)境。如：提高綜合工時利用率、對認證過程中的不符合項目的改進等等，選擇這類問題作課題同樣會得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持。由于各生產(chǎn)線的產(chǎn)能不同，元件相互之間千差萬別，且經(jīng)常會受品質(zhì)，設(shè)備影響，導(dǎo)致物料配送缺乏計劃，配送路線隨意，且經(jīng)常不能按時配送到位，這個合理，順暢，不要花很多人力來疏導(dǎo)物流，節(jié)省了人力和時間，且提高了物料配送的準時率。這樣的課題，雖然取得的直接經(jīng)濟效益很少，甚至沒有，但卻是自己享受成果，自己解放自己。選擇這類課題，能更好地調(diào)動小組成員的積極性。一個上班的人每天都有三分之一的時間是在生產(chǎn)或工作現(xiàn)場度過的，如果現(xiàn)場環(huán)境整整齊齊、干干凈凈、物品放置有條有理，人們在這樣良好的現(xiàn)場環(huán)境中生產(chǎn)、工作，就必然會心情舒暢，有利于專心生產(chǎn)與工作，提高工作質(zhì)量和效率。如果在一個臟、亂、差的現(xiàn)場，人們一到現(xiàn)場就會感到厭煩，肯定會影響到生產(chǎn)、工作的質(zhì)量及效率。因此在現(xiàn)場文明性方面必然能找到很多可以改進的課題。這類課題雖難以計算出有多少直接經(jīng)濟效益，但其結(jié)果，能使小組每個成員享受小組的成果，也就是成果的直接受用者。解決這類課題完全符也是質(zhì)量管理的基本出發(fā)點。企業(yè)內(nèi)部上、下工序之間也是“供方”與“顧客”的關(guān)系?？蛻舴答伒囊庖姾捅г沟膯栴}是企業(yè)或部門的管理者必須非常重視并要解4)難易性；動創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。為此，廣泛地收集顧客對所提供的產(chǎn)品或服務(wù)方小組只能一個課題一個課題來解決，那么如何選定呢？其基本要求就是應(yīng)得到小組成員大多數(shù)人的認可。小組大多數(shù)成員同意并愿意作的課題，能更好地調(diào)選定。把收集到可供選擇的課題，從以下方面進行評議、評價，然后用矩陣圖的形2)重要性；3)迫切性；5)可實施性；6)經(jīng)濟性；7)預(yù)期效果；8)與小組全員的關(guān)系程度；9)時間性；10)推廣性等等。組應(yīng)該從實際需要出發(fā)來選擇評價的方面。例1某小組收集了可供選擇額定三個課題，通過小組全體成員評價，最”,以”實”為主.課題名稱也是顯示課題是否實在的第一感覺.為此,課題名稱定的如何,十分重要.課題名稱的設(shè)定應(yīng)簡潔,明確,針對所解決的問題,不可抽象.原則上可按以下例如:正確設(shè)定課題名稱實例:第一種,課題名稱是“口號式”小組為了讓大家印象深刻和說明課題性質(zhì)的嚴重程度,而把它“拔高”起來,例如:適應(yīng)市場,增儲創(chuàng)收顧客在我心中,質(zhì)量在我手中其實,成果價值大不大,水平高不高,只要看了成果內(nèi)容,聽了成果發(fā)表,自然會給客觀的評價.以上課題名稱大而空,結(jié)果適得其反,讓人一接觸課題成果,就第二種,課題名稱是“手段+目的”此類課題名稱是把解決問題的過程中所采用的主要對策放在所要解決的問例如:優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高成交率；革新工藝、改造設(shè)備、提高質(zhì)量；加強設(shè)備管理，減少停機故障。設(shè)定此類課題名稱的問題在于，在選擇課題時，還沒有進行詳細的現(xiàn)狀調(diào)查，還沒有分析原因并主要原因，更無法針對主要原因制訂有效對策。把主要對策內(nèi)容列入課題名稱之中，會造成活動程序上的邏輯問題。為什么要選此課題是要交代清楚的，這就是成果報告中所列的選題理由。陳述選題理由，只要簡明、扼要地把上級的要求（或標準的要求）是多少，大，就可把選題的理由表達得很充分。選題理由實例1:E系列電源產(chǎn)品批量生產(chǎn),公司下達的一次裝機合格率>98%,但首批投根據(jù)現(xiàn)場日報統(tǒng)計:一次裝機合格率只有94.6%,公司要求的指標有差距.所以小組選題:提高E選題理由實例2:以上兩個實例課題看出,上級的要求是多少，本部門的問題是多少，實際只達到多少，差距有多大，已明確地表明了選題的目的性和工具有折線圖、柱狀圖、餅分圖、排列圖、直方圖、過程能力指數(shù)、控制圖等。1.折線圖在選題理由中的應(yīng)用實例2.餅分圖在選題理由中的應(yīng)用實例3.排列圖在選題理由中的應(yīng)用實例選題理由的陳述，主要闡明選此課題的目的性及必要性。因此只要把上級的要求是什么，實際達到的程度怎樣，差距有多少，盡可能用數(shù)據(jù)表達出來，選題理由就很充分了。如果為了強調(diào)選此課題的重要性而長篇大論、喋喋不休地陳述背景，而目前實際的差距有多大仍沒有描述清楚，還是屬于選題理由不充分。問題的現(xiàn)狀進行全面、徹底地調(diào)查。只有將問題的現(xiàn)狀徹底把握，才能制訂小組的活動目標，以及明確從何處著手來解決問題。從而找到解決問題的線索。一般來說公司都有完整的統(tǒng)計報表系統(tǒng)，如產(chǎn)量的統(tǒng)計表、不合格品的統(tǒng)計表、安全生產(chǎn)的統(tǒng)計表、物資消耗的統(tǒng)計表、設(shè)備停機故障的統(tǒng)計表、單位成本的統(tǒng)計表等等。我們可以從這些統(tǒng)計表中獲取所需要的數(shù)據(jù)資料，以把握問題的現(xiàn)狀。因此，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中進行調(diào)查，是現(xiàn)狀調(diào)查、弄清問題嚴在某些情況下，從企業(yè)的統(tǒng)計報表中還不能真正反映問題的全部情況。如果生產(chǎn)過程產(chǎn)生不合格品，從企業(yè)不合格品統(tǒng)計報表得到的不合格品數(shù)據(jù)，只是不可修復(fù)的不合格品數(shù)據(jù)，把可修復(fù)的不合格品去除了，因此，該不合格品數(shù)據(jù)，就不能真實反映該過程的全面情況。要弄清該過程問題，就必須要到現(xiàn)場抽取樣板，實測數(shù)據(jù)，必要時，要計算過程能力指數(shù)，才能徹底了解過程問題嚴重到什么程度。毛澤東同志在《矛盾論》中明確指出：“任何一個過程如果有多數(shù)矛盾存 在的話，其中必定有一種是主要的，起著領(lǐng)導(dǎo)、決定的作用，其他則處于次要 和服從的地位。因此，研究任何過程，如果是存在兩個以上矛盾的復(fù)雜過程的 我們所要解決的問題，往往是一個帶有綜合性的問題，如要解決某產(chǎn)品的的工序產(chǎn)生不合格品，有的工序則幾乎不產(chǎn)生不合格品，而每道工序所產(chǎn)生不合格品的原因也是各不相同的，如果籠統(tǒng)地針對“某產(chǎn)品不合格率高”來分析原因，不但針對性差，而且往往會無從著手。為此，要解決該問題，就應(yīng)首先找出它的主要矛盾。就要對每道工序所產(chǎn)生的不合格品進行統(tǒng)計，找出其中不合格品多的工序，把產(chǎn)生不合格品多的工序問題解決了，則整個產(chǎn)品的不合格品率就會大幅度下降，因此，不合格品多的工序所存在的問題，就是某產(chǎn)品不合格品率高的主要問題，也就是我們所說的是問題的癥結(jié)所在。二、找出問題癥結(jié)所在的方法為解決某一個問題所收集的數(shù)據(jù)資料，往往是綜合性，這些綜合性數(shù)據(jù)資計數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。分層的目的，在于把錯綜復(fù)雜和雜亂無章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等?？砂匆?guī)格、成分、產(chǎn)地、供應(yīng)商、批次等?？砂从嬃科骶?、測量人員、檢查方法等?？砂礈囟?、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。可按缺陷內(nèi)容、缺陷部位等。運用分層法進行分層分析，如果分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時，可以進行再分層，這樣一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥結(jié)。分層分析，還可與其它統(tǒng)計方法結(jié)合起來，如分層排列圖，分層直方圖、分層控制圖等。對所有工序進行分層后,還需對工序內(nèi)部的不良項目進行再分層,直到找到排列圖又稱帕累托圖.它是將質(zhì)量改進項目從最重要到最次要順序排列而采用的一種圖表.排列圖建立在帕累托原理的基礎(chǔ)上,即“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的1.選擇要進行質(zhì)量分析的項目2.選擇用來進行質(zhì)量分析的度量單位,如出現(xiàn)的次數(shù),成本,金額等.3.選擇進行質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)的時間間隔4.畫橫坐標.按遞減的順序自左而右在橫坐標上列出項目,將量值最小的幾個項目合并成其他項,放在最右端.5.畫縱坐標,在橫坐標的兩端畫兩個縱坐標,左邊的縱坐標按度量的單位確定,其高度必須與所有項目的量值和相等.右邊的縱坐標與左邊的縱坐標等高,6.畫長方形;它的高度表示該項目度量單位的量值,顯示出每個項目的影響大小.7.從左至右累加每個項目的量值,以%表示,并劃出累計的頻率曲線(帕累托曲線),用來表示各個項目的累計影響.8.利用排列圖確定對質(zhì)量改進最為重要的項目(關(guān)鍵的少數(shù))如下面的例子所示:在現(xiàn)狀調(diào)查收集數(shù)據(jù)及找問題的癥結(jié)時，還要注意以下幾點：才能真實反映現(xiàn)狀，因為情況是會隨著時間的變化而不斷變化的，外界條件變化了，數(shù)據(jù)也就會變化。用時間相隔長的數(shù)據(jù)進行分析，得出結(jié)論，作為下一步活動的依據(jù)，否則可能會把活動引入歧途。有人說：“只要解決問題就行了，能解決多少就多少，要不要先確定目標是無所謂?！边@種提法是錯誤的。人們每做一件事情、每解決一個問題，不論問題的大小，都要有目標。沒有目標，就沒有追求。國家搞經(jīng)濟建設(shè)要制訂五年規(guī)劃，要確定目標；企業(yè)在每年年初要制訂年度方針目標，明確在生產(chǎn)工具經(jīng)營上要達到一個什么水平。我們要解決問題，搞質(zhì)量改進同樣如此，不設(shè)定目標就沒有奮斗方向，一切活動將是盲目的。所以，這種“要不要先確定目標無所謂”的說法，是沒有自信心的表現(xiàn)，沒有自信，就不可能去努力奮斗，千設(shè)定目標也就是對解決該問題額定追求，設(shè)定目標以后，小組在以后的活動中，就能全力以赴，來實現(xiàn)這個目標。在分析原因、確定主要原因、制訂對策并按對此實施之后，檢驗改進的效果是否達到預(yù)定要求時，目標就是對比的主要依據(jù)。上面講到設(shè)定目標，就是明確通過小組活動，把問題解決到什么程度，因只確定目標的性質(zhì)，而沒有具體量化的目標，稱為定性目標。例如：提高工程勘察質(zhì)量；提高規(guī)范化服務(wù)的程度；設(shè)備管理得到加強。小組活動不能以定性目標作為小組的活動目標。除了確定目標的性質(zhì)之外，還有量化了的目標值，稱為定量目標。只有設(shè)定的目標是定量目標，通過活動或改進后與之比較，才能明確是否題。既然是具體問題，目標又要針對問題來設(shè)定，則設(shè)定一個目標就可以了。例如：混亂。如以下的例子,三個目標可以考慮合并為一個目標,因為三個目標是相關(guān)2.如果不能合并,可考慮拆分為幾個項目來開展如以下的例子,三個目標可以考慮分成三個項目來做,因為三個目標是根士氣。因此，許多小組常運用水平對比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達到的先進水平作為小組的目標，或本小組歷史上曾經(jīng)達到過的最高水平作為小組目標。以體現(xiàn)小組的必勝信念。算之上。目標值設(shè)定之后，為什么把目標值設(shè)定在這個水平上，也就是目標值設(shè)定的依據(jù)，在成果報告中要交代清楚，除說明充分理由外，使別的小組能從中得到啟發(fā)。上面已說明了目標值如何設(shè)定，因此在說明目標設(shè)定依據(jù)時，可根據(jù)課題情況下，與同行業(yè)已達到先進水平的企業(yè)進行比較，從而定出也能達到該水平如下面的例子所示:排列圖顯示“頂部充不滿”缺陷是關(guān)鍵（癥結(jié)占1-3月份全部缺陷項目的是因為這個只是估算,要留有余地.1.關(guān)鍵問題能解決到什么程度,要小組成員參與討論,達成一致.這個非常重要!2.盡量不要倒推,盡量在討論后確定,留有余地!3.要針對所要解決的具體問題來設(shè)定目標.4.設(shè)定的目標要有挑戰(zhàn)性.5.通過小組的努力是可以達到的.6.不要把一些抽象的,空洞的虛話套話來作為設(shè)定目標的依據(jù).在則放在對目標的可行性分析中完成。通過現(xiàn)狀調(diào)查及分析，弄清了問題的來籠去脈，找到了問題的癥結(jié)所在,并設(shè)定目標,明確了要把問題解決到什么程度,接下來就可以分析問題的原因了。針對什么分析原因是原因分析首先要明確的問題。性。這時候要通過第三章介紹的分層法來找到問題的癥結(jié)所在,然后再分析原因.對帶有綜合性的問題來分析原因,顯然無法分析,如果勉強進行分析,則所分析出的原因必然沒有針對性.在QCC小組活動中用于原因分析的工具主要有三種，它們是因果圖、樹圖（系統(tǒng)圖）和關(guān)聯(lián)圖。一條原因都可能造成結(jié)果出現(xiàn)問題。輯上的混亂。確定原因的類別，然后按每一類別一層一層地展開分析下去。時，則可根據(jù)所分析問題的實際情況自行設(shè)定原因類別。狀的圖。在原因分析中所用的樹圖一般采用側(cè)向型樹圖。用樹圖來分析問題的原因，其分析思路與因果一樣，把需要分析的問題放在主要的位置，然后從主要類別、組成要素、子要素、子子要素一層一層進行展開分析,一直分析到非常明確、具體的原因為止。來選用因果圖或樹圖。關(guān)聯(lián)圖是表達關(guān)系復(fù)雜，原因之間相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個是根據(jù)邏輯關(guān)系清關(guān)系復(fù)雜的語言文字資料的一種方法。解決，必然會相互影響，而且很慢，因此關(guān)聯(lián)圖就應(yīng)運而生。因，理出頭緒。廣泛提出可能影響問題的原因，并把提出的原因收集起來。(2)初步分析用關(guān)聯(lián)圖把它們的因果關(guān)系理出頭緒。(3)把問題及每條原因都做成一個一個小卡片，并把問題的小卡片放在中(4)逐條分析找出原因。原因按層次向另一個側(cè)展開。如圖5-5:(1)箭頭只進不出(2)箭頭有進有出(3)箭頭只出不進如圖5-7所示:原因分析通常用因果圖、樹圖和關(guān)聯(lián)圖三種工具，三種工具的主要特點及有交叉影響，可根據(jù)小組對工具的熟悉情況和應(yīng)用習慣來選用。對生產(chǎn)現(xiàn)場的很多，因果圖會受圖形空間較小的影響，不便于使用，可以用樹圖。個以上的問題用一個關(guān)聯(lián)圖來進行原因分析。但是，當兩個以上的問題，它們各自之間的原因有交叉影響，而并沒有哪個原因把兩個以上的問題糾纏在一起時，則不能用一個關(guān)聯(lián)圖來分析，應(yīng)對每個問題各自用關(guān)聯(lián)圖來分析。二、要展示原因的全貌在分析原因時，無論用何種工具，必須要客觀全面地進行分析。只要對問此，必須全面、客觀地分析。三、原因要展開分析到可直接采取對策的程度為止原因分析要一層一層展開分析到末端原因。一個完整的因果圖至少應(yīng)有二層，許多因果圖有三層或更多層。樹圖也同樣如此。還沒有，則要繼續(xù)往下一層展開分析。因了,可以進行確認并直接采取對策,因此,分析到這里才是分析到了末端原因.無法采取對策,這樣分析原因是失敗的.原因，都要分析出來，并納入相應(yīng)的工具中，盡量避免遺漏。取對策的程度。在原因分析時，為避免遺漏掉有真正的原因，而要求展示原因的全貌，把只要有可能影響的原因都分析出來，并納入到因果圖或樹圖或關(guān)聯(lián)圖中去。這樣會出現(xiàn)很多的原因，其中部分原因確實對問題造成了影響，也有許多原因，雖然有可能對問題造成影響，但實際狀態(tài)卻很好，沒有產(chǎn)生異常。如果所有原因都要制訂對策并加以實施，就必然會造成人力、物力、財力上的很大浪費，延長了解決問題的時間，同時還不能清楚地知道到底是什么原因在真正影響著問題。因此，要在諸多原因中，把真正影響著問題的原因找出來，以便對癥下藥，制訂對策加以改進。因果圖、樹圖、關(guān)聯(lián)圖中所展示的是原因的全貌，其中有的是末端原因的是中間環(huán)節(jié)。中間環(huán)節(jié)雖然影響著問題，但它還受其他原因的影響，而末端原因則只影響別人，這才是根本原因。因此，對問題造成影響的真正原因，必須在末端原因之中。所以，我們要找出并確定主要原因，首先要把全部末端原因收集起來，以便逐條識別、確認。二、如何識別、確認主要原因數(shù)據(jù)。為此，對收集來的全部末端原因，應(yīng)逐條到現(xiàn)場進行確認，獲取數(shù)據(jù)，以判定這些末端原因?qū)栴}的影響程度，如果影響程度大，就是主要原因，如果影響程度小，就不是主要原因。它因素不變的情況下進行對比試驗，看其結(jié)果有無明顯差異，來判定是否為主要原因。有許多原因，需到現(xiàn)場進行測量、測試取得數(shù)據(jù)，并與標準（要求）進行比較。如果取得的數(shù)據(jù)在標準的范圍內(nèi)，就可判定它不是影響問題的主要原因；如以此作為判別依據(jù)。設(shè)備主軸跳動，處于失控狀態(tài)，就可判定為主要原因。有的末端原因是不能通過直接測量、測試得到的，而要通過試驗才能得到作有的末端原因是屬于人的原因類別，不能從現(xiàn)場測量或現(xiàn)場試驗得到數(shù)據(jù)，但可從現(xiàn)場調(diào)查中，得到數(shù)據(jù)加以確認。如：對“操作者未及時修整砂輪”這一原因，就可通過對現(xiàn)場操作進行隨機由于末端原因較多，為使原因確認嚴密有序，更好地利用全體組員的力量來完成，可制訂要因確認計劃。如果要確認的末端原因較少,則沒有必要列要因確認計劃表.要因確認過程舉例如下:實例2:“冷卻水管有堵塞物”現(xiàn)場拆下打膠機夾層進水管和出水管，發(fā)現(xiàn)管內(nèi)有水垢沉積，管徑縮小。結(jié)論：是主要原因。實例3:“操作人員培訓不夠”還不善于用數(shù)據(jù)說話，而應(yīng)用一些不正確的方法來判定主要原因，從而使所確定的主要原因證據(jù)不足，而有的主要原因卻被漏掉，在制訂對策進行改進后，成效不大或?qū)θ〉玫男Ч荒芎芎渺柟獭４_定主要原因的不正確方法通常有以下幾種：礎(chǔ)之上，因此可能判定時對，也可能判定錯。大多數(shù)人都這么認為或參加判定的人經(jīng)驗都很豐富，只是說明你判對的可能性更大一些而已，但并不能代表客觀的事實。因此，用這種方法判別主要原因是錯誤的。統(tǒng)計得分，得分多的就作為主要原因，得分少的就不作為主要原因。性質(zhì)與舉手表決完全相同。該方法若用于選擇課題，則說明所選定的課題是大多數(shù)小組成員都愿意做的，肯定能更好地調(diào)動小組成員的積極性，無疑是一種很好的方法。但該方法用于確定主要原因，則是錯誤的。所謂分析論證，就是對末端原因通過理論分析或經(jīng)驗分析來判定繁重枯燥的上料工作很容易消磨工人的責任心,造成循年輕船員多,只顧經(jīng)濟效益,多載客,安全法制觀念差間隙到什么程度才算間隙大，實際間隙到底有多大，仍然不清楚?！叭斯ど狭险`經(jīng)驗上的分析，它不反映客觀的事實，因此也是一種主觀認定的錯誤判別方法。與材料部門把好進料關(guān),可解決面漆質(zhì)量否好否主要稍加訓練,現(xiàn)場人員就能熟練操作否決否進行確認，就應(yīng)該到現(xiàn)場抽取面漆的樣本，進行各方面的檢查，取得數(shù)據(jù)，與面 來確定主要原因是錯誤的。有的方案是臨時性的解決辦法，有的是永久性的改進方案；就方案的解決時間而言，有的方案解決起來就需要花費很長的時間，有的則短期即可見效，就方案的結(jié)果過程而言，有的方案小組自身無法實施，要靠上級決策或其他部門去做才能實現(xiàn)，有的是小組自身的努力就可實現(xiàn)；就方案的需用資金而言，有的方案需花費很多資金，有的則花費很少的資金，本小識、有關(guān)經(jīng)驗及各種信息，互相啟發(fā)、補充，提出各種各樣的對策方案。要原因之一是”服裝款式陳舊”.針對”服裝款式陳舊”運用頭腦風暴法,發(fā)動小組成員獻計獻策,經(jīng)整理共提出了四種對策,如7-1所示:要對每種對策（方案）進行綜合評價，進而相互比較，選出最令人滿意的對策，作為準備實施的對策。對每一對策（方案）進行綜合評價，可從有效性，可實施性，經(jīng)濟性，內(nèi)容可參考圖表7-2:評價得分最高者，即可作為最佳對策（方案）.常見的對策評價選擇表見圖7-3:評估,見圖7-4:對策（方案）確定之后，如何去實現(xiàn)這個對策，采用哪些具體措施才能達到對策的要求，是在制訂對策計劃時，必須要考慮到的問題。我們應(yīng)該重視措施的研究，以追求對策的效果。因此，必須在制訂對策計劃時就應(yīng)認真策劃實現(xiàn)對策的措施，以使制訂的對策基建能更好地去知道實施。被確定的主要原因，是因為這條末端原因（因素）的現(xiàn)狀已超出針對這條主要原因，通過所制訂對策的實施，確認這條主要原因是否已得到改進，就是要把對策實施的結(jié)果與該對策設(shè)定的目標進行比較。如果達到了對策的目標，就說明這條主要陰影已經(jīng)得到解決，或到標準要求的規(guī)格范圍以內(nèi)。為計劃必須能夠指導(dǎo)實施，也就是說，負責執(zhí)行計劃的小組成員，按對策表的要求如圖7-6:新，以實為主”的精神，無法指導(dǎo)實施，因此我們在制訂對策表時，一定要做到語。有少數(shù)小組在制訂對策時，不是針對每一條要云逐條制訂對策，而是把確定一制訂對策。這樣做，要因與對策脫節(jié)，給解決問題的思路及邏輯上造成中斷或混亂，因此，這類對策表也必須予以糾正。2．對每一條主要原因提出的可供選擇的多種對策（方案可從有效性、可實施性、經(jīng)濟性、可靠性等方面進行分析、評估選擇綜合評分最高者作為采用的對策。2．針對確定的對策（方案要研究、策劃實現(xiàn)該對策的具體措施或手段，標，在按對策實施后，才能立即進行對比，確認其結(jié)果，是否達到改進的要求，如果目標值不能量化，要制訂出可于檢查的目標。由于所確定的主要原因的性質(zhì)是各不相同的，而每條對策都是針對因此，必須一個對策、一個對策地實施，以顯示其針對性和邏輯性。如果不是針二、每條對策的實施，要按照對策表具體措施。因此，每條對策的實施過程，就是這些具體措施的落實過程。這些具體措施都落實了，該改進對策才能實現(xiàn)。此外，在實施過程中，是如何具體進行的，遇到了什么困難，努力克服的情況，要做好活動記錄，以便為最后整理成果報告時提供依據(jù)。三、每條對策在實施完成后要立即確認其結(jié)果在每條對策實施完成后，應(yīng)立即收集改進后的數(shù)據(jù)，與對策表中每條對策應(yīng)達到的目標進行比較，以明確對策的有效性。如果已達到目標的要求，說明此項改進對策已有改變了該要因的現(xiàn)狀，使其達到受控狀態(tài)，從而不會再對問題造成影響，這時該對策才可以說已經(jīng)實施完畢。每條對策實施完成后，立即確認其結(jié)果十分重要，目前有許多成果，沒有逐條確認對策結(jié)果，而是到效果檢查階段，直接檢查課題的總效果，如果達到了課題的設(shè)定目標，則皆大歡喜。如果沒有達到課題的設(shè)定目標，須重現(xiàn)檢查活動的各個階段是何處出現(xiàn)問題，到底是原來確定的主要原因尚未得到很好解決呢？還是有其它主要原因在分析原因時就沒有分析出來？從而增加了查找問題的難度。四、如果確認沒有達到對策表中所定的目標時，要評價措施的有效性，必要時要休正所采取的措施。事不得力，使該要因尚未達到理想狀態(tài)，就必須重新檢查每條措施是否已徹底實施，為達到目標要求，必要時要修正措施的內(nèi)容，五、每條對策實施后，除確認該條對策的目標外，還需對是否影響安全及環(huán)境、是否影響相關(guān)處的質(zhì)量等方面進行檢查。如果說，每項對策實施后，都滿足了預(yù)期對策目標，但卻給上述情況帶來負面作用，就應(yīng)該重新評價該條對策的綜合結(jié)果，決定其是否需要追加措施予以彌補，還是需要重新考慮更恰當?shù)膶Σ摺＿M階段。這個階段很大程度是發(fā)揮專業(yè)技術(shù)的特長，按對策計劃去實施改進。但在很多情況下，仍需借助于統(tǒng)計技術(shù)，使專業(yè)技術(shù)得到更好的發(fā)揮，起到事半功倍的效果。下面介紹幾種恰當應(yīng)用統(tǒng)計工具的案例。某個任務(wù)或達到某個目標，在制定行動計劃或進行方案設(shè)計時，預(yù)測可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計劃的一種方法。這樣在計劃執(zhí)行過程中遇到不利情況時，仍能按第二、第三或其它計劃方案進行，以便達到預(yù)定的計劃目標。性措施的一種方法。事先考慮可能產(chǎn)生的問題，設(shè)計、策劃多條路線，就可在實最理想的路線:第一條路線當備件庫無此配件時:第二條路線當備件市場無貨時:第三條路線事先考慮可能出現(xiàn)的問題,設(shè)計策劃多條路線,就可以在實施的過程中遇到問箭條圖法，就是從網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)移植過來的一種方法，它是用網(wǎng)絡(luò)的形式來安排一項工程（產(chǎn)品）的日歷進度，說明其作業(yè)之間的關(guān)系，度的一種方法。不怕受累，加班加點，終于完成了任務(wù)。我們認為這種精神值得鼓勵和表揚，但不科學。我們能否使用更巧妙的方法來安排作業(yè)，以使工期得到縮短，效率得到提高呢？答案是肯定的。鑒于這種想法，原則上把作業(yè)分成：先行作業(yè)、后續(xù)作業(yè)、平行作業(yè)、交叉作業(yè)四種方式。在保證質(zhì)量的前提下，盡最大可能地安排平行作業(yè)和交叉作業(yè)，就能做到縮短工期和提高效率。實際上做任何事情，都可以采用這種方式。如星期日上午洗衣服、包餃子、還有一集吸引人的電視連續(xù)劇，如果三件事分開干，就要用近三個小時的時間，但如果巧妙的安排，使省時該效。首先，可以準備好包餃子的原料，菜洗干凈、切碎、肉餡配好料、然后達開洗衣機，再一面看電視，一面包餃子。三件事情同時進行共用一個小時，一樣也沒耽誤。其實這就是最大限度地應(yīng)用平行作業(yè)的方法，可以達到最佳效果。對策全部實施完畢，并逐條確認都已達到對策表中目標欄的要求后，說明所要實施的改進也全部完成，對問題造成影響的要因已全部解決，應(yīng)在改進的條件小組設(shè)定的課題進行對比，以明確是否已實現(xiàn)小組的預(yù)定目標。對比時常用的一些工具，以其簡明的圖形，一目了然地展示出對策實施前的水平、小組設(shè)定的目標以及對策實施后所達到的水平，使人一看就知道是否已達到了小組設(shè)定的課題目標。常用的工具有：柱狀圖、折線圖、直方圖和過程能力指數(shù)等。如圖9-1:如圖9-2:通過改進，解決了問題，達到了小組的課題目標后，還需要在諸如生產(chǎn)、安全、成本、管理等相關(guān)方面進行檢查，看有無副作用，如有，應(yīng)立即進行改善處理。措施予以補救。當帶來的副作用或相關(guān)的影響相當大時，那就要重新評審其措施的有效性，不能顧此失彼。如有更好的措施，則需重新制訂對策及相應(yīng)措施，并加以實施。如果難以改變，則需請有關(guān)部門部門進行評價，以便作出符合企業(yè)總體利益的決定。效果時，發(fā)現(xiàn)沒有達到小組預(yù)定的課題目標。但實施時卻不盡人意，沒有達到對策的目標。把應(yīng)該確定的主要原因，否定掉了。然后再針對它們制訂相應(yīng)對策，直到實現(xiàn)小組制訂的目標為止。但這不能說是進當小組在現(xiàn)狀調(diào)查中，通過調(diào)查分析，找出著手分析和找住主要原因，制訂并實施對策，在效果檢查中，首先應(yīng)對癥結(jié)的解決情況進行調(diào)查，以明確改進的有效性。檢查的方式，可根據(jù)現(xiàn)狀調(diào)查的情況而定。如果現(xiàn)狀調(diào)查時，只簡單地用具體數(shù)據(jù)來描述，則檢查時可簡單例表把對策前、后的數(shù)據(jù)進行對比。如果現(xiàn)狀調(diào)小組通過改進活動實現(xiàn)了自己所制訂的目標，凡是能計算經(jīng)濟效益的，就應(yīng)該計算經(jīng)濟效益，以明確小組所做的具體貢獻和自身價值，以鼓舞小組成員的士氣，更好地調(diào)動小組成員的積極性。計算經(jīng)濟效益一定要實事求是，不要拔高夸大，或加長計算的年限，更不要把還沒有確立的費用，作為小組取得的效益來計算。之所以造成上述一些不符合實際地計算驚喜效益的現(xiàn)象，主要是我們有的企們還是要再次強調(diào)經(jīng)濟效益的計算必須實事求是。鑒于目前科學技術(shù)的反戰(zhàn)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代更新?lián)Q代加速，企業(yè)如果跟不上社會的發(fā)展和需求，將被時代所淘汰。為此，我們計算經(jīng)濟效益的期限，所以就更沒有必要刻意把效益計算得很大。得的成果經(jīng)過這段時間的實踐，數(shù)據(jù)表明是穩(wěn)定保持的就可以。有時往往會產(chǎn)生巨大的社會效益。因此，對于這樣的成果，在計算效益時可著重社會效益方面的描述，這利于鼓舞小組成員的士氣、調(diào)動他們的積極性。通過改進，達到了小組了小級預(yù)定的目標，使課題得到解決，就需要鞏固已經(jīng)取得的成果，并防止此問題再發(fā)生。為此要制訂鞏固措施。這里所說的已被證明了的有效措施，是指對策表中列入的，經(jīng)過實施，證明確實能使原來影響問題的要因得到解決，使它不再對問題造成影響的具體措施。這里所說的標準是廣義的標準，它可以是標準；可以是圖紙、工藝文件；可就是說，為了鞏固成果，防止問題再發(fā)生。就要把對策表中能例要因恢復(fù)到受控狀態(tài)的有效對策與措施，該納入什么標準，就納入什么標準，便于以后的執(zhí)行及進行日常的管理。準的權(quán)利，為此，必須按規(guī)定程序向標準的主管部門申報，由主管部門認可、批準后執(zhí)行。已被解決的問題，幾個月后又再次發(fā)生，這種現(xiàn)象鞏固措施沒有被嚴格執(zhí)行。因此，小組成員要在鞏固期及其以后的時間內(nèi)經(jīng)常到現(xiàn)場進行檢查，以修訂過的新標準是否已被正確執(zhí)行，這樣才能使已取得的成果真正得到鞏固。二、鞏固期內(nèi)要及時收集數(shù)據(jù)，以確認效果是否能維持在良好的水準上在鞏固期中，能正確執(zhí)行已經(jīng)納入了有效措施的新標準，并能把效果維持在良好沒有總結(jié)就沒有提高。為此，小組在本課題得到解決之后，要認真回顧活動的全過程，成功與不足之處是什么，哪些地方做得是滿意的，哪些地方還不夠滿意。肯定成功的經(jīng)驗，以利于今后更好地開展活動，接受失誤教訓，以使今后的活動少走彎路。通過總結(jié)，鼓舞士氣、增強自信、體現(xiàn)自身價值，提高分析問題和解決問題的能力，更好地調(diào)動小組成員的積極性和創(chuàng)造性。一般來說，總結(jié)可從專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)和小組綜合素質(zhì)三個方面進行。都需要用到專業(yè)技術(shù)。通過活動，使小組成員的哪些專業(yè)技術(shù)得到了提高，哪些專業(yè)知識及經(jīng)驗得到了掌握，而哪些專業(yè)知識和技能還欠缺，都需要小組成員在思路是否已做到一環(huán)緊扣一環(huán)，具有很好的邏輯性；在各個階段需決策之處，是能運用得恰當，即此處就該用這種方法，并運用正確無誤。通過從管理技術(shù)方面進行總結(jié)，就能進一步提高小組成員分析問題和解決問題的能力。行自我評價：）；通過綜合素質(zhì)的自我評價，使小組成員明確自身的進行，從而更好地調(diào)動小組成員質(zhì)量改進的積極性和創(chuàng)造性。小組進行綜合素質(zhì)的自我評價，通常使用評價表并繪制成簡單的雷達圖或柱要問題就會上升為主要問題，把它作為下次活動的課題，繼續(xù)解決它們，將使質(zhì)量上升到一個新的水平。來確定之。標，并使成效得以鞏固，就應(yīng)該認真地進行總結(jié)，整理成果報告，以便于匯報，發(fā)表與交流。有的人認為，反正我們經(jīng)過活動，付出了努力，解決了問題，這是事實，有目共睹；再說，大家也在一起討論總結(jié)了活動中的經(jīng)驗教訓，不就行了嗎？為什什么呢？因為整理報告有兩個方面的目的。組活動中來，不能只靠一般性的培訓、宣傳、教育，還應(yīng)該通過已開展活動并取及開展活動并取得成果的樂趣，使未開展活動的員工產(chǎn)生躍躍欲試的愿望。這就成果用事實和數(shù)據(jù)反映在成果報告中，以便于交流與發(fā)表。在發(fā)表交流過程中，讓聽眾在邊聽邊看的過程中，也知道了應(yīng)該怎樣一步一步地去活動，怎樣收集、整理數(shù)據(jù)，怎樣分析問題民解決問題，可以用些什么方法，怎樣用這些方法等。這些可以使大家聽過的講課更加具體化、形象化，起到樣板引路的作用。二、提高小組成員科學總結(jié)活動成果的能力哪里，說多少算多少，因此，不能做到條理化、系統(tǒng)化、科學化的總結(jié)。這樣，久而久之，也不利于大家養(yǎng)成科學化的、系統(tǒng)的思維習慣和行為習慣，也無助于提高大家科學總結(jié)活動成果的能力。在整理成果報告過程中，大家就必須梳理思路，設(shè)法把自己的活動過程一步一步地描述清楚，又不漏掉有用的數(shù)據(jù)、事實和方法，還能使取得的成果讓大家可真的不容易。人們常說：用嘴說說好辦，要落到文字果報告，就可以提高小組成員科學總結(jié)成果的能力，并逐步養(yǎng)成系統(tǒng)、科學的思維習慣和行為習慣。這對于以后的各項工作都會有幫助。應(yīng)按以下步驟進行。體成員開會，讓大家一起回顧本次課題活動的全過程，一步一步地分析總結(jié)活動中的成功經(jīng)驗和存在的不足。如，選擇課題是否適宜；現(xiàn)狀分析是否全面、有足夠的數(shù)據(jù)說明事實，能否為目標值的設(shè)定提供可信的依據(jù)；原因分析是否全面、徹底，是否針對現(xiàn)狀分析找出關(guān)鍵在于少數(shù)問題；主要原因確認的方法和標準是否正確；對策的針對性強不強，大家是否充分地發(fā)揮了創(chuàng)造性，措施是否具體可是否達到了預(yù)定的目標值；有無鞏固期，鞏固期定的合理不合理；小組活動實踐證明對策表中的有效對策、措施，是否已納入相應(yīng)的標準、制度，使已取得的成果得到了鞏固；各步驟運用的方法是否適當、正確，等等。總結(jié)會上要讓大家暢所欲言，還應(yīng)讓大家暢談此課題活動中體會最深的是什么，你認為成果報告的中心問題應(yīng)是什么。在總結(jié)會上應(yīng)確定整理成果報告的分工，如由誰執(zhí)筆，由誰負責收集、整理哪方面的資料，何時交給執(zhí)筆人，以及下次開會集體聽取并修改成果報告初稿的時間和方式等。資料。這些原始記錄和資料包括：小組開展集體活動的會議記錄，本課題現(xiàn)狀調(diào)查的有關(guān)數(shù)據(jù)和調(diào)查記錄，要因確認和對策實施過程中進行試驗、檢測、分析的數(shù)據(jù)和記錄，以及課題目標與國內(nèi)外同行業(yè)的水平對比資料，與本企業(yè)歷史最好水平的對比資料，活動前后的對比資料等。然后，將這些整理好的有關(guān)資料，包報告，形成初稿。會議上,由執(zhí)筆人所成果報告初稿讀給大家聽,讓大家對報告充分討論,提出修改充、完善,完成本課題成果報告的定稿工作。地整理在一張紙上。這樣既便于交流，又便于保存。一些企業(yè)就是這樣要求的，業(yè)內(nèi)部交流與管理的實際需要出發(fā)的。流時，普遍采用的，但繁簡程度差異較大。有的只有五、六頁紙，能簡明、清晰地顯示出活動全過程的基本事實、主要數(shù)據(jù)和運用的方法；有的則是十幾頁，甚其實，后兩方面的內(nèi)容是沒有必要寫進成果報告中去的。很容易的事情，是需要小組成員下一番功夫的。但對此我們不能怕麻煩，要把系統(tǒng)、科學、簡明清晰地整理好活動成果報告，看作是小組成員鍛煉和提高自身總結(jié)和寫作能力的機會。只要工夫用到了，就能整理出較理想的成果報告。下面，我們提示大家在整理成果報告時應(yīng)注意的幾個問題：再按活動程序一個步驟、一個步驟地進行回顧總結(jié)，看看各步驟之間是不是做到緊密銜接了，每一步驟所得到的結(jié)論是不是有充分的依據(jù)和說服力，所用的方法分析問題和解決問題的能力。通過這樣的總結(jié)整理，小組成員有的自己會發(fā)現(xiàn)在某些地方還存在不足，如有的方法運用數(shù)據(jù)還不夠充分，或有的原因未分析一末端原因，或有的方法運用得有些不規(guī)范等。在可能的情況下，還可以作一些補充和改善。這樣總結(jié)出來的成果報告，就會有較強的邏輯性，一環(huán)扣一環(huán)地把整個活動過程交待清楚，讓人感到順理成章，具有說服力，從而使其他的小組也能從中受到啟發(fā)。整理成果報告時，不要每個步驟用同樣的筆墨平鋪直敘，應(yīng)該突出重點，體現(xiàn)出本次課題活動的特點來。這就要把小組成員在本次活動中下工夫最大的、最能表現(xiàn)出小組成員協(xié)作努力和創(chuàng)造精神的部分，多用些筆墨，較充分地反映在成果報告中。比如，小組在現(xiàn)狀調(diào)查中下得工夫最多，那么，就要把小組成員是如何對現(xiàn)狀從一個側(cè)面、一個側(cè)面、一層一層地調(diào)查分析數(shù)據(jù)，從而找出問題的癥結(jié)所在的事實重點寫清楚。如果小組成員在制訂對策時，充分地發(fā)揮了每個人的創(chuàng)造性，提出了很多好對策，那么就要把大家提出的各種對策，以及如何從中篩選出最好的對策的過程重點地反映在成果報告中。而其他一般的部分就可以簡單成果報告要以圖、表、數(shù)據(jù)為主，配以少量的文字說明來表達，盡量做到標題化、圖表化、數(shù)據(jù)化，以便使成果報告清晰、醒目。這里所說的數(shù)據(jù)，當然指的是必要的、有用的數(shù)據(jù)，并不是數(shù)據(jù)越多越好，與本次課題活動內(nèi)容無關(guān)的數(shù)據(jù)也列在成果報告中，會喧賓奪主，模糊人們的視線，應(yīng)予以刪除。這里所說的圖表，指的是反映必要數(shù)據(jù)和方法的圖表，而不是為了美觀而增加的圖畫。這里特別要提醒小組成員，千萬不要把成果報告整理成發(fā)表人的演講稿，這樣影響交少見。整理成果報告的一個目的就是為了發(fā)表與交流，以便互相學習。在許多情況因此，在整理成果報告時，要盡量不用專業(yè)技術(shù)性很強的名詞術(shù)語，如果實在需要用時，要先用通俗易懂的語言進行解釋，使外行的人也能明白是怎么回事，以便收到較好的交流效果。許多成果報告的一開始，都要先介紹一下企業(yè)概況和小組情況。在介紹企業(yè)概況時，應(yīng)注意不要做成廣告式的，應(yīng)該是與此次課題活動有關(guān)的背景情況，如